Meerjarenplan AGB

Transcriptie

1 Meerjarenplan AGB

2

3 Inhoud Toelichting bij het meerjarenplan 5 Omgevingsanalyse 7 Financiële risico s 13 Overzicht beleidsdoelstellingen 14 Interne organisatie 23 Financiële vaste activa 28 Fiscaliteit 28 Financiële schulden 29 Meerjarenplan 31 Strategische nota 33 Financiële nota 36 Financieel doelstellingenplan 36 Staat van het financieel evenwicht 39

4

5 Toelichting bij het meerjarenplan

6

7 Toelichting bij het meerjarenplan 7 Omgevingsanalyse Omgevingsanalyse voor beleidsplanning gemeentebestuur en OCMW Meeuwen-Gruitrode 1. Inleiding Als startpunt voor onze beleidsplanning hebben we de theorie van de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton gevolgd, aangepast aan de werking van een lokaal bestuur. Als lokaal bestuur staan we in eerste instantie in voor het creëren van een maatschappelijke meerwaarde voor onze burgers. Om dit te kunnen realiseren moeten we een kwalitatieve dienstverlening kunnen aanbieden, wat op zijn beurt maar kan als de interne organisatie hierop afgestemd is via efficiënte en kwalitatieve organisatieprocessen, gedragen door een goed HRM-beleid en een goed financieel en kosteneffectief beleid. Schematisch voorgesteld als volgt: Dit model gebruiken we om ons beleid en missie voor te stellen en van daaruit de visie in te vullen. Dit zal vervolgens resulteren in organisatiebrede doelstellingen die moeten dienen om de onderliggende doelstellingen op elkaar af te stemmen en tot een coherent plan te komen. Hierin moeten we rekening houden met verwachtingen die we van hogerhand moeten invullen, moeten we kijken naar wat we kunnen en dit afstemmen op wat we willen bereiken. Deze elementen samen leiden tot het formuleren van onze strategie. We kiezen hierbij voor een aanpak over de twee besturen en het AGB heen. Dit past in de filosofie van de laatste jaren waarbij er een intensievere samenwerking tot stand is gekomen tussen gemeente en OCMW die resulteerde in een beheersovereenkomst. Resultaten hiervan zijn een geïntegreerde financiële en personeelsdienst, een gezamenlijke communicatieambtenaar, één aankoopbeleid voor de twee besturen, één preventie-adviseur en een gemeenschappelijke ICT-dienst. Eveneens is er een wekelijks overleg tussen de secretarissen, zetelt de OCMWsecretaris in het gemeentelijk managementteam en werd er een gemeenschappelijk managementteam opgericht. Door deze groeiende samenwerking, zijn er op vlak van efficiëntie en effectiviteit zeker resultaten geboekt. Het ligt in het verlengde van deze werkwijze om ook het BBC-verhaal overkoepelend aan te pakken. Bovendien kozen we voor een sectoroverschrijdende aanpak. Door de inhoudelijke analyse transversaal aan te pakken kunnen immers win-win praktijken ontstaan. In plaats van sectoranalyses te maken, onderzoeken we wat gemeenschappelijk en wat specifiek is, en trachten we antwoorden te formuleren op maatschappelijke noden van burgers. Het sectoroverschrijdend denken zal bovendien een heel andere manier van denken vergen. Helderheid is daarom cruciaal en de betrokkenen moeten vooral nog steeds hun plek in het geheel kunnen zien. Het betrekken van de medewerkers heeft daarom in het proces een belangrijke plaats ingenomen.

8 8 Toelichting bij het meerjarenplan 2. Voorbereidende stappen op weg naar een kwalitatieve omgevingsanalyse Belanghebbendenbeheer Ter voorbereiding op de omgevingsanalyse kozen we ervoor om eerst alle belanghebbenden in kaart te brengen. Belanghebbenden die een grote invloed hebben op de realisatie van BBC en op wie het project een grote impact heeft, willen we actief betrekken, niet alleen naar communicatie toe maar ook in de vormgeving van de inhoud. Schematisch: Kortom een optimale stroming van beleidskeuzes tot het bereiken van de beleidsdoelstellingen via transparante en gestuurde evaluatie, uitvoering en planning, waarbij alle betrokken partijen en geledingen van de organisatie zich betrokken en gewaardeerd voelen. Communicatieplan Onze belanghebbenden krijgen ook een centrale plaats in de communicatie: hun zorgen worden geïnventariseerd zodat er systematisch antwoord op de vragen gegeven kan worden. Met de bovengenoemde belanghebbenden zijn op regelmatige tijdstippen vergaderingen of werksessies georganiseerd zodat zij het volledige traject zouden kunnen volgen, begrijpen en waar nodig hun inbreng kunnen doen. Op deze manier krijgen zij zicht op wat BBC voor hen concreet zal betekenen en kan er rekening gehouden worden met bezorgdheden, vragen, zodat het nodige draagvlak gecreëerd kan worden. Stuurgroep BBC Vanuit deze inventaris komen volgende groepen naar voor als te betrekken in het verdere traject: College van Burgemeester en Schepenen en OCMW-voorzitter het managementteam de financiële dienst de medewerkers-deskundigen en de sectorplanverantwoordelijken de diensthoofden Samen met hen zal een kader gecreëerd worden dat transparantie mogelijk maakt. Mandatarissen kunnen keuzes maken op aangereikte kennis van de mensen in de praktijk, en hierdoor zullen deze mensen beter zien waarom bepaalde keuzes gemaakt worden. Om ervoor te zorgen dat het BBC-traject goed gemanaged zou worden, hebben we een stuurgroep geïnstalleerd, met als doel het project op te zetten en op te volgen en met als duidelijke verantwoordelijkheden de communicatie naar en het betrekken van de stakeholders en het bewaken van de finaliteit van het traject. 3. Gevolgde werkwijze Om tot de strategiekaart voor onze organisatie te komen, kozen we voor een combinatie van de top-down en de bottom-up benadering. Vanuit onze insteek om overstijgend te werken kozen we ervoor om eerst de strategie te bepalen en later de organisatie hier op af te stemmen. Daarom hebben we eerst een strategiekaart opgebouwd voor onze organisatie zodat de algemene lijnen duidelijk zijn en we achteraf de concrete zaken hieraan kunnen ophangen. We blijven algemeen omdat we de BBC oefening maken voor de instanties gemeente, OCMW en AGB tegelijk.

9 Toelichting bij het meerjarenplan 9 Top-down De aanzet tot beleidsplan werd gedaan door het managementteam. Eerdere beleidsplannen vormden hiervoor het uitgangspunt en deze werden opgehangen aan de hogere organisatiedoelen, gebaseerd op de balanced scorecard principes. Op deze manier kwamen de beleidsdoelstellingen en de actieplannen tot stand. Bottom-up Om de link te kunnen leggen tussen beleidsplan en uitvoering werd er bottomup gewerkt en werden medewerkers of anderen uit het werkveld betrokken in het verder vormgeven van de strategiekaart. We kozen voor onze omgevingsanalyse voor een pragmatische benadering door per werkveld een deelanalyse te maken en de verzamelde data en resultaten te bundelen in een geïntegreerde analyse. We hebben hierin een onderscheid gemaakt tussen recurrent beleid en toekomstig beleid. Recurrent beleid Voor het recurrent beleid kozen we voor de methode van de doelmatigheidsanalyse. Het voordeel van deze doelmatigheidsanalyse is dat de hele interne organisatie betrokken wordt, elke dienst bevraagd wordt en onderliggende processen duidelijk worden. Ook extern kunnen waar nodig alle werkvelden betrokken worden. De doelmatigheidsanalyse zoekt naar een middel-doelrelatie van de acties die de organisatie uitvoert. Uitgangspunt hierbij is dat alle activiteiten en acties die een organisatie uitvoert bijdragen tot een (eind)doel. Dit is een groepsoefening waarbij eenieder van de groep de acties die de dienst uitvoert noteert in termen van eindproduct voor de klant. Vervolgens wordt nagegaan aan welk doel dit beantwoord, met andere woorden welke beleidsdoelstelling willen we hiermee bereiken? Vervolgens wordt hieraan de mate van effectiviteit gekoppeld, met andere woorden in welke mate draagt deze actie bij tot het bereiken van de beleidsdoelstelling. Dit is een goede methode om medewerkers bij BBC te betrekken en vult op die manier al een groot stuk van het beleid in. Van zodra de producten werden opgelijst, werden deze, via overleg tussen leden van de stuurgroep en de medewerkers, gegroepeerd tot meer omvattende acties, gekoppeld aan actieplannen en beleidsdoelstellingen. Op deze manier zijn we gekomen tot het opstellen van een eerste doelstellingenboom, gebaseerd op recurrent beleid. Later hebben we de doelmatigheidsanalyse uitgebreid met een beoordeling van de opgelijste producten op effectiviteit en efficiëntie. Opzet hiervan was een kritische reflectie over het recurrent beleid binnen onze lokale overheid. Overwegende de huidige financiële positie van de gemeente, en overwegende de opportuniteit dat we staan voor de aanvang van een nieuwe beleidsperiode, leek het aangewezen te onderzoeken waar en hoe onze organisatie de komende jaren gerationaliseerd kan worden. Hiertoe gaf elk lid van het College van Burgemeester en Schepenen en de leden van de stuurgroep hun input over welke zaken binnen de organisatie vatbaar zijn voor rationalisatie. De relevante producten uit de effectiviteitsen efficiëntiestudie van de medewerkers werd hierin ook meegenomen. Op deze manier werden, voor het recurrente beleid, accenten naar de toekomst toe duidelijk. Overzicht zelfevaluatie: zie Toekomstig beleid Oorspronkelijk kozen we voor de methode van de belanghebbendenanalyse om input te genereren naar het toekomstige beleid. Deze methode werkt eerder per dienst en bekijkt dus ook één werkveld. Deze methode werkt zowel top-down (dus vertrekkende vanuit onze organisatie) als bottom-up (dus met betrekken van het externe veld). Omdat we echter het sectoroverstijgende element in onze benadering wilden benadrukken, hebben we deze methode verlaten en gekozen voor de DEELSTER-methode. Met de DEELSTER-methode hebben we het bevragen van het externe veld kunnen behouden, daar adviesraden en werkgroepen een mogelijke bron is om zich op te baseren bij het invullen van de trends.

10 1 Toelichting bij het meerjarenplan Daarnaast bestaan er echter nog andere bronnen (beleidsprogramma, sectorale plannen, informatie werkgroepen, eigen personeel, eigen ervaringen, nieuwe wetten of decreten, studies, klachten, verkiezingsprogramma s, databanken, bevragingen ) waardoor het kader ruimer wordt. Doordat we verschillende bronnen raadplegen, krijgen we verschillende invalshoeken om naar de toekomst te kijken. Dit gaat verder dan de pure belanghebbendenanalyse die vaak meer sectorgericht is. Het sectoroverstijgende bestaat er nu bovendien in de trends aan elkaar te linken waardoor er een meer coherent en overkoepelend verhaal ontstaat. Deelster helpt trends te herkennen op volgende vlakken: demografisch, ecologisch, educatief, legistiek, sociaal-cultureel, technologisch, economisch en ruimtelijk. De betrokken medewerkers uit de doelmatigheidsanalyse vulden voor hun dienst de trends in, deze informatie werd geïntegreerd en in een doelmatigheidsmatrix samengebracht. In een nieuwe werksessie met afgevaardigden uit elke dienst werd de matrix met op de ene as de deelster-velden en op de andere as onze dimensies uit de balanced scorecard verder besproken en verfijnd en gekoppeld aan onze doelstellingenboom (klantoriëntatie, maatschappelijke meerwaarde, talent, interne organisatie en financieel). Daarnaast werd voor de volledigheid ook het verkiezingsprogramma van het beleid op dit resultaat gelegd zodat eventueel ontbrekende elementen nog opgenomen konden worden in de doelstellingenboom. We konden echter vaststellen dat de geplande acties in dit programma vlot een plaats vonden in de geformuleerde acties en actieplannen. Resultaten deelster in bijlage. Zie 4. Participatie Onze integrale aanpak heeft geleid tot het opstellen van een doelstellingencascade afgestemd op het lokale beleid en met de doelstelling een antwoord te geven op lokale noden. Bij het opstellen van de omgevingsanalyse ging er dan ook bijzondere aandacht uit naar de lokale participatie. Op diverse domeinen werden er initiatieven genomen om bevragingen te doen over het gevoerde/te voeren beleid. Communicatie In maart 213 werd er bij de adviesraden een grootschalig communicatieonderzoek opgezet. 113 respondenten vulden ons communicatieonderzoek in. Uit de resultaten van kennis en gebruik van de verschillende informatiekanalen blijkt inzake infoverstrekking: Het infoblad en de website scoren het hoogste. Liefst 85% van de respondenten zoekt hun informatie zelf in het infoblad of op de website. De meerderheid van de respondenten wordt het liefst geïnformeerd via het infoblad, de website of een brief aan huis. Meer dan 8% is tevreden over de inhoud én de vormgeving van de website, infoblad en gemeentelijke brochures. De UiT-kalender wordt vlot geconsulteerd en de elektronische dienstverlening kan uitgebreid worden op de website. Uit de enquête blijkt dat Twitter en Facebook nog niet zo goed gekend zijn bij het grote publiek. De respondenten willen in de toekomst nog meer geïnformeerd worden over: - Mobiliteit, verkeer en veiligheid - Openbare werken en wegeniswerken - Ruimtelijke ordening - Financiële situatie van gemeente en OCMW Qua inspraak en advies wordt er gevraagd om meer buurtvergaderingen te organiseren waarbij gemeente en/of OCMW een ondersteunende rol spelen. Inzake imago vindt 8% het fijn om in onze gemeente te wonen. 81% vindt dat we voldoende aandacht hebben voor toeristisch-recreatieve

11 Toelichting bij het meerjarenplan 11 ontwikkelingen in onze gemeente. 75% vindt dat we voldoende inspanningen leveren op vlak van verkeersveiligheid en mobiliteit. Zie resultaten onderzoek: zie Jeugd Tijdens de tweede conferentie van de Verenigde Naties over Human Settlements (Habitat II) in 1996 werd een resolutie gestemd om steden voor iedereen leefbaar te maken. De conferentie verklaarde daarenboven dat het welbevinden van kinderen de ultieme indicator is voor een gezonde woonomgeving, een democratische gemeenschap en een goed bestuur. Zo ontstond de Child Friendly Cities beweging. Een wereldwijd initiatief, gerelateerd aan de implementatie van het Internationaal Kinderrechtenverdrag. Na een testfase in verschillende landen leverde de beweging in het najaar van 211 een instrumentarium af dat gericht is op een assessment van kindvriendelijkheid, zeg maar een toets van de kindvriendelijkheid van de stad of gemeente. Onze gemeente heeft samen met VVJ en de jeugdraad dit assessment doorlopen. Vertrekpunt was een bevraging bij jongeren onder de 12 jaar. (zie bijlage: zie Een van de aanbevelingen in het verslag is dan ook dat het meerjarenplan en de beleids- en beheerscyclus een enorme kans is om kindvriendelijkheid om te zetten in reëel beleid. De natuur van BBC valt samen met de natuur van kindvriendelijkheid. Het gaat namelijk over beleidsoverschrijdend beleid, voorbij de hokjes denken. Het advies is dan ook om het afgelegde traject rond kind- en jeugdvriendelijke steden te zien als opportuniteit in de nieuwe vorm van beleidsplanning en de ondervermelde aanbevelingen te vertalen in een strategie kind- en jeugdvriendelijk beleid. Deze strategie kan opgenomen worden als strategische doelstelling, of kan transversaal over alle strategische doelstellingen vermeld worden. Het MJP is ook voorgelegd aan de jeugdraad, die hierover een positief advies heeft uitgebracht. (zie bijlage: zie Cultuur De cultuurraad heeft in maart 213 ronde tafelgesprekken georganiseerd over cultuurbeleid. Er werd in groepjes gedebatteerd over 3 thema s: Ondersteuning van het verenigingsleven Evolutie van het verenigingsleven Uitdagingen voor het cultuurbeleid in Meeuwen-Gruitrode. De grote conclusie werden door de cultuurraad geadviseerd als aandachtpunten voor het cultuurbeleid in het gemeentelijk meerjarenplan : Logistieke ondersteuning mag uitgebreider : meer materialen in de uitleendienst Betere ondersteuning voor bekendmaking van activiteiten van verenigingen via bvb. LED scherm Internetverbinding in lokalen voorzien Ondersteuning van buurtverenigingen en -feesten Door veroudering van het ledenbestand en bestuursleden en de kortere engagementen van jongere leden hebben verenigingen het moeilijk om hun werking te handhaven. De gemeente kan hier weinig aan veranderen. Samenwerkingsinitiatieven van onderuit verdienen wel ondersteuning omdat die nieuwe dynamiek kunnen brengen (bvb. Dorp in de kijker. Infrastructuur cultuurpunt veroudert Kan de cultuurraad iets betekenen m.b.t. de toekomst van het kasteel Opwaardering Phil Bosmansplein Ondersteuning plaatselijke kunstenaars Platform creëren voor allerlei diverse vragen Cultureel ambassadeurschap in plaats van of naast cultuurprijs? Wat met kerken en kapellen in onze gemeente Eigen gidsenwerking opstarten voor bvb De Rieten Op 29 oktober 213 werd het MJP toegelicht en positief geadviseerd. (zie bijlage: zie

12 12 Toelichting bij het meerjarenplan Sport Inzake sportbeleid kwamen er vanuit de sportraad en de Vaste commissie voor Advies voor sport belangrijke vaststellingen en suggesties inzake: Ondersteuning van het sportieve verenigingsleven: de financiële ondersteuning van de verenigingen wordt goed tot zeer goed beoordeeld. Evolutie van het verenigingsleven: een professionele begeleiding is aangewezen. Het wordt steeds moeilijker om vrijwilligers te vinden voor de verenigingen. Verder is het financiële aspect het grootste probleem. De gemeente zou in de omkadering een grotere rol kunnen spelen. Grootste troeven, uitdagingen, prioriteiten en suggesties. Op 29 oktober 213 hebben de sportraad en de VCA sport een positief advies uitgebracht over de voorgelegde MJP (zie bijlage: zie Ontwikkelingssamenwerking 5. Integratie van de resultaten Via bovenstaande analyses verkregen we via interne en externe kanalen, zowel top-down als bottom-up input over zowel het recurrente en het toekomstige beleid, afgestemd op onze lokale behoeftes en vanuit een integrale benadering, maar toch met aandacht voor specifieke aspecten. De cascade die op deze manier werd opgebouwd met de doelstellingen voor de komende jaren, geeft op die manier invulling aan onze visie: De lokale overheden in Meeuwen-Gruitrode willen een maximale maatschappelijke meerwaarde creëren voor hun burgers. Dat willen ze doen door de binding onder de bevolking en met de wereld te versterken, hun welzijn te garanderen en een duurzame leefbaarheid te bevorderen. Een adequate dienstverlening op elk vlak staat centraal. Hiervoor willen zij het beschikbare talent bij het personeel optimaal benutten, de interne organisatie verder optimaliseren/integreren en een financieel realistisch beleid voeren. De werkgroep Noord-Zuid bracht op 28 november een positief advies uit inzake MJP en haar doelstellingen. (zie bijlage: zie

13 Toelichting bij het meerjarenplan 13 Financiële risico s Er zijn geen financiële risico s voor het AGB. Tekorten worden door de gemeente bijgepast.

14 14 Toelichting bij het meerjarenplan Meeuwen-Gruitrode AGB Dorpsstraat Meeuwen-Gruitrode NIS-code: 724 Overzicht beleidsdoelstellingen Secretaris Jos Berben Voorzitter Koen Geusens

15 Toelichting bij het meerjarenplan 15 OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN Kwaliteitsvolle dienstverlening aanbieden 2141 Als agent van de hogere overheid voeren wij als lokaal bestuur een aantal opgelegde taken uit Als agent van de hogere overheid voeren wij als lokaal bestuur een aantal opgelegde taken uit Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E,,,,,,,,,,,, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal,,,,,,,,,,,, Het lokaal organiseren van het democratisch orgaan 2144 Het lokaal organiseren van het democratisch orgaan X Het oriënteren van de burger/cliënt binnen het lokale landschap van diensten en activiteiten 2142 Het oriënteren van de burger/cliënt binnen het lokale landschap van diensten en activiteiten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E 25.78,, ,, 26.91,, ,, ,, ,, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal 25.78,, ,, 26.91,, ,, ,, ,,

16 16 Toelichting bij het meerjarenplan OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN Het oriënteren van de burger/cliënt binnen het lokale landschap van diensten en activiteiten 2145 Het oriënteren van de burger/cliënt binnen het lokale landschap van diensten en activiteiten X X X X X X Binding onder de bevolking versterken Meeuwen-Gruitrode wenst lokale organisaties en individuele burgers maximaal te faciliteren 2143 Meeuwen-Gruitrode wenst lokale organisaties en individuele burgers maximaal te faciliteren Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E 93.3, 19.49, , 19.52, , 19.52, 95.17, 19.52, , 19.52, , 19.52, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal 93.3, 19.49, , 19.52, , 19.52, 95.17, 19.52, , 19.52, , 19.52, Het ter beschikking stellen van infrastructuren, materialen en diensten 2147 Het ter beschikking stellen van infrastructuren, materialen en diensten X X X X X X Zorgen voor een gevarieerd activiteitenaanbod voor alle inwoners, met aandacht voor kansengroepen 2144 Het zorgen voor een gevarieerd activiteitenaanbod voor alle inwoners, met bijzondere aandacht voor kansengroepen

17 Toelichting bij het meerjarenplan 17 OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E , 99.75, 17.7, 84.75, , 84.75, , 84.75, , 84.75, , 84.75, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal , 99.75, 17.7, 84.75, , 84.75, , 84.75, , 84.75, , 84.75, Het instaan voor een breed, lokaal gedragen vormings- en activiteitenaanbod 2148 Het instaan voor een breed, lokaal gedragen vormings- en activiteitenaanbod X X X X X X Welzijn bevorderen 2146 Een evenwichtig lokaal sociaal beleid voeren waarbij de kansengroepen centraal staan Een evenwichtig lokaal sociaal beleid voeren waarbij de kansengroepen centraal staan Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E 28.8, 5.9,,,,,,,,,,, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal 28.8, 5.9,,,,,,,,,,, Het voorzien in opvangmogelijkheden Het voorzien in opvangmogelijkheden X X X X X X

18 18 Toelichting bij het meerjarenplan OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN De interne organisatie verder optimaliseren De interne organisatie opstellen dat ze het realiseren van de doelstellingen maximaal faciliteert De interne organisatie zo opstellen dat deze het realiseren van de beleidsdoelstellingen en actieplannen maximaal faciliteert Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E 4.,, 4.8,, 4.162,, 4.245,, 4.33,, 4.416,, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal 4.,, 4.8,, 4.162,, 4.245,, 4.33,, 4.416,, Op een participatieve manier het beleid en het beheer vormgeven Op een participatieve manier het beleid en het beheer vormgeven X Het aanbieden van digitale dienstverlening Het aanbieden van digitale dienstverlening X X X X X X Het monitoren van de interne werking met het oog op het verhogen van efficiëntie en kwaliteit Het monitoren van de interne werking met het oog op het verhogen van efficiëntie en kwaliteit X

19 Toelichting bij het meerjarenplan 19 OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN Het zuinig, effectief en efficiënt inzetten van de beschikbare middelen Het zuinig, effectief en efficiënt inzetten van de beschikbare middelen Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E 71.19,, ,, ,, ,, ,, ,, I 46.,, 16.,, 7.,, 7.,, 32.,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal ,, ,, ,, 8.533,, ,, ,, Het voeren van een intern duurzaamheidsbeleid Het voeren van een intern duurzaamheidsbeleid X Het beheer van eigen patrimonium, machines en voertuigen Het beheer van eigen patrimonium, machines en voertuigen X X X X X X Het voeren van een adequaat personeelsbeleid Zorgen voor een kwalitatief sterke personeelsbezetting in een organisatie waar het goed is om werken Zorgen voor een kwalitatief sterke personeelsbezetting in een organisatie waar het goed is om te werken

20 2 Toelichting bij het meerjarenplan OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E 7.538,, 7.588,, 7.641,, 7.694,, 7.747,, 7.82,, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal 7.538,, 7.588,, 7.641,, 7.694,, 7.747,, 7.82,, Het zorgen voor bekwaam personeel Het zorgen voor bekwaam personeel X X X X X X Een aantrekkelijke werkgever zijn 2143 Een aantrekkelijke werkgever zijn X X X X X X Het voeren van een adequaat financieel beheer voor gemeente, OCMW en AGB Instaan voor een adequaat financieel beheer voor gemeente, OCMW en AGB Instaan voor een adequaat financieel beheer voor gemeente, OCMW en AGB Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E,,,,,,,,,,,, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal,,,,,,,,,,,,

21 Toelichting bij het meerjarenplan 21 OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN Het opstellen van financiële rapportering Het opstellen van financiële rapportering X Het instaan voor de inkomstenstroom Het instaan voor de inkomstenstroom X Het instaan voor de uitgavenstroom Het instaan voor de uitgavenstroom X Het instaan voor de verzekeringsportefeuille Het instaan voor de verzekeringsportefeuille X Overig beleid Overig beleid Overig beleid

22 22 Toelichting bij het meerjarenplan OVERZICHT BELEIDSDOELSTELLINGEN Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E , , , , , , , , , , , , I, 46.,, 16.,, 7.,, 7.,, 32.,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal , , , , , , , , , , , , Overig beleid Overig beleid X X X X X X

23 Toelichting bij het meerjarenplan 23 Interne organisatie Organogram / Overzicht van het personeelsbestand SCHEMA TM 1 Personeel 1. Aantal voltijdse equivalenten (VTE) VOLTIJDS DEELTIJDS Vastbenoemd Contractueel (niet-gesc Gesco Vastbenoemd Contractueel Gesco man vrouw man vrouw man vrouw man vrouw man vrouw man vrouw Totaal koppen niv. A, niv. B, niv. C, niv. D, niv. E, Subtotaal, TOTAAL,,,,,,,,,,,,, 2. Aantal werknemers (koppen) VOLTIJDS DEELTIJDS Vastbenoemd Contractueel (niet-gesc Gesco Vastbenoemd Contractueel Gesco man vrouw man vrouw man vrouw man vrouw man vrouw man vrouw Totaal VTE niv. A, niv. B, niv. C, niv. D, niv. E, Subtotaal, TOTAAL,,,,,,,,,,,,,

24 24 Toelichting bij het meerjarenplan Meeuwen-Gruitrode AGB Dorpsstraat Meeuwen-Gruitrode NIS-code: 724 Overzicht budgethouders Directiecomité Secretaris Jos Berben Voorzitter Koen Geusens

25 Toelichting bij het meerjarenplan 25 Meeuwen-Gruitrode OCMW Dorpsstraat Meeuwen-Gruitrode NIS-code: 724 Beleidsvelden per beleidsdomein Secretaris Jos Berben Voorzitter Koen Geusens

26 26 Toelichting bij het meerjarenplan Beleidsvelden per beleidsdomein 214 Beleidsvelden per beleidsdomein 214 Code BD Code BV Code BI Omschrijving 2 Mens 52 Toerisme - Onthaal en promotie 521 Toerisme - Sectorondersteuning 55 Werkgelegenheid 7 Musea 71 Cultuurcentrum 72 Schouwburg, concertgebouw, opera 73 Openbare bibliotheken 74 Letterkunde, gespecialiseerde bibliotheken 75 Gemeenschapscentrum 79 Overige culturele instellingen 71 Feesten en plechtigheden 711 Openluchtrecreatie 712 Festivals 719 Overige evenementen 739 Overig kunst- en cultuurbeleid 74 Sport 75 Jeugd 79 Erediensten 791 Niet-confessionele levensbeschouwelijke gemeenschappen 8 Gewoon basisonderwijs 81 Buitengewoon kleuteronderwijs 81 Gewoon secundair onderwijs 814 Leren en werken 815 Buitengewoon secundair onderwijs 82 Deeltijds kunstonderwijs 83 Centra voor volwassenenonderwijs 835 Hoger onderwijs 86 Centra voor leerlingenbegeleiding 861 Administratieve dienst voor het onderwijs 862 Huisvesting voor schoolgaanden 869 Overige ondersteunende diensten voor het onderwijs 87 Ochtend- en avondtoezicht 871 Middagtoezicht 872 Terbeschikkingstelling gemeentelijke infrastructuur 873 Kosten toegangprijs zwembad leeringen lager onderwijs 874 Leerlingenvervoer 879 Andere voordelen 88 Administratieve dienst voor het lokaal flankerend onderwijs 889 Overige ondersteunende diensten voor het lokaal flankerend onderwijs 9 Sociale bijstand 91 Voorschotten 92 Integratie van personen met vreemde herkomst 93 Lokale opvanginitiatieven voor asielzoekers 94 Activering van tewerkstelling 95 Dienst voor juridische informatie en advies 99 Overige verrichtingen inzake sociaal beleid Code BD Code BV Code BI Omschrijving 2 Mens 91 Woningen voor personen met een handicap 911 Diensten en voorzieningen voor personen met een handicap 919 Overige activiteiten inzake ziekte- en invaliditeit 92 Werkloosheid 93 Sociale huisvesting 94 Jeugdvoorzieningen 941 Gezinsvervangende tehuizen 942 Onderhoudsgelden 943 Gezinshulp 944 Opvoedingsondersteuning 945 Kinderopvang 946 Thuisbezorgde maaltijden 947 Klusjesdienst 948 Poetsdienst 949 Overige gezinshulp 95 Ouderenwoningen 951 Dienstencentra 952 Assistentiewoningen 953 Woon- en zorgcentra 954 Dagzorgcentra 959 Overige verrichting betreffende ouderen 98 Sociale geneeskunde 982 Ziekenhuizen 983 Andere verpleeg- en verzorgingsinrichtingen 984 Ontsmetting en openbare reiniging 985 Gezondheidspromotie en ziektepreventie 986 Eerstelijns gezondheidszorg 989 Overige dienstverlening inzake volksgezondheid 3 Ruimte 2 Wegen 21 Openbaar vervoer 22 Parkeren 29 Overige mobiliteit en verkeer 3 Ophalen en verwerken van huishoudelijk afval 39 Overig afval- en materialenbeheer 31 Beheer van regen- en afvalwater 319 Overig waterbeheer 32 Sanering van bodemverontreiniging 329 Overige vermindering van milieuverontreiniging 34 Aankoop, inrichting en beheer van natuur, groen en bos 341 Erosiebestrijding 349 Overige bescherming van biodiversiteit, landschappen en bodem 35 Klimaat en energie 38 Participatie en sensibilisatie 381 Geïntegreerde milieuprojecten

27 Toelichting bij het meerjarenplan 27 Beleidsvelden per beleidsdomein 214 Beleidsvelden per beleidsdomein 214 Code BD Code BV Code BI Omschrijving 3 Ruimte 39 Overige milieubescherming 4 Politiediensten 41 Brandweer 42 Dienst 1 43 Civiele bescherming 44 Overige hulpdiensten 45 Rechtspleging 46 Kinderbescherming 47 Dierenbescherming 48 Bestuurlijke preventie (incl. GAS) 49 Overige elementen van openbare orde en veiligheid 5 Handel en middenstand 51 Nijverheid 522 Toerisme - Infrastructuur 529 Overige activiteiten inzake toerisme 53 Land-, tuin en bosbouw 54 Visvangst 59 Overige economische zaken 6 Ruimtelijke planning 61 Gebiedsontwikkeling 62 Grondbeleid voor wonen 621 Bestrijding van krotwoningen 622 Woonwagenterreinen 629 Overig woonbeleid 63 Watervoorziening 64 Elektriciteitsvoorziening 65 Gasvoorziening 66 Communicatievoorzieningen 67 Straatverlichting 68 Groene ruimte 69 Overige nutsvoorzieningen 72 Monumentenzorg 721 Archeologie 729 Overig beleid inzake het erfgoed 99 Begraafplaatsen 991 Crematoria 992 Lijkbezorging Algemene financiering 1 Algemene overdrachten tussen de verschillende bestuurlijke niveaus 2 Fiscale aangelegenheden 3 Financiële aangelegenheden 4 Transacties in verband met de openbare schuld 5 Patrimonium zonder maatschappelijk doel 9 Overige algmene financiering Code BD Code BV Code BI Omschrijving 1 Algemeen Bestuur 1 Politieke organen 11 Officieel ceremonieel 11 Secretariaat 111 Fiscale en financiële diensten 112 Personeelsdienst en vorming 113 Archief 114 Organisatiebeheersing 115 Welzijn op het werk 119 Overige algemene diensten 13 Administratieve dienstverlening 15 Internationale relaties 151 Deelneming aan internationale organisaties en conferenties 16 Hulp aan het buitenland 17 Binnengemeentelijke decentralisatie 171 Gemeentelijk/stedelijk wijkoverleg 19 Overig algemeen bestuur

28 28 Toelichting bij het meerjarenplan Financiële vaste activa Er zijn geen financiële vaste activa in het AGB. Fiscaliteit Niet van toepassing in AGB.

29 Toelichting bij het meerjarenplan 29 Financiële schulden Geen leningen lopende in AGB. Financiële schulden ten laste van het bestuur A. Financiële schulden op 1 januari B. Nieuwe leningen C. Periodieke aflossingen D. Niet-periodieke aflossingen E. Financiële schulden op 31 december (A+B-C-D) F. Intresten G. Periodieke leninglasten (D+F) Financiële schulden ten laste van derden A. Financiële schulden op 1 januari B. Nieuwe leningen C. Periodieke aflossingen D. Niet-periodieke aflossingen E. Financiële schulden op 31 december (A+B-C-D) F. Intresten G. Periodieke leninglasten (D+F)

30

31 Meerjarenplan

32

33 Meerjarenplan 33 Meeuwen-Gruitrode AGB Dorpsstraat Meeuwen-Gruitrode NIS-code: 724 Strategische nota met prioritaire beleidsdoelstellingen Secretaris Jos Berben Voorzitter Koen Geusens

34 34 Meerjarenplan STRATEGISCHE NOTA Binding onder de bevolking versterken 2143 Meeuwen-Gruitrode wenst lokale organisaties en individuele burgers maximaal te faciliteren Meeuwen-Gruitrode wenst lokale organisaties en individuele burgers maximaal te faciliteren Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E 93.3, 19.49, , 19.52, , 19.52, 95.17, 19.52, , 19.52, , 19.52, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal 93.3, 19.49, , 19.52, , 19.52, 95.17, 19.52, , 19.52, , 19.52, Het ter beschikking stellen van infrastructuren, materialen en diensten 2147 Het ter beschikking stellen van infrastructuren, materialen en diensten X X X X X X Zorgen voor een gevarieerd activiteitenaanbod voor alle inwoners, met aandacht voor kansengroepen 2144 Het zorgen voor een gevarieerd activiteitenaanbod voor alle inwoners, met bijzondere aandacht voor kansengroepen Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E , 99.75, 17.7, 84.75, , 84.75, , 84.75, , 84.75, , 84.75, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal , 99.75, 17.7, 84.75, , 84.75, , 84.75, , 84.75, , 84.75,

35 Meerjarenplan 35 STRATEGISCHE NOTA Het instaan voor een breed, lokaal gedragen vormings- en activiteitenaanbod 2148 Het instaan voor een breed, lokaal gedragen vormings- en activiteitenaanbod X X X X X X Welzijn bevorderen Een evenwichtig lokaal sociaal beleid voeren waarbij de kansengroepen centraal staan 2146 Een evenwichtig lokaal sociaal beleid voeren waarbij de kansengroepen centraal staan Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten Uitgaven Ontvangsten E 28.8, 5.9,,,,,,,,,,, I,,,,,,,,,,,, A,,,,,,,,,,,, Totaal 28.8, 5.9,,,,,,,,,,, Het voorzien in opvangmogelijkheden Het voorzien in opvangmogelijkheden X X X X X X

36 36 Meerjarenplan Financiële nota Meeuwen-Gruitrode AGB Kapelanijstraat Meeuwen-Gruitrode NIS-code: 724 Financieel Doelstellingenplan Secretaris Jos Berben Voorzitter Koen Geusens

37 Meerjarenplan 37 M1 : Financieel Doelstellingenplan Uitgaven Ontvangsten Saldo Uitgaven Ontvangsten Saldo Uitgaven Ontvangsten Saldo Algemene financiering Overig E I A Algemeen Bestuur Overig E I A Mens PBDS E I A Overig E I A Totalen: E I A

38 38 Meerjarenplan M1 : Financieel Doelstellingenplan Uitgaven Ontvangsten Saldo Uitgaven Ontvangsten Saldo Uitgaven Ontvangsten Algemene financiering Overig E I A Algemeen Bestuur Overig E I A Mens PBDS E I A Overig E I A Totalen: E I A

39 Meerjarenplan 39 Meeuwen-Gruitrode AGB Dorpsstraat Meeuwen-Gruitrode NIS-code: 724 Staat van het financiële evenwicht Jaar van: 214 Jaar tot: 219 Secretaris Jos Berben Voorzitter Koen Geusens

40 4 Meerjarenplan Schema M2 : De staat van het financiële evenwicht RESULTAAT OP KASBASIS I. Exploitatiebudget (B-A) A. Uitgaven B. Ontvangsten Belastingen en boetes 2. Overige II. III. Investeringsbudget (B-A) A. Uitgaven B. Ontvangsten Andere (B-A) A. Uitgaven Aflossing financiële schulden 2. Toegestane leningen 3. Toegestande investeringssubsidies 4. Overige transacties B. Ontvangsten 1. Op te nemen leningen en leasings 2. Terugvordering van toegestane leningen en prefinancieringsleningen 3. Schenkingen, andere dan opgenomen onder deel I en II 4. Overige transacties IV. Budgettaire resultaat boekjaar (I + II + III) V. Gecumuleerd budgettaire resultaat vorig boekjaar VI. Gecumuleerd budgettaire resultaat (IV + V) VII. Bestemde gelden (toestand op 31 december) A. Bestemde gelden voor de exploitatie B. Bestemde gelden voor investeringen C. Bestemde gelden voor andere verrichtingen VIII. Resultaat op kasbasis (VI - VII)

41 Meerjarenplan 41 Schema M2 : De staat van het financiële evenwicht AUTOFINANCIERINGSMARGE I. Financieel draagvlak (A-B) A. Exploitatieontvangsten B. Exploitatie-uitgaven excl.de nettokosten van schulden (1-2) Exploitatie-uitgaven Nettokosten van de schulden II. Netto periodieke leningsuitgaven (A + B) A. Netto-aflossingen van schulden B. Nettokosten van schulden Autofinancieringsmarge (I-II)