Visie op de brandweerzorg Gelderland-Zuid

Transcriptie

1 Visie op de brandweerzorg Gelderland-Zuid Vooraf Sinds 1 januari 2013 zijn de gemeentelijke brandweren samengegaan in de Veiligheidsregio Gelderland-Zuid. Daarmee is een belangrijke stap gezet om als brandweer de verdere ontwikkeling gezamenlijk op te pakken en de fysieke veiligheid in onze regio te versterken. Willen wij een moderne en toekomstbestendige organisatie worden, dan is het noodzakelijk om vanuit eenzelfde kader te gaan denken. Met deze visie op de brandweerzorg geven wij dat kader en geven wij richting aan de ontwikkeling van de brandweer in de komende jaren. Wat hieronder volgt is niet in beton gegoten. De visie wil niet een star document zijn, opgelegd van boven, maar geeft de richting aan die wij gezamenlijk verder moeten uitwerken. Daarbij willen wij gebruik maken van de ideeën en bijdragen van iedereen. Ons vertrekpunt Het huidige organisatieplan waarop de regio gebouwd is, vormt het vertrekpunt voor de verdere ontwikkeling van de brandweer. In de omgeving van onze organisatie is echter alweer zoveel veranderd, dat dit plan eigenlijk al door de ontwikkelingen ingehaald is. Voor het werk nu voldoet dat nog als basis, maar met het organisatieplan zijn wij niet klaar voor de toekomst. De veranderingen in onze omgeving zijn in de afgelopen periode steeds meer zichtbaar geworden en hebben een steeds groter effect gekregen op onze brandweer. Wij hebben het dan over: - de regionalisering zelf; - de landelijke visie op de brandweer Brandweer over morgen die van ons vraagt om anders te kijken naar de brandweerzorg; - de Wet veiligheidsregio s; - bezuinigingen die de gemeenten moeten doorvoeren en die ook doorvertaald worden naar de Veiligheidsregio. - de adviezen van de commissie Hoekstra - de ontwikkeling van de nationale politie - de toenemende netwerksamenwerking tussen partners belast met fysieke en sociale veiligheid - de toenemende aandacht voor zelfredzaamheid van burgers - onderzoeken naar verbetering van brandveiligheid dat verder gaat dan alleen het halen van opkomsttijden (Rembrand fase 1 en 2) - de ontwikkeling van regionale omgevingsdiensten - de toenemende netwerksamenwerking op het terrein van veiligheid (sociaal en fysiek), waarbij gemeenten de regie voeren - Verschuiving van de aandacht van de repressieve bestrijding naar risicobeheersing aan de voorkant Waarom ook al weer regionaliseren Bedoeling van de regionalisering is vooral om de brandweerkorpsen vergaand te laten samenwerken. De huidige minister heeft dat formeel gemaakt door regionalisering te verplichten. Doelen zijn vooral om goed voorbereid te zijn op incidenten, rampen en crisis en om geld, materiaal en mensen efficiënter te kunnen inzetten. Dat alles om de fysieke veiligheid in onze gemeenschap te bevorderen. Binnen de veiligheidsregio zijn wij met onze partners dan ook een belangrijke speler in het werken aan een veilige leefomgeving. Voordeel van de regionalisering is verder dat de regionale brandweer Gelderland-Zuid nu meer massa heeft om in te spelen op de veranderingen om ons heen. Toekomstvisie van de brandweer Brandweer Nederland heeft een visie ontwikkeld op de toekomst van de brandweer, Brandweer over morgen, die wij ook als regio onderschrijven. Kernboodschap van deze toekomstvisie is: de behoefte aan zorg voor fysieke veiligheid blijft. Maar de manier waarop in deze behoefte wordt voorzien zal veranderen. Wij zullen ons takenpakket op doelmatigheid moeten bekijken en waar nodig moeten ombuigen. Belangrijke rode draad in de visie, is de mogelijkheid tot verscheidenheid: als er verschillende risico s zijn in een verzorgingsgebied, dan moet ook differentiatie in de operationele organisatie een mogelijkheid zijn. De brandweer hoeft niet altijd, overal, op precies dezelfde manier de brandweerzorg 1

2 te leveren. Plaats en ligging, risico s, bevolkingssamenstelling en tijd kunnen reden zijn om maatwerk toe te passen. Verder geeft de visie aan dat de brandweer meer moet inzetten op het verminderen van de kans op brand, dus het voorkomen van incidenten. Er moet sterk ingezet worden op preventie. Tegelijk moeten aan de kant van repressie ook de effecten van incidenten slimmer aangepakt worden, zo stelt de visie. Innovatie in de repressieve slagkracht is dan ook belangrijk. Onze basishouding mag ook veranderen. Wij blijven wel de gedreven en gemotiveerde hulpverlener, maar de brandweer moet niet meer denken alles voor iedereen op te kunnen lossen: burgers, organisaties, bedrijven moeten zelf meer bewust worden van risico s, eigen verantwoordelijkheid nemen en zelfredzaamheid bevorderen en creëren. Algemene conclusie uit de landelijke visie is dan ook, dat investeren in het huidige bedrijfsmodel van de brandweer ons niet meer verder brengt. Het is tijd om onze strategische doelen, de manier waarop wij daaraan vorm geven en de organisatie die daarbij past, anders te gaan bekijken. Wet Veiligheidsregio s Als de brandweer gaat veranderen, moet dat natuurlijk wel binnen de grenzen van de wet gebeuren. De Wet veiligheidsregio s geeft aan wat onze taken zijn en stelt wettelijke normen voor de manier waarop wij de brandweerzorg moeten leveren. Zo zijn er normen voor opkomsttijden, maar wordt er tegelijk ruimte geboden om daarvan gemotiveerd af te wijken. Die motivatie is gelegen in het risicoprofiel van een gebied of gebouw en in de afweging van kosten om de wettelijke normen te halen. Het bestuur van de Veiligheidsregio mag daarover besluiten en moet gemotiveerde afwijkingen van de norm vastleggen in een dekkingsplan. Ook maakt de wet het mogelijk om op basis van argumentatie af te wijken van een standaardbezetting van een tankautospuit. Wij hebben dan ook de belangrijke taak om een goed afwegingskader op te zetten, waarmee wij deze afwijkingen beargumenteerd kunnen bepalen. Daar hoort ook een realistische kosten-batenanalyse bij. In zo n afwegingskader worden aspecten meegenomen als veiligheid, werkbaarheid, doelmatigheid, legitimiteit, haalbaarheid en proportionaliteit. Bezuinigingen Geld is niet de drijfveer om te veranderen, bezuinigingen zijn niet de reden om zaken anders te gaan doen. Maar het is wel logisch dat wij zorgvuldig met gemeenschapsgeld moeten omgaan. Wij kunnen er ook niet omheen dat een forse bezuinigingstaakstelling van de gemeenten ons tot een andere aanpak dwingt. De regionale brandweer heeft nu een taakstelling van vijf procent. Het halen van die taakstelling zet ons aan tot overwegingen hoe wij onze taken binnen wettelijke kaders en regelgeving opnieuw kunnen vormgeven of zelfs kunnen afstoten. Bezuinigingen versnellen daardoor de ontwikkeling om de toekomstperspectieven in te voeren. Gezien deze ontwikkelingen kunnen wij niet langer afwachten wat er op ons afkomt. Het is noodzaak om zelf de regie te pakken en onze organisatie voor te bereiden op de toekomst, voordat anderen dat doen voor ons. Anders kijken De optelsom van de hierboven geschetste ontwikkelingen vraagt om anders kijken naar de manier waarop wij de brandweerzorg hebben georganiseerd: anders kijken naar het afdekken van risico s, anders kijken naar adviseren en controleren, anders kijken naar het bieden van slagkracht, anders kijken naar opkomsttijden. Dat zorgt ervoor dat wij ook anders kunnen gaan kijken naar een gelijkwaardig veiligheidsniveau. Als er verschillende risico s binnen de regio bestaan, kunnen wij ook beargumenteerd afwijken van wat wij nu nog overal hetzelfde doen. Daarvoor is wel een ander bestuurlijk uitgangspunt nodig en ook het bestuur moet over afwijkingen een besluit nemen. Om misverstanden te voorkomen: de vraag of het anders kan, betekent niet dat wij het nu niet goed doen of hebben gedaan. Belangrijkste reden blijft dat wij nog niet voldoende mee zijn veranderd in datgene wat de omgeving van ons vraagt. Wij blijven klaar staan voor onze samenleving om fysieke veiligheid te bieden, binnen de mogelijkheden die de brandweer daarvoor heeft. Onze twee hoofdproducten, risicobeheersing en incidentbestrijding, blijven dan ook gewoon bestaan. Maar de inrichting ervan gaat wel veranderen. De uitgangspunten voor het opnieuw inrichten van die twee hoofdproducten zijn: 2

3 Ruimte voor ons vakmanschap: wat ondersteunt ons vakmanschap en wat niet. Een realistische kijk op wat wij wel en wat wij niet kunnen en willen. Een realistische kijk op risico s, waarbij wij de ruimte nemen om te differentiëren. Wij gaan meer maatwerk toepassen. Kijken naar wat onze omgeving wil en afstemmen van onze diensten en mogelijkheden op de behoeften van onze omgeving. Daarmee moeten wij ook een bredere kijk op maatschappelijk rendement krijgen. Streven naar een optimale prijs-kwaliteitverhouding Integrale samenwerking met andere partners (gemeenten, veiligheidspartners, omgevingsdiensten etc.) Een versterkte aandacht gaat uit naar proactie en preventie om onveilige situaties te voorkomen. Er vindt een accentverschuiving plaats van minder standaard repressief optreden naar meer proactief en preventief optreden. Het toekomstig repressief optreden wordt gekenmerkt als slimmer repressief optreden. Het is niet altijd mogelijk om bij elk product hard aan te geven wat de brandweer kan leveren. Voor die onderdelen waarbij wij dat wel kunnen, gaan wij een resultaatverplichting aan. Dat geldt in elk geval voor de basisbrandweerzorg, waar wij brand en hulpverlening onder verstaan. Wij durven bij deze basiszorg harde afspraken te maken over te behalen resultaten, waarop wij mogen worden afgerekend. Deze taken passen binnen ons vakmanschap en sluiten realistisch aan op de aanwezige risico s. De benodigde kennis en kunde hiervoor kunnen wij onderhouden en wij hebben de benodigde middelen. Er zijn ook diensten en producten, die onder het begrip afwijkingen vallen. Hierbij hanteren wij een inspanningsverplichting: wij leveren de best mogelijke inspanningen om de diensten zo goed mogelijk te leveren. Maar wij kunnen geen garanties geven dat wij het probleem voor honderd procent oplossen. Deze afwijkingen pakken wij zo goed mogelijk aan, vanuit de basis van ons vakmanschap, maar flexibiliteit en improvisatievermogen zijn er ook een onderdeel van. Risicobeheersing Hierboven is onder de kop Ons vertrekpunt op hoofdlijn geschetst hoe de omgeving van de brandweer verandert. Voor risicobeheersing zijn er nog enkele specifieke redenen om zich op de toekomst voor te bereiden. Zo wordt er door de Rijksoverheid wetgeving voorbereid die het mogelijk maakt voor private partijen om bouwplantoetsing uit te voeren. Dit is nu nog een publieke taak van de vergunningverlener, waarbij de brandweer een grote rol heeft voor het onderdeel brandveiligheid. Deze wetgeving brengt onzekerheden met zich mee voor de taken van de brandweer op dat gebied. Ook hebben wij te maken met de vorming van regionale uitvoeringsdiensten, in onze regio de Omgevingsdienst Rivierenland (ODR) en de Omgevingsdienst Regio Nijmegen (ODRN). Deze hebben de taken rondom de milieuvergunning overgenomen van de gemeenten en bij sommige gemeenten ook de taken op het gebied van bouw- en woningtoezicht. Dit heeft ook zijn effect op taken en rol van de brandweer en de relatie tot de nieuwe partners. Gezien de veranderingen in onze omgeving, hebben wij de hieronder beschreven visie op risicobeheersing ontwikkeld. Risicobeheersing gaat over het voorkomen en beperken van fysieke veiligheidsrisico s. De Brandweer Gelderland-Zuid is daarbij een expert waar het gaat om brandveiligheidsrisico s. Wij zijn in staat om vanuit risico s te denken, deze juist in te schatten en onze afnemers te voorzien van een kwalitatief hoogwaardig advies dat aansluit bij de behoefte van onze afnemers. Verder zoekt de Brandweer Gelderland-Zuid naar mogelijkheden om maximale invloed uit te oefenen op het voorkomen van onveilige situaties, beperken van risico s en beperken van gevolgen van incidenten. Wij doen dat niet alleen door wettelijke taken uit te voeren, maar ook door een belangrijke speler te zijn in de nietwettelijke taken. Door de nieuwe visie op de aard van de werkzaamheden van de brandweer, de medeverantwoordelijkheid van de burger voor zijn veiligheid en te bekijken welke inzet efficiënt is vindt er een verschuiving plaats van minder repressie naar meer proactie en preventie. Dit houdt onder meer in dat bij een repressieve inzet slimmer wordt uitgerukt. Het is dan ook geen vanzelfsprekend in de toekomst om met een tankautospuit uit te rukken waarin zes brandweermensen zitten als hetzelfde effect ook kan worden bereikt door op een andere slimme manier repressief op te 3

4 treden. Dit kan in voorkomende situaties leiden dat repressief wordt opgetreden met een zogenaamd " voertuig op maat" Verder uitgewerkt betekent dat: Vooraan de veiligheidsketen is de meeste winst te behalen. Wij richten ons eerst op het voorkomen van structurele oorzaken van onveiligheid. Vervolgens richt de brandweer zich op het borgen van veiligheidsmaatregelen die incidenten kunnen voorkomen of de gevolgen daarvan beperken en het vergroten van het risicobewustzijn en zelfredzaamheid. Voorlichting en communicatie aan inwoners, bedrijven en instellingen zijn hierin belangrijke aspecten, geschaard onder de noemer Brandveilig Leven. Wij gaan daar op regionaal niveau invulling aan geven. Brandweer Gelderland-Zuid kenmerkt zich door specifieke expertise over brandveiligheid. Vanuit deze expertise zijn wij van meerwaarde voor zowel de interne organisatie als externe partners en afnemers van adviezen. De brandweer voorziet vragen en verzoeken van een passend advies of antwoord, afgestemd op de vraag. Daarbij hechten wij grote waarde aan consistente en uniforme advisering. De brandweer levert producten van een hoogwaardige kwaliteit, waarmee wij ons onderscheiden van marktpartijen. Deze hoogwaardige kwaliteit is niet alleen belangrijk voor de positionering van de brandweer, maar vooral ook vanuit de trots op het vak en de ideële doelstelling om veiligheid te bevorderen. Wij sturen op activiteiten die in relatie tot de kosten voor de samenleving het hoogste maatschappelijke rendement opleveren. Voortvloeiend uit de visie stellen wij ons als strategische doelen: Voldoen aan de wettelijke taken zoals benoemd in de wet Veiligheidsregio's, waarbij wij de risicobenadering toepassen op alle onderdelen van het brandweervak. Als gevolg van onze veranderende rol naar onze partners, een rolverschuiving doormaken van controleur naar adviseur op het gebied van (brand-)veiligheid, waarbij een integrale aanpak en klantgerichtheid centraal staan. Naast de wettelijke taken biedt het inzetten op de niet-wettelijke adviestaak hiervoor goede mogelijkheden. Meer gaan netwerken en de samenwerking versterken met incidentbestrijding (intern), veiligheidspartners, gemeenten, omgevingsdiensten en andere partijen in de meest brede zin. Uniformiteit creëren in en kwaliteit versterken van alle producten, door het centraal inrichten van de werkprocessen en het blijvend ontwikkelen van medewerkers. Een belangrijk onderdeel in de doorontwikkeling is het bepalen en inrichten van de niet-wettelijke adviestaak. Daarmee bedoelen wij de adviestaak van de brandweer op grond van de wet, waarbij de brandweer geen verplichte wettelijk adviseur is, maar wel een wettelijke taak vervult. Wij gaan een inventarisatie en analyse uitvoeren van huidige activiteiten op het gebied van de niet-wettelijke adviestaak. Op grond daarvan en van een nog op te stellen brandrisicoprofiel willen wij prioriteiten stellen in deze taken en meer uniformiteit in deze taken creëren. Om de ontwikkelingen vorm te kunnen geven, is het noodzakelijk om risicobeheersing centraal aan te sturen. Op die manier kan prioritering, uniformiteit en kwaliteit beter geborgd worden. Centrale sturing betekent niet dat medewerkers niet meer lokaal kunnen zitten. In de clusters blijven medewerkers nodig voor de contacten met de gemeenten, maar ook omdat zij vaak een repressieve koppeling hebben. Tot eind 2013 zijn wij bezig met het verder uitwerken van deze visie op risicobeheersing en het uitzetten van de koers. Tegelijkertijd gaan wij in 2013 de organisatie verder in control brengen: op basis van de huidige dienstverleningsovereenkomsten (DVO s) voeren wij een inventarisatie uit en wij analyseren de resultaten in relatie tot de beschikbare capaciteit. Verder richten wij de werkprocessen in, zoals de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo), in de nieuwe ICT-werkomgeving. In 2014 gaan wij het nieuwe beleid invoeren en krijgt de organisatie van risicobeheersing haar toekomstvaste vorm. De gevolgen van de ombuigingen worden in dat jaar vertaald naar capaciteit en prioritering van de doelstellingen. Na het inrichten van de organisatie zijn de doelstellingen en middelen en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van medewerkers helder. In 2015 kan de organisatie zich dan verder zetten en ontwikkelen. 4

5 Incidentbestrijding De doorontwikkeling van incidentbestrijding vraagt om een andere aanpak en om meer tijd dan die van risicobeheersing. Dit traject is veelomvattend en complexer, zodat wij meer tijd nodig hebben om eerst de inhoud te bepalen: wat willen wij bereiken en hoe gaan wij dat doen? Als die inhoud duidelijk is, gaan wij bekijken of de organisatie op die veranderde werkwijze aangepast moet worden. Hieronder schetsen wij de visie op incidentbestrijding. Uitgangspunten De belangrijkste uitgangspunten voor de verdere ontwikkeling van de brandweer zijn: Wij willen zoveel als mogelijk kazernes behouden. Het uitgangspunt is dus niet om kazernes te gaan sluiten. Dat vraagt wel om een andere bedrijfsvoering op en rondom de kazernes. De brandweer gaat van aanbodsturing naar vraagsturing. Dat betekent dat wij niet overal hetzelfde pakket leveren, ongeacht de situatie, maar dat wij uitgaan van de vraag: wat is waar nodig? Die vraag moet vertaald worden in taken en klussen, waar de repressieve slagkracht op afgestemd moet worden. Wij richten ons op een sterke basiszorg en minder op de afwijkingen. In onze visie moeten de basisproducten Brand en Hulpverlening op alle kazernes aanwezig zijn. Maar dat wil niet zeggen dat de brandweerzorg overal op dezelfde manier georganiseerd moet zijn. Op grond van risicodifferentiatie kunnen er verschillen voorkomen in drie wezenlijke onderdelen van de incidentbestrijding: de bezetting waarmee uitgerukt wordt op het voertuig, de voertuigen zelf en de kazerne. Daarbij gelden als drie kernbegrippen: risicodifferentiatie, maatwerk en flexibiliteit. Risicoprofiel en dekkingsplan Om de verschillen in de regio te kunnen bepalen, gaan wij eerst een brand- en hulpverleningsrisicoprofiel opstellen, zodat wij inzicht krijgen in de risico s in de verschillende gebieden. Dit gebeurt in 2014, gericht op de kerntaken brand en hulpverlening. Het risicoprofiel bestaat uit een risico-inventarisatie en de analyse daarvan. Vanuit dit risicoprofiel wordt de basiszorg vervolgens ingericht: hoe voldoen wij aan de vraag en kunnen wij risico s bestrijden in een bepaald gebied, waarbij maatwerk mogelijk moet zijn. Dit vormt mede de basis voor een vernieuwd dekkingsplan. Daarin is vastgelegd waar brandweerposten zich bevinden, welke bezetting daar vandaan uitrukt en hoe snel de brandweer ergens kan zijn. Dit dekkingsplan, op te stellen in 2015, is afgestemd op risico s en kan vervolgens ook gaan anticiperen op veranderingen binnen de regio. Het vernieuwde dekkingsplan is daardoor niet meer statisch, zoals nu, maar wordt dynamisch. Brandweerzorg op maat Wij gaan taakgericht uitrukken. Dat betekent dat wij de slagkracht, mensen en middelen, gaan bepalen die voor bepaalde taken en klussen nodig is en dat wij die werkwijze ook gaan invoeren. Wij doen dat in twee stappen, eerst de mensen en dan de middelen. In 2014 gaan wij bepalen hoeveel mensen nodig zijn om welke brandweerklussen te klaren: bezetting op maat. Dit is nog niet gekoppeld aan risico s, maar gaat uit van de incidenten zelf. Wij rukken dan nog wel uit met de tankautospuit (TS), maar de bezetting daarop wordt flexibel 1. In 2015 wordt dit uitgebreid door te bekijken of de TS nog wel nodig is, daar waar meestal een andere bezetting uitrukt: voertuig op maat. Dit is wel gekoppeld aan het brand- en hulpverleningsvoertuigrisicoprofiel. Het overzicht van risico s in de regio kan leiden tot een verschil in wat er nodig is voor incidentbestrijding. Als gevolg daarvan kan een verscheidenheid in voertuigen ontstaan. Uit onderzoek blijkt namelijk dat in meer dan tachtig procent van de incidenten de brandweer niet een TS6 nodig heeft om die te bestrijden. Een snel interventievoertuig met twee personen (SIV2) of TS, bemensd met vier personen, is vaak al voldoende. Zijn er wel meer mensen nodig, direct bij de melding of als het incident zich uitbreidt, dan kan opgeschaald worden. Opschaling is nu al voor ons bekend, maar in het nieuwe concept knippen wij de basiseenheid op in meerdere kleinere eenheden. Dit alles samen, risicodifferentiatie, bezetting en voertuig op maat, leidt ertoe dat wij uiteindelijk verschillende kazerneprofielen krijgen, die wij bijvoorbeeld A, B en C noemen: kazerne op maat. Over 1 Tot nu toe bestaat de bezetting van een tankautospuit uit zes personen 5

6 de gehele regio gezien krijgen wij dan een samenstelling van A-, B- en C-kazernes, die gezamenlijk een verantwoorde dekking vormen om de basisbrandweerzorg te kunnen leveren. De kazernes kunnen tijdig hulp blijven bieden en blijven onderdeel van opschaling bij crisis- en rampenbestrijding. Hoe die kazerneprofielen bepaald worden, is afhankelijk van twee zaken: het brandrisicoprofiel en de kazerneprofielen van de omliggende posten, in verband met de opschaling. Een voorbeeld: een C- kazerne, waar geen TS staat, zal op bepaalde meldingen per direct assistentie krijgen van omliggende kazernes. Het gaat immers om de slagkracht die geleverd wordt. Dat hoeft niet per se een TS6 te zijn: een SIV2 met een TS4 kan deze slagkracht ook leveren. Specialismen Hierboven is telkens gesproken over de basiszorg. Het onderscheid met specialismen hebben wij helder willen neerzetten, omdat wij onze specialistische taken (bijvoorbeeld inzet gaspakkeneenheid, groot watertransport en schuimblusfunctie) willen heroverwegen. De vraag is namelijk wat basiszorg met een specialistische component is en wat echt een specialistische en dus afwijkende taak is. De specialistische taken worden heroverwogen met de vragen of de brandweer die wel moet doen, of wij dat effectief en veilig doen en of kosten en baten wel tegen elkaar opwegen. Wij gaan hiervoor nieuw beleid opstellen. Andere ontwikkelingen Behalve slagkracht, voertuigen en kazernes zijn er nog twee zaken die in deze doorontwikkeling aandacht krijgen: ondersteuning van de posten en operationele voorbereiding. Bij ondersteuning van posten gaat het om een ander concept voor onderhoud en beheer van materiaal, waarbij het idee van servicecentra verder uitgewerkt wordt. Door dit op een groter schaalniveau te organiseren, valt er veel te bezuinigen zonder verlies aan kwaliteit en slagkracht. Bij operationele voorbereiding gaat het om twee zaken. Ten eerste om een verandertraject van vakbekwaam blijven. Wij gaan regiobreed de taken binnen de basisbrandweerzorg uniform beoefenen en daarin een kwaliteitsslag maken. Ten tweede gaan wij ons operationeel voorbereiden op de veranderingen als gevolg van de doorontwikkeling. Onze operationele plannen gaan wij daarop aanpassen en onze mensen gaan wij bijscholen. In schema ziet de doorontwikkeling incidentbestrijding er als volgt uit: Plan van aanpak doorontwikkeling IB Fase 1 Fase 2 Fase Dekkingsplan Brand + HV risicoprofiel Risicoprofiel Basiszorg Specialismen (flexibel deel) Slagkracht op maat Dekkingsplan Dekkingsplan Basiszorg Specialismen Bezetting op maat HV GP HV RV etc. Voertuig op maat Ondersteuning posten Beheer en onderhoud materieel (service centra) B&O Concept Legenda Met RB Oper. voorbereiding Planvorming / bijscholing Verandertraject vakbekwaam blijven Klus Bestuursbesluit BMT besluit Implementatie Koppeling aan begroting Zoals bij de noodzaak tot veranderen gezegd is, komt de doorontwikkeling niet voort uit bezuinigingen. De inhoudelijke ontwikkeling is ons uitgangspunt: het primaire proces staat centraal! Aan de andere kant moeten wij voldoen aan een bezuinigingstaakstelling, zodat die onderdeel is van de visie. Wij willen die taakstelling dan ook behalen op een manier die past binnen de doorontwikkeling. En andersom: als de taakstelling behaald is, stopt de doorontwikkeling niet. De inhoudelijke ontwikkeling kan er dan ook toe leiden, dat wij de middelen anders inzetten. Een prestatiebegroting maakt daarbij inzichtelijk welke resultaten worden behaald en welke gevolgen dit heeft voor de inzet van middelen. 6

7 Voor 2014 is de taakstelling al ingevuld. Maar de Veiligheidsregio moet in 2013 ook al een begroting opstellen voor In fase 1, tot en met 2014, moeten wij dus de doorontwikkeling vormgeven, maar ook al weten hoe wij de taakstelling invullen voor 2015 en verder. Daarom geeft de brandweer nu de eerste veranderingen in de bedrijfsvoering aan, waarvan wij verwachten dat die inpasbaar zijn in de toekomstvisie. Dat betekent dat wij op basis van nu gemaakte analyses, die soms nog wat abstract zijn, toch al keuzen hebben gemaakt. Op grond van inventarisaties, mogelijkheden voor schaalvergroting en efficiënter inrichten, denken wij dat te kunnen doen. Mogelijkheden daarvoor zijn in alle rode organisatieonderdelen gezocht, zoals opleidingen, materieel, formatie en management. Vanaf 2015, in fase 2, gaan wij meer onderzoek doen en verdiepende analyses maken om tot besluitvorming te komen voor de jaren daarna. Dan moeten keuzen gemaakt worden, waarmee de begroting echt omgebogen wordt. In fase 3 hebben wij de nieuwe organisatie staan, die kan inspelen op de behoeften van de omgeving. De toekomstige (prestatie)begrotingen zijn gebaseerd op deze organisatie. Hieronder zijn deze fasen in combinatie met de doorontwikkeling in beeld gebracht: Fase indeling doorontwikkeltraject Fase 1 Fase 2 Fase VISIE OP DOORONTWIKKELING BRANDWEER Taakstelling Nieuwe begroting = ombuigen en (anders) investeren in onze organisatie door bv. HRM en innovatie 7