plug and play is niet genoeg. bezint eer gij begint. steven meester, towers perrin

Transcriptie

1 plug and play is niet genoeg. bezint eer gij begint. steven meester, towers perrin Gebruik van HR Technologie staat of valt met een zorgvuldige afweging vooraf, door het HR Management, rondom de vraag, op welke wijze medewerkers en leidinggevenden in de toekomst gebruik zullen gaan maken van nieuwe technologie. Dit blijkt uit een recent verschenen onderzoek HR Service Delivery: Connecting People, Process and Performance. De afgelopen acht jaar kenmerken zich door de opkomst van HR Self Service en de exponentiële groei van het gebruik van Internet voor deze vorm van dienstverlening. Maar het vraagt veel meer dan goede technologie, om de HR diensten te optimaliseren. Wat is er nodig om de dienstverlening, juist met gebruik van technologie boven het niveau van basis-p&o uit te tillen naar een niveau, waarop waarde wordt toegevoegd aan de strategische ontwikkeling van de onderneming? Ondernemingen die al geruime tijd gebruik maken van HR technologie om hun dienstverlening aan leidinggevenden en medewerkers te ondersteunen, en daarbij vooral gebruik maken van medewerker selfservice en selfservice voor leidinggevenden, hebben ruimschoots ervaring opgedaan en een aantal voorname lessen getrokken uit deze ontwikkeling. Inzet van nieuwe technologie is onmisbaar voor een effectieve HR organisatie, maar vraagt om uiterst zorgvuldige voorbereiding. De laatste jaren is vooral in de VS medewerker selfservice (ESS) een algemeen dienstverleningskanaal geworden binnen de HR organisatie. De meerderheid van grote internationale ondernemingen maakt in een of andere vorm gebruik van dit kanaal, en veel ondernemingen zoeken naar mogelijkheden dat verder uit te bouwen, met gebruikmaking van meerdere toepassingsmogelijkheden. Selfservice voor leidinggevenden (MSS) is daar een duidelijk voorbeeld van. Toch blijkt dat HR nog lang niet volledig gebruik maakt van de capaciteit die vrijkomt als gevolg van de inzet van deze technologie, als gevolg van inmiddels gestroomlijnde processen en de groeiende selfservice voor medewerkers en leidinggevenden. Het blijkt, dat vooral bezinning op de impact van het gebruik van nieuwe technologie voor HR dienst- 1 In een reeks van acht jaar publiceert Towers Perrin gedetailleerd onderzoek naar HR Service Delivery. Towers Perrin onderzoekt de strategie, de processen en de technologie die door ondernemingen wereldwijd worden ingezet om de service vanuit HR te verbeteren.

2 verlening op de HR organisatie cruciaal is. Afbreuk doen aan goede voorbereiding is geldverspilling, kan leiden tot inefficiënte processen en mogelijk tot ongemotiveerd personeel, zowel binnen als buiten de HR afdelingen. Ondernemingen die al geruime tijd met ESS werken, bereiken optimum in efficiency en breiden ESS uit naar complexere HR diensten. ESS is overigens niet meer weg te denken in de meeste grote internationale ondernemingen. Het wordt ingezet om de meest fundamentele informatie- uitwisseling tussen HR en medewerkers te vereenvoudigen en te verbeteren. Denk daarbij aan het toegang verlenen aan de medewerker over de per arbeidscontract vastgelegde afspraken: werktijden, vakantiedagen, salaris, pensioenopbouw, maar ook gegevens over ziektekostenverzekering en onregelmatigheidstoeslag. Het blijkt dat ESS grote voordelen biedt aan de onderneming en de medewerker. De onderneming gaat op het gebied van de arbeidsrelatie veel efficiënter werken; met minder fouten, omdat informatie eenmalig wordt ingevoerd en onmiddellijk toegankelijk is voor de medewerker. Tezelfdertijd raakt de medewerker meer betrokken bij voor hem of haar belangrijke zaken. En HR ontdoet zichzelf van een aanzienlijke hoeveelheid administratief werk en kan zich idealiter richten op HR initiatieven die hoog op de strategische agenda van de onderneming staan. Ondernemingen die al geruime tijd met ESS werken, merken dat er nauwelijks meer winst valt te halen uit deze vorm van selfservice en zoeken naar mogelijkheden om selfservice uit te breiden naar meer complexe diensten, die momenteel nog door HR medewerkers worden uitgevoerd met vrij specifieke kennis van zaken. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om het doorgeven van wijzigingen in de samenstelling van het gezin door geboorte, echtscheiding en de consequenties daarvan voor premie ziektekosten, pensioenpremie en andere sociale lasten. ESS zal de komende jaren daarom een nog grotere vlucht nemen. Een mooi voorbeeld is Pitney Bowes, een voorname wereldspeler op het terrein van integraal mail- en documentmanagement, omzet 5 miljard US dollar, medewerkers. Pitney Bowes besloot in 2003 om al haar leidinggevenden 24 uur per dag, 365 dagen per jaar, direct toegang te geven tot een groot aantal terreinen waar personele beslissingen door hen worden genomen: beloning- en performancemanagement, werktijden en verlof, ziekte, vertrek, wie werkt waar, enzovoort. De betrouwbaarheid van personeelsgegevens verbeterde daarmee aanzienlijk, de tevredenheid van zowel medewerkers als leidinggevenden steeg net als de productiviteit van HR, terwijl de kosten voor het bijhouden van de informatie aanzienlijk zijn gedaald. Een ander goed voorbeeld is ING, een grote internationale speler in de financiële dienstverlening, met medewerkers en kantoren in 65 landen. ING besloot in 2003 om alle medewerkers te laten participeren in een medewerker-aandelenplan. De toegang tot deelname, toelichting voor medewerkers, inzicht in waardeontwikkeling is voor alle medewerkers gerealiseerd via ESS. Hiermee is een enorme administratieve lastenverlichting voor HR Compensation & Benefits gerealiseerd met navenante reductie in operationele kosten.

3 Fremont Corporation, een financiële dienstverlener in de US, 2500 medewerkers, heeft een 24/7 toegankelijke website ontwikkeld voor medewerkers (ESS) onder de titel die de inschrijving in ziektekostenverzekering en informatie over pensioenverzekering snel en eenvoudig voor medewerkers ontsluit. De site heeft de juiste inschrijving in ziektekostenverzekering enorm verbeterd, de administratieve lasten voor HR en de medewerkers verlicht, Het heeft bovendien medewerkers minder afhankelijk van HR gemaakt en meer zelfsturend. De operationale kosten van HR zijn met zeker 30% verminderd. Groei in HR technologie rechtstreeks verbonden met Talent Management. Talent Management gemakshalve aangeduid als de juiste medewerker op de juiste plek in de onderneming en in de juiste functie staat bovenaan de agenda voor management development van menige onderneming. HR managers investeren derhalve zowel in processen als in technologie om in die behoefte te voorzien. Hoewel deze ontwikkeling uiteraard veelal voortvloeit uit een duidelijke opdracht vanuit de Bestuurskamer, is het tegelijkertijd ook een terrein, waarop HR een zeer waardevolle bijdrage kan leveren en haar eigen imago en plaats in de onderneming geweldig kan versterken. Het senior management in veel internationale ondernemingen erkent dat aantrekken, vasthouden en engageren van medewerkers in de missie en de resultaten van de onderneming vitaal zijn voor het bedrijfssucces. Maar juist deze drie doelstellingen (aantrekken, vasthouden en engageren) komen de komende jaren onder grote druk te staan. Er zal in nogal wat gevestigde arbeidsmarkten (VS, West Europa) een tekort ontstaan aan arbeidskrachten. Slimme ondernemingen zoeken nu naar mogelijkheden om hun slag te slaan in deze strijd om goede arbeidskrachten. De juiste aanpak in het aanbieden van HR diensten via HR technologie zal in onze ogen een zeer beslissende rol spelen om zowel de juiste mensen aan te trekken, maar ook om ze te houden. Het verbaast dan ook niet dat juist het aanbod aan technologie, instrumenten en processen om deze behoefte te ondersteunen extreem groeit. Ondernemingen zoeken vooral naar technologische toepassingen die de instroom van nieuwe medewerkers ondersteunen, bijvoorbeeld bij werving en job posting. Dat gebeurt ook bij alle beslissingen rondom het in dienst treden van nieuwe medewerkers en voor het vasthouden van medewerkers. Bij het binden van medewerkers gaat het dan om ondersteuning van loopbaanmogelijkheden, aanbieden van opleidingen via internet, ondersteuning van beloningsprogramma s (zoals prestatiemanagement en opleidings-keuze-programma s). Het is daarom niet verwonderlijk dat technologische toepassingen op het gebied van beloning, leren en werving de komende tijd stormachtig zullen groeien. HR nog steeds tot over de oren in het edele handwerk. Als iets efficiënt gebruik van nieuwe technologie tegenhoudt, dan zijn het wel de HR processen. Gebruik van nieuwe of betere technologie dient hand in hand te gaan met een grondige evaluatie van de processen door de mensen, die in die processen betrokken zijn. Wat heeft het voor zin om ESS in te voeren, wanneer heel veel werk, en vooral heel veel goedkeurende beslissingen, alsnog met de hand moeten worden uitgevoerd? Waar het bij selfservice om draait is immers efficiëntie. ESS of welke nieuwe technologie dan ook invoeren zonder een grondige evaluatie van de bestaande processen kan enorme schade berokkenen aan

4 de beoogde efficiëntie en de kans op fouten aanzienlijk vergroten. Telkens toch weer een beroep moeten doen op de tijd van HR medewerkers om zaken na te lopen, goedkeuring handmatig moeten verlenen in belangrijke procedures legt een onnodige werkdruk op HR. Dat reduceert de mogelijkheid om met HR initiatieven bezig te gaan die hoog op de strategische HR agenda van de onderneming staan. Overigens verwachten wij, dat dit risico nog sterker aanwezig is bij MSS dan bij ESS. Immers HR informatie en HR procedures waarin leidinggevenden betrokken dienen te zijn, zijn doorgaans ingewikkelder, met veelal meerdere goedkeurende besluiten. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om een promotie van een medewerker of het beëindigen van een arbeidsrelatie. Die complexiteit is er ook vrijwel zeker de oorzaak van dat MSS nog lang niet zo een vlucht neemt als ESS. Dit impliceert overigens dat er een groot appel gedaan wordt op zorgvuldig van te voren doordenken van het veranderingsproces dat de hele HR organisatie ondergaat bij de invoering van nieuwe technologie. Maar evenzeer dient grote zorgvuldigheid te worden betracht bij het procesontwerp. Het volstaat volstrekt niet om op een plug and play - basis te starten met nieuwe technologie. Het HR management zal zeer zorgvuldig moeten nagaan op welke manier medewerkers en leidinggevenden gebruik zullen gaan maken van de nieuwe technologie, welke aanvullende informatie desgewenst nodig is om hen beter gebruik te laten maken van de dienstverlening; welke meetpunten ingevoerd moeten worden, om het gebruik op een goede manier te kunnen volgen; en vooral welke rol HR zelf gaat spelen in de nieuwe wereld van selfservice, van het draaiend houden van de zelfbediening tot en met het zorgen dat medewerkers op een goede manier de veranderingen oppakken. Natuurlijk vragen sommige technologische vernieuwingen meer handwerk dan andere, maar in het algemeen geldt: bezint voor gij begint, en dat alleen al helpt HR om een groter voordeel te halen uit zelfbediening. Implementatie en technisch ontwerp gaan hand in hand. Net zo goed als verandermanagement en communicatie onlosmakelijk aan elkaar verbonden zijn als het gaat om de invoering van ESS en MSS, zo gaan een voortreffelijk technisch ontwerp en een vlekkeloze implementatie evenzeer hand in hand. De beste technologie is in principe onbruikbaar voor medewerkers, leidinggevenden en HR tenzij er sprake is van een goed doordacht, helder en grafisch uitmuntend gebruikersscherm. Dit scherm moet uitnodigen tot een vrijwel intuïtief zoek- en gebruikgedrag en gebruiksvriendelijke functies en een aantrekkelijke uitstraling hebben. Deze randvoorwaarden zijn cruciaal en zorgen er voor dat ESS wordt geaccepteerd en volledig benut. Maar een goed ontwerp is niet genoeg om tevreden afnemers van de zelfbediening te krijgen. Het is evenzeer van belang om de mogelijkheden, de voordelen en de werking van zelfbediening (ESS en MSS) zorgvuldig te communiceren en te zorgen voor voortreffelijke bereikbaarheid van de zelfbediening. Zonder deze ondersteunende informatie (bijvoorbeeld in de vorm van hulpschermen, begeleiding via help desk, enkele aansprekende praktische gebruiksvoorbeelden), loopt HR nog al eens aan tegen

5 een enorme terugval in het gebruik. Gebruikers zien dan niet de voordelen van het feit, dat ze zelf onmiddellijk toegang hebben tot hun inkomensgegevens, hun secundaire arbeidsvoorwaarden, het prestatiemanagement programma. Nee, in plaats daarvan bekruipt hen het gevoel dat het werk van HR in een handomdraai nu op hún bord ligt. De praktijk leert, dat iedereen die overweegt om ESS in te voeren, vanaf het begin ook al nadenkt over het ontwerp van het gebruiksscherm en de invoering in de onderneming en niet wacht tot halverwege het project. Self Service grijpt fors in in de rol van het HR Service Center. Nieuwe vormen van HR dienstverlening hebben ontegenzeggelijk impact op de hele HR organisatie. Veranderingen worden ondermeer zwaar gevoeld in het Service Center. Naarmate selfservice meer algemeen wordt toegepast in internationale ondernemingen, valt ons op, dat het Service Center ingrijpend verandert. De aanvankelijke rol om vooral te zorgen dat alle basale gebruiksvragen worden beantwoord en dat handmatige controles en goedkeuringen worden doorgevoerd, verdwijnt. Wij zien dat in de selfservice omgeving de medewerkers van het Service Center steeds meer ingewikkelde vragen op het gebied van de regelingen en wettelijke regelgeving moeten kunnen beantwoorden. Naast de vragen die te maken hebben met de zoekmachine van de website. Overigens blijkt ook hier dat, hoe beter de website is ontworpen, hoe minder vragen over navigatie bij het Service Center terecht komen. Kortom: waar self service voor de leek klinkt als eenvoudig, handzaam en kostenbesparend kunnen die kwaliteiten alleen maar worden ingevuld als vóóraf zeer goed is nagedacht over de wensen van de gebruikers en het effect op HR afdeling en management van de onderneming. Logisch eigenlijk.