Samen voor een vitaal en duurzaam Soest

Transcriptie

1 Samen voor een vitaal en duurzaam Soest Sociaal jaarverslag 2015 Gemeente Soest

2 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 3 ORGANISATIEONTWIKKELINGEN 4 Organisatie visie Doorontwikkeling afdeling Financiën en Informatie Evaluatie uitvoering decentralisaties Sociaal Domein Verkennend onderzoek en Business case BBS Digitaal (Zaakgericht) werken HR NOTA 7 Talentontplooiing Competentiemanagement OPLEIDING & ONTWIKKELING 9 DUURZAME INZETBAARHEID 10 Personele bezetting In- en uitstroom Leeftijdsopbouw Ziekteverzuim Bedrijfsarts Bedrijfsmaatschappelijk werk Introductie van de nieuwe medewerkers Arbo ontwikkelingen Programma FIT 2015 Agressie en Geweld SOEST IN BEWEGING 14 Meester in je werkweek SLIM klussenbank Detachering ARBEIDSVOORWAARDEN 15 De CAR-UWO De invoering van de werkkostenregeling Medewerkers tevredenheidsonderzoek Het Nieuwe Werken (HNW) MEDEZEGGENSCHAP 16 Ondernemingsraad (OR) Georganiseerd overleg (GO) 2

3 VOORWOORD Het afgelopen jaar hebben we met elkaar weer hard gewerkt voor de inwoners van Soest. Zoals de doorontwikkeling van afdeling Financiën & Informatie, de evaluatie uitvoering decentralisaties Sociaal Domein en een verkennend onderzoek en business case BBS. Al die grote, maar ook kleinere projecten en werkzaamheden vragen veel van ons, maar we doen het toch elke keer weer. Daar ben ik ontzettend trots op! In dit sociaal jaarverslag stippen we een aantal belangrijke thema's aan. Ook de komende tijd gaat er veel veranderen en dat heeft zijn impact op onze organisatie. Om al die veranderingen het hoofd te bieden moeten we een gezonde, veerkrachtige en flexibele organisatie zijn die zich snel kan aanpassen op maatschappelijke- en omgevingsontwikkelingen, met name ook de veranderende rol van de overheid. Vitaliteit en duurzaamheid zijn hiervoor de sleutelwoorden. Concreet betekent dit dat we meer en meer gebruik maken van ieders talenten, dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Afgelopen jaar hebben we daarvoor de eerste zaadjes geplant die de komende tijd zullen groeien, de een wat harder dan de ander, maar altijd reikend naar beter voor Soest en Soesterberg. Daar ben ik van overtuigd. Met elkaar gaan we voor een vitaal en duurzaam Soest en blijven we in ontwikkeling, pakken we uitdagingen die we tegen komen op en gaan we tegenslagen te lijf. Ik kijk nu al uit naar de mooie resultaten die we in 2016 behalen! Age Veenstra Gemeentesecretaris gemeente Soest 3

4 ORGANISATIEONTWIKKELINGEN Organisatie visie Als organisatie streven we binnen onze mogelijkheden naar excellente dienstverlening. Dat houdt vooral in dat we over en weer helder krijgen wat we als overheid en inwoner van elkaar mogen verwachten en daarnaar dan ook handelen. De inwoner verlangt dat wij sneller werken, sneller reageren, slimmer werken, meer digitaal en vooral 24/7 bereikbaar zijn. Een andere belangrijke ontwikkeling die invloed heeft op onze organisatie is de veranderende rol van de samenleving en daarmee van de overheid. We willen en moeten meer samen doen, taken pakken we niet meer alleen op of laten en dragen we over aan anderen. Dat vraagt van onze organisatie dat we meer en meer met de samenleving optrekken en daarbij investeren in communicatie en participatie. Inzicht in de processen van de totstandkoming van onze producten en de rol van de uiteindelijke klant daarin, is nodig om deze doelstellingen te kunnen bereiken. Wij streven naar een organisatie waar het continu willen verbeteren in het DNA van iedere medewerker zit. De gemeente wil ook een aantrekkelijk werkgever zijn voor haar personeel. Steeds meer medewerkers kiezen er voor om werken zorgtaken te combineren. Zij willen zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Dit alles vraagt om een gedragsverandering van onze medewerkers en leidinggevenden die past bij de huidige tijd en de eisen die de maatschappij aan ons stelt. Competenties als netwerken, samenwerken, communiceren en flexibiliteit worden steeds belangrijker. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van digitale vaardigheden. Voor leidinggevenden moet de focus komen te liggen op het sturen op resultaten, op processen en medewerkers begeleiden en aanspreken op gedrag. Zij worden in de uitvoering van hun taken en verantwoordelijkheden ondersteund door de bedrijfsvoeringafdelingen. Gewerkt wordt aan een verdere professionalisering van die ondersteuning door de adviseurs vanuit de diverse vakgebieden. Daarnaast worden nodige instrumenten en systemen ontwikkeld. U kunt dan denken aan bijvoorbeeld competentie- en talentmanagement, maar ook aan zaakgericht werken. Uitgangspunt is dat wij een lerende organisatie zijn. Het ontbreekt door onze krappe formatie aan ruime innovatiecapaciteit om voorop te lopen. Maar we zijn allemaal erg gemotiveerd om het beste uit ons en onze omstandigheden te halen. We leren daarom ook graag van collega-gemeenten en nemen bestpractices over. Ook vinden wij dat we niet altijd alles tot achter de komma in dikke plannen moeten willen uitdenken. We moeten vooral doen. Het nieuwe werkwoord is doenken. Doen en denken tegelijk, al werkende leren en verbeteren. 4

5 Doorontwikkeling afdeling Financiën en Informatie In de tweede helft van 2015 is onderzoek gedaan naar de wijze waarop de teams binnen afdeling Financiën en Informatie optimale bestuurs- & en managementondersteuning kunnen geven Uit dit onderzoek is naar voren gekomen dat de bestuurlijke I en C-producten adequaat zijn en de administratie juist en volledig is ingericht en toegerust. Wel zijn de volgende aanbevelingen gedaan en doelen gesteld: er is samenhang tussen bedrijfsvoering en F&I in de dienstverlening naar de klant; er is een strategische inrichting van het informatie beleid en de digitalisering; de planning en control is doorontwikkeld en ingericht op een manier die bijdraagt aan excellente dienstverlening naar de (interne) klant; op basis van de uitgangspunten van integraal management is het adviseur- en consulentschap verder geprofessionaliseerd en er is sprake van rolduidelijkheid, zowel bij de adviseur/ consulent als bij de interne klant. In 2016 werken we aan een programma om deze doelen te realiseren. Evaluatie uitvoering decentralisaties Sociaal Domein Sinds 1 januari 2015 is de gemeente onder andere verantwoordelijk voor de uitvoering van de nieuwe Jeugdwet en AWBZ taken. Het afgelopen jaar hebben we vorm en inhoud gegeven aan deze nieuwe taken. Hiervoor is een organische werkwijze ontwikkeld, waarbij leren, ontwikkelen en bijsturen centraal stonden. We hebben gewerkt met pilots voor de onderdelen: toeleiding, het sociale team, jeugdteam en het Wmo team. Er is afgesproken om de werkwijze naast tussentijdse evaluaties en aanpassingen eind 2015 te evalueren. De vooraf bepaalde doelstellingen, de ervaringen uit de praktijk van medewerkers en de gekregen feedback van cliënten en samenwerkingspartners dienden als uitgangpunten voor deze eindevaluatie. Vervolgens zijn in een aantal sessies met de organisatieadviseur, de teamleiders en het afdelingshoofd DV de volgende aanbevelingen uitgewerkt: verdere professionalisering van de uitvoering Sociaal Domein (Jeugd en Wmo) binnen de lokale en regionale beleidskaders; versterken van het integraal werken door aanpassingen in inrichting, sturing en huisvesting; vasthouden van het organisch ontwikkelen waarin leren en bijstellen centraal staan; flexibiliteit op personele inzet behouden; er wordt gebruik gemaakt van de bestaande HR instrumenten (loopbaanontwikkeling, talentmanagement, competentiemanagement, performancecyclus, strategische personeelsplanning etc); taken zijn passend binnen de generieke functies. Deze aanbevelingen werken we in 2016 uit tot concrete acties en vormen daarmee onze ontwikkelagenda voor de verdere inrichting, werkwijze en sturing van de teams. Verkennend onderzoek en Business case BBS De colleges van de gemeenten Baarn, Bunschoten en Soest (BBS) hebben in 2015 opdracht gegeven om te komen tot een businesscase voor de gezamenlijke uitvoering van het sociaal domein. Deze opdracht kwam voort uit politieke wensen en ontwikkelingen op het gebied van het sociaal domein, maar ook uit de positieve samenwerking tussen de drie gemeenten binnen de uitvoeringsorganisatie Werk & Inkomen BBS. In het tweede kwartaal van 2015 heeft hiervoor een verkenning plaatsgevonden. 5

6 De volgende vraag stond hierin centraal: welke taken/ processen kunnen voor samenwerking in aanmerking komen om kwetsbaarheid te verminderen, kwaliteit te verhogen en kostenefficiënt te kunnen werken? De verkenning heeft geleid tot een bondige notitie waarin is uitgewerkt op welke onderdelen binnen het sociaal domein de gemeenten Baarn, Bunschoten en Soest mogelijk kunnen samenwerken. Begin juli heeft dit geleid tot een besluit van de colleges van BBS om een businesscase te starten om de mogelijkheden voor samenwerking te verkennen op de volgende onderdelen: toeleiding; schuldhulpverlening; administratieve proces (beschikking t/m financiële uitvoering, facturatie/ uitvoering sociale wetten); monitoring/ managementrapportages; kwaliteitsontwikkeling/ management; inkoop daar het niet bovenregionale aangelegenheden betreft; de positionering van de sociale (jeugd )teams. Eind december is het rapport opgeleverd waarin de businesscase is uitgewerkt. Besluitvorming op basis van de uitkomsten vindt begin 2016 plaats. Digitaal (Zaakgericht) werken Vanaf 2017 moeten inwoners en bedrijven al hun zaken met de overheid digitaal kunnen afhandelen. Dit vraagt om processen die volledig digitaal verlopen. Zaakgericht werken ondersteunt deze ontwikkeling. Dit zaakgericht werken is geen doel op zich, het is een middel om gemakkelijker informatie te delen, voortgang te bewaken, grip te krijgen op de afhandeling van zaken en processen efficiënter en effectiever uit te voeren. Digitaal werken is een onderdeel van de organisatieontwikkeling, omdat het een andere manier van werken vraagt van iedereen. Een belangrijk onderdeel van Digitaal werken vormt het project Zaakgericht werken, dat afgelopen jaar een doorstart maakte. In september 2015 is er een bijeenkomst geweest waarin uitgangspunten en randvoorwaarden werden gedeeld. Deze zijn uitgewerkt in vier teams (Management & Communicatie, Inrichting & Proces, Techniek en Opleiding & Cultuur). In een werkconferentie in oktober 2015 is de ambitie gedeeld en de implementatiestrategie ondersteund. Vastgesteld is dat het management voorop moet gaan, dat er aandacht moet zijn voor cultuur en dat de voordelen voor medewerkers zichtbaar moeten worden. Een absolute voorwaarde voor het overgaan naar het zaakgericht werken is dat de techniek goed werkt. In het verband van de RID zijn daarvoor enkele omvangrijke verbeterplannen opgesteld. Eind 2015 zijn pilots gestart bij Leerlingenvervoer en Grondzaken (Samenleving) en Vergunning en Handhaving (Dienstverlening) en worden in de loop van het voorjaar van 2016 afgerond. Ook vinden het komende jaar verschillende testmomenten plaats, zodat onze organisatie langzaamaan maar goed voorbereid de stap naar het zaakgericht werken kan gaan maken. 6

7 HR NOTA De beleidskaders en allerlei in- en externe ontwikkelingen vragen om een organisatie met medewerkers die beschikken over veerkracht en flexibiliteit om samen een toekomstbestendige en vitale organisatie te zijn. Het centrale thema voor de komende jaren is Samen voor een vitaal en duurzaam Soest. HR stelde in 2015 een HR nota op waarin dit thema is verwerkt. De focus ligt op een organisatie die bijzonder efficiënt en lean is ingericht, op versterking van professioneel opdrachtgeverschap en de regiefunctie in relatie tot samenwerkingsverbanden. In de HR nota zijn de volgende speerpunten geformuleerd: Talentontplooiing in te zetten als aanvulling op de Performance Cyclus, met extra impulsen voor de herijking van competentiemanagement. HR ondersteunt de lijn intensiever in de gesprekkencyclus. Het samenwerkingsverband Switch wordt geïntensiveerd en Soest volgt de regionale interventies. Strategische personeelsplanning Met bijzondere aandacht voor instroom van jonge medewerkers, eventueel via een op te starten talentprogramma, gerichter en strategischer werving van doelgroepen, vitaliteitsimpulsen en duurzame inzetbaarheid voor oudere medewerkers (waaronder een in 2016 uit te werken notitie Generatiepact waarbij ook meer flexibiliteit binnen de formatie komt en deze meer projectmatig kan worden ingericht; Het begeleiden van organisatie ontwikkelingen. In de uitvoering van de HR-instrumenten en samenwerking met afdelingshoofden worden activiteiten meer proces- en projectmatig opgepakt, gericht op het behalen van de centrale doelstellingen van de gemeente, zoals afdelingsoverstijgend verbinden, flexibilisering en onderlinge versterking. In vraagstukken treedt HR op als partner van de afdelingshoofden en het MT door operationeel overleg te koppelen aan strategische thema s. Daarin zoekt zij ook intensief de samenwerking met de organisatie adviseur.het nog te implementeren E-HRM wordt een belangrijk digitaal instrument om dit te kunnen faciliteren en regelt informatiestromen, stuurinformatie en kwalitatieve functionaliteiten. Het Nieuwe Werken staat hoog op de agenda als middel om doelgericht, efficiënt en flexibel te kunnen samenwerken in verschillende samenwerkingsverbanden, waarbij ook gekeken wordt naar de inzet en criteria van mobile devices. Tot slot gaat HR de koppeling van organisatie ontwikkeling en opleidingsbeleid intensiveren, wat niet alleen extern, maar ook intern wordt gefaciliteerd, in de vorm van interne kennisdeling. Het cluster HR sluit hierbij naadloos aan op trends in vergelijkbare gemeentes met een excellente dienstverlening, bestuurlijke vernieuwing (van buiten naar binnen) en efficiënte bedrijfsvoering. Talentontplooiing In 2015 legde HR de basis voor een belangrijk project: Talentontplooiing (of talentmanagement). De gezamenlijke visie is dat iedereen beschikt over talenten, kennis en creativiteit. De organisatie wil deze benutten. Met talentontplooiing beogen we dat we medewerkers inzetten op de aanwezige 7

8 talenten. Daarmee groeien we steeds verder naar het denken en werken in rollen, taken en klussen in plaats van in functies. Dit project draagt bij aan de wendbaarheid van de organisatie en geeft de doorontwikkeling een impuls, door flexibiliteit van medewerkers te vragen en te bieden. Daarnaast leidt het tot persoonlijke groei en toenemende motivatie bij medewerkers. Talent ontplooiing is vooral ook iets van de medewerkers zelf, het is de bedoeling hen voortdurend te betrekken en in te zetten. Medewerkers worden ambassadeurs en worden aangesproken om persoonlijke ervaringen te delen. Afgelopen jaar is met een pilot op de afdeling Samenleving de basis voor talentontplooiing gelegd. Het komende jaar krijgt dit onderwerp organisatiebreed en binnen alle afdelingen een vervolg. Competentiemanagement In het handboek Competentiemanagement staan de competenties beschreven. Door inzichtelijkheid van competenties, kan de organisatie en het management de medewerkers optimaal inzetten en kan de medewerker zijn competenties verder ontwikkelen. Daarbij wordt gestreefd naar het maximaal benutten van al het aanwezige potentieel en het inzetten op ieders talenten. In 2015 is dit handboek vereenvoudigd. De beschrijving is compact en to-the-point gemaakt en de competenties zijn overzichtelijk beschreven naar operationeel, tactisch en strategisch niveau. Resultaat is een praktisch en leesbaar handboek. 8

9 OPLEIDING & ONTWIKKELING Leren en ontwikkelen is een continue uitdaging voor elke professional in onze organisatie. En daarom is het belangrijk om daarin te blijven investeren. Zo werken we namelijk aan de competenties die in het licht van alle ontwikkelingen- aan medewerkers worden gesteld én daarmee aan (persoonlijke) duurzame inzetbaarheid en mobiliteit. Naast de opleidingsplannen die de afdelingshoofden voor hun afdelingen maken, stelt HR samen met het MT elk jaar een centraal opleidingsplan op. In het afgelopen jaar zijn de volgende trainingen organisatiebreed aangeboden: er zijn een aantal themadagen geweest met het MT waarbij de organisatievisie en teambuilding centraal stonden; er vond een training plaats in het kader van participatie en gebiedsgericht werken. In deze training stond centraal: Hoe organiseer je effectieve bijeenkomsten? een aantal medewerkers volgden in het kader van persoonlijke ontwikkeling in de gemeente Zeist een training Persoonlijke Effectiviteit en Baas in eigen loopbaan; in navolging op raadsvragen rondom brieven, is er gestart met een traject om de gemeentelijke schrijfstijl te verbeteren. Een heel groot deel van de medewerkers heeft deze training in 2015 gevolgd of volgt de training in 2016; medewerkers van het bedrijfsopvang team hebben een training gevolgd op het gebied van Traumaopvang; tenslotte zijn er diverse trainingen gegeven aan medewerkers die werkzaam zijn binnen het sociaal domein. Deze trainingen richtten zich op kennis, houding, gedrag en vaardigheden. 9

10 DUURZAME INZETBAARHEID Feiten en cijfers over onze organisatie in 2015 Personele bezetting In 2015 lag de feitelijke formatie 11,6 fte onder de structurele formatie (volgens de begroting). De belangrijkste reden hiervan is dat medewerkers minder zijn gaan werken, vacatures niet zijn ingevuld, of ingevuld zijn door tijdelijke inhuur. In 2015 waren er 27 vacatures, waarvan er 23 zijn ingevuld (vier interne kandidaten) * Structurele formatie 195,91 229,11 229,11 223,82 223,21 (volgens de begroting) Feitelijke formatie per 184,31** 225,99 218,39 223,18 228,72 31 december* Bezetting op 31 december (in aantallen medewerkers) NB: In dit Sociaal Jaarverslag is de formatie bij de uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen BBS voor het jaar 2015 buiten beschouwing gelaten. Dit verklaart het verschil met vorige jaren. * Formatie is totale bezetting omgerekend naar fulltime arbeidsplaatsen/formatieplaatsen (fte s) ** Een aantal vacatures zijn tijdelijk ingevuld via o.a. payroll, om de taken van deze functies flexibel in te kunnen vullen en niet al via een structureel dienstverband aan te bieden. In- en uitstroom Er zijn dit verslagjaar 21 medewerkers weggegaan en er zijn 18 nieuwe medewerkers bij onze organisatie komen werken. Leeftijdsopbouw Twee medewerkers (0,87%) zijn jonger dan 25 jaar en ruim 65% is ouder dan 45 jaar. Landelijk gezien is dit binnen gemeenten van vergelijkbare grootte ook het geval: 65% is ouder dan 45 jaar. Het aantrekken, binden en boeien van jonge medewerkers blijven daarom belangrijke speerpunten. Desondanks lukt het onze organisatie om op eigen kracht voldoende sollicitanten te bereiken als wij een vacature open stellen. Daarnaast is het opvallend dat we veel mensen van buiten de overheid weten aan te trekken. 2015* Gem. leeft. in 48,34 48,42 47,7 47,3 46,66 jrn < 25 jaar (%) 0,87 0, , jaar (%) 8,3 8,96 9,67 11,59 12, jaar (%) 24,45 22,94 27,88 27,17 27, jaar (%) 36,24 36,52 33,46 34,06 33, jaar (%) 30,14 31,18 28,99 26,45 25,36 * De leeftijdsopbouw is nu berekend zonder de medewerkers werkzaam bij de uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen. 10

11 Ziekteverzuim Over 2015 is een relatief laag ziekteverzuimpercentage te zien van 3,59%, hoewel er een lichte stijging is ten opzichte van Wat positief opvalt is dat Soest momenteel geen langdurige zieken heeft, waardoor we in 2015 geen instroom in de WIA verwachten. Organisatieniveau Percentage exclusief 3,59 3,83 3,3 4,43 4,32 zwangerschap en exclusief langdurig zieken (WIA) Percentage exclusief 3,59 3, ,30 4,67 zwangerschap en inclusief langdurig zieken (WIA) Aantal verzuimmeldingen** Aantal verzuimdagen** Meldingsfrequentie* ** 1,21 1,40 1,29 1,5 1,54 * Meldingsfrequentie is aantal ziekmeldingen per werknemer per jaar ** Exclusief zwangerschap In 2015 daalde het ziekte verzuimpercentage van 3,83 naar 3,59%. Dit percentage ligt ruim beneden het gemiddelde verzuimpercentage van 4,8% van gemeenten van gelijke grootte ( inwoners) in 2014 en ligt tevens onder de gemeentelijke verzuimnorm (onderste kwartiel = 25% van gemeenten van gelijke grootte). De grens voor het onderste kwartiel van gemeenten met gelijke grootte lag in 2014 op 3,8%. De meldingsfrequentie in de gemeente Soest lag in 2015 op 1,21. Dit is een daling ten opzichte van 2014 (toen was de meldingsfrequentie 1,4 ). De meldingsfrequentie ligt hierdoor onder het landelijk gemiddelde van 1,33 ( van gemeenten van gelijke grootte in 2014). Het A en O fonds publiceerde in 2011 voor het eerst cijfers over het percentage ambtenaren dat gedurende het jaar niet ziek is geweest, het zogenaamde nulverzuim. In 2014 heeft 40% van de ambtenaren in gemeenten van gelijke grootte zich niet ziek gemeld. Het aantal nulverzuimers in de gemeente Soest was in ,11%. Dit is hoger dan het landelijk gemiddelde en tevens een aanzienlijke stijging ten opzichte van het eigen nulverzuim in 2014 (toen was het percentage in de gemeente Soest 38,35%). 11

12 Bedrijfsarts In de managementrapportage van de bedrijfsarts is vermeld dat de oorzaak van het verzuim bij de verdeling van diagnoses van de eerste spreekuren bij langdurige ziekte als volgt is: 35 % houdings- en bewegingsapparaat - 32 % psychische aandoeningen - 10 % hart en vaat stelsel - 23 % overig. Van alle eerste spreekuren was 19 % (mede) werk gerelateerd. De relatie van het ziekteverzuim met het werk was hierbij zeer divers ( o.a. RSI, werkgerelateerde stress). Bedrijfsmaatschappelijk werk Maatschappelijk werk richt zich op het versterken van de (geestelijke) vitaliteit van medewerkers. Afgelopen jaar zijn 31 medewerkers ( 12 mannen en 19 vrouwen) bij het bedrijfsmaatschappelijk werk gekomen. Dit is een stijging van ongeveer 10 % met het jaar daarvoor. In 2015 zijn er veel minder medewerkers met verwerkingsproblematiek (zoals rouwverwerking, veranderingen in de functie dan wel taken) aangemeld. De interactie met de leidinggevende is gestegen ten opzichte van Introductie van de nieuwe medewerkers Een goede introductie voor nieuwe medewerkers is heel waardevol: zij voelen zich hierdoor eerder betrokken bij de organisatie en beter gewaardeerd. Daarnaast krijgen zij via deze weg belangrijke instructies mee en leren zij direct op welke manier er bij de gemeente Soest gewerkt wordt. Daarom besteedt de gemeente Soest vanaf de indiensttreding veel aandacht aan de introductie. In 2015 zijn de introductiebijeenkomsten in een nieuw jasje gestoken en in 2016 wordt het introductieprogramma verder geoptimaliseerd. In tegenstelling tot voorgaande jaren zijn er in 2015 vier centrale introductiebijeenkomsten georganiseerd waarbij 18 nieuwe medewerkers de gelegenheid kregen om persoonlijk kennis te maken met de burgemeester, wethouders, de gemeentesecretaris en de griffie. Vervolgens werd door de nieuwe medewerkers de ambtseed of ambtsbelofte afgelegd. Ook heeft de gemeentesecretaris een aantal workshops gegeven over het werken in Soest. Natuurlijk verkenden nieuwe medewerkers afgelopen jaar Soest en Soesterberg ook weer per fiets en werd kennis gemaakt met de verschillende afdelingen, de ondernemingsraad en de personeelsvereniging. Arbo ontwikkelingen Om de continuïteit, de kwaliteit en de controle over het ziekteverzuim op het gewenste niveau te behouden is in 2015 een nieuw Arbo contract met de Arbo Unie (bedrijfsarts) en het GIMD (bedrijfsmaatschappelijk werk) in werking getreden. In dit nieuwe contract zijn afspraken gemaakt die naast het registreren vooral van invloed zijn op de regie bij verzuim langdurig verzuim. Het ziekte verzuimcijfer percentage van 3,59 procent in 2015 is een mooi resultaat van de totale inspanningen. Dit percentage ligt ruim beneden het gemiddelde verzuimpercentage van 4,8% van gemeenten van gelijke grootte ( inwoners). Enkele medewerkers van de gemeente Soest zijn opgeleid als beeldschermdeskundige en zorgen ervoor dat bij de medewerker de werkplek goed wordt ingericht. Medewerkers die het spreekuur bezochten met RSI klachten of oogproblemen hebben een gericht werkplekonderzoek gekregen of er zijn werkplekaanpassingen uitgevoerd. De samenwerking met de diverse deskundigen verloopt soepel en de 12

13 door de deskundigen aangebrachte werkplekaanpassingen/verbeteringen hebben tot op heden altijd tot een verbetering of verdwijnen van de klachten geleid. Bij het GIMD is een lichte toename te zien van het aantal bezoekende medewerkers bij de bedrijfsmaatschappelijk werker. Het aantal aanmeldingen stijgt de afgelopen jaren constant met, ongeveer twee. Nog een aantal feiten en cijfers: er hebben 16 arbo introductiegesprekken plaatsgevonden met nieuwe medewerkers; door de afdeling Bedrijfsvoering zijn 50 werkplekken bezocht en ingeregeld; er zijn twee ongevallen meldingen ontvangen en geregistreerd in het landelijke ongevallen registratiesysteem; er zijn twee bijeenkomsten georganiseerd waarbij het ontruimen van een gebouw, beeldschermwerk en veilig werken aan de orde kwamen; de EHBO en BHV- medewerkers hebben de noodzakelijke trainingsdagen gevolgd en het certificaat/diploma behouden. in het bedrijfsrestaurant is een risico inventarisatie en evaluatie uitgevoerd. In het plan van aanpak zijn verbetermaatregelen vastgelegd en in tijd uitgezet. tekeninstructie voor de buitendienstmedewerkers is beschikbaar gesteld in het kader van de nazorg na een (traumatisch) incident is in het voorjaar een update training gegeven aan de 5 medewerkers die in het bedrijfsopvang team deelnemen. Programma FIT 2015 In 2015 is een vervolg gegeven aan het organisatiebrede FIT programma 2015 voor medewerkers. Dit gezondheidsprogramma is met veel energie en enthousiasme aangeboden. Om de twee maanden werd een activiteit aangeboden. De onderwerpen varieerden van voeding en leefstijl, fitness, mindfullness, wandelend vergaderen(nog niet gerealiseerd) deskfit en stoelmassage. Ongeveer 120 medewerkers hebben deelgenomen, waarvan voor de workshop voeding totaal 47 en voor de workshop mindfullness 38. Agressie en Geweld In 2015 hebben er 10 incidenten plaatsgevonden die zijn gemeld en geregistreerd in het landelijk registratiesysteem GIR. Het gevoerde beleid is dat incidenten en in principe ook zogenaamde bijna incidenten worden gemeld. Hiervoor is op intranet een tool beschikbaar en treedt een protocol in werking. Het aantal meldingen neemt gestaag af. In eerste instantie vonden er jaarlijks zo'n 20 incidenten plaats. In 2015 hebben er uiteindelijk 10 incidenten plaatsgevonden die zijn gemeld en geregistreerd. 13

14 SOEST IN BEWEGING Meester in je werkweek Van 9 tot en met 13 november kregen medewerkers van gemeenten de kans het vakmanschap te vergroten en te leren van collega s. Tijdens de landelijke actieweek Meester in je Werk-week stonden loopbaan, ontwikkeling en vakmanschap centraal en konden ambtenaren het allerbeste uit zichzelf halen. Soest organiseerde in deze week een High Tea waarbij ervaringen van medewerkers werkzaam bij gemeenten werden gedeeld over het doen van klussen bij organisaties buiten de overheid. (Peer to Peer). Zes medewerkers van de gemeente Soest grepen hun kans om tijdens de Meester in je Werk-week in een andere functie en/of andere gemeente een dagje mee te werken. SLIM klussenbank In 2015 zijn de voorbereidingen getroffen voor de lancering van de pilot klussenbank SLIM. (Samen Leverancier in Mobiliteit). Binnen dit regionale project kunnen medewerkers uit de gemeenten Amersfoort, Leusden, Nijkerk, Soest, Woudenberg of Zeist met een gesloten beurs voor een afgesproken periode projecten of activiteiten doen op een andere afdeling of in een andere gemeente. In 2015 zijn de voorbereidingen voor de SLIM klussenbank gedaan: het verbinden van partners, middelen en voorzieningen en het bepalen van de randvoorwaarden. Detachering Een medewerker is in het kader van loopbaanontwikkeling voor een halfjaar gedetacheerd geweest bij een regio gemeente. In het kader van SLIM Klussenbank is het de verwachting dat er meer medewerkers in regio gemeenten tijdelijk aan de slag zullen gaan. 14

15 ARBEIDSVOORWAARDEN De CAR-UWO In het afgelopen jaar is gewerkt aan de uitwerking en consequenties van de nieuwe beloningsregeling in hoofdstuk 3 van de CAR-UWO. Daarnaast is er een wijziging van kracht geworden in de wet arbeid en zorg. De invoering van de werkkostenregeling Per 1 januari 2015 is de werkkostenregeling ingevoerd. Deze regeling heeft het daarvoor geldende systeem van vergoedingen en verstrekkingen vervangen. Hoofdregel van de werkkostenregeling is dat diverse vergoedingen en verstrekkingen die in het kader van een dienstbetrekking worden toegekend tot het loon van de medewerker worden gerekend. Als dit meer dan 1,2% van de totale fiscale loonsom bedraagt, moet de werkgever daar 80% eindheffing over betalen. De gemeente is in 2015 met haar uitgaven binnen de 1,2% van de fiscale loonsom gebleven. Medewerkers tevredenheidsonderzoek In het voorjaar van 2015 is er een medewerkers tevredenheidsonderzoek gehouden. De uitkomsten waren op sommige punten niet zo mooi als voorgaande jaren, maar toch mogen we concluderen dat het bij onze gemeentelijke organisatie prettig werken is. Het Nieuwe Werken (HNW) Vanuit de vier pijlers: maatschappij, klant, organisatie en medewerkers, wordt aan HNW bij Soest inhoud gegeven. Er wordt van de overheid een andere rol verwacht. Van buiten naar binnen denken, meer flexibel en tijd onafhankelijk. Dit betekent ook dat de druk van de klant richting de gemeente groter is geworden. De klant wil snel en efficiënt worden bediend. Daarnaast wordt in het kader van de participatiewet verwacht dat de gemeente de klant op elk moment van de dag begeleidt in zijn/haar redzaamheid. De klant (burger) wenst mede vanwege de digitale mogelijkheden snel en correct geholpen te worden. Voor de medewerkers betekent dit dat zij in staat moeten zijn snel, efficiënt en flexibel te werken. In het verslagjaar is een doorstartnotitie over het Nieuwe Werken (HNW) opgesteld waarin is aangegeven hoe we (in concrete acties) HNW in Soest nog beter vorm kunnen geven. Een belangrijk actiepunt daarbij is dat er aandacht moet zijn voor beschikbaarheid en beheer van voldoende mobiele devices. 15

16 MEDEZEGGENSCHAP Ondernemingsraad (OR) In 2015 heeft de Ondernemingsraad een bestuurswisseling ondergaan. De voorzitter Sebas van Hemert vond een nieuwe baan, vice-voorzitter Vera Huppelschoten werd de nieuwe voorzitter en Ilona Welleman volgde haar op als vice-voorzitter. Sharon Servais is de secretaris van de OR. Momenteel heeft de OR acht leden en komen ze eigenlijk een lid tekort. Er is nog niemand gevonden voor opvulling van deze vacature. Hier volgen de belangrijkste onderwerpen die aan de orde zijn geweest: Het Nieuwe Werken, inclusief de Werktijdenregeling. De ADV is afgeschaft; in plaats daarvan kunnen er meer plus-uren worden gespaard via de klok. Werktijden zijn flexibeler geworden; daar staat tegenover dat privé-afspraken, waaronder ook dokters- en tandartsbezoek, in principe in eigen tijd moeten gebeuren. medezeggenschap voor Werk en Inkomen BBS. De OR ziet voordelen in een eigen medezeggenschap voor W&I BBS, buiten de OR Soest. Een externe deskundige heeft de OR geholpen om op een rijtje te zetten welke vormen van medezeggenschap in aanmerking komen voor W&I BBS. Vanwege nieuwe ontwikkelingen bij W&I BBS (businesscase is dit even geparkeerd, totdat de toekomst wat duidelijker is. het adviesrapport over afdeling Financiën & Belastingen en team belastingen. De OR heeft het rapport grondig bestudeerd, met enkele collega s van de afdeling gesproken en op basis daarvan kritische vragen gesteld. De OR blijft het verdere verloop nauwlettend volgen. Sociaal domein en business case uitvoeringsorganisatie BBS. Ook dit onderwerp blijft de OR volgen. ICT. Een hot item dat de OR kritisch blijft volgen, meeluisteren, meelezen en meedenken. Georganiseerd Overleg (GO) Afgelopen jaar is het Georganiseerd overleg (het overleg tussen werkgever en de vakbonden) twee keer bij elkaar geweest. Onderwerpen die daar aan de orde zijn geweest: Stand van zaken invoering van een nieuw hoofdstuk 3 in de CAR-UWO waarin opgenomen een nieuwe beloningsregeling zoals: o het formeel vaststellen van een regeling uitloopschaal i.v.m. de invoering van een nieuwe beloningsregeling; o een aangepaste regeling salaris voor medewerkers op wie een module waarnemend afdelingshoofd, coördinator of projectleiding van toepassing is; o instemming met de bevindingen, berekeningen en vergelijkingen van de toelages in verband met overgangsrecht alsmede met de maandelijkse uitbetaling daarvan. De intergemeentelijke piketregeling crisisbeheersing. Deze piketregeling is opgesteld in verband met een efficiëntere en effectievere organisatie en invulling van de bevolkingszorg in de regio. 16