Plan van aanpak De regio werkt aan werk

Transcriptie

1 Plan van aanpak De regio werkt aan werk

2 Plan van aanpak De regio werkt aan werk Gecoördineerde werkgeversdienstverlening Zaanstreek-Waterland 5 december 2012 Zaanstreek-Waterland Ida Dral

3 INHOUD MANAGEMENTSAMENVATTING 3 HOOFDSTUK 1 INLEIDING Achtergrond Regionale samenwerking Partnership met werkgevers Ambitie 8 HOOFDSTUK 2 FASERING, AANPAK EN RESULTATEN Inleiding Van doen naar een gecoördineerde werkgeversdienstverlening Aanpak Resultaat 19 HOOFDSTUK 3 PROJECTORGANISATIE Regionaal bestuurdersoverleg als opdrachtgever Stuurgroep Projectgroep Werkgevers Overige externe partners 22 HOOFDSTUK 4 PLANNING EN MIDDELEN Planning Middelen Bestuurlijk proces 25 HOOFDSTUK 5 COMMUNICATIE Algemeen Interne project communicatie Communicatie aan werkgevers 27

4 Managementsamenvatting Voor u ligt het plan van aanpak om te komen tot een gecoördineerde dienstverlening aan werkgevers vanuit de samenwerkende publieke organisaties in Zaanstreek- Waterland. Dit betreffen: 9 gemeenten, het UWV en Baanstede. Voortrekkers in de samenwerking zijn de gemeenten Edam-Volendam, Purmerend en Zaanstad. Op verscheidene vlakken wordt reeds samengewerkt maar om de dienstverlening richting het bedrijfsleven efficiënt en professioneel te laten plaatsvinden is coördinatie noodzakelijk. Het komt nog te vaak voor dat (werk) kansen voor werkzoekenden niet worden opgepakt omdat we elkaar als publieke organisaties niet versterken en/of dubbel dingen doen. Om de gecoördineerde werkgeversdienstverlening in Zaanstreek-Waterland handen en voeten te geven, kiezen we ervoor om praktisch door te pakken en de samenwerking en coördinatie komende jaren verder te ontwikkelen. Uitgangspunten bij deze samenwerking zijn: Het is niet de vraag of we een werkgeversdienstverlening gecoördineerd gaan aanpakken maar hoe We benutten de lokale kracht en het lokale netwerk van werkgevers We werken samen op basis van vertrouwen We zijn transparant in dienstverlening, netwerk en targets We gaan uit van een gezamenlijk belang en ondersteunen elkaar wanneer een target niet behaald dreigt te worden Naast uitgangspunten voor verdere samenwerking hebben de managers van de samenwerkende gemeenten ook een aantal stippen aan de horizon geformuleerd. Hiermee wordt de ambitie geformuleerd waar de samenwerking en de ontwikkeling van de werkgeversbenadering in de praktijk toe moet leiden. 1. In 2016 wordt de werkgever door 1 persoon benaderd die alle doelgroepen meeneemt in het gesprek over werk en behoefte aan personeel. Per werkgever is er 1 aanspreekpunt, waarbij het doel is goede kwaliteit te leveren en de behoefte van de werkgever centraal te stellen. 2. Aan instrumentarium maakt het voor werkgever in 2016 niet uit welke regeling, welke woonplaats of welke publieke organisatie een kandidaat afkomstig is. 3. In 2016 zijn er op uitvoeringsniveau regionaal brede targets waarop medewerkers in de uitvoering aanspreekbaar zijn. 4. In 2016 is het Sociale Rendement in Zaanstreek-Waterland gestegen en worden inkooprelaties van de partners effectief benut om het Sociale Rendement verder te vergroten.

5 Met de uitgangspunten als basis en de ambitie voor de toekomst, zetten we vanuit een praktisch proces stappen om de gecoördineerde dienstverlening te ontwikkelen. We realiseren ons dat een goed functionerende publiekprivate gecoördineerde werkgeversdienstverlening een gefaseerde aanpak vraagt. In deze eerste fase doen we dit door 6 zaken uit te werken: 1. In een gezamenlijk regionaal marktbewerkingplan spreken we gezamenlijk acties af en de inzet op regionale werkgevers en contacten. 2. We borgen het accounthouders overleg waarin vacatures/leerwerkarrangementen met elkaar delen en passende kandidaten hierop voorstellen. 3. Met een gezamenlijk deskundigheidsbevordering traject leren de professionals elkaar en elkaar producten/aanbod kennen en is er aandacht voor kennisdeling en professionalisering. 4. We voeren een laagdrempelig CRM-systeem in waarin we volledig inzicht geven in elkaars bedrijfscontacten. 5. Het ontsluiten en transparant maken van het arbeidspotentieel dat de gezamenlijke partijen in huis hebben met als doel structureel te komen tot effectieve matches. 6. Maandelijks worden de ontwikkelingen en resultaten gevolgd en indien nodig bijgestuurd door de stuurgroep. Deze groep bestaat uit de hoofden/managers van de gemeenten, de regiomanager UWV en de directeur Baanstede. De 6 actielijnen gaan een bijdrage leveren aan een eerste fundament voor de coördinatie op de werkgeversdienstverlening vanuit de publieke partners in Zaanstreek-Waterland. De resultaten van de gezamenlijke actielijnen zijn eind 2013: Het aantal matches en uitstroom (in kansen en concrete plekken) voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt 1 ; een werkend CRM-systeem waarmee iedereen zicht heeft in elkaar bedrijfscontacten; een meer professionele dienstverlening aan werkgevers waarbij lokale kracht optimaal benut wordt, werkgevers niet meer dubbel bezocht worden vanuit de samenwerkende partijen, beschikbare instrumenten transparant en effectief ingezet worden; een transparant arbeidspotentieel om effectief te kunnen inspelen op de vraag van ondernemers. Hiermee zijn we niet klaar. De aanpak zal voor de betrokken partijen betekenen dat er een nieuw sturingsmodel ontwikkeld moet worden waarin op een andere wijze gestuurd wordt op targets/prestaties. De uitdaging die hier in zit, is dat deze sturing meer in onderlinge samenhang neergezet moet worden. De sturing moet enerzijds stimuleren tot informatie-uitwisseling en effectieve samenwerking tussen partners en anderzijds maximaal moet prikkelen om resultaat te behalen. De wijze waarop wij deze eerste stap zetten en welke acties hiertoe ondernomen worden, zijn in dit plan van aanpak nader uitgewerkt en vertaalt in een planning. 1 Dit is inclusief mensen met een arbeidshandicap. 4/28

6 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Achtergrond De ontwikkeling van een regionaal servicepunt voor werkgevers is een logisch gevolg van een aantal omvangrijke ontwikkelingen welke zich op de arbeidsmarkt en binnen het publieke domein voordoen. Krapte op de arbeidsmarkt Door de vergrijzing en het (toekomstig) aantrekken van de economie, is er grote krapte op de arbeidsmarkt te verwachten. Er zullen meer (vak)krachten in diverse sectoren moeten stromen om de economische ontwikkeling mogelijk te maken. Het potentieel om deze krapte in te vullen zijn de werkzoekenden in onze regio, met hun kwaliteiten en eventuele beperkingen of arbeidshandicap. We gaan er van uit dat iedereen die kan werken, na de crisis ook nodig zal zijn op de reguliere arbeidsmarkt. Dit betekent dat mensen die nu niet of beperkt participeren op de arbeidsmarkt optimaal betrokken moeten worden. Rijksbeleid Er ligt met het nieuwe kabinet wederom een omvangrijke bezuinigingsopdracht welke invloed heeft op elke burger en elk bedrijf in Nederland. Voor de publieke dienstverlening heeft deze terugtrekkende overheid eveneens gevolgen. Binnen het werkveld van Human Resource is primair het bedrijfsleven aan zet om iedereen naar vermogen te laten participeren en daar waar dit niet lukt, ondersteunt en faciliteert de overheid. Nieuwe wet onderkant van de arbeidsmarkt Met het aantreden van het nieuwe kabinet is inmiddels bekend dat er een aangepast wetsvoorstel onder de naam Participatiewet komt. Hierin worden de WWB, de SW en een deel van de Wajong samengevoegd. De uitgangspunten zijn hetzelfde als in het eerdere voorstel Werken naar vermogen. Iedereen die kan werken, moet ook aan de slag. Ontheffing van arbeidsplicht kan alleen nog als iemand duurzaam en volledig arbeidsongeschikt is. Het instrument van loondispensatie dat nu in de Wajong functioneert, wordt de nieuwe systematiek in de Participatiewet. Met de Participatiewet wordt ook een zogeheten Quotumregeling voor werkgevers ingevoerd in zes jaar. Met deze voorgenomen maatregel worden werkgevers vanaf 25 werknemers verplicht om 5% arbeidsgehandicapten in dienst te nemen. Het laten participeren en uitstromen van arbeidspotentieel bij gemeenten, UWV en SW vraagt meer directe focus op ondernemers en werkgevers. Uiteindelijk bepalen zij de vraag op de arbeidsmarkt en moeten zij bereid zijn om mensen die kunnen werken ook te laten participeren op de reguliere arbeidsmarkt. Belangrijk voor de ontwikkeling van het regionale servicepunt werkgeversdienstverlening is dat gemeenten meer en meer hun middelen gaan inzetten op het directe contact met werkgevers. Er wordt gesproken over herstel van verbinding met werkgevers. Daarnaast stelt het Rijk dat delen van de uitvoering in samenwerking en op regionale schaal van arbeidsmarktregio s moet worden afgesproken. Regionale samenwerking, waaronder werkgeversbenadering wordt dus steeds belangrijker. Hierbij wordt de eigen lokale sterkte van betrokken partijen niet uit het oog verloren. 5/28

7 Toekomst regionale SW organisatie Er is een strategische keuze gemaakt door het bestuur voor de toekomst van de SW organisatie in de regio Zaanstreek-Waterland. Het huidige kabinet Rutte II stuurt in het nieuwe regeerakkoord aan op een forse vermindering van de werkplekken naar maximaal werkplekken. Daarnaast zal de vergoeding voor de SW naar beneden gaan en wordt de vergoeding maximaal 100% van het wettelijk minimumloon voor de werkplekken die overblijven. Hierdoor wordt de huidige organisatie onbetaalbaar voor de betrokken gemeenten. Het bestuur van de SW organisatie heeft dan ook in de afgelopen periode een strategie bepaald voor de toekomst van de huidige organisatie. Belangrijk uitgangspunt voor de omvorming van de organisatie is de doelstelling om iedereen regulier bij een werkgever aan de slag te helpen. Dit zal zoveel mogelijk via reguliere contracten dan wel via detachering plaats vinden. Het betekent dat de nieuwe organisatie voor detachering van de SW-ers een belangrijke partner wordt in het benaderen van werkgevers in de regio. Bezuinigingen participatiebudget en UWV Het voorgaande kabinet heeft voor de periode forse bezuinigingen doorgevoerd op het gemeentelijk participatiebudget. Ook het nieuwe kabinet heeft nieuwe bezuinigingsmaatregelen afgekondigd ten aanzien van de reintegratiemiddelen bij gemeenten en het UWV. Dit staat nog los van de efficiency welke wordt voorgesteld met de invoering van de Participatiewet, het beperken van de instroom in de huidige Wajong en het stoppen van de instroom in de huidige SW per Samen met alle andere voorgenomen bezuinigingen binnen het maatschappelijk domein op het terrein van de AWBZ/WMO en de Jeugdzorg, worden gemeenten genoodzaakt tot het maken van keuzen over welke doelgroepen ze op welke wijze, met de resterende budgetten blijven ondersteunen. Een deel van de dienstverlening die gemeenten tot voor kort uitvoerden moet anders worden ingericht, gehandhaafd blijven, wegvallen of door samenwerkingspartners worden overgenomen. De inrichting van de (brede) dienstverlening aan ondernemers en de bijbehorende kosten zijn voor gemeenten ook onderdeel van deze heroriëntatie. Dit is mede voor gemeenten een vertrekpunt in de ontwikkeling van een regionaal servicepunt voor werkgevers. Naast de bezuinigingen bij gemeenten worden er ook weer nieuwe maatregelen bij het UWV aangekondigd. Het is vooralsnog niet duidelijk welke consequenties dit heeft. Door de eerdere bezuinigingen van het vorige kabinet is er al ingezet op inkrimping van de landelijke UWV organisatie met ongeveer arbeidsplaatsen. Het UWV Werkbedrijf heeft de dienstverlening aan werkgevers en werkzoekende dan ook geconcentreerd op 30 regiovestigingen in het land en trekt zich in 2012 gefaseerd terug uit 70 van de 100 werkpleinen. Dit heeft gevolgen voor de inrichting van de dienstverlening op het werkplein in Zaanstad. Het werkplein Purmerend is per 1 april j.l. al gesloten. Het UWV Werkbedrijf valt terug op haar kerntaken, waarbij een belangrijk deel van de focus en inzet zich zal richten op een goede werkgeversdienstverlening. De dienstverlening van het UWV wordt langs drie lijnen georganiseerd: dienstverlening aan werkgevers, dienstverlening aan moeilijkere doelgroepen en dienstverlening voor kansrijke werkzoekenden. De vraag is wat de nieuwe maatregelen aan consequenties zullen hebben voor de organisatie en met name de dienstverlening door het UWV. 6/28

8 1.2 Regionale samenwerking Begin 2012 was er anders als een gezamenlijk SW bedrijf in de regio Zaanstreek- Waterland weinig sprake van samenwerking op terrein van Werk en Inkomen over de subregio s Waterland en Zaanstreek heen. De frontoffice van Werk en Inkomen van de gemeente Zaanstad en het UWV Werkbedrijf zijn op het Werkplein gehuisvest maar er is geen formele samenwerking op dit moment. Het Werkplein in Purmerend is per 1 april j.l. gesloten en de samenwerking vanuit bureau Werk van de gemeente Purmerend met het UWV en Baanstede moest anders vormgegeven worden. Anno 2012 is er tweemaandelijks een bestuurlijk overleg tussen de portefeuillehouders Werk en Inkomen gerealiseerd. Ook komen de hoofden van Sociale Zaken/Werk en Inkomen elk kwartaal bij elkaar. Verder is er begin 2012 een ambtelijke regiogroep regionale samenwerking vanuit alle gemeenten, UWV en Baanstede tot stand gekomen. Het doel van de regiogroep is om de regionale samenwerking en ontwikkeling van de werkgeversdienstverlening te verkennen en te stimuleren op lokaal en op regionaal niveau. Vanuit de regiogroep is het initiatief genomen om het bestaande accounthouders overleg van UWV, Baanstede en bureau Werk in Purmerend uit te breiden. Andere accountmanagers of medewerkers van gemeenten in de regio haken nu bij het accounthouders overleg aan. Het doel van het accounthouders overleg is om de vacatures en contacten met werkgevers met elkaar te delen en zo goed mogelijk in de personeelsbehoefte van werkgevers te voorzien. 1.3 Partnership met werkgevers Heldere communicatie met werkgevers en interesse in hun business is een stap in het verbeteren van de relatie en het opbouwen van vertrouwen. Daarbij is het goed te weten wat er nodig is om te komen tot een transactie met een ondernemer. Dat kan voor verschillende ondernemers anders zijn en hangt af van de situatie. Idealiter worden er partnerships gesloten met betrokken werkgevers en ondernemers om een win-win situatie te creëren en gezamenlijk het sociale rendement in de regio Zaanstreek-Waterland te vergroten. Er wordt in dat kader ook wel gesproken van een inclusieve arbeidsmarkt; een arbeidsmarkt waarin ieders capaciteiten worden benut, ook de capaciteiten van mensen met een arbeidshandicap. Het is een verantwoordelijkheid van burgers, ondernemers en de publieke partners om dit samen te realiseren. Idealiter spelen de publieke partners daarin enkel nog een faciliterende rol voor zover nodig. Het creëren van een win-win situatie en inclusieve arbeidsmarkt vraagt investeren in de relatie met werkgevers en ondernemers. Het vraagt begrip opbrengen voor het commerciële belang van ondernemers, de business begrijpen evenals het belang van economische groei, beschikbaarheid van (geschikt) arbeidspotentieel, maar ook meedingen om een project gegund te krijgen. Het vraagt ook transparantie aan de kant van de publieke partners, informeren over lopende zaken of nieuwe initiatieven en een eenduidige werkwijze als het gaat om mensen aan het werk te helpen. Het opbouwen van een partnership is niet binnen een jaar gerealiseerd. Het begint bij het verbreden en verdiepen van lokale contacten met werkgevers. Het helpt daarbij om gericht te werken aan een goede relatie en te focussen op maatschappelijk betrokken ondernemers die bereid zijn te investeren in hun omgeving. Vooralsnog vraagt het vertrouwen van werkgevers en ondernemers eerst om te investeren in het realiseren van een gecoördineerde dienstverlening die de 7/28

9 werkgever als klant centraal stelt. Goede communicatie met werkgevers is daarbij essentieel. 1.4 Ambitie Naar een nieuw model ondersteuning arbeidsmarkt Gemeenten in Zaanstreek-Waterland staan met publieke en private partners voor de uitdaging om het beleid over en de uitvoering van de ondersteuning van burgers op de arbeidsmarkt effectiever en efficiënter neer te zetten. Hierbij staat een aantal belangrijke vraagstukken centraal: 1. Vanuit welke integrale visie zetten wij de beschikbare middelen in om het functioneren van de arbeidsmarkt zo goed mogelijk te ondersteunen? Het gaat hierbij niet alleen over de middelen in het participatiebudget, maar ook om andere middelen Welke organisaties (publiek of privaat) krijgen welke taak en rol in het nieuwe model en hoe grijpt hun dienstverlening op elkaar in? 3. Welke werkgeversdienstverlening richten wij samen met onze publieke en private partners in, met welk doel en welk te verwachten resultaat? Bij bovenstaande centrale vraagstukken is het daarnaast de vraag wat -mede in relatie met de decentralisaties Jeugdzorg en AWBZ/WMO- op regionale schaal georganiseerd kan worden. Omdat het beleid ten aanzien van Werk en Inkomen lokaal wordt aangevlogen en de uitvoering van de re-integratie in de regio lokaal/subregionaal met verschillende partners is vormgegeven, zal dit een proces met een langere doorlooptijd zijn. Het is een nadrukkelijke keuze om met dit plan van aanpak eerst te focussen op het derde centrale vraagstuk: welke werkgeversdienstverlening richten wij samen met onze publieke en private partners in, met welk doel en welk te verwachten resultaat? Vanuit de oplossing voor het derde vraagstuk zullen vervolgens de eerste twee vraagstukken worden opgepakt. Het vraagstuk werkgeversdienstverlening leent zich bovendien om op regionale schaal vorm te geven omdat de regio met nog maar één Werkplein de opdracht heeft om een regionaal werkgeversservicepunt vorm te geven. Deze opdracht is gebaseerd op de herziene wet SUWI (zie regionale samenwerking bij dienstverlening artikel 10 met ingang van 22 september 2012). Momenteel wordt de dienstverlening vanuit de publieke organisaties nog gefragmenteerd aangeboden en soms zelf dubbelop tot grote onduidelijkheid en irritatie van het bedrijfsleven. Deze geluiden zijn teruggegeven door werkgevers uit de regio in reactie bij de bijeenkomst van partners in waardevol werk in het voorjaar van Hierdoor worden (werk)kansen misgelopen. Het is alles behalve efficiënt en het komt het imago van de publieke sector niet ten goede. Een gecoördineerde werkgeversdienstverlening in regio Zaanstreek-Waterland heeft de potentie in zich om oplossingen te bieden voor meerdere knelpunten. Als we het over werkgeversdienstverlening hebben onderscheiden we de volgende lagen in deze dienstverlening waarbij de focus vanuit de verschillende partijen op een andere laag zit: 2 Hierbij wordt gedacht aan middelen binnen onder meer gemeenten bijvoorbeeld voor economische ontwikkeling, personeelsbeleid, onderwijs of inkoopmiddelen. 8/28

10 1. Vacatures -> voor werkzoekenden met een korte afstand tot de arbeidsmarkt -> voor werkzoekenden met een lange afstand tot de arbeidsmarkt -> voor met ontslagbedreigde werkenden van werk naar werk 2. Leer/werkarrangementen 3. Advisering over HRM zaken als bijv. personeelsopbouw, re-integratie enz. 4. Bredere dienstverlening als bijv. vergunningen, infrastructuur, opdrachten etc. Gemakkelijk is de opgave niet, te meer omdat we vertrekken vanuit een complexe setting met voortdurend bewegende doelen waarbij de verschillende opdrachten en bijbehorende targets van betrokken partners niet altijd elkaar aanvullen/versterken. De ontwikkeling naar betere coördinatie is een groeimodel waarbij we starten met de opgave voor publieke partners. Deze partners zijn: de gemeenten van Zaanstreek- Waterland die aansluiting vinden bij de dienstverlening Werkplein Zaanstad, accountmanagers economische zaken/ondernemersloket van gemeenten, het UWV Werkbedrijf en Baanstede. De publieke partners erkennen de complexiteit en nemen de volgende uitgangspunten als basis in de onderlinge samenwerking. Het is niet de vraag of we een werkgeversdienstverlening gecoördineerd gaan aanpakken maar hoe We benutten de lokale kracht en het lokale netwerk van werkgevers We werken samen op basis van vertrouwen We zijn transparant in dienstverlening, netwerk en targets We gaan uit van een gezamenlijk belang en ondersteunen elkaar wanneer een target niet behaald dreigt te worden Stip aan de horizon Naast uitgangspunten voor verdere samenwerking hebben de managers van de samenwerkende gemeenten ook een aantal stippen aan de horizon geformuleerd. Hiermee wordt de ambitie concreter gemaakt waar de samenwerking en de ontwikkeling van de werkgeversbenadering uiteindelijk toe moet leiden. Daarbij ligt de focus op 2016 om de regionale werkgeversdienstverlening te realiseren in Zaanstreek-Waterland. 1. In 2016 wordt de werkgever door 1 persoon benaderd die alle doelgroepen meeneemt in het gesprek over werk en behoefte aan personeel. Per werkgever is er 1 aanspreekpunt, waarbij het doel is goede kwaliteit te leveren en de behoefte van de werkgever centraal te stellen in de dienstverlening. 2. Aan instrumentarium maakt het voor werkgever in 2016 niet uit welke regeling, welke woonplaats of welke publieke organisatie een kandidaat afkomstig is. 3. In 2016 zijn er op uitvoeringsniveau regionale brede targets waarop medewerkers in de uitvoering aanspreekbaar zijn. 4. In 2016 is het Sociale Rendement in Zaanstreek-Waterland gestegen en worden inkooprelaties van de partners effectief benut om het Sociale Rendement verder te vergroten. 9/28

11 Hoofdstuk 2 Fasering, aanpak en resultaten 2.1 Inleiding Er is een aantal fasen te onderscheiden in het proces tot nu toe en tot de stip in Deze fases worden hieronder kort genoemd en toegelicht. De focus in dit plan van aanpak ligt op fase 2: van door pakken en doen. Fase 0: verkenning regionale werkgeversdienstverlening (jan-okt 2012) De gemeenten in de regio hebben verschillende startposities. Daarom is in de voorbereidende fase in eerste instantie afgetast door de ambtelijke regiogroep wat de mogelijkheden en uitdagingen zijn wat betreft het opzetten van regionale werkgeversdienstverlening. Ondertussen is er in deze fase ook gestart om vacatures en leads met elkaar uit te wisselen op uitvoeringsniveau in het accounthoudersoverleg. Het resultaat van deze fase is een aantal concrete acties waarin bijv. instrumenten die de partijen inzetten zijn vergeleken, inzicht in de regionale werkgeversaccounts, derde partijen waar gemeenten mee werken en die ook mensen plaatsen bij werkgevers enz. Kortom meer kennis over wat er al gebeurt in de regio en door wie. Fase 1: bestuurlijke besluitvorming werkgeversdienstverlening regio Zaanstreek- Waterland (jan-dec 2012) De bestuurders hebben bij de start van het traject aangegeven gezamenlijk als arbeidsmarkt regio te willen optrekken en invulling te geven aan een werkgeversdienstverlening in het kader van werken naar vermogen. Daartoe is in september een aantal bestuurlijke uitgangspunten benoemd voor de verdere ontwikkeling, mede in samenhang met de besluitvorming over de toekomst van de SW organisatie. In deze fase is het bestuurlijk kader geformuleerd voor de verdere ontwikkeling en uitwerking door de gezamenlijke publieke partijen: de gemeenten, UWV en Baanstede. De bestuurders hebben de opdracht gegeven aan de hoofden van Werk en Inkomen om in samenwerking met het UWV en Baanstede een procesvoorstel te doen voor de verdere ontwikkeling van een regionale werkgeversdienstverlening voor alle doelgroepen. De hoofden hebben besloten de hoofden uit Edam-Volendam, Purmerend en Zaanstad als trekkers te laten fungeren in de uitwerking van de opdracht. Dit plan dat nu voorligt, is de uitwerking van de opdracht op welke wijze de hoofden aan de slag gaan om de werkgeversdienstverlening verder te ontwikkelen in de komende jaren. Daarbij zijn de bestuurlijke uitgangspunten vertaald in stippen aan de horizon waar de gezamenlijke hoofden in 2016 willen staan als het gaat om de regionale werkgeversdienstverlening. Fase 2: basis voor een gecoördineerde werkgeversdienstverlening (2013) De start van deze fase wordt gemarkeerd door een kickoff bijeenkomst. Deze vindt plaats nadat de bestuurders het plan van aanpak voor de ontwikkeling van een werkgeversdienstverlening hebben goedgekeurd (november 2012). Vervolgens wordt de ontwikkeling verder opgepakt door de hierna uitgewerkte stappen te zetten. 10/28

12 Uitgangspunt voor de aanpak is om verder te bouwen op hetgeen van onderaf al is opgepakt door de regiogroep en dit verder uit te bouwen, de ontwikkeling te versnellen en na evaluatie in de uitvoering te borgen. Over een jaar wordt deze tweede fase afgerond met een evaluatie om te kijken waar de ontwikkeling staat ten opzichte van de stip aan de horizon. Daarin zullen de werkgevers en ondernemers een belangrijke rol spelen om aan te geven waar zij mogelijk nog tegenaan lopen in een gecoördineerde werkgeversdienstverlening. Fase 3: doorontwikkeling werkgeversdienstverlening (2014) Voor de doorontwikkeling in 2014 is een aantal elementen van belang om mee te nemen: - de evaluatie van de gecoördineerde werkgeversdienstverlening - verdere inzet op het vergroten van Sociaal Rendement bij bestaande en nieuwe inkooprelaties vanuit alle samenwerkende partners - nieuwe wetgeving voor de onderkant van de arbeidsmarkt (Participatiewet) - de stand van zaken en consequenties van de ontwikkelingen bij het UWV (redesign UWV Werkbedrijf) - de totstandkoming van een nieuwe SW organisatie en eerste resultaten op het terrein van detachering van SW-ers direct bij werkgevers. Op basis van deze onderdelen zal de door ontwikkeling verder moeten worden ingevuld. Fase 4: realisatie organisatorische fase regionale werkgeversdienstverlening (2015) Tot slot zal in de laatste fase voor het bereiken van de stippen aan de horizon in 2016 de wijze van organisatie geëvalueerd worden. En op basis van bestuurlijke keuzes en afspraken moet de wijze van organisatie geborgd worden naar de toekomst toe. In deze laatste fase worden mogelijk verdergaande organisatorische afspraken gemaakt die nodig zijn om de werkgeversdienstverlening te kunnen blijven borgen. 2.2 Van doen naar een gecoördineerde werkgeversdienstverlening Om de gecoördineerde werkgeversdienstverlening in Zaanstreek-Waterland handen en voeten te geven, kiezen we ervoor om praktisch door te pakken en langs 6 lijnen de samenwerking en coördinatie komende jaren verder te ontwikkelen. 1. In een gezamenlijk regionaal marktbewerkingplan spreken we gezamenlijk acties af en de inzet op regionale werkgevers en contacten. 2. We borgen het accounthouders overleg waarin vacatures/leerwerkarrangementen met elkaar delen en passende kandidaten hierop voorstellen. 3. Met een gezamenlijk deskundigheidsbevordering traject leren de professionals elkaar en elkaar producten/aanbod kennen en is er aandacht voor kennisdeling en professionalisering. 4. We voeren een laagdrempelig CRM-systeem in waarin we volledig inzicht geven in elkaars bedrijfscontacten. 5. Het ontsluiten en transparant maken van het arbeidspotentieel dat de gezamenlijke partijen in huis hebben met als doel structureel te komen tot effectieve matches. 11/28

13 6. Maandelijks worden de ontwikkelingen en resultaten gevolgd en indien nodig bijgestuurd door de stuurgroep. De stuurgroep wordt gevormd door de hoofden van de gemeenten, de regiomanager UWV en de directeur Baanstede. 2.3 Aanpak Om te komen tot 6 concrete eindproducten beschrijven we per actielijn de processtappen. 1. Regionaal marktbewerkingplan Om gericht activiteiten richting het bedrijfsleven te ondernemen is het van belang afspraken te maken wie wat wanneer doet en met welk doel. In dit proces is het essentieel om ook de werkgevers of ondernemers te betrekken. Juist vanuit de gedachte dat de activiteiten waarop de partners focussen ook bijdragen aan de behoefte van werkgevers. De samenwerkende organisaties (gemeenten, UWV en Baanstede) schrijven hiertoe voor een marktbewerkingplan. Het doel is gezamenlijke focus in de regionale werkgeversbenadering te bereiken en daarop gerichte acties te ondernemen, waarbij de lokale kracht en het lokale netwerk met ondernemers een belangrijk uitgangspunt is. Het draait daarbij niet alleen om directe plaatsingen maar ook om het netwerk met werkgevers te verbreden, de dienstverlening te verbeteren en/of inzichtelijk te krijgen waarom iets (nog) niet lukt. Door onderstaande stappen gezamenlijk uit te voeren ontstaat er draagvlak en wordt het een resultaatgericht plan. Stap 1: Regionale arbeidsmarkt analyseren en kansen benoemen Concreet worden op basis van de arbeidsmarkt analyse gegevens van de afdeling onderzoek van het UWV de kansen op de arbeidsmarkt met elkaar in kaart gebracht. Samen met het in beeld brengen van de contacten die er al met werkgevers zijn vanuit de verschillende partners, wordt dan ook duidelijk waar de witte vlekken nog zitten in relaties en contacten met werkgevers in de regio en/of lokaal. Op basis van de kansen voor alle doelgroepen aan de onderkant van de arbeidsmarkt wordt een aantal doelstellingen en acties geformuleerd voor de korte termijn (vacatures/werk), voor de middellange termijn (werkervaringsplaatsen, netwerk werkgevers uitbreiden) en lange termijn (leads en arrangementen). Het doel van deze stap beginnend bij een gezamenlijke analyse is het delen van de informatie, gezamenlijke conclusies trekken, vervolgens de gezamenlijke kansen en uitdagingen benoemen, daarin focus aanbrengen en de acties concreet te adresseren. Focus aanbrengen betekent ook bewust keuzes maken in welke breedte de afspraken voor de komende periode worden gemaakt met werkgevers. Is de focus het komende jaar vooral op werk en reguliere arbeid of ligt de focus breder en ook op bijv. participatiebanen, stageplekken en vrijwilligerswerk? En welke consequenties heeft dat voor de verbreding in de dienstverlening en het accounthoudersoverleg? Stap 2: Betrokkenheid werkgevers Bij verschillende werkgevers wordt gepeild, wat hun wensen en behoeften zijn in de benadering. Daarnaast is het essentieel om de analyse, aanpak en conclusies voor een marktbewerkingplan ook te delen met de werkgevers/ondernemers. Vervolgens 12/28

14 schrijven we het arbeidsmarktplan. Bij het gesprek met ondernemers gaat het niet alleen om het signaleren van kansen op de arbeidsmarkt maar ook om het creëren van kansen met en bij ondernemers. Daarbij past ook de vraag aan werkgevers of zij ook een rol willen spelen om tot een gezamenlijke inspanning te komen en mee te denken over bijvoorbeeld concrete arrangementen, of een ambassadeursrol naar andere werkgevers willen vervullen. Stap 3: Schrijven van het marktbewerkingplan Na stap 1 en 2 is het belangrijk om de afspraken en acties op papier te zetten, de betrokken partijen te benoemen, wie doet wat enz. in een resultaatgericht plan. Het plan is de gezamenlijke basis om gericht de markt op te gaan, doelen te stellen, te realiseren en het plan bij te stellen indien nodig. Het marktbewerkingplan is de focus voor een gecoördineerde werkgeversdienstverlening en een handvat voor de accountmanagers om gericht acties in te zetten zowel lokaal als regionaal. Stap 4: Monitoren en sturen Vooralsnog worden er geen gezamenlijke targets benoemd in het nog te schrijven marktbewerkingplan om werkzoekenden of mensen met een afstand te plaatsen. Wel is het goed te weten wat er gebeurt en zullen resultaten worden gemeten. Periodiek staan deze resultaten op de agenda van de stuurgroep. Hier worden de resultaten geanalyseerd en gevolgd. Bij het (deels) achterblijven van resultaten worden hier afspraken gemaakt hoe activiteiten worden herschikt om samen gericht actie te ondernemen op dit achterblijvende resultaat. Dit betekent dat bij een achterblijvend resultaat van de ene organisatie, de personele inzet van een andere wordt ingezet. Het gezamenlijke resultaat is hiermee leidend en krijgt prioriteit boven het organisatie belang. Stap 5: Evalueren en borgen In 2013 wordt voor de eerste keer een regionaal marktbewerkingplan gemaakt, met bijbehorend activiteitenplan. Los van de inhoud leren we veel in het proces rondom het totstandkomen van het plan. Wanneer het plan gereed is, is het goed het proces onder de loep te nemen. Wat is de meest efficiënte manier om tot een integraal plan te komen, wat moet er wel in en niet, hoe betrekken we de werkgevers en ondernemers zelf bij het plan, hoe werken we samen en heeft het een meerwaarde bovenop lokale initiatieven of plannen? Het doel van de evaluatie is leren en vervolgens het proces te borgen om jaarlijks tot een marktbewerkingplan of tot het bijstellen daarvan te komen. 2. Regionaal accounthouders overleg In navolging van het al bestaande maandagmiddag accounthouders overleg in Purmerend wordt dit overleg voortgezet, verbreed en doorontwikkeld. In het nieuwe regionaal accounthouders overleg worden vacatures en leads (verkoopkansen) van werkgevers met elkaar gedeeld. Vooral die vacatures en leads die niet door een enkele partij ingevuld kunnen worden, en waarbij andere partners kunnen bijdragen. De werkgever of ondernemer staat hierbij als klant centraal. 13/28

15 Het is zinvol om andere gemeenten en partijen 3 aan te laten sluiten en tegelijkertijd het overleg praktisch te houden. Verder gaat het niet alleen om de focus op concrete vacatures, maar moet het ook over leads in sectoren of werk gaan. Het regionaal delen en opzetten van leer- en werkarrangementen is daarbij een belangrijke ontwikkeling. Naast het delen van mogelijkheden en kansen om alle doelgroepen richting arbeidsmarkt te bewegen, is onderlinge kennismaking met professionals een doelstelling van het overleg. Stap 1: Uitvoeren en verbreden Het overleg is ontstaan in Purmerend na de opheffing van het plaatselijke werkplein samen met het UWV en Baanstede. Inmiddels is een aantal gemeenten aangehaakt of hebben aangegeven te willen aanhaken 4. Verder is de focus niet alleen concrete vacatures met elkaar te delen die morgen ingevuld moeten zijn, maar ook om nieuwe leer/werkarrangementen te ontwikkelen met werkgevers voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In deze eerste stap is het dus van belang te realiseren dat meerdere betrokkenen aansluiten en te zorgen voor: - een goede uitwisseling van alle vacatures en kandidaten; - signaleren en creëren van kansen voor mensen met afstand tot arbeidsmarkt; - het ontwikkelen van nieuwe leer/werkarrangementen met werkgevers voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt; - het bijhouden van inzet en resultaten. Het regionale accounthouders overleg krijgt de opdracht mee om vooral te gaan doen met bovenstaande opdracht en gaandeweg te ervaren wat werkt en wat niet. Bij mogelijke belemmeringen informeert het accounthouders overleg de bestaande ambtelijke regiogroep zodat zij kunnen faciliteren, meedenken over een oplossing of signaleren naar de hoofden om nadere afspraken te maken. Stap 2: Doorontwikkeling Om door te ontwikkelen naar een juiste vorm van overleg, gaan we met een aantal professionals en betrokkenen van het overleg in gesprek. We willen komen tot een effectief overleg wat laagdrempelig is, voor alle partijen toegevoegde waarde heeft en toegankelijk is voor de diverse functionarissen vanuit de verschillende publieke organisaties (bv. ook onderwijspartners). Ook de frequentie en samenstelling van het accounthouders overleg is onderwerp van gesprek. Moderne communicatiemiddelen nemen we eveneens mee in deze concept doorontwikkeling. Stap 3: Evalueren en borgen Op enig moment is het van belang om met elkaar te bespreken of deze overlegvorm toegevoegde waarde heeft. Er moeten antwoorden komen op vragen als: Wat hebben we bereikt (in- en uitstroom, onderlinge kennismaking ed.)? Heeft het accounthouders overleg toegevoegde waarde? En zo ja, op welk vlak? Welke vorm van overleg werkt (en welke niet)? 3 Andere partijen als bijvoorbeeld jongerenloket, onderwijspartners. 4 Stand van zaken november 2012: gemeente Zaanstad participeert sinds aantal maanden. Over-gemeenten, gemeente Edam-Volendam en gemeente Waterland gaan participeren op korte termijn. 14/28

16 Welke samenstelling is effectief? Sluit de regio voldoende aan? Welke frequentie van overleg is gewenst en waar? Na de evaluatie kijken we vooruit en besluiten we hoe dit overleg naar de toekomst toe borgen. 3. Deskundigheidsbevordering traject Voor het bedrijfsleven moet het niet uitmaken wie er gesproken wordt van welke publieke organisatie. Elke professional opereert vanuit de vraag van de werkgever en heeft zicht op het beschikbare en passende aanbod. Nu is het onmogelijk om inhoudelijk alles te weten van de samenwerkende publieke partijen maar deze professionals kennen in grote lijn het aanbod en de producten van de organisaties. Zij treden als intermediair op wanneer er een specialist gewenst is en zij zelf niet in antwoord op de vraag van de werkgever kunnen voorzien. De professionals vanuit verschillende organisaties gaan dus intensief met elkaar samenwerken. Om samen te werken is het nodig elkaar te kennen, elkaar te vertrouwen en zien waar de samenwerking synergie tot gevolg heeft. Stap 1: kennismaking Zoals hierboven gezegd is het noodzakelijk om elkaar te kennen wil er sprake zijn van samenwerking. Het accounthouders overleg draagt bij aan onderlinge samenwerking. Bekeken wordt of dit (op korte termijn) voldoende is of dat er andere initiatieven ondernomen dienen te worden om de onderlinge uitwisseling te bevorderen. Hierbij valt te denken aan: een kenniscafé, netwerkkaart, intervisie, smoelenboek etc. Stap 2: Cultuur, houding en gedrag De kanteling van vanuit verschillende organisaties, langs elkaar heen werken naar werken vanuit een gezamenlijk belang gaat niet vanzelf. Het vraagt om een verandering teweeg te brengen in houding en gedrag bij zowel management als in de uitvoering. Daarnaast is het van belang om ook nieuwe partners te betrekken in dit proces. Denk hierbij zowel aan nieuwe partners binnen de regio, als binnen de eigen gemeente als bijvoorbeeld economische zaken, onderwijs. Stap 3: Deskundigheidsbevordering traject In een ketenbreed opleidingsprogramma worden de professionals getraind om inzicht te krijgen in elkaars dienstverlening, producten en aanbod. Wanneer accountmanagers elkaar vertegenwoordigen bij werkgevers is deze basale kennis noodzakelijk. Naast de accountmanagers die vanuit Werk en Inkomen opereren gaat het ook om medewerkers bij Economische Zaken en medewerkers die in de backoffice vraag en aanbod hele dag aan het matchen zijn. De ontwikkeling van een dergelijk traject is nog niet belegd. De Werkplein Academie kan ondersteuning bieden aan de ontwikkeling en uitvoering van een dergelijk traject. 15/28

17 Stap 4 Evalueren en borgen Er van uitgaande dat er een zinvol programma wordt ontwikkeld en doorlopen, is opvolging cruciaal. Een eenmalige training leidt niet tot een structurele nieuwe manier van werken. Om kennis up to date te houden is het van belang een programma te ontwikkelen met opfrismomenten om kennis en kunde te actualiseren. In dit project beantwoorden we de vraag hoe voortdurende ontmoeting tussen professionals en deskundigheidsbevordering vorm krijgt. 4. CRM-systeem Vanuit de verschillende publieke organisaties en zelfs organisatie onderdelen worden bedrijven benaderd met uiteenlopende vragen of gespreksthema s. Het komt geregeld voor dat verschillende functionarissen bij 1 bedrijf over de vloer komen, zonder dat van elkaar te weten. Naast het feit dat dit niet effectief is werkt het ook storend bij de werkgever. Een systeem is in deze onontbeerlijk gebleken om kennis en informatie over bedrijven te delen. Momenteel gebruikt iedere organisatie (onderdeel) een eigen systeem om gegevens over relaties vast te leggen. Deze systemen zijn niet te delen en vanuit verschillende organisaties te gebruiken. Op korte termijn is het niet haalbaar om de gebruikte systemen te vervangen. Er is dan ook besloten op korte termijn te kiezen voor een praktische insteek: een bestaand CRM-systeem wat relatief goedkoop is en eenvoudig in te voeren is. Onze regio is niet de enige die hiermee worstelt. Er zijn dan ook enkele voorbeelden van CRMsystemen welke we gaan beoordelen en mogelijk invoeren. Daarbij zal ook expliciet worden meegenomen wat de verschillende partijen nu gebruiken aan systemen. Ook kan de (door)ontwikkeling van UWV-systemen een antwoord zijn op bovenstaande vraag. Deze ontwikkelingen zullen vanzelfsprekend meegewogen worden in de verkenning. Stap 1: de verkenning naar passend systeem Om een CRM-systeem in te voeren dienen we scherp te hebben welke wensen en eisen we aan een systeem stellen. Daarnaast wordt ook in kaart gebracht of we binnen de regio bij een van de partners een systeem hebben dat hieraan voldoet. De wensen en eisen brengen we in kaart door een inventarisatie bij de samenwerkende organisaties. Daarbij wordt ook het noodzakelijke systeembeheer in kaart gebracht. Op voorhand stellen we een aantal randvoorwaarden aan het systeem. Het CRM-systeem moet: Laagdrempelig zijn, eenvoudig te gebruiken en niet arbeidsintensief Online beschikbaar, zodat iedereen met autorisatie vanuit elke plek het systeem kan benaderen en gegevens kan invoeren In verbinding met (landelijke) ontwikkelingen rondom de invoering van een matchsysteem in het kader van de Wet SUWI. Met het inzicht van wensen en eisen, bekijken we een aantal systemen welke worden gebruikt binnen en buiten de regio. Op basis van deze verkenning zal de stuurgroep een advies worden voorgelegd. Hierin zullen ook het beheer van het systeem, de kosten en een voorstel tot dekking worden meegenomen. 16/28

18 Stap 2: Aankoop en implementatie Na akkoord van de stuurgroep zal tot aankoop en implementatie worden overgegaan. Hierbij zullen de ICT-specialisten van de samenwerkende organisaties betrokken worden om de praktische uitvoering te ondersteunen. Ook het systeembeheer wordt ingericht. Stap 3: Training van gebruikers Een systeem heeft alleen toegevoegde waarde wanneer het op de juiste manier gebruikt wordt. Hiertoe is het noodzakelijk de gebruikers te trainen en duidelijke afspraken te maken hoe het systeem te gebruiken en te vullen. Stap 4: Sturing op gebruik Om er zeker van te zijn dat het systeem op de wenselijke wijze wordt gevuld maken we met het uitvoerend management afspraken hoe de sturing op gebruik plaats vindt. Stap 5: Evaluatie Met de samenwerkende organisaties en leverancier van het systeem zullen afspraken gemaakt worden over de evaluatie en mogelijke doorontwikkeling van het systeem. Landelijke ontwikkelingen binnen het UWV Werkbedrijf maar ook binnen het Ministerie op dit vlak dienen in deze betrokken te worden. 5. Ontsluiten en transparant maken van arbeidspotentieel Tot slot het ontsluiten en transparant krijgen van het arbeidspotentieel is op basis van de huidige ervaringen in de verschillende gemeenten nog wel een uitdaging. De vraag van werkgevers is vooralsnog groter, zelf gedurende de crisis dan het aanbod van werkzoekenden dat we uit de verschillende bestanden kunnen halen. Dit heeft enerzijds te maken met een mismatch op competenties en de vraag van werkgevers naar hoog gekwalificeerd personeel. Anderzijds heeft het ook te maken met de manier waarop werkzoekenden nog onvoldoende goed in beeld zijn als het gaat om hun kwaliteiten en arbeidspotentieel anders dan hun belemmeringen of het ontbreken van goede ervaring. Bovendien is er een aantal werkgevers die het signaal afgeven dat zij graag zelf inzicht in de kaartenbak willen hebben of zonder vacatures toch cv s van kandidaten willen ontvangen. Stap 1 Analyse wat heb je nodig aan informatie van een werkzoekende De vraag is wat er nodig is aan basisgegevens om werkzoekenden te kunnen oproepen voor een speed-date of sollicitatiegesprekken met werkgever(s). En zijn die gegevens ook beschikbaar van alle doelgroepen of bij alle samenwerkende partijen over al hun werkzoekenden of enkel voor een deel van de doelgroep? Wat kun je verbeteren om die gegevens alsnog inzichtelijk te krijgen. Stap 2 Hoe registreer je en wissel je uit Het verzamelen van de benodigde informatie vraagt ook om na te denken danwel door te praten over de wijze van registratie. De vraag is of je dit direct allemaal in hetzelfde systeem moet doen of dat het vooral van belang is dat de informatie snel beschikbaar is en ieder het vanuit zijn of haar eigen systeem voorlopig aanlevert of uitwisselt. Het aanpassen van systemen valt niet zomaar te realiseren. 17/28

19 Daarbij is het de moeite om goed te kijken naar de functionaliteit van het systeem van het UWV als het gaat om meer transparantie over werkzoekenden vanuit alle doelgroepen te creëren. Ook de landelijke ontwikkeling voor een matchsysteem in het kader van SUWI hangt hiermee samen. Met de stekker 4 oplossing komen de applicaties van het UWV beschikbaar. Misschien vormt het op een effectieve wijze vullen van die systemen met de informatie van alle werkzoekenden een goede basis voor uitwisseling en transparantie waarmee accountmanagers naar werkgevers hun voordeel kunnen doen. Let wel het gaat niet om het registreren als doel op zich; het moet een eenvoudig middel blijven om tot een beter resultaat te komen. Stap 3 Evalueren en aanpassen of borgen Het transparant en ontsluiten van arbeidspotentieel is in het belang van werkgevers maar ook van de samenwerkende partijen om gericht actie in te zetten. Het is dan ook van belang om te evalueren of de transparantie en inzichtelijkheid voldoende wordt bereikt om werkgevers te kunnen faciliteren of dat er meer voor nodig is. Het gaat niet om het registreren op zich, het moet in verhouding zijn tot het resultaat en deze juist verbeteren door een beter inzicht in het totale arbeidspotentieel. De vraag is of dit voldoende wordt bereikt door dezelfde elementen te registreren in elk apart systeem of dat het nodig is om het in 1 systeem onder te brengen. Daarbij speelt in de evaluatie de vraag wat dit voor (extra) inspanning vraagt, wat het oplevert en wat er voor nodig is om dit verder te borgen. 6. Ontwikkelingen en resultaten Voor de totstandkoming van een gecoördineerde dienstverlening in onze regio is een stuurgroep geformeerd. Deze bestaat het komende half jaar in ieder geval uit het hoofdenoverleg: Joost van der Kooij (Afdelingsmanager Werk & Welzijn gemeente Purmerend), Gerard Rep (Coördinator Sectie Werk, Inkomen en Zorg gemeente Edam-Volendam), Tamara van Altena (Sectorhoofd Werk en Inkomen gemeente Zaanstad), Astrid Vreugdenhil (Hoofd afdeling Zorg & Welzijn gemeente Waterland), Inge Drupsteen (Afdelingshoofd Beleid en Regie Over-gemeenten). De stuurgroep zal worden aangevuld met Gonda Verbeek (regiomanager UWV Werkbedrijf) en Frank Verheul (directeur Baanstede). Deze stuurgroep stuurt op resultaten, de coördinatie van dienstverlening en de uitvoering van bovengenoemde actiepunten. Daarnaast zijn zij de ambassadeurs die intensieve samenwerking uitdragen en uitstralen naar de eigen organisatie. Het komende half jaar zal de stuurgroep in ieder geval maandelijks bij elkaar komen. In de ontwikkeling en het kijken naar resultaten speelt ook de feedback van werkgevers over de kwaliteit van dienstverlening een belangrijke rol. Dit vormt mede input voor de verdere ontwikkeling en wordt binnen deze actielijn expliciet meegenomen. Stap 1 Transparant maken van targets en doelstellingen Het is bij de start van belang om gezamenlijk inzichtelijk te hebben wat ieders doelstellingen en targets zijn per organisatie. Dit helpt om ook gezamenlijke targets te benoemen als het gaat om het bewerken van de markt en het streven naar meer werkzoekenden aan de onderkant van de arbeidsmarkt aan de slag bij een reguliere werkgever. Daarnaast is het ook essentieel om inzicht te hebben in de middelen die 18/28

20 iedereen daarvoor beschikbaar heeft, en deze middelen gezamenlijk in te kunnen zetten in de onderhandeling met werkgevers. Het gaat hierbij om zowel kwantitatieve doelstellingen als kwalitatieve doelstellingen. Met name monitoren van de kwaliteit van dienstverlening is het zinvol om deze vanuit het perspectief van werkgevers te gaan monitoren. Daartoe zal er in deze eerste stap ook worden onderzocht op welke eenvoudige en efficiënte manier feedback bij werkgevers kan worden ingewonnen over de kwaliteit van de dienstverlening. Dit vraagt nadere afstemming over de opzet en uitvoering van het periodieke tevredenheidonderzoek dat het UWV laat uitvoeren bij werkgevers. Stap 2 Monitoren resultaten en (bij)sturen Gedurende 2012 zullen periodiek de gezamenlijke resultaten op de agenda staan. Deze resultaten zijn zowel kwalitatief als kwantitatief van aard. Inzichtelijk is wat de resultaten per partner zijn. Wanneer een resultaat van een van de partners niet behaald dreigt te worden is het aan de stuurgroep om activiteiten en inzet van professionals te herschikken zodat de organisaties gezamenlijke inzet plegen op het achterblijvende resultaat. Het verhogen van het resultaat binnen de eigen organisatie wordt dus ondergeschikt aan het gezamenlijk belang. Voldoende draagvlak bij de bestuurders en het management in de verschillende organisaties is hierbij essentieel. Naast de kwantitatieve resultaten wordt de kwaliteit mede gemeten door aan werkgevers te vragen hoe zij de dienstverlening hebben ervaren. Dit om te voorkomen dat we op basis van enkel onze eigen beelden de inzet en ontwikkeling van de dienstverlening op kwaliteit beoordelen. Stap 3 Evalueren en borgen Sturing op resultaat is noodzakelijk om de inzet van professionals en andere middelen gericht in te zetten. Gedurende 2013 wordt de vraag beantwoord welk gezamenlijk sturingsmodel ontwikkeld moet worden om op een vernieuwde wijze sturing te geven. De sturing zal meer in onderlinge samenhang neergezet moeten worden en enerzijds moeten stimuleren tot informatie-uitwisseling en effectieve samenwerking tussen de partners en anderzijds maximaal moet prikkelen om resultaat te behalen. 2.4 Resultaat De actielijnen gaan een bijdrage leveren aan een eerste fundament voor de coördinatie op de werkgeversdienstverlening vanuit de publieke partners op de arbeidsmarkt Zaanstreek-Waterland. Uiteindelijk moet de dienstverlening aan werkgevers leiden tot een groeiende bekendheid en tevredenheid van werkgevers met de dienstverlening én tot meer mensen aan het werk in de regio. De resultaten van de gezamenlijke actielijnen worden als volgt geformuleerd: aantal matches en uitstroom (in kansen en concrete plekken) voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt 5 ; een werkend CRM-systeem waarmee iedereen zicht heeft in elkaar bedrijfscontacten; 5 Dit is inclusief mensen met een arbeidshandicap. 19/28