NR Luisteren. is geen soft skill! PAGINA 12

Transcriptie

1 NR Luisteren is geen soft skill! PAGINA 12

2 Roadmap voor Analytics Balanceren in het buitenland Interview Christian van Lint van Atradius Luisteren is geen soft skill! Finance en IT: de ontwikkelingen Transformatie van de Finance Functie Kort & Tips Geachte relatie, Met genoegen breng ik de Interim Times van het vierde kwartaal van 2011 onder uw aandacht. We bieden u weer een aantal interessante artikelen, o.a. risico s bij internationaal ondernemen, finance & IT ontwikkelingen, empathisch luisteren en het analytisch vermogen van organisaties. Op pagina 6 vindt u ons interview met Christian van Lint, directeur Group Risk Management bij kredietverzekeraar Atradius en één van onze opdrachtgevers. Het afgelopen kwartaal hebben wij bij onze relaties weer een groot aantal nieuwe projecten mogen starten en realiseren. Enkele voorbeelden: Freelance projectcontroller voor de bouw van een energiecentrale; Freelance business consultant bij een energiebedrijf; Bij een hotelketen een freelance finance manager; Bij een financiële instelling een freelance financial accountant; Voor een onderzoeksinstituut een freelance projectmanager ERPimplementatie; Een freelance operational risk professional bij een Asset Management beheerder; Steens & Partners Interim Finance Consultants Hoofdkantoor: Rotterdam Thomas Mannplaats 311 Postadres: Postbus GC Rotterdam Telefoon interim@steens.nl Amsterdam Amstelveenseweg 650B Gebouw Meerparc Telefoon Colofon Interim Times is het relatiemagazine van Steens & Partners Interim Finance Consultants. Het is ook te downloaden via Ontwerp & illustraties Michel van der Sanden Design Druk Hemu Grafische Dienstverlening Voor een internationaal advies bureau een freelance financial controller. Veel leesplezier! drs. Remco M.F. Misset, oprichter / directeur

3 Roadmap voor Analytics In veel organisaties bestaat analytics in geïsoleerde onderdelen van de organisatie. Echte analytische organisaties omarmen het competitieve potentieel van kwantitatieve methoden daarentegen en integreren analytics breed in de organisatie. De afgelopen jaren hebben veel organisaties geïnvesteerd in rapportage- en business intelligence oplossingen om de besluitvorming te verbeteren. Echter, acht van de tien organisaties haalt de gewenste doelen niet, zo wijst onderzoek uit. Dit komt grotendeels doordat bij organisatie het analytische vermogen niet is ontwikkeld om de beschikbare informatie te gebruiken voor analyses die aansluiten bij de echte uitdagingen van de onderneming. Observaties suggereren dat goed presterende organisaties zich op twee gebieden onderscheiden met betrekking tot analytics: creëren van een volledige analyticsketen en verhogen van de waarde van de informatie in de keten. Een adequate omschrijving van analytics is kwantitatieve methoden om uitvoerbare inzichten te ontlenen aan gegevens, deze inzichten te gebruiken om beslissingen vorm te geven en resultaten te verbeteren. Daarmee is analytics veel rijker dan de standaard rapportageinstrumenten en -technieken. Een volledige analytics-keten Bedrijven die een volledige analytics-keten hebben gecreëerd, gebruiken mensen, processen, technologieën en organisatie om vanuit ruwe data inzichten te genereren en zij gebruiken die inzichten vervolgens om vorm te geven aan beslissingen en processen. Beslissingen en processen die vervolgens leiden tot betere resultaten en meer waarde. Tenzij managers de stappen van de uitvoering volgen, zal het inzicht dat ze zelf ontwikkelen weinig waarde voor het bedrijf hebben en blijft het bij leuk om te weten. Verhogen van informatiewaarde Naarmate bedrijven zich ontwikkelen op het gebied van analytics, kan deze discipline geleidelijk ingewikkeldere vragen adresseren qua voorspellende analytics en optimalisering. Door het verhogen van de waarde van de informatie, kunnen managers voorspellende analytics gebruiken om inzicht te krijgen in wat het bedrijf moet doen als reactie op ontwikkelende scenario s. Dit gaat niet alleen om tech - nische instrumenten, maar ook om een organisatorische focus op de gebieden die zullen leiden tot concurrentievoordeel. Opbouwen van analytisch vermogen Om een analytische organisatie te worden is het belangrijk dat er een I ANALYTICS 3

4 overtuigende visie is op waar men op dit gebied naartoe wil. De route hangt af van de huidige staat van analytics in de organisatie. Daarom is een diagnose stellen van de huidige situatie en het identificeren van tekortkomingen een belangrijke eerste stap. Deze diagnose is de grondslag voor de inrichting van een robuust of echt geavanceerd analytisch vermogen. Dit gebeurt aan de hand van vier onderdelen: De juiste mensen, met de juiste vaardigheden om vragen te stellen en te beantwoorden die relevant zijn voor de business; Gedisciplineerde, herhaalbare processen om ervoor te zorgen dat waardevolle inzichten en aanbevelingen worden gegenereerd, er naar wordt gehandeld en hun effectiviteit wordt gemeten; Technologie die zorgt voor integriteit, kwaliteit en toegankelijkheid van data; Een organisatie die mensen optimaal inzet om processen te ondersteunen. Bij de meeste organisaties krijgt technologie de meeste aandacht. De juiste mensen Het kunnen neerzetten van de juiste mensen op de juiste problemen is een voorwaarde voor een effectieve analytische organisatie. Organisaties moeten analytische medewerkers werven en organiseren op basis van vaardigheden en het type analyse dat zij zullen uitvoeren tijdens hun werk. In het boek Analytics at Work: Smarter Decisions, Better Results (Davenport, Harris en Morison), onderscheiden de schrijvers vier types analy tische mensen die nodig zijn voor succes: analytische kampioenen: uitvoerende beleidsmakers die inzicht hebben in hoe analytische technieken en technologieën, zoals trends, prognoses en voorspellende modellen, kunnen helpen om doelstellingen te behalen; analytische professionals: zij creëren geavanceerde analytische applicaties door het ontwikkelen van statistische modellen en algoritmen die worden gebruikt door anderen in de organisatie; analytische semi-professionals: zij passen de modellen en algoritmen, ontwikkeld door professionals, toe namens de rest van de organisatie; analytische gebruikers: zij hebben begrip van analytics nodig om hun werk met succes te doen, zoals een pakhuismanager die op data gebaseerd advies volgt over het optimale voorraadniveau. Het inzetten van deze vier groepen vormt een uitdaging. Organisaties zullen waarschijnlijk personeel moeten aannemen om te komen tot de benodigde schaalvergroting van hun analytische mogelijkheden of gebruik moeten maken van gekwalificeerd personeel in het buitenland door outsourcing. Omscholing, bijvoorbeeld door accountants te trainen in geavanceerde financiële analytics, werkt zelden. Gedisciplineerde, herhaalbare processen Goed presterende organisaties integreren analyses in alledaagse processen. Het ontwikkelen van een herhaalbaar, gesloten proces dat gebruikmaakt van data en analytische methoden om inzichten te genereren moet een hoge prioriteit hebben voor de meeste organisaties. Begin voor het genereren van inzichten met hypothesen formuleren over de vorm van een probleem en mogelijke oplossingen. Door het analyseren van data kunnen managers hun hypothese toetsen. Het daaruit voortvloeiende inzicht kunnen zij testen in een pilot-programma of een klein model om de effectiviteit ervan te valideren voordat ze het op grote schaal uitrollen. Technologie die iedereen kan gebruiken De aard van de instrumenten die een organisatie zal moeten inzetten, hangt af van het soort analyse, de beschikbaarheid en kwaliteit van gegevens en de vaardigheden van de analytici. Het is het effectiefst analytics te verankeren in de technologieën die werknemers routinematig gebruiken, bovenop een sterke industriële architectuur, in plaats van in alleenstaande applicaties. Analytics kunnen op verschillende manieren worden verweven in de lopende werkprocessen. Keuzes voor organisatiemodellen Er zijn tal van organisatorische modellen voor het effectief mobiliseren van analytics. Vaak zijn het echter variaties. Het geschikste model zal afhangen van de kenmerken van de organisatie en het niveau van de analytische volwassenheid, inclusief de mate waarin het management de rol van analytics als strategisch beschouwt. Gedistribueerd model In een gedistribueerd model werken groepen analisten binnen de afdelingen of bedrijfsonderdelen zonder enige organisatie- of consolidatiestructuur. Dit is tegenwoordig het meest voorkomende model, maar niet noodzakelijk door keuze. Het is doorgaans een afspiegeling van de onvolwassenheid van de analytische capaciteiten. Met analisten verspreid over de organisatie is consolideren en beheren van analytische prioriteiten, projecten en middelen de grootste uitdaging. Het is alleen effectief in het zeldzame geval dat er bedrijfsonderdelen zijn, die heel weinig met elkaar gemeen hebben. Center of excellence In het Center of Excellence-model zitten groepen analisten in bedrijfsonderdelen of functies die analytics gebruiken, maar alle groepen zijn leden van een centrale analytics organisatie. Deze bouwt een gemeenschap van analisten die van elkaar kunnen leren door het delen van kennis en praktijkervaringen. Soms kan een sterk centrum ook opereren als een programmabeheerder, denk aan het adviseren over projectpriorisering en inzetten van personeel. Geconsolideerd model In een geconsolideerd model rapporteren alle groepen analisten aan één organisatie, ook als ze werken met verschillende bedrijfsonderdelen of functies. Consolidatie maakt het toewijzen van analisten aan projecten met strategische prioriteit gemakkelijker, maar kan een afstand creëren tussen analisten en de werkvloer, vooral als de analisten allemaal zijn ondergebracht op één locatie. De tovenaar, niet de hoed Door de toename van hoeveelheden data en de kracht van computers om deze te verwerken, krijgt analytics een steeds belangrijkere rol. Maar technologie is een deel van het verhaal. Het is de tovenaar, niet de hoed, die zorgt voor de magie. Data is pas waardevol als er processen zijn om inzichten te destilleren en die te gebruiken om beslissingen te nemen die leiden tot betere resultaten. Om maximale waarde uit hun investeringen in analytics te halen dienen bedrijven: een visie te ontwikkelen op wat ze met analytics willen bereiken; te analyseren waar in de analytics-keten ze zich bevinden; evenwichtige stappen te zetten om de waarde van informatie in de keten te verhogen. Het einddoel zou een analytische organisatie moeten zijn, waar afdelingen samenwerken om uitdagingen op te lossen en die inzichten gebruikt voor maximale impact. Dit vereist in eerste instantie veel inspanning, sponsoring van management en buy-in van velen. De resultaten in omzetgroei, winstgevendheid, rendement op het eigen vermogen, klantenbinding en andere kpi s maken de inspanningen echter de moeite waard. Bron: P.H. Goossen en K.J. de Korver, Tijdschrift Controlling 4

5 Niet alleen wetten verschillen per land, maar ook de handhaving ervan en de sancties die worden opgelegd. Internationaal ondernemen is kortom risicovol. Legal risk management is het vangnet. Balanceren in het buitenland Een Nederlands bedrijf wil investeren in een Afrikaans land. Het zoekt een locatie, medewerkers, nutsvoorzieningen, enzovoorts. En al snel loopt het aan tegen de lokale mores op het gebied van omkoping. Wil je iets voor elkaar krijgen, dan zal het bijvoorbeeld een door ambtenaren aangewezen doel moeten steunen. Het is een dilemma waar menig internationaal opererend bedrijf vroeg of laat mee te maken krijgt. De hoeveelheid regels waar bedrijven zich aan dienen te houden, neemt hand over hand toe. Op nationaal en op internationaal niveau. Veel wetgeving heeft extra territoriale werking. Niet alleen de regelgeving kan per land verschillen, ook de handhaving daarvan. In de Zuid-Europese landen bijvoorbeeld staat de wetgeving als een huis, maar worden de regels vaak niet nageleefd omdat sancties bij over treding achterwege blijven. In de Verenigde Staten waait een andere wind. Daar zien we dat over treding van wetgeving door bestuurders van bedrijven niet zelden tot gevangenisstraf leidt. Toezichthouders De afgelopen jaren is er nog een factor bij gekomen die de juridische complexiteit versterkt: bedrijven dienen behalve met wet- en regel geving ook rekening te houden met het beleid van toezichthouders. Tot enkele jaren geleden vonden bedrijven houvast in de zogenoemde market practice, de wijze waarop regels binnen een bepaalde industrie golden en werden gehandhaafd. Deze market practice was gebaseerd op zelfregulering. Dat is inmiddels passé. Toezichthouders zijn mede als gevolg van de financiële crisis de afgelopen jaren proactiever geworden als het gaat om het veranderen van het gedrag van bedrijven. Een bedrijf kan zich dus niet langer achter de market practice verschuilen. En: steeds vaker komen de leden van raden van bestuur en raden van commissarissen in de vuurlinie te staan. De aandacht van de media en van toezichthouders richt zich steeds meer op de persoon van de bestuurder zelf. Toezichthouders willen management scalps zien. Dat werkt in hun ogen het effectiefst. Kortom: risico s te over in de internationale juridische arena. Internationaal opereren lijkt welhaast een balanceeract. Risk Appetite Is internationaal opereren vandaag de dag dan onmogelijk geworden? Natuurlijk niet. Nederland is bij uitstek een land van multi - nationale bedrijven. We zijn open en onder - nemend. En moeten dat vooral blijven. In de Nederlandse boardrooms lopen geen bange, naïeve bestuurders rond die gericht zijn op het vermijden van risico s. Ze weten van de onvermijdelijkheid van de risico s. Internationaal ondernemen is vooral een kwestie van goed omgaan met aanvaard bare en gecontroleerde risico s: legal risk management. Dat betekent dat bedrijven boven alles moeten blijven opereren vanuit kracht, en dat de bestuurder stuurt op de gesignaleerde risico s. Legal risk management begint dan ook met de vraag hoe groot de risk appetite is. Alle risico s uitsluiten is geen optie voor een onderneming. Dat gaat ten koste van de winstgevendheid. Alle risico s ongecontroleerd aanvaarden is geen optie. Dat kan leiden tot reputatieschade en torenhoge claims en ook dat gaat ten koste van de winstgevendheid. Bedrijven moeten de balans vinden: ze moeten risico s durven lopen voor zover deze aanvaardbaar en beheersbaar zijn. Het vaststellen van de risk appetite vereist inzicht in de aard en de omvang van de juridische risico s; van anticorruptiewetgeving tot consumentenclaims. Ofwel: wat zijn de consequenties als het mis gaat in termen van bijvoorbeeld reputatieschade, claims en sancties? Open kaart Wanneer een misstand wordt geconstateerd is dé natuurlijke reactie van bedrijven om deze zo stil mogelijk te onder zoeken en af te doen, zodat hun reputatie niet wordt beschadigd. Maar er valt veel te zeggen voor openheid. Het kan de reputatie ten goede komen. Het is óók een teken van kracht de buitenwereld laten zien dat ze precies weten waar die risico s zitten, hoe groot ze zijn en wat te doen om risico s in te perken. Uit recent onderzoek blijkt dat bedrijven die een sterke reputatie hebben op dat terrein een voordeel hebben op hun concurrenten. Legal risk management kan dus zelfs dienen als marketing tool. Het heeft, kortom, niets te maken met juristen en compliance officers die bedrijven in hun ontwikkeling tegenhouden. Integendeel, legal risk management creëert juist mogelijkheden om bedreigingen beheersbaar te maken en om kansen te benutten. Bron: Management Scope,

6 Christian van Lint

7 Interview INTERIM TIMES Bij Atradius was risicomanagement overigens al van oudsher op deze manier in de organisatie geïntegreerd. Het was hier nooit een speeldirecteur Group Risk Management bij kredietverzekeraar Atradius Wij anticiperen, zoeken het samenspel met de klant Na de kredietcrisis pasten veel ondernemingen hun risicomanagement op fundamentele onderdelen aan. De crisis maakte de geesten rijp voor Solvency II, zegt Christian van Lint, sinds 2006 directeur Group Risk Management bij kredietverzekeraar Atradius. Daarvóór zou het misschien makkelijk geweest zijn zo n uitgebreid stelsel van nieuwe toezichtsnormen als overbodig te bestempelen. In 2011 is het tegendeel het geval. Je zet jezelf op achterstand als je Solvency II alleen beschouwt als een verplicht nummer. Het is een kans je risicomanagement en bedrijfsvoering nog verder te verbeteren. Steens & Partners sprak met Chistian van Lint over ondermeer Solvency II, risicomanagement en samenspel. Achteraf bezien was het een interessant moment waarop Christian van Lint (51) gevraagd werd om directeur Group Risk Management van Atradius te worden. Het was 2006 en er was zogezegd geen vuiltje aan de lucht, de bomen leken nog tot in de hemel te groeien. Het was het moment waarop de adviezen van risicomanagers niet altijd goed gehoor vonden bij de commerciële kant van ondernemingen. Nuttig werk deden ze wellicht, maar wat leverde het op in termen van omzet en rendement? Bleek in de praktijk immers niet dat elke vorm van risico altijd werd beloond met een fors rendement? Vijf jaar later is er veel veranderd. Risico s zijn weer riskant, om kort te gaan. Maar, zo zegt Van Lint, dat wil niet zeggen dat de risicomanager zijn comeback heeft gemaakt als boeman of zeurpiet. Misschien is het belangrijkste misverstand over risicomanagement dat het doel ervan is risico s te beperken. Dat is niet zo. Ondernemen is in de kern niets anders dan risico s nemen. Risico s beperken zou dus contraproductief zijn. Wat risicomanagement wel doet is het in kaart brengen van de risico s en zo duidelijk maken in welke richtingen het bedrijf kan groeien en rendement kan optimaliseren. Het geeft inzicht in de risico s, zowel kwantitatief als kwalitatief. Goed risicomanagement levert zo het bedrijf kansen op die andere ondernemingen mogelijk niet zien. Waarbij de kern is dat de kansen geschetst worden in verhouding tot het kapitaal dat de aandeelhouder ter beschikking stelt. Christian van Lint (1960) volgde de Heao en maakte tijdens zijn stage al kennis met de toenmalige NCM. Na zijn afstuderen vervulde hij zijn dienstplicht en in 1983 kon hij aan de slag als risk underwriter bij de kredietverzekeraar, die toen exclusief gericht was op de Neder - landse markt. In 1987 kreeg hij zijn eerste managementfunctie. Andere functies volgden. Steeds weer interessante stappen. Er was nooit reden om weg te gaan. Later leidde hij de Risk Underwriting organisatie voor Nederland en de Scandinavische landen en gaf hij leiding aan bijna 200 medewerkers. In 2006 werd Van Lint gevraagd als directeur Group Risk Management. In die functie rapporteert hij aan de Chief Risk Officer in het bestuur. Van Lint is gehuwd en heeft twee kinderen, een zoon van 21 die verkeersvlieger is en een dochter van 19 die sociaal-pedagogisch werk doet. Heeft hij liefhebberijen buiten zijn werk? In het weekeinde en s avonds lijk ik totaal niet op een risk manager. We hebben een paard, een grote tuin. Ik ben het liefst buiten. Maar zijn echte hobby is reizen. Met zijn gezin maakte hij vele buitenlandse reizen: China, Brazilië, Kenia, Canada, Rusland. En nog steeds. Zodra we de kans krijgen, zijn we weer weg. 7

8 tje van het hoofdkantoor of iets dergelijks, aldus Van Lint. Dat kan een bedrijf als dit zich ook niet veroorloven: de kernactiviteit is juist het vaststellen en wegen van risico s. Daarom ligt de verantwoor - delijkheid voor operationele risicomanagement om te beginnen ook in de lijn. Atradius is in omvang de tweede kredietverzekeraar ter wereld, met wereldwijd 3300 medewerkers en vestigingen in 42 landen. Van Lint begin zijn carrière in 1983 bij de toenmalige NCM, een van bouwstenen van het van oorsprong Nederlandse bedrijf. In 2001 fuseerde de NCM met het Duitse Gerling. In 2008 volgde de samenvoeging met het Spaanse Crédito y Caución en ging het aandeelhouderschap over van Swiss Re en Deutsche Bank naar het verzekeringsconglomeraat Grupo Catalana Occidente (GCO). GCO heeft noteringen aan de beurzen van Barcelona en Madrid. gebruikt om keuzes te maken in de business.' De scenario s en risicomodellen betreffen uiteraard de kern van de onderneming Atradius, het economisch kapitaal. Wat is de impact op het economisch kapitaal als bepaalde risico s zich manifesteren? Op die vraag geven ze antwoord. Dat is ook het doel van Solvency II, de nieuwe regels die de toezichthouder heeft opgesteld om risicogebaseerd toezicht mogelijk te maken, zegt Van Lint. Met Solvency II krijgt het toezicht op de risico s die een verzekeraar loopt, en de beheersing daarvan, ook een meer centrale rol. De financiële eisen zullen de risico s die de verzekeraars lopen beter weeerspiegelen. Verder sluit Solvency II beter aan bij marktontwikkelingen en bij het interne risicomanagement van verzekeraars. In de praktijk betekent het dat van dag tot dag de effecten van de diverse scenario s op het kapitaal berekend kunnen worden. Onze kracht ligt in het anticiperen op economische ontwikkelingen Dat de opzet van het risicomanagement bij Atradius altijd al proactief was, maakt dat de veranderingen die de afgelopen vijf jaar onder Van Lint zijn doorgevoerd wellicht minder revolutionair zijn dan bij andere organisaties. De belangrijkste zijn ten eerste dat risk nu veel meer een samenspel is geworden tussen verzekeraar en klant, en ten tweede dat er veel meer dan voorheen wordt gedacht in termen van scenario s, zegt hij. Waarom is dat samenspel van belang? Ten tijde van de kredietcrisis moest er flink worden ingegrepen in de afgegeven risicodekkingen in een betrekkelijk korte periode; de risicodekking op vele afnemers van onze klanten moest worden ingetrokken. Dat is zeker niet optimaal voor onze klanten maar de omvang van de crisis vereiste een dergelijke ingreep. Onder de huidige economische omstandigheden, vinden wij het belangrijk dat er voldoende ruimte is voor de klant om te anticiperen. Dat doe je door veel nauwer met de klant samen te werken, door hem te begeleiden in zijn debiteurenbeleid, door samen met hem zijn klanten onder de loep te nemen. Zo helpen we onze klanten opdrachtgevers uit te zoeken die financieel gezond zijn. Samen met de klant houden we vervolgens in de gaten wat het effect op zijn portefeuille is van bepaalde gebeurtenissen en ontwikkelingen. Dat maakt het mogelijk dat er in een vroeg stadium kan worden bijgestuurd als er iets mis dreigt te gaan.' Ook het tweede element, economische scenario s, moet het anticipatievermogen nog beter faciliteren. Risicomodellen vertellen je vooral iets over de kwaliteit van de huidige risicoportefeuille omdat ze gevoed worden met gegevens uit het recente verleden. Maar ze moeten je vooral ook iets vertellen over toekomstige trends. Wat we vooral doen is het ontwikkelen van meerdere consistente en realistische scenario s. Doet zich een gebeurtenis voor, dan zal dat zeer waarschijnlijk passen in een van die scenario s, die van tevoren al doordacht zijn op hun consequenties. Dergelijke scenario s moeten niet beschouwd worden als kant-enklare toekomstvoorspellingen. Ze vertellen iets over langetermijntrends. Kennis uit het verleden helpt je na te denken over wat er mogelijk zou kunnen gebeuren; die overwegingen kunnen worden De invoering van Solvency II is al enige tijd het centrale thema voor Van Lint en zijn medewerkers. Het biedt verzekeraars de mogelijkheid om een intern model te gebruiken voor de vaststelling van het solvabiliteitskapitaalvereiste. Solvency II staat in beginsel interne modellen toe voor alle kwantificeerbare risico s. Daarnaast behoren partiële interne modellen tot de mogelijkheden, waarin een deel van de risico s en eventueel de business met het interne model wordt gemodelleerd en de standaardformule voor de rest wordt gebruikt. Via Steens & Partners Interim Finance Consultants is voor het Solvency II project binnen Atradius ook de steun van een interim riskspecialist ingeroepen. De specialistische kwantitatieve kennis die ver- eist is, is nu veelgevraagd, en dus moeilijk te krijgen. We prijzen ons gelukkig dat we iemand van buiten hebben kunnen aantrekken die precies de goede kwalificaties heeft. Bovendien brengt deze medewerker snelheid mee: hij is zeer gefocused op de voortgang van het proces, aldus Van Lint. Naar Van Lints ervaring zijn externe medewerkers goed voor een organisatie. Dit zijn mensen die voortdurend in zichzelf investeren en die volkomen up to date zijn wat betreft kennis en technieken. Het kan organisaties wel eens overkomen dat ze vast komen te zitten in de technieken die ze al wat langer gebruiken en dan is zo n frisse wind heel welkom. En ze komen met nieuwe ideeën: een andere blik leert dat het misschien toch nog wat efficiënter kan, toch nog wat slimmer.' De huidige dominantie van Solvency II in de verzekeringswereld wordt ook bekritiseerd. De voordelen van het nieuwe toezichtskader zouden niet opwegen tegen de grote administratieve lasten die het met zich meeneemt. Van Lint: Misschien was er wel een krediet - crisis nodig om de geesten hiervoor rijp te maken. De aanzet tot Solvency II werd al gegeven vóór 2007 en ik kan me voorstellen dat, als het proces toen al zo ver gevorderd was als nu, de verleiding groot zou zijn zo n uitgebreid stelsel als overbodig te bestempelen. Maar na de kredietcrisis is dat niet meer realistisch. Wie nu Solvency II beschouwt als alleen een verplicht nummer, zet zichzelf op achterstand. Want het is een goede kans je risicomanagement en bedrijfsvoering nog verder te verbeteren. 8

9 Atradius houdt haar klanten met diverse publicaties op de hoogte van relevante ontwikkelingen op de markten waar zij zakendoen. 9

10

11 Luisteren is geen soft skill! Medewerkers willen niets liever dan gehoord worden. Uit onderzoek blijkt dat managers vooral analytisch luisteren. Dit staat echt contact in de weg. De crisis en maatschappelijke ontwikkelingen kenniseconomie, sociale media, Het Nieuwe Werken, y-generatie, meer vrouwelijke waarden in leiderschap en organisatie maken dat de roep om verbinding steeds duidelijker hoorbaar wordt. Onderzoeken pleiten voor herwaardering van een oude manier van verbinden: luisteren. Binnen teams spelen zich fascinerende interacties af. Een manager die doet wat in zijn vermogen ligt om draagvlak te creëren, maar het lukt niet. Zijn mensen knikken, maar de echte verbinding wordt niet gemaakt. Om te begrijpen wat er dan gebeurt, heeft Management Scope in samenwerking met het Nive onderzoek onder veertig managers en 175 van hun teamleden uitgevoerd. Hoe luisteren managers en wat is het effect. Ze veronderstellen dat ze goed luisteren, maar hun medewerkers beleven dat anders en daarom zijn de effecten van hun luistergedrag negatief. Maar wat blijkt? Niets is minder waar. Empathisch luisteren Het overgrote deel van de managers vindt dat ze (1) goed horen wat medewerkers zeggen, (2) prima aanvoelen wat er aan emoties speelt, (3) begrijpen waar deze vandaan komen en (4) ook kunnen aanvaarden wat ze van hun team horen. Hun medewerkers bevestigen dit. Als we kijken naar interacties uit de werksituatie, dan geeft ruim tachtig procent aan dat ze zich echt gehoord (de helft van hen zelfs tussen de regels door), aangevoeld, begrepen en aanvaard weten. Wel merken zij daarbij op dat managers vaak analytisch luisteren; een doorvragende manier van luisteren en reageren die de beleving van het echte contact juist in de weg staat. In gesprek met de manager voelen medewerkers zich aanvankelijk gehoord, maar daarop terugkijkend meer onder de loep genomen. Dit wordt versterkt doordat managers vaak gericht zijn op wat de ander bedoelt, meer dan op hoe de ander zich voelt. Komt een medewerker met iets uit de privésfeer, dán staan managers opvallend genoeg beter open voor emoties, dan wanneer het om werkgerelateerde situaties gaat. Empathisch luisteren lijkt niet professioneel. Er zijn managers die goed luisteren naar zichzelf. Openstaan voor eigen emoties, helpt bij het openstaan voor de emoties van anderen. Positieve effecten Managers verwachten positieve effecten van het luisteren. 53,7 procent ziet dit vooral in een verbeterde verbinding met de medewerker. Ook zien zij (22,4 procent) dat medewerkers zich meer uitgenodigd voelen om een eigen invulling aan hun werk te geven en dat ze uit zichzelf meer ondernemen. Ook medewerkers benoemen het positieve van luisteren: het vertrouwen groeit in de manageren van het geloof in eigen kunnen. Opvallend is dat zij de negatieve effecten van niet goed luisteren duiden in termen van competenties. Door gebrek aan erkenning twijfelen zij aan hun kwaliteit en het belang van hun werk. Dominatie Tijdens het onderzoek bleek hoe managers in complexe situaties bij zichzelf te rade gaan. Zij kunnen goed reflecteren en luisteren naar zichzelf. Zij zien de externe belangen, maar weten ook welke innerlijke dilemma s die opleveren. Maar hoe ze wat laten meewegen wat ze horen in hun handelen, dan lijkt iets bijzonders aan de hand. 60,6 procent laat uiteindelijk één dominante stem doorslaggevend zijn (vaak onbewust): de stem die aanstuurt op beheersing en controle. Komt het er op aan, dan lijkt de automatische piloot het over te nemen. Luisteren moet daarom niet langer als soft skill gezien worden. Het vraagt moed om open te staan voor wat er speelt en daar ook consequenties aan te verbinden. Integratie Een meer integratieve benadering zien we bij een kleine minderheid van de managers. Zij brengen alles wat ze horen in dialoog. Doorgaans lukt het prima om te horen en begrijpen wat er speelt, maar blijkt het moeilijk om dit een plek te geven in hun handelen. Veel managers geven aan dat dit komt doordat zij tegengestelde belangen moeten dienen. Het denken in of-of staat het en-en denken in de weg. Nieuwsgierigheid Zowel managers als medewerkers gaven aan dat het luisteren hen in een reflectieve modus bracht. Ik weet nu pas goed wat ik had willen zeggen en waarom dat voor mij zo belangrijk is. Ook managers laten merken dat ze na het luisteren in dialoog pas goed zicht hebben op wat de (innerlijke) dilemma s daadwerkelijk zijn. Blijkbaar is luisteren naar jezelf iets wat je niet alleen en in een stil hoekje doet, maar iets waar je de hulp van anderen goed bij kunt gebruiken. In een tijd waarin ontwikkelingen vragen om nieuwe manieren van verbinden, lijkt het aloude luisteren bijzonder effectief te zijn. Het brengt verbinding, geeft ruimte om te ondernemen en voedt het geloof in eigen kunnen. Maar dan wel luisteren dat verder gaat dan het bekende LSD (luisteren, samenvatten en doorvragen). Het gaat om luisteren gericht op de mens als mens en niet als ding. Als managers en medewerkers in hun interacties de eigen overwegingen uitspreken, kunnen ze samen op zoek naar een integratie van wat er leeft. Integratief luisteren ontstaat als je echt uit wat je voelt en denkt, dat met elkaar in contact brengen en daarbij nieuwsgierig bent naar het nieuwe. Bron: H. van de Pol, Management Scope,

12 Finance en IT: de ontwikkelingen De financiële functie kan niet bestaan zonder IT. Dit artikel gaat in op drie onderling gerelateerde ontwikkelingen in IT die de komende jaren een belangrijke stempel zullen drukken op de financiële functie: cloud computing, xbrl en process mining. Cloud computing In de jaren negentig van de vorige eeuw werd voor het eerst een analogie gemaakt tussen het gebruik van computerdiensten en het gebruik van nutsdiensten zoals elektriciteit, gas en water. Als organisaties geen eigen energiebronnen hebben, kunnen ze gebruikmaken van de energievoorziening door derden door aansluiting op een netwerk ( grid ) van een energiebedrijf. Voor computerdiensten geldt in principe hetzelfde: de gebruiker van diensten regelt een aansluiting op een netwerk met functionaliteiten en betaalt voor gebruik. Aldus is de term grid computing gelanceerd. In de computerwereld is een grid een netwerk van computers die samen in feite een supercomputer vormen. Google is een mooi voorbeeld: zij koppelt meer dan relatief goedkope computers aan elkaar om haar diensten te kunnen verlenen. De term cloud is een metafoor voor het internet die gebaseerd is op de manier waarop het internet normaliter in computernetwerkdiagrammen wordt weergegeven: als een wolk. In die wolk is een complexe ITinfrastructuur ondergebracht. Kenmerkend voor cloud computing is dat de gebruiker die IT-infrastructuur niet fysiek in bezit hoeft te hebben en daarom ook geen technische kennis ervan hoeft te hebben. Daarmee is cloud computing een logisch vervolg op grid computing. Een groot voordeel van cloud computing vloeit rechtstreeks voort uit het in de inleiding gesignaleerde probleem dat de gebruikers van computers ervan willen uitgaan dat de leverde informatie betrouwbaar en relevant is. Bij cloud computing wordt de behoefte aan gedetailleerde IT-kennis in de gebruikersorganisatie tot een minimum beperkt, doordat er geen eigen IT-infrastructuur meer is die onderhouden moet worden. Andere benamingen naast cloud computing voor in essentie dezelfde benadering van software- en hardwarediensten zijn: Application Service Providing (ASP) en IT die als een dienst wordt aangeboden onder de noemer as a Service. Als we het hebben over cloud computing, bedoelen we meestal de diensten van een externe Cloud Service Provider. Deze diensten kunnen ook worden ondergebracht bij een intern servicecentrum. We spreken dan vaak van Server-Based Computing: een centrale server bevat de software waarvan de gebruikers, aangeduid als thin clients (werkstations die nauwelijks eigen verwerkings- en opslagcapaciteit hebben), gebruik kunnen maken zonder die software op het eigen werkstation te moeten downloaden. Voor 2010 schatte Gartner de totale markt voor cloud services in op zo n $ 60 miljard, met een prognose voor 2014 van $ 150 miljard. Het is de taak van de financiële functie om de risico s rondom cloud computing zo goed mogelijk in kaart te brengen. Die risico s zijn te herleiden tot de volgende vier hoofdcategorieën: 1. risico s van externe gegevensopslag; 2. risico s van multi-tenancy; 3. risico s van het gebruik van het internet; 4. risico s van integratie en afstemming. Ad 1. Risico s van externe gegevensopslag Doordat gegevens bij een externe partij zijn opgeslagen geeft de gebruiker alle controle uit handen en loopt hij het risico dat zijn gegevens kwijtraken zonder dat hij daar zelf iets aan kan doen. Deze gebruiker kan wel een rechtszaak aanspannen, maar dat brengt zijn data niet terug. Cloud Service Providers (CSP s) erkennen dat de continuïteit van de opgeslagen data een speerpunt moet zijn. Ad 2. Risico s van multi-tenancy Een Cloud Service Provider heeft normaliter meer dan één klant. Hierdoor kunnen gegevens van de ene klant in handen komen of vermengd worden met de gegevens van een andere klant. Dit kan leiden tot een aantasting van de integriteit van de gegevens en tot vertrouwelijkheidsproblemen. Een adequaat identiteits- en toegangsmanagement bij de CSP zijn daarom cruciaal. De CSP moet ervoor zorgen dat het single-point-offailure, dat hij in feite vormt in het informatiesysteem van zijn klant, volledig onder controle is. Een single-point-of-failure is een concentratie van risico op één plek en als het op die plek fout gaat, ligt het gehele systeem plat. Ad 3. Risico s van het gebruik van het internet Internet is van nature een onveilig netwerk: het moet voor het grootst mogelijke publiek gemakkelijk toegankelijk zijn. Omdat cloud computing altijd gebruik maakt van internet ( cloud = internet) gelden internetbedreigingen ook voor cloud computing. Ad 4. Risico s van integratie en afstemming De grenzen tussen wat tot de gebruiker en wat tot de CSP behoort zijn vaak niet duidelijk afgebakend. De oplossing is uiteraard een goed Service Level Agreement (SLA) opstellen, maar daar zit hem nu juist het probleem. Door de complexiteit van het werken met geavanceerde IT die altijd grensoverschrijdend is (servers staan over de hele wereld en de gebruiker weet meestal niet welke route zijn data volgen) is het opstellen van een sluitende SLA vrijwel onmogelijk. Daarnaast kunnen er allerlei problemen zijn bij het afstemmen van de 12

13 ... Wij gebruiken hier Cloud Computing... informatiebeveiliging aan de CSP en de gebruiker. Een vooral voor de financiële functie relevant risico is het niet realiseren van de beoogde kostenbesparingen van cloud computing door problemen met integratie en afstemming. De total cost of ownership (TCO) moet in beschouwing worden genomen voor een gefundeerde keuze tussen een eigen IT-infrastructuur en cloud computing. Een in eerste instantie positieve businesscase voor cloud computing kan door de TCO te beschouwen mogelijk negatief uitkomen. Daar komt bij dat er een zeker risico is dat er een vendor-lock-in ontstaat waardoor de CSP geleidelijk aan zijn systeem specifieker maakt en de klant op een gegeven moment slechts door het maken van zeer hoge kosten naar een andere CSP kan overstappen of terug kan naar een eigen IT-infrastructuur. Extensible Business Reporting Language (xbrl) Door de financiële crisis en talloze boekhoudschandalen is de laatste decennia een hype ontstaan op het terrein van corporate governance. De maatschappij wil meer en beter toezicht op ondernemingen en eist meer transparantie over hoe managers omgaan met hun ondernemingen. In dit beeld past het afleggen van verantwoording door ondernemingen vaker dan één keer per jaar. Halfjaarcijfers en kwartaalcijfers zijn al heel normaal. Een nog hogere frequentie is mogelijk met de huidige IT-ontwikkelingen in de vorm van continue verslag geving. Bij continue verslaggeving wordt informatie via elektro nische kanalen beschikbaar gesteld op het moment dat deze informatie wordt gedigitaliseerd. Dergelijke informatie verandert niet voortdurend wat dat betreft is de aanduiding continu niet helemaal correct maar is wél voortdurend de meest recente informatie die beschikbaar kan zijn. Bij continue verslaggeving is een korte doorlooptijd tussen digitaliseren van de data en de informatieverzorging vereist. Idealiter zou met de bekende druk op de knop de benodigde informatie moeten kunnen worden opgeleverd. Om dit te realiseren is een efficiënte taal nodig die de benodigde data in hun meestel elementaire vorm vastlegt opdat met behulp van de juiste software deze informatie automatisch kan worden geproduceerd. Extensible Business Reporting Language (xbrl) is een dergelijke taal. XBRL is een wereldwijd initiatief om de digitale taal van onder nemingen te uniformeren. Met xbrl wordt daardoor een krachtig hulpmiddel verkregen om financiële verslaggeving vergelijkbaar te maken en dus de kwaliteit van de verslaggeving te verbeteren. XBRL heeft als onderscheidend kenmerk van traditionele instrumenten (zoals dubbel boekhouden) voor het presenteren van bedrijfsgegevens dat metadata (data over data) moeten worden vastgelegd. Als in een verslag een bepaald getal staat, is dit zonder nadere toelichting betekenisloos. Toch staan databases vol met dergelijke ogenschijnlijk opzichzelfstaande gegevens. Pas als metadata worden toegevoegd, krijgen deze gegevens betekenis. Metadata over het genoemde getal kunnen bijvoorbeeld de omschrijving of de maateenheid zijn. Velen beschouwen taxonomie als de kern van xbrl. Dit is een classificatiesysteem dat nieuwe elementen definieert door er labels ( tags ) aan toe te kennen en waar een voorbeelddocument gebruik van kan maken. Specifieke taxonomieën zijn in ontwikkeling voor bedrijfstakken als banken, casino s en bouwondernemingen, maar ook voor bepaalde accounting jurisdicties (US GAAP, IFRS, RJ enzovoort). Vooral de taxonomieën per accounting jurisdictie bieden interessante perspectieven voor de internationale vergelijkbaarheid van de financiële prestaties van ondernemingen. Process mining Process mining is het in kaart brengen van processen in organisaties om inzicht te krijgen in het verloop daarvan, de mate waarin deze voldoen aan geformuleerde modelprocessen en de mate waarin er sprake kan zijn van collisie tussen functionarissen waartussen controletechnische functiescheiding bestaat. Process mining heeft de afgelopen jaren een grote opkomst doorgemaakt, vooral doordat de grote ERP-pakketten de hiervoor benodigde metagegevens (activiteit, toestand, agent en tijdstip) automatisch vastleggen. Vanuit het perspectief van de administratieve organisaties en interne controle maakt process mining het mogelijk om vast te stellen of procedures worden nageleefd zoals ze zijn opgezet en beschreven in het accounting manual van de desbetreffende organisatie. Hierdoor kunnen afwijkingen van procedures op efficiënte wijze worden vastgesteld. Doordat door middel van process mining ook inzicht wordt verkregen in wie (agenten) een bepaalde activiteit uitvoert of initieert, worden ook relaties tussen agenten zichtbaar. Als er bepaalde relaties zijn die vanuit het perspectief van controletech nische functiescheiding niet wenselijk zijn, is er mogelijk sprake van collisie. Interne controle is in essentie te herleiden tot het naleven van procedures. Deze opvatting wordt niet door iedereen gedeeld, maar als we teruggaan naar de instrumenten die ons vanuit de AO/IC ter beschikking staan (controletechnische functiescheiding 13

14 en post hoc aansluitingen maken en dat vastgelegd in procedures voor administratieve handelingen), dan blijkt dat het er steeds niet om gaat de prestaties van organisaties te verbeteren, maar veel meer om gemaakte afspraken na te leven. Ten slotte Cloud computing, xbrl en process mining hebben met elkaar gemeen dat ze zonder IT niet mogelijk zijn, met andere woorden: IT is een enabler van deze verschijnselen. Daarnaast leidt een vergaande toepassing van xbrl tot een andere controleaanpak door de accountant. Waar bij de traditionele jaarrekeningcontrole de nadruk ligt op het getrouwe beeld van de jaarrekening ligt bij rapportages die tot stand zijn gekomen (dit kan ook de jaarrekening zijn) met behulp van xbrl de nadruk op de processen die ten grondslag hebben gelegen aan de totstandkoming van de desbetreffende rapportages. Dit betekent dat process mining de audit van xbrl-rapportages op een effectieve manier kan ondersteunen. De audit van xbrl-rapportages zal voorts op een meer continue basis kunnen gaan plaatsvinden doordat bij digitalisering van een transactie (dat is meestal bij invoer) al meteen een bepaalde mate van zekerheid kan worden gegeven door de accountant over de betrouwbaarheid van de desbetreffende invoer. Dit alles zal de komende jaren leiden tot grote veranderingen hoe organisaties worden beheerst. De financiële functie zal die veranderingen goed moeten volgen en adequaat reageren door IT als een integraal onderdeel van haar takenpakket te gaan beschouwen. Bron: MCA, 2011 Transformatie finance functie van de Onderzoeken geven aan dat de finance functie de laatste 10 jaar onder invloed van veranderende marktomstandig heden, trendbreuken in technologie, complexe wet- en regelgeving en compliancevereisten haar positie en rol moet herijken. Daarbij speelt de vraag wat het beoogde werkmodel voor finance kan zijn, waarbij een aantal thema s aan de orde zijn: Services: is finance alleen intern gericht of als een value driver ook op alle belangrijke belanghebbenden? Organisatie: is finance georganiseerd in een federatief model (per businessunit of lokale CFO) of is er sprake van één wereldwide finance community? Mensen: zijn de competenties gericht op het uitvoeren van de finance transactieprocessen of op het zijn van businesspartner? Processen: lokaal en specifiek opgezet of wereldwijd gestandaardiseerd en geoptimaliseerd? Technologie: afzonderlijke systemen en data of van volledig geïntegreerde systemen? Locaties: per land en gedecentraliseerd of op basis van strategische sourcing en shared service centra? Het succes van de finance functie is sterk te relateren aan: bouwen van vertrouwen bij alle belanghebbenden, vereenvoudigen van processen & uitvoering, genereren van inzicht aan de business om besluiten te nemen. Deze ontwikkeling staat al langer op de agenda, maar is momenteel van groter belang. De vragen voor de finance functie wisselen in hoog tempo, de behoefte aan informatie is enorm en cijfers doorgronden in een wereldwijde context is essentieel. De mogelijk - heden voor finance om zich als spin in het web in de onderneming te positioneren liggen voor het oprapen. De finance functie is bij uitstek de plek om op geïntegreerde wijze naar data te kijken. Veel organisaties worstelen nog met de kwaliteit van masterdata management; bij toe - nemende data en rapportages worden inzicht en samenhang cruciaal. Finance zou zich kunnen opwerpen als organisator van dit onderwerp. Samen met de business zorgdragen voor een goede opzet van masterdatamanagement en van daaruit ook managementrapportages kwalitatief op een hoger plan gaan verzorgen. Finance zou ook samen met de IT-functie of in voorkomende gevallen met de IT-auditfunctie inzicht kunnen geven in de kwaliteit van de huidige data; er zijn data-analysetechnieken beschikbaar waarmee de kwaliteit van data kan worden geanalyseerd. Finance kan daarmee feitelijk twee werelden met elkaar verbinden: de wereld van in control zijn met de wereld van performance improvement. Data-analyses geven inzicht in beide aspecten en de bedrijfskennis van Finance kan de analyse tot stand brengen. De oproep is om finance te voorzien van een duidelijke doelstellingen om de business te helpen, niet alleen bij de uitvoering van transactieprocessen maar juist bij het genereren van bedrijfsinzicht en het nemen van beslissingen. Finance kan de mogelijkheden van technologie omarmen en feitelijk een combi vormen met IT. Samen zijn deze functies sterk. Bron: Prof.dr. R.G.A. Fijneman RE RA 14

15 T I P S 9 stappen naar Group CFO Voorlopig geen tekort De CFO moet van vele markten thuis zijn. Een gedegen kennis van financiën is slechts de basis, ook moet hij of zij over andere talenten beschikken om de weg naar de top effectief te kunnen afleggen. Onderzoek van E&Y komt tot 9 aanbevelingen voor aspirant CFO s: 1. Zorg voor een brede financiële ervaring. Kandidaten moeten in zoveel mogelijk verschillende functies ervaring opdoen, zowel op het hoofdkantoor door verschillende finance functies te vervullen als buiten in de business. 2. Ontwikkel commercieel inzicht, verwissel de financiële rol tijdelijk voor een commerciële functie of probeer binnen de financiële functie zoveel mogelijk commerciële ervaring op te doen. 3. Zorg dat je M&A ervaring krijgt. Een M&A traject geeft toekomstige financiële leiders een goede kans om hun strategische en leiderschapsvaardigheden te tonen. Vooral het na-traject biedt kansen om belangrijke softskills op te doen en te tonen. 4. Zorg voor een balans tussen traditionele en niet-traditionele vaardigheden. In tijden van crisis krijgt de CFO een belangrijke rol om het bedrijf door de storm te loodsen via costmanagement, cashflow en controls. Als het weer wat beter gaat, worden andere vaardigheden belangrijk 2 zoals communicatieve vaardig - heden om een goede relatie met stakeholders op te bouwen. 5. Ontwikkel leiderschaps- en teambuildingskills. Het is bijna onmogelijk voor een CFO om een expert te zijn in alle gebieden die onder zijn controle vallen. Het is dus zaak om een effectief team op te bouwen ter ondersteuning. 6. Doe internationale ervaring op vooral in opkomende markten. Het belang van opkomende markten zowel als bron van groei en als bestemming voor shared service centers maakt het noodzakelijk om ervaring op te doen en begrip te krijgen voor verschillende internationale business omgevingen. 7. Doe ervaring op in finance transformatieprojecten, bijvoorbeeld het opzetten van een shared service center. 8. Zorg dat je ervaring opdoet in contacten met de markt en andere stakeholders zoals banken, beleggers, toezichthouders, rating agencies, analisten en de media. 9. Bouw aan een effectieve relatie met de board. 3 4 De verwachte schaarste op de Nederlandse arbeidsmarkt bereikt haar hoogtepunt tussen 2020 en Wel krimpt de potentiële arbeidsmarktpopulatie vanaf dit jaar. Vooral zullen tekorten ontstaan aan hoog - opgeleiden voor medische en technische functies en in het onderwijs. Om de schaarste op 5 6 Jong geleerd Het Wolfert Dalton Hillegersberg bezocht in mei met 15 leerlingen en begeleiders in India een opvanghuis en school voor weeskinderen. De 5e en 6e jaars leerlingen moesten solliciteren te vangen, is meer participatie van ouderen noodzakelijk. Dat probleem is in Duitsland groter dan hier. Nu zijn er op iedere Duitse 65+ drie werkenden, in ons land is dat één op vier voor deze culturele reis. In het kader van de kernwaarden van het Dalton onderwijs konden zij hun reis laten financieren door derden. Lester Hartelust (r.o.) werd gesteund door Steens & Partners. Door deze reis heeft de school besloten jaarlijks met een aantal leerlingen naar Delhi te gaan om daar een school te bouwen. 15

16 freelance finance professional? het juiste netwerk, de juiste timing / Steens & Partners Interim Finance Consultants is marktleider in Nederland met een 100% specialisatie in freelance finance professionals.