Optimalisatie van distributieketens Optimalisatie van distributieketens

Transcriptie

1 Optimalisatie van distributieketens Optimalisatie van distributieketens Onderzoek naar verbetering van de distributie van auto-onderdelen Onderzoek naar verbetering van de distributie van auto-onderdelen Stageverslag Stageverslag M.R.K. Mes December M.R.K. Mes 2001 December 2001

2 Optimalisatie van distributieketens Onderzoek naar verbetering van de distributie van auto-onderdelen Verslag van een stage bij B-SIM in het kader van de studie Toegepaste Wiskunde, leerstoel Discrete Wiskunde en Mathematische Programmering aan de Universiteit Twente. Stageperiode: 3 september tot en met 3 december M.R.K. Mes Begeleiders: dr. J.L. Hurink (Universiteit Twente) ir. J.S. Faber (B-SIM) B-SIM B.V. Marssteden TD Enschede

3 Samenvatting In het kader van mijn doctoraalstage van de opleiding Toegepaste Wiskunde aan de Universiteit Twente heb ik onderzoek verricht naar de verschillende mogelijkheden voor verbetering van de distributieketen van auto-onderdelen. Het gaat hier om de minimalisatie van voorraad- en transportkosten terwijl een vooraf bepaald serviceniveau gehandhaafd blijft. De optimalisatie gebeurt met behulp van een simulatiemodel. In dit simulatiemodel worden drie alternatieven voor de besturing van de distributieketen getest, namelijk de aanbodgestuurde keten, de vraaggestuurde keten en de informatiegestuurde keten. In de huidige situatie van de onderdelen distributie is er voornamelijk sprake van een aanbodgestuurde keten. We zullen middels dit rapport duidelijk maken dat een ketenomkering naar een vraaggestuurde keten voordelen oplevert voor alle betrokken partijen. De informatiegestuurde keten zal tot nog grotere voordelen leiden en is gebaseerd op het beschikbaar stellen van orderinformatie aan alle partijen. De ontwikkelde modellen zijn algemeen toepasbaar voor andere distributieketens.

4 Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding Organisatie Probleemstelling en opdracht Analyse van de distributieketen Vraaggestuurde versus aanbodgestuurde keten Ketenintegratie Supply Chain Management Samenwerking ICT toepassingen ICT hulpmiddelen Real-time informatie Digitale communicatie Virtuele onderneming Verbetering door toepassen van ICT Verlagen van de bestelkosten Verlagen van de voorraden Mogelijk informatie systeem Simulatie Doel Structuur Resultaten Optimalisatie Model Functionele specificatie Invoer simulatie gegevens Uitvoeren simulatie Weergeven resultaten Functioneel testen Resultaten Simulatie V Simulatie V Conclusies en aanbevelingen...32 Literatuur...34 Bijlage 1 Functionele specificatie...35 Bijlage 2 Schema simulatiemodel...35 Bijlage 3 - Instellingen van de simulatie...36 Bijlage 4 Resultaten simulatiemodel V Bijlage 5 Voorraadverloop simulatiemodel V Bijlage 6 Resultaten simulatiemodel V Bijlage 7 Voorraadverloop simulatiemodel V Bijlage 8 Functioneel testen...45

5 Voorwoord Met dit rapport rond ik mijn doctoraalstage van de opleiding Toegepaste Wiskunde aan de Universiteit Twente af. Tijdens deze stageperiode heb ik me beziggehouden met de optimalisatie van distributieketens met behulp van een simulatiemodel. Het onderwerp sloot goed aan bij mijn opleiding, maar vooral bij mijn grote hobby en interesse, namelijk de computer. Ik heb veel ervaring op kunnen doen op het gebied van logistieke besturingen en simulatiemodellen, maar ook op organisatorisch en bedrijfskundig niveau heb ik veel kunnen leren. Ik heb een prettige tijd gehad bij B-SIM en wil hierbij al mijn collega s bedanken voor hun steun. Verder wil ik mijn opdrachtgever Bertwin Bonenberg en mijn begeleiders Johann Hurink en Koos Faber bedanken voor hun commentaar, suggesties en het gebruik van hun tijd. Martijn Mes, december

6 1 Inleiding In Nederland gebeuren jaarlijks veel auto ongelukken. Het aantal schadegevallen wordt geschat op 1,5 miljoen. Een groot deel van deze schade wordt door verzekeraars en/of leasemaatschappijen gedekt, dit noemen we de gestuurde schadestroom. Schadesturing is het keuzeproces van leasemaatschappijen en schadeverzekeraars ten aanzien van de plaats waar de auto met schade moet worden hersteld en tegen welke prijs. Schadegevallen worden vervolgens bij schadeherstelbedrijven ter reparatie gebracht. De inkomsten van de schadeherstelbedrijven bestaan voornamelijk uit marges op de uurtarieven en marges op de inkoop van onderdelen. Omdat de tarieven van gestuurde schadegevallen en arbeidslonen veelal vooraf bepaald zijn, kunnen de inkomsten van de schadeherstelbedrijven alleen vergroot worden door de onderdelen tegen een lagere prijs in te kopen. Dit kan alleen door ingrijpen in de bestaande structuur van de onderdelendistributie. In mijn doctoraalstage heb ik mij beziggehouden met de verschillende mogelijkheden hiervoor en deze met behulp van een simulatiemodel zichtbaar gemaakt. Dit rapport begint met een korte beschrijving van het bedrijf B-SIM en mijn werkzaamheden en ervaringen aldaar. Dan volgt er een analyse van de distributieketen van auto-onderdelen en de mogelijke oplossingen voor het probleem. We zullen zien dat bij deze alternatieven het delen van informatie en derhalve het toepassen van de informatie technologie noodzakelijk is. In hoofdstuk vijf zullen we dan ook verder ingaan op de informatie technologie. In hoofdstuk zes zullen we aan de hand van een simulatie de genoemde alternatieven nader bestuderen. In hoofdstuk zeven worden de resultaten van het simulatiemodel besproken. Besloten wordt met een conclusie in hoofdstuk acht. Als bijlagen zijn de verschillende simulatiemodellen en de bijbehorende resultaten opgenomen. 3

7 2 Organisatie In deze paragraaf zal ik een korte beschrijving geven van het bedrijf B-SIM en mijn activiteiten aldaar. B-SIM is opgericht op 6 augustus 1996 door Bertwin Bonenberg. Bij de oprichting is gebruik gemaakt van de TOP regeling voor startende ondernemers van de Universiteit Twente. TOP staat voor Tijdelijke Ondernemers Plaats en biedt jonge ondernemers de kans om met hulp van de universiteit een kennisintensieve onderneming te starten. Elke starter krijgt twee mentoren toegewezen: een hoogleraar als wetenschappelijke sparringpartner en een ondernemer als businessmentor. De voormalige businessmentor van Bonenberg is nu aandeelhouder in B-SIM en hij is regelmatig langs gekomen om advies en sturing te geven. B-SIM telt op dit moment negen enthousiaste medewerkers, waarvan een directeur en drie senioren. De medewerkers van B-SIM hebben bijna allemaal gestudeerd aan de Universiteit Twente en hebben een achtergrond in werktuigbouwkunde, wiskunde of bedrijfskunde. Het bedrijf maakt onderdeel uit van het Topicus netwerk. Het Topicus netwerk bundelt de kennis en expertise van jonge en innovatieve bedrijven. B-SIM is een logistiek adviesbureau en biedt organisaties ondersteuning bij het nemen van belangrijke beslissingen op logistiek gebied. De aanpak is er veelal op gericht de proceskennis binnen een organisatie te vergroten en te komen tot inzichtelijke oplossingen om de prestaties van processen te verbeteren. Ter onderbouwing van de adviezen wordt veelvuldig gebruik gemaakt van simulatiemodellen. Een simulatie biedt namelijk de mogelijkheid om de totale impact van wijzigingen in een bedrijfsproces door te rekenen voordat daadwerkelijk actie ondernomen wordt en ze kan op inzichtelijke wijze de belangrijke beslissingen ondersteunen. Een belangrijk hulpmiddel bij deze simulaties is de simulatie ontwikkelomgeving SIMPLE++. Naast maatwerk biedt B-SIM een aantal kant en klare oplossingen. Doel van elk van deze modellen is de klant in staat te stellen zelfstandig een analyse te maken van de logistieke prestaties van hun eigen organisatie om vervolgens deze prestaties te verbeteren. Op basis hiervan heeft B-SIM de volgende misse geformuleerd: Een organisatie helpen haar potentieel volledig te benutten met inzichtelijke oplossingen. De werkwijze van B-SIM gaat altijd volgens een zeer systematische aanpak. Deze aanpak bestaat uit de volgende hoofdstappen: analyse, ontwerp, keuze, implementatie en evaluatie. In elke hoofdstap kunnen we drie aspecten onderscheiden, namelijk organisatie, middelen en besturing. Deze indeling is te zien in onderstaande B-SIM cirkel. Figuur 1 B-SIM is in een groot aantal branches actief. De belangrijkste die we hierbij kunnen onderscheiden zijn: productiebedrijven, distributiecentra, financiële instellingen, zorgverlening en de autoschade industrie. Voor deze laatste branche is inmiddels een Receptieplanningsmodule en een Bedrijfsreferentiemodel (afgekort: BRM) gemaakt. Ook mijn stageopdracht richt zich op de autoschade industrie. 4

8 Gedurende mijn stageperiode heb ik geprobeerd de aanpak van B-SIM te hanteren. Ook heb ik gebruik gemaakt van een simulatiemodel waarin de effecten van verschillende besturingen zichtbaar gemaakt kunnen worden. In de beginsituatie was de opdracht voor mij nog onduidelijk en was het zoeken welke weg ik in moest slaan. Na verloop van tijd kwam hier steeds meer duidelijkheid in en ging ik op zoek naar concrete oplossingen. Dit alles vroeg om een zelfstandige en innovatieve manier van werken, wat ik als zeer positief ervaren heb. De samenwerking met collega s was prettig en ik heb veel plezier gehad in mijn werk. De werkzaamheden en activiteiten bij B-SIM heb ik als zeer leerzaam ervaren. Ik heb veel ervaring op kunnen doen met logistieke processen en vooral met het ontwikkelen van simulatiemodellen. Dankzij de goede sfeer in het bedrijf was er ruimschoots gelegenheid tot overleg met collega s en met mijn begeleider Koos Faber. Maar ook op het gebied van organisatie en bedrijfsvoering heb ik veel kunnen leren. Dit komt vooral door de mogelijkheid bij vergaderingen met de businessmentor aanwezig te zijn. Onderwerpen van deze gesprekken waren onder andere: de uitstraling van je bedrijf, het imago, zelfbewustzijn, uren schrijven, declareren, plannen en onderhandelingen met de klant. Kortom een periode waarin ik mijn kennis, vaardigheden en creativiteit ten volle kon inzetten en van meerdere aspecten van de praktijksituatie heb kunnen leren. Ik zie mijn verdere activiteiten bij B-SIM in de vorm van een doctoraalopdracht dan ook met belangstelling tegemoet. 5

9 3 Probleemstelling en opdracht Zoals reeds genoemd in de inleiding is de doelstelling van de stageopdracht de inkoopkosten van auto-onderdelen te verkleinen. Om dit mogelijk te maken zal er ingegrepen moeten worden in de distributieketen. Mijn stageopdracht luidt als volgt: Onderzoek naar verbetering van de productstromen tussen de schadehersteller en de onderdelenproducent door het toepassen van logistieke besturingstechnieken en simulatiemodellen. In dit rapport zullen we de logistieke keten van onderdelenproducenten tot autoschade herstelbedrijven optimaliseren met als doel de inkoopkosten van de schadeherstelbedrijven te verkleinen. Belangrijk hierbij is dat een verlaging van de inkoopkosten voor de schadehersteller niet mag leiden tot een verlaging van de inkomsten van anders schakels in de distributieketen. Verbeteringen moeten we dan ook zoeken in het verlagen van de voorraad- en transportkosten. Dit onderzoek gaat verder dan het specifieke geval van de schadehersteller. Het onderzoek zal dan ook in die zin breed gehouden moeten worden zodat de resultaten ook toegepast kunnen worden op andere onderdelenstromen. We kunnen de volgende subdoelen onderscheiden: Ten eerste het vergaren van inzicht in de autoschadeherstelindustrie en de optimalisatie van logistieke processen in het algemeen. Ten tweede het ontwerpen van een besturing welke de gehele distributieketen optimaliseert op basis van een vrijwillige samenwerking waarin elke schakel betere resultaten zal behalen. Ten derde het bestuderen van de mogelijke toepassingen van de informatietechnologie en tenslotte het ontwikkelen van een simulatiemodel voor distributieketens waarin de eerder genoemde besturingsconcepten getest kunnen worden. 6

10 4 Analyse van de distributieketen Wanneer een automobilist schade heeft opgelopen met zijn auto zal hij hem bij een dealer of schadehersteller ter reparatie brengen. Een deel van de schadegevallen die bij een dealer zijn binnengebracht wordt uitbesteed aan een schadehersteller. De belangrijkste inkomstenbronnen voor autoschadeherstelbedrijven zijn de marges op de uurtarieven en onderdelen. De schadeherstelbedrijven hebben de keuze originele, imitatie of gebruikte onderdelen te bestellen. De prijzen van deze inkomstenbronnen worden echter voor een groot deel bepaald door de verzekeraars en leasemaatschappijen die zorgen voor de gestuurde schadestroom. Ruim de helft van de professionele schadeherstelmarkt wordt min of meer gestuurd. Schadesturing is het keuzeproces van leasemaatschappijen en schadeverzekeraars ten aanzien van de plaats waar de auto met schade moet worden hersteld en tegen welke prijs. Het schadeherstelbedrijf zal de nieuwe onderdelen voornamelijk bestellen bij de locale dealer en in een enkel geval bij de groothandel. De dealer besteld nieuwe onderdelen bij de groothandel of rechtstreeks bij de importeur. De onderdelenvoorraad van de importeur wordt door een producent aangevuld. De verzameling van dealers, groothandels, importeurs en producenten noemen we de distributieketen van auto-onderdelen. Binnen deze keten kunnen we dus vier schakels onderscheiden: dealer, groothandel, importeur en producent. De verschillende productstromen zijn in Figuur 2 te vinden. Figuur 2 Het ziet er naar uit dat de marges op onderdelen de komende tijd alleen nog maar verkleind zullen worden. Verzekeraars zullen zich blijven inzetten om de kosten van schadeherstel te reduceren en daardoor hun autoverzekeringen winstgevender te maken. Zij zullen vrijwel zeker ook het oog laten vallen op de huidige winstmarges op de onderdelen. Het is dan ook 7

11 zaak dat de schadeherstelbedrijven de komende jaren enerzijds alles op alles moeten zetten om de belangrijkste bron van inkomsten, de onderdelen, te verdedigen en anderzijds zorg te dragen voor een rendabel uurtarief op de kernactiviteiten. Wat de onderdelen betreft zal men aangewezen zijn op scherp inkopen en een efficiënte logistieke stroming. Door toepassing van de informatietechnologie en het ingrijpen in de keten van producent tot afnemer zullen deze ontwikkelingen mogelijk gemaakt kunnen worden. In de huidige situatie komen de schadegevallen binnen bij zowel de dealer als de schadehersteller. De schadehersteller bestelt de benodigde onderdelen veelal bij de locale dealer. De dealer plaats bestellingen bij de groothandel en de groothandel bij de importeur. De producent bepaald zijn productie op basis van de verwachte vraag, de optimale bezetting van zijn machines en de beschikbare capaciteit. Eens in de zoveel tijd legt hij de geproduceerde voorraad bij de importeur. In deze distributieketen worden dus bij alle schakels voorraden aangehouden en zijn veel transporten vereist om een product van producent naar dealer of schadehersteller te transporteren. Door nu deze keten op een efficiënte wijze te besturen kunnen mogelijk deze kosten omlaag gebracht worden. We beschouwen hiertoe de volgende alternatieven: 1. Vraaggestuurde in plaats van aanbodgestuurde keten. De vraag van de schadeherstelbedrijven naar onderdelen stuurt de productie en heeft mogelijk kleinere voorraden in de gehele keten tot gevolg. 2. Ketenintegratie. De coördinatie over de gehele keten creëert mogelijk win-win situaties voor alle schakels. We kunnen verschillende niveaus van integratie onderscheiden: informatie integratie, coördinatie over de gehele keten en samenvoeging van schakels in de keten. 3. Samenwerking. Het gezamenlijk plaatsen van bestellingen door de schadeherstelbedrijven en mogelijk zelf de rol van grossier of importeur opnemen. Dit kan logistieke voordelen opleveren en kortingen bij de leveranciers. In de komende paragrafen zullen we deze alternatieven verder uitwerken. 4.1 Vraaggestuurde versus aanbodgestuurde keten. De huidige situatie zoals die net besproken is noemen we een aanbodgestuurde keten of een push systeem. Dit houdt in dat de producent, al dan niet op basis van de voorspelde vraag, een bepaalde voorraad neerlegt bij de importeur in de hoop dat de betreffende onderdelen door de afnemers gekocht zullen worden. Op gezette tijden wordt de voorraad aangevuld, in principe met een hoeveelheid die de producent bepaalt. In dit zogenaamde push systeem ligt de nadruk vooral op optimale bezetting- en beladinggraden bij de producent. Hoewel in dit systeem de nadruk ligt op efficiëntie bij de producentkosten, is de klantenwens in zekere zin secundair. Als gevolg van veranderende omstandigheden is een aanbodgestuurde keten steeds minder wenselijk vanwege een tweetal redenen. Ten eerste is tegenwoordig juist van groot belang de consumentenwensen zo goed mogelijk te vervullen. De aansturing moet dan ook liggen aan het eind van de keten: er wordt gereageerd op de vraag van de klant, zodat er sprake is van een vraaggestuurde keten. Ten tweede brengt een aanbodgestuurde keten hoge voorraadkosten met zich mee. Hoge voorraden zijn nodig vanwege de slechte voorspelbaarheid van de vraag en het niet acceptabel zijn van tekorten en lage voorraden zijn nodig om kosten laag te houden en omdat veroudering steeds sneller plaatsvindt. Door nu niet de vraag te voorspellen maar deze af te wachten kan het probleem worden opgelost. Binnen dit concept wordt dus, ten opzichte van de traditionele situatie, de keten in zekere zin omgedraaid. Er wordt reactief geproduceerd en geleverd: er wordt eerst gewacht wat de 8

12 vraag is en pas dan wordt bepaald hoeveel geproduceerd moet worden, we noemen dit ook wel een pull systeem. Wanneer we dan te maken hebben met oneindige resources en capaciteiten en lage transport- en productietijden dan zal een optimale situatie ontstaan door precies die eindproducten en de benodigde deelproducten te produceren die gevraagd worden en deze op het juiste moment af te leveren. In de werkelijkheid hebben we echter met de volgende complicaties te maken: Eindige capaciteiten van de productie. Lange transporttijden. Veranderende vraag en aanbod. Bij lange transporttijden en hoge transportkosten is het noodzakelijk onderdelen in grotere aantallen te bestellen en derhalve voorraden aan te houden. Ook een veranderende vraag en aanbod maken een zekere veiligheidsvoorraad noodzakelijk. Kortom, we hebben te maken met tijd, onzekerheid, kosten en serviceniveau. We zullen moeten zoeken naar een compromis tussen leverbetrouwbaarheid, transportkosten en voorraadkosten. Bij een push systeem voor de onderdelenindustrie zal er geen voorraad bij de producent nodig zijn maar wel veel voorraad bij de importeurs. Bij een pull systeem is er een kleine voorraad nodig bij de producenten om te kunnen voldoen aan de wisselende vraag. Daar staat tegenover dat er kleinere voorraden nodig zijn bij de importeurs. Het is hierbij van belang om te kijken tot hoever een bestelling in de keten kan doordringen, hiervoor gebruiken we het begrip Klant Order Ontkoppel Punt (KOOP). Veen (1999) geeft de volgende beschrijving: [..] het denkbeeldige voorraadpunt in de keten tot waar de order van de klant doordringt. Het KOOP is het scheidingspunt tussen een aanbodgestuurde productie en vraaggestuurde productie. Nu is het in het algemeen moeilijk te zeggen tot waar de klantorder precies doordringt omdat we ook te maken hebben met aanvulorders van de tussenhandel. Wanneer een bestelling wordt geplaatst bij een dealer en deze direct vanuit voorraad geleverd wordt, is de vraag niet verder doorgedrongen dan de dealer. De dealer zal echter aanvulorders bij een groothandel doen om zijn voorraad op peil te houden. We hebben nu te maken met een klantorder ontkoppelpunt bij de voorraad van de dealer en een indirecte klantorder ontkoppelpunt bij de voorraad van de groothandel. In het vervolg zullen we dan ook alleen de term ontkoppelpunt (OP) gebruiken voor het denkbeeldige voorraadpunt in de keten waar orders geplaatst kunnen worden. Voor het KOOP hanteren we in het vervolg de volgende definitie: Het denkbeeldige voorraadpunt in de keten waar de order van de klant binnenkomt. Een belangrijke vraag is nu waar de ontkoppelpunten zouden moeten liggen, bij de producent, importeur, groothandel of bij de locale dealer. Bovenstaande situaties worden in Figuur 3 verduidelijkt. In de huidige situatie komt de vraag van schadeherstellers naar auto onderdelen veelal bij de locale dealer binnen zonder dat andere schakels in de keten hiervan op de hoogte worden gebracht. De voorraad van de dealers is dan ook in dit geval het klantorder ontkoppelpunt. De dealer levert deze order uit voorraad (OP1 in Figuur 3) en doet aanvulorders bij de groothandel om zijn eigen voorraad op peil te houden. De groothandel op zijn beurt doet aanvulorders bij de importeur. In de huidige aanbodgestuurde keten krijgt de importeur eens in de zoveel tijd een lading van de producent geleverd. De producent levert deze direct na productie en hoeft dus geen voorraad aan te houden. In een vraaggestuurde keten plaats de 9

13 importeur bestellingen bij de producent die de orders uit voorraad levert (OP4 in Figuur 3) en vervolgens de productie start om zijn voorraad weer op peil te brengen. Figuur 3 Het zal duidelijk zijn dat bij ketenomkering de ontkoppelpunten niet langer enkel bij de dealers, groothandels en importeurs liggen, maar ook bij de producent. Een belangrijk bezwaar van een verandering in de keten kan zijn wanneer de producent of andere leveranciers niet bereid zijn hun systeem aan te passen op een pull systeem waardoor zij meer voorraden moeten aanhouden of verantwoordelijk zijn voor klein en regelmatig transport op bestelling. Een belangrijke vereiste voor ketenomkering is een goede sturing over de hele keten. Hierbij zal de informatie en coördinatie over alle schakels in de keten moeten verlopen. Om een ketenomkering te realiseren zonder logistieke kosten enorm te laten stijgen is de toepassing van de informatie en communicatie technologie onontbeerlijk. In hoofdstuk 5 zullen we hier nader op ingaan. De verschillende mogelijkheden voor het plaatsen van de KOOP en de andere OP in de keten en de afweging tussen leverbetrouwbaarheid, transportkosten en voorraadkosten zullen we met behulp van de simulatie uitwerken en de verschillende effecten en resultaten hiervan bestuderen. De gewenste sturing over de gehele keten en de toepassingen van de informatie technologie zullen we in de komende paragrafen verder behandelen. 4.2 Ketenintegratie De integratie van distributieketens kan op verschillende niveaus plaatsvinden. Nambisan (2000, p. 197) maakt het onderscheid tussen de volgende drie niveaus van integratie. Ten eerste hebben we de uitwisseling van informatie. Het beschikbaar stellen van de informatie over de hele keten, zoals bijvoorbeeld de prijzen, voorraden, vraag, aanbod en de verwachtingen hiervan. Ten tweede hebben we de coördinatie over de keten. De 10

14 verschillende schakels in de keten baseren hun acties op de acties of beslissingen van anderen. Ten derde is er de totale ketenintegratie. Hierbij is elk bedrijf die onderdeel uitmaakt van de distributieketen volledig geïntegreerd in één organisatie. Ook hierbij worden de beslissingen centraal gecoördineerd. Het bestaan van de verschillende schakels kan niet langer een negatieve invloed uitoefenen op de efficiëntie in de gehele keten. Dit betekent dat de partners niet langer alleen de informatie en beslissingen delen, maar ook de bedrijfsdoelen. De integratie van de keten, waarbij de besturing van de materiaal-, informatie- en geldstromen centraal gecoördineerd wordt, noemt men Supply Chain Management. In de komende paragraaf zullen we dieper ingaan op de kenmerken van Supply Chain management en bekijken we vervolgens de toepassingen hiervan op de onderdelendistributie voor de autoschadeherstel industrie Supply Chain Management We zullen hier ingaan op de ontwikkelingen met betrekking tot de managementactiviteiten gericht op de keten die begint bij het produceren van onderdelen en via toeleveranciers bij de schadeherstellers terechtkomt. De moderne denkbeelden op dit terrein worden samengevat met de term Supply Chain Management (SCM). Voordat we dieper ingaan op de kenmerken van Supply Chain Management volgen eerst een drietal definities: Supply chain management is een aanpak voor het efficiënt benutten van de keten van leveranciers, producenten, groothandelaren en dealers zodat de producten worden geproduceerd en gedistribueerd in de juiste hoeveelheden, op de juiste locaties en op het juiste moment. Dit alles om de kosten van de totale keten te minimaliseren bij gelijk serviceniveau. (gebaseerd op Nahmias, 2001) Het management van de keten die onafhankelijke klanten en leveranciers verbindt als ware het een enkele entiteit met het doel om waarde te creëren en verspilling te reduceren door de vrijwillige coördinatie van de doelen en activiteiten van alle organisaties in de keten. (Veen, 1999) Supply chain management is de integratie van materiaal-, informatie- en financiële stromen in een netwerk van bedrijven en organisaties welke zorg dragen voor de distributie van producten en diensten van de aanbieder tot de afnemer. (gebaseerd op Woods, 2001) Hieruit blijkt dat in de literatuur de term Supply Chain Management bepaald niet eenduidig is. Lang niet iedereen verstaat hetzelfde onder deze term. Een aantal aspecten van de definitie van SCM voor de distributie van auto onderdelen is hier van bijzonder belang. Ten eerste gaat het om onafhankelijke partijen in de keten. In die zin is SCM dus iets totaal anders dan verticale integratie, waarbij de verschillende bedrijven worden samengevoegd binnen één bedrijf. Bij SCM wordt coördinatie verkregen door vrijwillige samenwerking en niet door hiërarchische structuren. Ten tweede dient de supply chain te worden gemanaged als een enkele entiteit. Dat wil zeggen, in plaats dat de schakels in de keten zich concentreren op het verbeteren van eigen operaties (wellicht ten koste van andere partijen in de keten) kan het zinvoller zijn de gehele keten te verbeteren, of, met andere woorden, dat het geheel moet worden geoptimaliseerd in plaats van dat alle delen afzonderlijk worden geoptimaliseerd. Ten derde is het doel van SCM tegelijkertijd om zo veel mogelijk waarde te creëren en om ze veel mogelijk verspilling te reduceren. Bij waarde moet hier worden gedacht aan ons gewenste doel, namelijk de kosten en transporttijden van inkoop voor de 11

15 schadehersteller te reduceren. Onder verspilling valt alles wat geen waarde toevoegt, denk hierbij aan voorraden. We hebben dus als doel de inkoopkosten voor de schadehersteller te verminderen zonder de hierbij benodigde schakels in de keten te benadelen. Traditioneel worden deze twee doelstellingen als conflicterend gezien. In SCM hoeft verbetering van de ene doelstelling niet te leiden tot verslechtering van de andere. Dit kunnen we het best toelichten aan de hand van een Figuur 4. Figuur 4 In de situatie van Pie-sharing zullen de producent, toeleveranciers en dealers elkaar beconcurreren om zelf een zo groot mogelijk deel van de omzet te behalen. Wanneer bijvoorbeeld de importeur besluit zijn voorraad te verkleinen en de producent opdracht geeft vaker te leveren kan dit tot gevolg hebben dat de voorraden van importeur naar producent worden verplaatst. In dit beeld draait het om het zo machtig mogelijk zijn teneinde de andere partijen in de keten zich te laten aanpassen op jouw wil. In de SCM gaat het om vrijwillige coördinatie in samenwerking met de andere partijen om zo de keten in zijn geheel te optimaliseren. In de situatie van Pie-growing ontstaan voordelen door de samenwerking, zoals verlaging van de totale transport- en voorraadkosten, die verdeeld kunnen worden onder de deelnemers. Hierdoor wordt de koek als het ware groter waardoor alle ingeschakelde ketens een groter deel zullen krijgen. Dit noemen we ook wel een win-win situatie. Een voorbeeld hiervan is de invoering van een vraaggestuurde keten: de voorraden bij de producent zullen toenemen terwijl de voorraden bij de importeur afnemen. Indien nu de gezamenlijke voorraadkosten lager zijn kan het voordeel over beidde partijen worden verdeeld. Ganeshan (1995) maakt onderscheid tussen twee type beslissingen voor het supply chain management, namelijk strategische en operationele beslissingen. Zoals al uit de term blijkt worden strategische beslissingen over een langere tijd genomen. Ze hebben te maken met de beslissingen rond de structuur van de supply chain. Aan de andere kant zijn de operationele beslissingen gericht op de korte termijn. Deze beslissingen hebben tot doel de productstroom in de keten efficiënt en effectief te managen. We kunnen vier type beslissingen onderscheiden op het gebied van supply chain management: locatie, productie, voorraad en transport. De locatie is de geografische plek van de verschillende schakels in de keten. Er moeten beslissingen gemaakt worden over de grootte, het aantal en de mogelijke routes tussen de locaties. Dergelijke beslissingen hebben een enorme invloed op de winsten, kosten en serviceniveau van het bedrijf. Productie beslissingen hebben te maken met welke producten 12

16 waar gemaakt moeten worden. Voorraad beslissingen hebben te maken met de manier waarop de voorraad gemanaged wordt en waar deze zich bevinden. Transport beslissingen hebben veel te maken met de voorraad beslissingen en het serviceniveau. De mogelijkheden voor de structuur van de supply chain, het delen van informatie en de beslissingen rond locatie, productie, voorraad en transport zullen met behulp van een simulatie worden uitgewerkt. Tevens worden de verschillende effecten en resultaten hiervan nader beschreven. 4.3 Samenwerking Een ander alternatief tot verbetering van de situatie van schadeherstellers is samenwerking. Een coöperatie van schadebedrijven of dealers kan zelf de rol van groothandel op zich nemen. In een lange keten zullen meer voorraden gebruikt worden dan in een korte keten omdat in elke schakel veiligheidsvoorraden worden aangelegd. Er zijn een aantal redenen voor het gebruik van een lange keten. Ten eerste het spreiden van risico s. De som van de vraag wisselt minder dan de individuele vraag. Ten tweede zijn de verschillende distributiecentra noodzakelijk om in de behoefte te voorzien en treden er schaalvoordelen op in de opslag en vervoer van goederen. Tevens is er dan sprake van snellere reactietijden. Het grote nadeel is dat de totale voorraad groter zal zijn. Ook vergroot dit de totale doorlooptijd van het product van producent naar afnemer. Het kan kostenverhogend werken voor voorraad en transport van goederen en kan het zogenaamde opslingereffect vergroten. Meer informatie over het opslingereffect kunt u vinden in het volgende hoofdstuk. Een andere mogelijkheid van samenwerking is het gezamenlijk doen van bestellingen. Dit kan mogelijk grotere kortingen bij de leveranciers opleveren. Met behulp van een simulatie kan meer duidelijkheid verkregen worden over het nut van de diverse vormen van samenwerking. Voordat het simulatiemodel besproken zal worden, gaan we eerst in op het gebruik van de informatie technologie en de mogelijke verbeteringen die kunnen ontstaan door toepassing hiervan op de distributieketens. 13

17 5 ICT toepassingen De afkorting ICT staat voor Informatie- en Communicatie Technologie en omvat alles wat binnen de huidige samenleving gebruikt wordt aan nieuwe technologieën, waarbij informatie verzameld, bewaard, verstuurd en gecommuniceerd wordt. ICT speelt een steeds grotere rol in deze samenleving. Overal, zowel in de zakelijke als in de privé-sfeer, dringt het gebruik van deze technologie door. Voor veel organisaties is het een cruciaal middel bij het bereiken van hun bedrijfsdoelen. Productieprocessen worden vandaag de dag grotendeels aangedreven door computer gestuurde technologieën en het effectief en efficiënt inzetten van geautomatiseerde informatiesystemen wordt daarmee ook steeds belangrijker. Maar niet langer wordt informatica alleen gebruikt om bestaande bedrijfsprocessen efficiënter te laten verlopen. Steeds vaker worden bedrijfsprocessen aangepast aan de mogelijkheden die ICT biedt en worden nieuwe producten en diensten aangeboden die enkele jaren geleden nog ondenkbaar waren. Het meest sprekende voorbeeld is de "virtuele onderneming", die in paragraaf besproken zal worden. Ook in de privé-sfeer staat veel te gebeuren. Denk alleen maar aan de opkomst van de communicatietechnologie (Internet) en het door middel van ingebouwde software steeds slimmer worden van normale dagelijkse gebruiksvoorwerpen. Het is niet overdreven te stellen dat een effectieve toepassing van informatica van cruciaal belang is voor de toekomst van onze samenleving en in het bijzonder voor de optimalisatie van logistieke processen. Eerst zal een korte uiteenzetting gegeven worden van de verschillende ICT hulpmiddelen die voor ons van belang zijn. Vervolgens worden de mogelijke toepassingen van deze hulpmiddelen voor de optimalisatie van de onderdelen distributie besproken. 5.1 ICT hulpmiddelen De informatie- en communicatie technologie biedt een groot aantal hulpmiddelen voor zowel zakelijk als privé gebruik. Voor de optimalisatie van distributieketens zijn vooral die hulpmiddelen van belang die de samenwerking van verschillende logistieke bedrijven kunnen ondersteunen. In de komende paragrafen zullen we drie aspecten hiervan bespreken, namelijk de real-time beschikbaarheid van data, de digitale communicatiekanalen en het virtueel bedrijf Real-time informatie De wereldwijde communicatiemogelijkheden en de beschikbaarheid van real-time, up-todate en wereldwijde informatie zal een grote impact hebben op het leven van alle dag. Ook in de logistiek zien we de invloed hiervan in een snel veranderende omgeving. De real-time beschikbaarheid van data in de keten door middel van elektronisch dataverkeer en publieke netwerken vraagt een verandering in de besluitvorming van bedrijven. We zullen kort ingaan op de real-time informatie systemen die productie en distributieprocessen kunnen optimaliseren. We beschrijven hoe organisaties anders moeten worden ingericht, wat de rol is van de informatie systemen en de interacties tussen de verschillende schakels in de keten. Het kenmerk van real-time informatie systemen is dat beschikbare informatie direct bewerkt wordt en tot beslissing overgegaan kan worden. Deze informatiesystemen kunnen we dan ook dynamisch noemen, gegeven informatie over de huidige toestand wordt een beslissing genomen er worden de gevolgen hiervan continu waargenomen en waar nodige actie ondernomen. Dit in tegenstelling tot de statische systemen waar de acties pas achteraf waargenomen worden. Supply chain optimalisatie wordt traditioneel op de statische wijze gedaan. Productiedistributie-voorraad systemen die nu gebruikt worden zijn statische informatiesystemen. Eens 14

18 per periode wordt alle data zoals vraagvoorspelling, aantal locaties, capaciteiten, voorraad niveaus en dergelijke verzameld en ingevoerd in een optimalisatie systeem dat bijvoorbeeld via lineaire programmering een oplossing aandraagt. Aan de hand hiervan kunnen weer beslissingen worden genomen voor de komende periode. Met de beschikbaarheid van veel meer data en elektronische informatie uitwisseling kan een producent precies weten wat er in voorraad ligt bij de diverse verkooppunten of tussenhandel en is hij op de hoogte van de actuele vraag naar de verschillende producten. Op basis van historische ordergegevens beschikbaar in de gehele keten kan beter worden ingespeeld op de vraag. In deze nieuwe omgeving is het mogelijk voor mensen beslissingen te nemen op basis van een enorme hoeveelheid data met behulp van real-time informatie systemen die de veranderingen waarnemen en alleen de benodigde informatie beschikbaar stellen aan de gebruiker. Steeds meer analytische software komt beschikbaar via het internet. De software neemt alle veranderingen waar en neemt waar nodig actie. Hierbij wordt gebruikt gemaakt van de zogenaamde software agents. De software agent is een veelbelovende technologie om de overvloed aan informatie waarmee mensen te maken hebben beter te beheersen. Een agents kan optreden als tussenpersoon van mensen bij het verzamelen van informatie. Kalakota (1996) noemt de volgende twee belangrijke karakteristieken van software agents: Een agent kan autonoom functioneren met toestemming van de gebruiker. De agent kan zich aanpassen onder invloed van de acties van de gebruiker. Bijvoorbeeld wanneer een voorraad-agent ziet dat de voorraad onder een bepaald niveau komt, neemt de agent een actie om de voorraad weer op peil te brengen. In deze dynamische omgeving is het nodig dat het systeem niet alleen data verzameld en gebeurtenissen waarneemt, maar ook passende acties kan ondernemen Digitale communicatie In het voorgaande is het belang van de beschikbaarheid van informatie besproken. Deze informatie zal veelal zijn opgeslagen in de software pakketen bij de verschillende ondernemingen. Via digitale communicatiekanalen kan de informatie worden gedeeld met andere ondernemingen in de distributieketen. Digitale communicatiekanalen zijn elektronische stromen die tussen bedrijven onderling (Bussiness to Bussiness) of tussen bedrijven en consumenten (Bussiness to Customer) uitgewisseld worden. De digitale communicatie gaat verder dan enkel het gebruik van Internet, en telecommunicatie. Het gaat hier om een fundamentele verandering van processen en technologieën om zo de communicatie tussen organisaties en individuen op een andere manier te laten verlopen. Basisvoorwaarde hiervoor is dat er een telecommunicatie infrastructuur beschikbaar is voor de ondersteuning van de nieuwste multimedia ontwikkelingen. We kunnen drie communicatiekanalen onderscheiden: open communicatie (Internet), communicatie tussen bedrijven (Extranet) en communicatie binnen bedrijven (Intranet). Een belangrijke toepassing van de open communicatie is de elektronische handel. Een voorbeeld van communicatie tussen bedrijven is het gebruik van EDI en XML Elektronische handel Met behulp van de open communicatie zijn nieuwe markten makkelijk bereikbaar voor veel organisaties. Door het gebruik van Internet kan elke onderneming een interessant en steeds groter wordende doelgroep van Internetgebruikers benaderen om haar producten of diensten aan te bieden. Begrippen die hiervoor gebruikt worden zijn E-Commerce of 15

19 Electronic Commerce, e-business en On-line Commerce. Voorbeelden hiervan zijn de steeds meer opkomende Internet-shops zoals een virtuele boekwinkel met een wereldwijd marktbereik. Maar ook bedrijven onderling maken gebruik van de open elektronische handel. Veelal zal deze communicatie echter verlopen via gestandaardiseerde berichten zoals EDI en XML. Deze communicatievormen zullen in de komende paragraaf besproken worden EDI en XML In de communicatie tussen bedrijven is de standaardisering van berichten m.b.t. de courante handelsdocumenten, bestellingen, facturen en orderbevestigingen van groot belang. EDI en XML zijn hiervan de belangrijkste voorbeelden. EDI staat voor Electronic Data Interchange. EDI berichten zijn gestructureerde en genormeerde berichten, elektronisch uitwisselbaar tussen computersystemen van verschillende organisaties. Applicaties van bedrijven kunnen deze elektronische berichten automatisch aanmaken, versturen en verwerken. De EDI-afspraken zijn door de Verenigde Naties mondiaal vastgelegd in de EDIFACT standaard. Al lange tijd is EDI dé standaard voor berichtenverkeer tussen computers. Voordelen van EDI zijn onder andere betrouwbaarheid en veiligheid. EDI heeft echter ook enkele nadelen: het is nogal star (berichten moeten in precies geformuleerde vorm worden ingevoerd) en vereist specifieke software waardoor het duur is in gebruik. Tevens is als gevolg van de opkomst van e-commerce de onderlinge communicatie tussen bedrijven enorm toegenomen, waarvoor EDI niet flexibel genoeg is. Een ander nadeel van de traditionele EDI is dat de werkwijze een uniforme berichten standaardisering vereist voor alle partners die aan de geautomatiseerde handelstransacties deelnemen. De universele standaard wordt aanbevolen, maar niet iedereen is geneigd om zijn eigen gegevensstructuur op te geven om op een andere codering over te stappen. Door nu gebruik te maken van een vereenvoudigde versie van SGML kunnen deze problemen worden ondervangen. SGML staat voor Standard Generalized Markup Language en stelt organisaties in staat om informatie onafhankelijk van platform of toepassing optimaal te beheren. SGML maakt het mogelijk om informatie inclusief de structuur hiervan over Internet en andere netwerken te versturen. SGML bevat echter niet alleen de inhoud en de opmaak, het bevat tevens de beschrijving van de opmaak in de vorm van de Document Type Definition (DTD). Welke onderdelen een document kan bevatten, en in welke volgorde, staat in de DTD. In een DTD wordt ook vastgelegd waar in een document extra informatie opgenomen kan worden, zoals verwijzingen naar externe documentdelen, figuren, beeld en geluid, hypertext links en het gebruik van bijzondere schriftsoorten. Hierdoor is de vooraf opgelegde standaardisering van elektronische berichten dus overbodig. Een veel gebruikt SGML coderingssysteem is XML. XML staat voor extensible Markup Language. De verschillende gebruikers mogen hun eigen stijl definiëren in hun eigen DTD, zolang het maar conform de standaardafspraken is en de uniforme lees-software er dus raad mee weet. De specificaties van XML-leessoftware (ook wel parsers genoemd) bevatten de regels over het valideren van data in documenten op basis van de structuur zoals die in de bijbehorende DTD is beschreven. Hiermee kunnen data-fouten worden gesignaleerd voordat ze schade kunnen aanrichten in programmatuur die de data dient te verwerken. De voordelen van het gebruik van XML in plaats van EDI zijn ten eerste de toegankelijkheid en ten tweede de eenvoud. De klant heeft enkel een web browser nodig om de berichten te kunnen ontvangen en lezen. Een leverancier die zijn software pakketen nog niet heeft aangepast om de XML berichten te lezen, kan ook via de browser de orderberichten ontvangen en afdrukken, waarna het normaal handmatig in de administratie kan worden verwerkt. XML is een relatief eenvoudige 16

20 en zelfbeschrijvende berichtgeving. Hierdoor kunnen applicaties makkelijk worden aangepast om deze berichten te lezen en te versturen. Hierdoor zijn zowel de implementatie- als de operationele kosten lager. Deze eigenschappen maken complexe data-uitwisseling mogelijk tussen de verschillende gebruikers waarbij er tevens een grotere beheersbaarheid ontstaat van de wijze waarop de gegevens worden bekeken en/of door de bijgeleverde functionaliteit worden gemanipuleerd Virtuele onderneming Door de opkomst van ICT is het uitvoeren en besturen van allerlei activiteiten steeds minder aan plaats en tijd gebonden en kunnen organisaties op een nieuwe manier worden georganiseerd en bestuurd. Veelal wordt er dan gesproken over een virtuele onderneming. Bedrijven richten zich op die onderdelen waarin ze het beste zijn, alle ontbrekende expertise wordt aan partners uitbesteed. Men komt tot netwerk organisaties waarbinnen samenwerking van vitaal belang is. Voor de virtuele onderneming onderscheidt Bekkers (2000, p. 2) de volgende twee benaderingen: De eerste benadering ziet de virtuele organisatie vooral als een netwerkorganisatie. Het accent ligt op het netwerk van informatiestromen en informatieverwerkingsprocessen tussen wederzijds afhankelijke organisaties die door het delen van informatie hun transactiekosten trachten te reduceren. Grensvervaging is het resultaat. De tweede benadering ziet de virtuele organisatie vooral als een organisatie in cyberspace. Hierbij gaat het om een door computers en computernetwerken gecreëerd platform voor interactie en communicatie, waardoor een al dan niet open informationele ruimte ontstaat. De virtuele onderneming bestaat in veel verschillende vormen. Voor de virtuele onderneming die voor dit rapport van belang is hanteren we de volgende definitie. Het samenwerkingsverband tussen verschillende zowel afhankelijke als onafhankelijke partijen die verloopt via een computer netwerk en die functioneert alsof het een identificeerbare complete organisatie is met als doel voordelen op te leveren voor de aangesloten partijen. Ook in de optimalisatie van de onderdelendistributie kan een virtuele organisatie uitkomst bieden. De virtuele organisatie heeft dan tot doel de distributieketen zo te besturen en de informatie zo te verdelen over de keten dat alle bestellingen uitgevoerd kunnen worden terwijl voorraden en transporten geminimaliseerd worden. In het voorgaande hoofdstuk hebben we reeds gezien dat de toepassing van ICT hulpmiddelen onontbeerlijk is voor de realisatie van de voorgestelde alternatieven ter verbetering van de onderdelen distributie. In de komende paragrafen zullen hier verder op in gaan. 5.2 Verbetering door toepassen van ICT Het bestellen van onderdelen zorgt voor een enorm volume aan informatie uitwisseling binnen de branche. Er worden miljoenen bestellingen gedaan tussen de dealers, schadeherstellers, groothandels, importeurs en producenten: een omgeving waarin het optimaliseren van processen met ICT-oplossingen een positief resultaat moet opleveren. Verbeteringen waar we aan kunnen denken zijn: het terugdringen van de voorraden in de keten, het terugdringen van de transportkosten, besparingen in het voortraject (tussenhandel), kortingen op samen inkopen, prijsconcurrentie in een meer transparante markt, betere controle en minder menselijke handelingen en fouten. We kunnen hieruit de 17

21 belangrijkste verbeteringen van het toepassen van ICT onderscheiden: verlagen van de bestelkosten en de voorraden Verlagen van de bestelkosten Wanneer er frequent bestellingen gedaan moeten worden dan is het van belang dat deze gegevens online beschikbaar zijn. Deze gegevens kunnen vervolgens aan een zogenaamd Automated Ordering System (AOS) gekoppeld worden, een systeem dat met behulp van de voorraad- en verkoopgegevens automatisch bepaalt hoe veel er bij de leverancier besteld moet worden. Deze bestellingen kunnen vervolgens met behulp van EDI of XML worden doorgegeven. Door gebruik te maken van deze ICT hulpmiddelen kunnen de administratieve kosten van een bestelling aanzienlijk worden verlaagd en zullen de bestelprocessen sneller verlopen Verlagen van de voorraden We kunnen een voorraad opdelen in een werkvoorraad en een veiligheidsvoorraad. De werkvoorraad is afhankelijk van de voorspelde vraag gedurende een periode tussen twee bestelmomenten en een veiligheidsvoorraad wordt aangehouden om aan de schommeling in de vraag te kunnen voldoen. Veiligheidsvoorraden kunnen worden verlaagd wanneer de verschillende schakels in de keten beter op de hoogte zijn van de actuele vraag en de voorraden van zowel zijn aanbieders als afnemers. Ook werkvoorraden kunnen worden verlaagd door op de juiste momenten bijbestellingen te doen. Zo kan in een vraaggestuurde keten een groothandel bijbestellingen doen bij zijn leverancier om zo op het juiste moment zijn klanten te kunnen leveren. Dit kan wanneer de groothandel beschikt over de voorraad gegevens van zijn klanten en het minimale voorraadniveau waarop zijn klanten een aanvulorder zullen doen. Zo kan het gebeuren dat een distributiecentrum helemaal niet meer gebruikt wordt voor opslag, maar voornamelijk voor overslag, we noemen dit cross-docking. De basisgedachte is dat bijvoorbeeld de producent op de hoogte is van de vraag van de klant naar zijn product. De producent produceert nu deze producten en transporteert deze naar het distributiecentrum. Het enige dat moet gebeuren in het distributiecentrum is dat de orders aan de verschillende klanten worden uitgeleverd. Een ander voorbeeld van de verlaging van de totale voorraadkosten door informatietechnologie is het wegnemen van het zogenaamde opslingereffect. Het opslingereffect is het fenomeen dat zelfs een relatief stabiele consumentenvraag kan leiden tot sterke variatie in de vraag aan het begin van de distributieketen. Veronderstel dat een groothandel in een bepaalde periode een vraag van dealers constateert die hoger is dan de voorspelde vraag, dan heeft dat het volgende effect op zijn bestelling. Ten eerste wordt de voorspelde vraag voor de komende periode naar boven toe bijgesteld. Derhalve zal de gewenste werkvoorraad hoger zijn en ook de veiligheidsvoorraad wordt verhoogd. De verandering in de bestelgrootte van de groothandel bij zijn leverancier zal dan ook groter zijn dan veranderende vraag van de dealers bij de groothandel. Volgens dezelfde logica zal een inkomende vraag bij een groothandel die lager is dan voorspeld leiden tot een vraag richting de leverancier van de groothandel die lager is dan inkomende vraag. Kortom, het opslingereffect treed op; de variabiliteit in de vraag van de groothandel is hoger dan die van de dealer. Dit opslingereffect zal groter worden naarmate de levertijden langer zijn. Doordat iedere schakel in de keten geconfronteerd wordt met de vraag van de partij aan wie hij levert en dus niet met de vraag van de uiteindelijke consument zal de variatie in de vraag groter worden naarmate men verder vooraan in de keten zit. Door het beschikbaar stellen van de vraag van consumenten bij de verschillende aanbieders zal dit effect vermeden kunnen worden. 18

22 Er zijn nu een aantal belangrijke aspecten van de ICT besproken en tevens is er een korte uiteenzetting gegeven van de mogelijk voordelen voor de distributie van auto-onderdelen. In de komende paragraaf zullen we een mogelijk informatiesysteem presenteren welke van de reeds besproken technieken gebruik zal maken. 5.3 Mogelijk informatie systeem Een mogelijk informatiestructuur is de volgende: alle schadeherstelbedrijven en dealers beschikken met de Audatex-calculatie over de nummers van benodigde onderdelen in hun computer. De vraag naar deze onderdelen kan vervolgens via een XML bericht in een centrale database geregistreerd worden. Figuur 5 Deze centrale database maakt deel uit van een informatiesysteem, u kunt een schematisch weergave hiervan vinden in Figuur 5. Het informatie systeem verwerkt deze order aan de hand van alle beschikbare gegevens van de distributieketen. Er wordt een besloten welk bedrijf deze order het beste kan leveren, welke tussenhandel gebruikt gaat worden, welke voorraden moeten worden aangevuld, of er geproduceerd moet worden en of bepaalde transporten gecombineerd kunnen worden. Deze beslissingen worden ondersteund door de besturing van het informatie systeem en kan gebaseerd zijn op toekomstverwachtingen en wiskundige algoritmen voor het berekenen van de optimale grootte van bestellingen en minimale voorraden. Ook van de aanvulorders wordt gekeken wie deze het beste kan leveren. Vervolgens worden via XML berichten de resulterende orders aan de verschillende leveranciers doorgegeven. Wanneer dit informatie systeem naar buiten treedt als een eenheid dan kunnen we spreken van een virtuele onderneming. De voordelen van dergelijke systemen zijn duidelijk: het vergemakkelijkt het bestellen, biedt prijsvergelijking, geeft meer inzicht in de wachttijden en kosten en kan kostenverlagend werken voor alle aangesloten bedrijven. Er zijn echter ook veel nadelen bij de implementatie van een informatie systeem of bij een volledig geïntegreerde keten waarbij de coördinatie over de gehele keten plaatsvindt. Schakels in de 19