Mastersessies Strategie en besluitvorming door Eric Wesselman (KPMG) en Peter Bakker (zelfstandig)

Transcriptie

1 Mastersessies Strategie en besluitvorming door Eric Wesselman (KPMG) en Peter Bakker (zelfstandig)

2 Doelstellingen en Doelgroep Doelstellingen Uitwisselen van ervaringen en best practices zowel door docenten als door deelnemers onderling Behandelen van de praktijk door ervaren docenten aan de hand van voorbeelden Volgen van de sourcing-cyclus van strategiebepaling tot exit van een contract Sourcing is veelzijdig; nieuwe kennis opdoen op onderdelen die niet dagelijks aan bod komen. Doelgroep Outsourcing professionals die al enkele jaren actief zijn binnen het vakgebied. Uitbesteders only Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 2

3 Agenda 1. Doelstellingen 2. Wat is een sourcing-strategie? 3. Make or buy 4. Dienstverleningsmodellen 5. Business case en evaluatie 6. Besluitvorming 7. Vragen Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 3

4 Elke sourcing cyclus begint met strategische besluitvorming Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 4

5 Outsourcing is fundamenteel anders dan een gemiddelde leverancierrelatie Wat wordt gekocht: Diensten en/of producten, geen productiemiddelen zoals mensen en machines De productiemiddelen: Meestal in bezit van de leverancier gedurende de looptijd van het contract Soms wel in bezit van de klant (m.n. activa) maar bediend (en vaak ook onderhouden) door de leverancier Het contract is slechts instrumenteel: Relaties en vertrouwen spelen een steeds meer dominante rol Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 5

6 De met outsourcing beoogde doelstellingen veranderen met de tijd Vergelijking 2010/2011/2012: wat beoogt u te realiseren, en over 3 jaar? Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 6

8 De business rationale voor outsourcing bepaalt het type deal wat beoogt u te realiseren en hoe toekomst vast is die doelstelling? Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 8

9 Kernvragen bij uitbesteding Welke sourcingdoelstelling bij welke business doelstelling? Waar onderscheidt de onderneming zich? Waar juist niet? Wat kan worden uitbesteed, en wat juist niet? Welke risico s lopen we dan? Wat is er nodig om het te implementeren? Wat is er nodig om het te kunnen managen? Wat levert het dan op; de business case! Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 9

10 Wat wil men bereiken? Typische redenen. Strategische redenen Managementfocus op kernactiviteiten - Verplaats risico naar logische plek - Verbeter strategische flexibiliteit - HR-redenen Toegang tot vaardigheden - Professionalisering - Cultuuromslag - Economische redenen Reduceer unitkosten - Vermijd investeringen - Kostenvariabilisatie - Kwaliteitsredenen Verhoog kwaliteit - Verbeter operationele flexibiliteit - Verbeter geografische dekking - Soms Vaak Bijna altijd Bron: KPMG Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 10

11 1.0 Sourcing Strategie Fase Samenvatting Primaire doelstellingen Bepaal de richting en doelstellingen voor de business en het outsourcing initiatief. Maak de doelstellingen voldoende SMART. Stel potentiële sourcing modellen vast (outsourcing, shared services, etc.) en selecteer hieruit per service tower. Bepaal de sourcing aanpak (e.g., sole-source, limited tender, open tender). Betrek potentiële aanbieders/partners voor de outsourcing. Potentiële resultaten: Sourcing visie: Doelstellingen Resultaten en strategische beperkingen Initiële prioriteiten Sourcing strategie Kansen analyse Initiële scope van services Locatie strategie Risk assessment Business case Project plan voor Scope & Plan Bron: KPMG Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 11

12 Typische opbouw van een sourcingstrategie Beoogde diensten Beperkingen Wat is de bedrijfscontext? Financieel Prestaties Service Providers Capabilities Hoe doen we het nu? Wat kan de markt leveren? Technologie Markt-data Organisatie optiies Welke mogelijkheden en prioriteiten? Benodigde oplossing Voordelen Risico s Wat is de beste strategie? Service Delivery Model Bedrijfsstrategie Probleemanalyse Moeilijkheidsgraad Leveringsstrategie Peers/ Concurrent Bron: Information Services Group

14 Optieanalyse kan worden vertaald naar een mapping van processen op het T.O.G. Uniqueness of Business Process or Function Transformation Option Grid Unique to Business Unit Retain & Improve Unique to Enterprise Standard within the Industry Candidate for Shared Services Candidate for Shared Services Extreem unieke of kritieke processen moeten separaat beschouwd worden Common Across Industries Candidate for Outsourcing Transactional Rules Based Requires Judgment Strategic or Critical Bron: KPMG Nature of Process of Function Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 14

15 Toegevoegde waarde voor de Business Laag Hoog Matrices kunnen helpen om kansen te prioriteren Deze Opportunity Matrix is voor elke organisatie anders. Inkoop AR Accounting Ops AP Fin Systemen Focusgebied 1: Plan om dit als eerste te implementeren Focus uw eerste inspanningen op high-impact, shorttime-to-value kansen. Deze vertegenwoordigen de grootste bang for the buck. Treasury Lang Tax Kort Focusgebied 2: Bewaak en evalueer Terwijl business condities evolueren, kunnen deze kansen naar een andere categorie verhuizen. Ze zouden periodiek moeten worden geëvalueerd om vast te stellen of ze meer aandacht moetenkrijgen. Bron: KPMG Benodigde tijd om de waarde te creëren Focusgebied 3: Doe deze als laatste Deze kansen vertegenwoordigen de laagste return on investment, en zouden de minste management aandacht en ontwikkelenergie moeten krijgen. Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 15

16 Infrastructure Applications Beschouw het hele landschap. mapping van leveranciers-portfolio als instrument Geography or Business Unit Europe North America APAC Application Development Internal Application Maint/Support Provider A Service Desk End User Computing Provider B Provider C Provider B Data Center Managed Network Voice Telephony Provider D Provider E Bron: Information Services Group

18 Keuze uit verschillende leveringsmodellen, afhankelijk van sourcingdoelstellingen Bron: Information Services Group Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 18

19 De offshoringmarkt groeit gestaag waar wilt u investeren? Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 19

20 Per land en locatie zijn diverse factoren af te wegen; bij outsourcing ook bij de leverancier More than sufficient Moderate/sufficient Moderate/poor India Philippines Russia China Canada Czech Republic Poland Hungary Mexico Malta Malaysia Singapore South Africa Government support Availability of labor Quality of infrastructure Educational system Cost advantage direct/indirect Cultural compatibility Time zone/distance ratio Language proficiency (UK) Geopolitical climate Competitive force on IT-processes Development in labor numbers Economical growth Quality of work Bron: E. Wesselman, op basis van diverse studies van Neo Advisory, 2009 Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 20

22 Identificeer de business case drivers Financiële drivers Identificeer alle kostencomponenten. Rechts een voorbeeld. Bepaal welke kostencomponenten direct gekoppeld zijn aan het proces dat wordt onderzocht en welke dat niet zijn. Kijk welke kosten kunnen worden samengenomen om het relatiemodel eenvoudig te houden (let op; het loopt al snel uit de hand als je bijvoorbeeld een ABC model gaat bouwen). Bepaal daarom tijdig het juiste niveau van uitsplitsen. Vergeet niet de impact van arbeidsrecht, CAOs ed mee te nemen in de business case. Voorbeeld kostencomponenten Salaries Regular Salaries Temporary Salaries Overtime Business Travel and Employee Relocation Training and Development Other Staff Miscellaneous Benefits and Other Staff Expense Telecommunications Software and Maintenance Automation Supplies and Services Business Consulting Services Purchased Services Stationery, Printing, and Publications Miscellaneous Business Supplies and Services Building Repairs and Alterations Premises and Equipment Depreciation Legislated and Benefits Network Costs Office Services Translation Services Legal Services and Fees Building Services Physical Security Services Facilities Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 22

23 Begrip van de huidige kosten is cruciaal Bron: Information Services Group

24 Outsourcing Business case: belangrijke componenten Eenmalige investering (voor transformatie en transitie) Eenmalige kosten voor HR harmonisatie Financieringsconstructies? (=rente) Jaarlijkse operationele kosten Gebaseerd op marktgegevens, bijv. benchmark. Resterende interne kosten, inclusief regie-organisatie Totale absolute besparing over outsouring periode Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 24

25 Business case essentials Hoe ziet het eruit? Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 25

26 Uiteindelijk gaat het om een evaluatie van diverse scenario s tegen de doelstellingen Criteria Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 1 Rapid and sustainable IT spend reductions NPV Index 70 Capabilities to capture Low NPV Index 100 Capabilities to capture High NPV Index 90 Capabilities to capture Medium to high 2 Achieve optimal service level at lowest cost possible High variability of service quality Higher risk of not being able to carry out internal improvement Limited resources Consistent service level during transition and steady state Lower risk of not carrying out improvement Strong change management Inability to measure end-to-end service Complex interfaces Higher competitiveness 3 Reduce complexity by standardization to support global business operation Present but sub-scale Heavy lifting required to establish global operations Strong understanding of business needs Significant scale Proven track record for global operations Limited company-specific business understanding Present but varied scale Complex to establish global operations and end-to-end SLAs Limited company-specific business understanding 4 Ability to adopt strategic moves in the business, volume changes, and local needs Higher ability to meet local needs Higher capability to adopt to change of volume and business changes Easiest to switch supplier Bron: Information Services Group

28 Besluitvorming Stuurgroep voor aftekenen sourcingstrategie Waar ligt de verantwoordelijkheid voor sourcing-strategie binnen organisatie? Wie tekent later de eventuele contracten? Wat is de rol van business vs. IT? Personele aspecten Wat is het effect van de strategie voor de medewerkers? Op welk moment dient de OR te worden geïnformeerd? Wat is rol OR bij besluitvorming Periodieke update van de strategie Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 28

30

31 Backup

32 Outsourcing in context: Concurrentie in de genetwerkte samenleving. Begrip van dynamiek in behoefte aan competenties en het vermogen daarin te voorzien bepalen het succes! Genetwerkte organisaties passen zich snel(ler) aan om in te kunnen spelen op veranderende behoefte uit de markt (competentie gedreven netwerken) Nieuwe ambities: Voor bedrijven: strategische flexibiliteit Voor leveranciers: succesvolle klanten kan een bedrijf dwingen om te splitsen of te outsourcen Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 32

33 1.2.1 Als onderdeel van de analyse kunnen meerdere sourcingopties worden uitgewerkt Captive (Wholly owned subsidiary) Control Skill Regulatory Complete control over operations and output Limited ability and access to relevant talent pool High scale up time Complete control. Limited understanding of local regulations Time and Costs Involved High lead time. High capital investment and operating costs Captive (Buttressed WOS) Complete control over operations and output Limited ability and access to relevant talent pool High scale up time Complete control. Limited understanding of local regulations High lead time. High capital investment and operating costs Build-Operate- Transfer (BOT) Complete control obtained only after transfer Limited support from TPP in acquiring talent. High scale-up time Limited regulatory control before transfer. TPP s understanding of local regulations available Relatively lower lead time. High capital investment and operating costs Joint Venture (JV) High-degree control over operations and output Leverage upon TPP s ability to attract and retain talent Medium scale up time High regulatory control. Leverage upon TPP s local regulatory understanding Lower lead time. Relatively low capital investment and operating costs Shared Services Center (SSC) Complete overall control with high degree of operations control Leverage upon TPP s ability to attract and retain talent. Medium scale up time High regulatory control. Leverage upon TPP s local regulatory understanding Lower lead time. High capital investment and low operating costs Extended Delivery Center (EDC) Low control over operations and output Leverage upon TPP s ability to attract and retain talent Medium scale up time Limited regulatory control. Leverage upon TPP s local regulatory understanding Lower lead time. Low capital investment and operating cost Outsourcing Limited control over operations and output Available pool of resources and HR policies and procedures. Low scale up time Low regulatory control. Most of the local regulatory approvals already in place Crashed lead time. Very low capital investment and operating costs Corporate Involvement Third-Party Provider Involvement

34 1.2.2 De processen kunnen ook worden geplot op een zogenaamde risk-return matrix Steady state cost-return ratio Hoog Deze cost-return ratio meet de kosten (of investering) die nodig zijn om de savings/returns te realiseren. Hoe hoger de ratio, hoe minder aantrekkelijk. Laag Doe deze eerst Eenvoudig Eenvoud van implementatie Moeilijk Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 34

35 1.2.4 Elk risico dat is geïdentificeerd kan worden afgezet tegen een aantal criteria Key Voorbeelden van risicocategoriën Top Tien risico s Strategische risico s Operational Risks Financiële risico s Wet- regelgeving risico s Reputatie risico s Technologische risico s Risico Consequenties Top Tien risico s Catastrofaal Groot Gemiddeld Klein Onbelangrijk Kans op voordoen Top Tien risico s Bijna zeker Waarschijnlijk Mogelijk Onwaarschijnlijk Wellicht Onbeheersbare vs beheersbare risico s Top Tien risico s Onbeheersbaar(management Kan het voordoen niet voorkomen) Beheersbaar (management kan het voordoen voorkomen) Combinatie van beide Discrete vs. Ongoing Risico s Top Tien risico s Discreet: eenmalig karakter van een risico dat eenmalig over een vastgestelde tijd financiële impact heeft Ongoing risico: Iteratief karakter van een risico s. Economie, markt, en wet- en regelgeving die voor onbepaalde tijd financiële impact hebben De effecten van risico s op specifieke business units Top Tien risico s Business Unit A Business Unit B Business Unit C Business Unit D Business Unit E Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming 35