Het Hogescholendecreet. Een uitdaging voor de hogescholen.

Transcriptie

1 Het Hogescholendecreet. Een uitdaging voor de hogescholen. Prof. Dr. Jef C. Verhoeven CESO Brussel: VVKHO thema namiddag 29 mei 2009 HET HOGESCHOOLDECREET IN DE DEGELIJKHEIDSWEDLOOP

2 1. Wat was de uitdaging? Decreet van 13 juli 1994: fusie van 164 hogescholen (naar 22 nu) rationalisering Nieuwe beleids- en overlegstructuur Inschaling van onderwijzend personeel in nieuw rangensysteem Evaluatie van personeel wetensch. onderzoek en maatschappelijke dienstverlening Internationalisering Neo-liberale tijdsgeest - burger is manipuleerbare mens: burger is verantwoordelijk voor wat hij doet - staat opteert voor deregulering en privatisering 5 mei 2009 Hogescholendecreet 2

3 1. Wat was de uitdaging? Uitdaging op het veld - Hoe maken we van 2 tot 13 hogescholen één hogeschool? - Welk soort hogeschool bouwen we op? Unitair of confederaal? - Welke beleidsbeslissingen laten we aan het hogeschoolbestuur en aan de departementen? - Welke taken worden centraal uitgevoerd en welke in de departementen? - Hoe overbruggen we de afstand tussen de departementen? - Hoe maken we van 2 of meer departementen één departement? - Hoe verhouden zich de 1-cyclusopleidingen tot de 2-cycliopleidingen? - Wat gebeurt er met de directeurs van de oude hogescholen? - Hoe brengen we de nieuwe structuur over naar het personeel? - Wat zal het gevolg zijn van de verplaatsing van een oude HS naar een andere campus op de studentenwerving? Enz. 5 mei 2009 Hogescholendecreet 3

4 2. Welke middelen kregen de hogescholen? financiële stimulus voor fusies enveloppe financiering responsabilisering controle van overheid vereenvoudigd studieaanbod duidelijk meer autonomie voor RvB RvB kan strategische keuzen maken 5 mei 2009 Hogescholendecreet 4

5 3. Enkele cases Hogeschool A - ongeveer 7000 studenten - in 5 jaar: studentenaantal stijgt met 1000; 50 personeelsleden afgevloeid - van 13 hogescholen (op 22 locaties) naar 6 departementen; sommige departementen samengesteld uit fusie van 5 hogescholen - unitaire structuur - centrale diensten voor ganse HS: 30 personen werken centraal voor admin. van HS, en 114 voor 5 diensten - problemen met boekhouding, personeelsbeheer, ict - in departementen kritiek op centrale diensten (dubbel werk; teveel middelen naar centraal) - communicatie van centraal naar departementen verloopt stroef: meerdere campussen - grote cultuurverschillen tussen opleidingen 5 mei 2009 Hogescholendecreet 5

6 3. Enkele cases Hogeschool B - ongeveer 6000 studenten - in 5 jaar: studentenaantal daalt (gedwongen); 76 personeelsleden afgevloeid; 10% minder geld - van 8 hogescholen naar 8 departementen - confederale structuur - een tiental personen zijn in de centrale adm. actief - meeste geïnterviewden zijn tevreden met deze lichte top - centrale diensten leven van wat departementen geven; geen solidariteit tussen departementen - communicatie van centraal naar departementen verloopt moeilijk: meerdere campussen; beleidsvoering gebeurt in departementen - grote cultuurverschillen tussen opleidingen 5 mei 2009 Hogescholendecreet 6

7 4. Bestuur en medezeggenschap (1999) Onderzoek bij beleidsverantwoordelijken en vertegenwoordigers van het personeel Discrepantie Bestuur/Personeel 5 mei 2009 Hogescholendecreet 7

8 1. Tevredenheid over de raden 4. Bestuur en medezeggenschap (1999) - Leden van raden zijn niet tevreden over het functioneren van alle raden waarvan zij lid zijn - hoogste score (3,75 op 5) bij raad van directeurs en depart.hoofden en Raad van Bestuur (3,68) - Departementsraad (DR) haalt 3,68 op 5 - Academische raad (AR), HOC en DOC halen amper de helft of minder van schaal Tevredenheid over de werking van de raden verschilt naar functie: Algemeen directeurs (AD), DH en leden van Raad van Bestuur zijn tamelijk tevreden (score tussen 3,2 en 3,8 op 5) over werking van verschillende raden Personeel is eerder ontevreden (academische raad krijgt score 2,5 op 5; DOC 2,69, HOC 2,78, en departementale raad 3,05) DR en HOC in autonome hogescholen scoren beter dan in katholieke hogescholen 5 mei 2009 Hogescholendecreet 8

9 4. Bestuur en medezeggenschap (1999) 2. Nut van de raden - De departements- of departementale raad (61%) en het Hoc (60%) worden door de meeste respondenten beschouwd als zeer nuttige organen. - AR: slechts de helft van de leden vindt dit een zeer nuttig orgaan - DOC: 47% vindt dit zeer nuttig. 5 mei 2009 Hogescholendecreet 9

10 3. Bestuur en medezeggenschap (1999) 3. Inspraak - HOC: volgens de AD wordt bij de besluitvorming in het HOC (4,75 op 5) en in het HS-beleid (4,67 op 5) rekening gehouden met advies van leden Volgens het personeel is dit duidelijk minder het geval (3,19 op 5). - DH denken dat men in DOC rekening houdt met leden (4,11 op 5), maar minder met de adviezen van het DOC in het HS-beleid Het personeel schat dit veel lager in - DH denken dat men in DR rekening houdt met leden (4,43 op 5), maar minder met de adviezen van de DR in het HS-beleid Het personeel schat dit veel lager in 5 mei 2009 Hogescholendecreet 10

11 3. Bestuur en medezeggenschap (1999) 4. Decentralisatie - Financieel en materieel beleid wordt gezien als verantwoordelijkheid van AD en gedeeltelijk van DH; de DR speelt hierin een minder belangrijke rol - Onderwijsbeleid is gedecentraliseerd naar DH (meeste invloed) en DR - Personeelsbeleid is gedecentraliseerd naar DH (meeste invloed) en DR - Centralised decentralisation - Hypothese: hoe meer gedecentraliseerd een HS (hoe meer inspraak de leden zouden krijgen in het bestuur), des te meer kans dat HS tot een interdepartementale functionele integratie zouden ontwikkelen. - Hypothese werd niet bevestigd. - Wederom een groot verschil in visie op interdepartementale functionele integratie: AD (score 3,67 op 5) en DH (score 3,55 op 5) scoren merkelijk hoger dan personeel (score 2,74 op 5).Globale score is 2,85 op 5. 5 mei 2009 Hogescholendecreet 11

12 Dia 11 jv1 Gemeten met 12 items zoals: - binnen de hogeschool wordt aan jobrotatie gedaan -elk departement beslist min of meer zelfstandig -er is infomeel overleg tussen de leden van de verschillende departementsraden -er bestaat een goede verstandhouding tussen de deppartementen jef verhoeven; 11/05/2009

13 4. Bestuur en medezeggenschap (1999) 5. Leiderschapsstijl - 7% meent dat de algemeen directeur de personeelsleden sterk betrekt - 27% meent dat de algemeen directeur de personeelsleden matig betrekt - 66% meent dat de algemeen directeur de personeelsleden zwak betrekt - AD scoren hoogst (3,67 op 5), dan de DH (2,83 op 5) en personeel (2,3 op 5) - 6% van de personeelsleden ervaren een sterke betrokkenheid, 33% van de AD en 10% van de DH 5 mei 2009 Hogescholendecreet 12

14 4. Bestuur en medezeggenschap (2001) Basis: Case studies in 5 HS 6. Effecten van Fusie 6.1. Duidelijk en stabiel multisectoraal aanbod maar opleidingen moeten duidelijk gestructureerd zijn (opleidingaanbod in zelfde departement indien opleiding ruimtelijk gespreid) en niet te veel kleine opleidingen in zelfde HS 6.2. Toegenomen financiële stabiliteit op voorwaarde dat er financiële solidariteit bestaat tussen fusiepartners 6.3. Toegenomen faciliteiten dwz bouwprojecten, ict-netwerk, gespecialiseerde functies (juridische dienst, onderwijsvernieuwing, etc.) 5 mei 2009 Hogescholendecreet 13

15 4. Bestuur en medezeggenschap (2001) 6.4. Centrale ondersteuning departementen - centrale diensten (financiën, personeel, studentenadministratie) die departementen ondersteunen - kwaliteitszorg, internationalisering, wetenschappelijk onderzoek, maatschappelijke dienstverlening -maar ook spanning tussen departementen en centrale diensten 6.5. Interdepartementale leereffecten - belangrijke rol van interdepartementale werkgroepen - DH (niet zo relevant voor ander personeel) leren vooral op vlak van kwaliteitszorg, juridische inzichten, informatisering, wet. onderzoek, internationalisering 5 mei 2009 Hogescholendecreet 14

16 4. Bestuur en medezeggenschap (2001) 6.6. Interdepartementale projecten Beperkt maar wel belangrijk voor integratie; weinig multidisciplinair 6.7. Hoger onderwijsmentaliteit 1-cyclus samen met 2-cycli, maar toch verschil DH van 2-cycli-opleidingen voelen zich hierdoor soms geremd 6.8. Inzetbaarheid personeelsleden In praktijk is dit niet gemakkelijk. Bevorderingen dikwijls afhankelijk van voltijdse baan in één departement. Beperkt tot overnemen van overtollig personeel van ander departement 5 mei 2009 Hogescholendecreet 15

17 4. Bestuur en medezeggenschap (2001) 6.9. Sterkere profilering Grotere eenheid kan zich beter manifesteren in buitenwereld, als men eigen departement niet op voorgrond plaatst, maar dit gebeurde niet steeds 5 mei 2009 Hogescholendecreet 16

18 5. Houding to. Fusie (2001) Onderzoek bij het onderwijzend personeel 5 mei 2009 Hogescholendecreet 17

19 5. Houding to. Fusie (2001) 1. Tevredenheid over fusies - docenten zijn ontevreden: 2,4 op 5 (bijna 70% was ontevreden of zeer ontevreden) over resultaat van fusie, fusie-operatie, inspraak in fusie, als docent, over hogeschool - Hogescholen verschillen - Kleine HS scoren hoger - Heterogene HS scoren lager dan minder heterogene HS - Verschillen naar studiegebieden 2. Arbeidstevredenheid (score 3,48 op 5) - Hogescholen verschillen - Vrije HS meer tevreden dan autonome en provinciale HS - Heterogene HS scoren lager dan minder heterogene HS - Verschillen naar studiegebieden 5 mei 2009 Hogescholendecreet 18

20 5. Houding to. Fusie (2001) 3. Administratieve belasting is toegenomen (score 4,16 op 5) dwz administratieve rompslomp, vergaderfrequentie, tijd voor administratie Geen verschil tussen HS 4. Taakbelasting is toegenomen Vóór de fusie was het gemiddeld aantal werkuren voor de docenten 37,82 u per week; na fusie 43,99u. Onderwijsuren en stage-uren per week namen toe 5. Didactische middelen (globale score 2,98 op 5) - docenten menen dat HS amper over voldoende en moderne didactische hulpmiddelen beschikken (score 3,1 op 5). - zij zijn hierover niet tevreden - zij geloven niet dat sinds de fusie de infrastructuur van hun hogeschool meer aangepast is aan de onderwijsnoden (2,53 op 5) (verschillend oordeel in meerdere HS) 5 mei 2009 Hogescholendecreet 19

21 5. Houding to. Fusie (2001) 6. Financiële middelen Docenten geloven niet dat HS of departement na de fusie meer middelen kreeg 7. Inspraak in beslissingen en verandering van inspraak sinds de fusie - docenten hebben het gevoel niet zo erg betrokken te zijn bij tal van beslissingen die in de hogeschool worden genomen (2,29 op 5), maar sedert de fusie is die inspraak wel licht toegenomen (2,17 op 3) - verschillen tussen HS 8. Identificatie met departement (score 3,7 op 5) - 63% van docenten identificeert zich matig tot sterk met het departement - Geen verschil tussen hogescholen 5 mei 2009 Hogescholendecreet 20

22 5. Houding to. Fusie (2001) 9. Identificatie met hogeschool - Identificatie met hogeschool (3,04 op 5) is lager dan met dep.: 37% identificeert zich sterk of enigszins met HS - Verschillen tussen HS 10. Communicatie met collega s - er is enige communicatie tussen de docenten (3,37 op 5), dwz men deelt vaardigheden met anderen, men licht collegae in over praktische zaken, en men helpt nieuwe collega s (weinig verandering) - Verschillen tussen HS 11. Cohesie tussen docenten - De cohesie binnen het departement (uitgedrukt in teamwerking, elkaar helpen, luisteren naar elkaar, etc) is niet sterk (3.37 op 5) (weinig verandering) - Verschillen tussen HS 5 mei 2009 Hogescholendecreet 21

23 6. Managerialism (2007) Onderzoek bij departementshoofden en opleidingscoördinatoren Wat is managerialism? Beleidsstijl gekenmerkt door - efficiëntie - Kwaliteitszorg - Decentralisatie (individuele besluitvorming) - Verantwoordingsplicht Leeft dit managerialism aan de hogescholen in onze neo-liberale samenleving bij DH en OC? 5 mei 2009 Hogescholendecreet 22

24 6. Managerialism (2007) 6.1 Houding to managerialism - DH en OC staan tamelijk positief to. decentralisatie, kwaliteitszorg en verantwoordingsplicht - Ook positieve waardering van efficiënt beleid, maar niet ten koste van alles - tevredenheid van studenten en docenten is belangrijker - voorkeur voor professionele relatie (to. collegialiteit) - DH staan positiever to. kwaliteitszorg dan OC. 5 mei 2009 Hogescholendecreet 23

25 6. Managerialism (2007) 6.2. Gedragsvormen van managerialism - Decentralisatie: - zwak aanwezig in besluitvorming over beleid - hiërarchische structuur leeft in HS: hoe hoger een actor, des te meer kan hij besluiten formuleren en afdwingen - dit is ook zo voor wetenschappelijk onderzoek - Efficiënt management - beleid is op een aantal punten efficiënt, maar niet op alle - niet efficiënt: personeelsbeleid - redelijk efficiënt: onderwijs, kwaliteitsbewaking - twijfel over efficiëntie van financiële beleid, wetenschappelijk onderzoek, maatschappelijke dienstverlening 5 mei 2009 Hogescholendecreet 24

26 6. Managerialism (2007) - Kwaliteitszorg - kwaliteitszorg is relatief goed georganiseerd - maar men heeft wel wat reserves to. de gevolgen van deze kwaliteitszorg - kwaliteitszorg legt te veel druk op het personeel - kwaliteitszorg geeft onvoldoende bescherming aan de kwaliteit van het wetenschappelijk onderzoek - Verantwoordingsplicht - men is tamelijk (3,7 op 5) tevreden over de beschikbare informatie om zich te verantwoorden - men verwacht van docenten dat zij zich nog meer zullen verantwoorden (4,28 op 5) - men zorgt zelf dat men zijn eigen uitgaven voldoende verantwoordt (4,23 op 5) 5 mei 2009 Hogescholendecreet 25

27 6. Managerialism (2007) 6.3. Is er verandering in managementstijl in vergelijking met 5 jaar geleden? - Veel meer aandacht dan 5 jaar geleden voor efficiëntie van beleid voor behalen van doelen voor kwaliteitsbewaking - Meer aandacht dan 5 jaar geleden voor delegeren van taken voor verantwoording van beleid 5 mei 2009 Hogescholendecreet 26

28 6. Managerialism (2007). Besluit - managerialism is aanwezig in universiteiten en hogescholen - maar tot nu toe niet in een extreme vorm - groot deel van de middle managers opteert immers nog steeds voor een collegiale houding en zijn kritisch tegenover de minder aangename gevolgen van managerialism - zal verandering in financiering hierin verandering brengen? 5 mei 2009 Hogescholendecreet 27

29 7. Wetenschappelijk onderzoek Table R&D expenditures in the UAS sector Belgium German y Irelan d Netherlan ds Finland Norway Switzerland R&D exp. Mill. Euro % of R&D exp. In the public sector* % Source: (Kyvik and Lepori 2009). 5 mei 2009 Hogescholendecreet 28

30 7. Wetenschappelijk onderzoek Table 1. Higher education expenditure on R&D (HERD) in UCs and universities in Belgium ( ) differentiated according to the domain of research ( in % and in million in current prices) Natural sciences UCs Universities UCs Universities UCs Universities Engineering Medical sciences Agricultural sciences Social sciences Humanities Sum Total HERD , , ,174.2 Source: Commissie Federale Samenwerking, Overleggroep CFS/STAT 5 mei 2009 Hogescholendecreet 29

31 7. Wetenschappelijk onderzoek The academisation policy in Flanders contributed to a remarkable increase of the R&D expenditures by UCs in Flanders 2005: 32.9 MIO 2006: 47.3 MIO (or 44% more than in 2005) 2007: 62 MIO (or 88% more than in 2005) (based on data provided by associations and UCs) 5 mei 2009 Hogescholendecreet 30

32 8. Nabeschouwingen - Hogescholendecreet eiste zeer veel van de HS - Met weinig (afnemende?) middelen moest innovatie worden gerealiseerd - Hogescholen hebben elk een eigen verhaal van de fusie aangezien de cultuur van de oude hogescholen erg verschillend was - Vijf jaar na de fusie bestonden er beleidsstructuren die enig vertrouwen kregen van de beleidsvoerders in de HS maar minder van het onderwijzend personeel - Het OP was niet erg tevreden met de fusie en zag niet veel verbetering voor zijn arbeidssituatie in vergelijking met vroeger - Bestuur van HS heeft duidelijk een aantal trekken van managerialism, maar blijft kritisch to bepaalde extreme vormen - Wetenschappelijk onderzoek in HS heeft o.m. nood aan meer financiering, wil het zich kunnen meten met de HS in het buitenland en een onderzoekscultuur vestigen 5 mei 2009 Hogescholendecreet 31