Breng Buiten naar Binnen een praktische strategie voor diensteninnovatie

Transcriptie

1 Breng Buiten naar Binnen een praktische strategie voor diensteninnovatie Samenvatting Veel bedrijven en sectoren zijn niet gewend om in diensten te denken. Juist in de tijd dat diensten ook internationaal kunnen worden aangeboden is dat steeds belangrijker. Uit voorbeelden van bedrijven die succesvol met diensteninnovatie bezig zijn, kan worden opgemaakt dat ze open zijn naar de buitenwereld om nieuwe ideeën op te doen, intensief samenwerken met klanten of leveranciers en de ideeën van hun medewerkers serieus nemen. In dit document wordt daarom een strategie voorgesteld bestaande uit drie stappen (Klant Centraal Workshop, Marktverkenning en Ideeënbus 2.0) om deze open vizier naar buiten toe en het benutten van het innovatief potentieel van medewerkers te versterken. Het is een laagdrempelige en realistische aanpak die niet veel tijd kost en ook uitvoerbaar is voor bedrijven zonder directeur strategie of R&D afdeling. Met hulp van het ministerie van Economische Zaken, dat met innovatievouchers en best practices ondersteuning biedt, kunnen bedrijven en organisaties die nog niet bewust met Diensteninnovatie bezig waren, direct zelf aan de slag. Inleiding Bedrijven zorgen voor welvaart en werkgelegenheid. Om ook in de toekomst te kunnen blijven concurreren, moeten bedrijven innoveren. Kennis en ideeën moeten worden ontwikkeld tot nieuwe, betere producten en diensten die voorzien in behoeften van consumenten of die een probleem in de samenleving oplossen. Het directoraat generaal voor Ondernemen en Innovatie (DGOI), onderdeel van het ministerie van Economische Zaken, wil zorgen voor een gunstig vestiging en ondernemingsklimaat dat ruimte biedt voor succesvol en innovatief ondernemerschap. Eén van de activiteiten van het ministerie is het organiseren van de Innovation Lecture, een jaarlijks terugkerend evenement om het belang van innovatie voor ondernemen te benadrukken en een impuls te geven aan de maatschappelijke discussie. Het thema van de innovation lecture 2009 is Diensteninnovatie. Voor bedrijven en instellingen die voorheen nog niet actief met diensteninnovatie bezig waren, wil het DGOI stof tot nadenken geven. Het heeft daarom middels een Battle of Concepts gevraagd om een relevante strategie te ontwikkelen waarmee deze bedrijven en instellingen aan de slag kunnen. De auteur hoopt met onderstaande strategie een waardevolle bijdrage te leveren aan het debat tijdens de Innovation Lecture en de drempel om met diensteninnovatie bezig te zijn juist voor Midden en Kleinbedrijven en andere kleine instellingen te verlagen. Omgevingsverkenning Traditioneel richt innovatie en de kennisontwikkeling daaromheen zich op producten en de activiteiten van een Research & Development (R&D) afdeling. Voor bedrijven die producten (en geen diensten) aanbieden, is het van wezenlijk belang om met radicaal nieuwe producten op de markt te komen. Daar wordt dan ook ruim tijd en geld voor gereserveerd. Veel succesvolle dienstenaanbieders zijn anders tot stand gekomen. Vaak stond hier een ondernemer met commerciële instelling aan het roer, die een bestaand klantenprobleem wist om te zetten in een innovatief dienstenconcept. Bij diensten is het ook niet zo zeer de geavanceerdheid van het product, maar de kracht van de uitvoering die telt. Diensten zijn immers veel moeilijker te

2 beschermen middels patenten, en daarmee makkelijker te kopiëren dan producten. Daarom is de realiteit van diensteninnovatie niet zo zeer die van jarenlang onderzoek en radicale nieuwe innovaties, maar die van continue, incrementele verbeteringen en een duidelijke vinger aan de pols houden bij de markt en veranderende klantenwensen. Drie voorbeelden van bedrijven die deze vinger aan de pols succesvol hebben ingericht, worden behandeld. Vervolgens bekijken we welke succesfactoren we uit deze voorbeelden kunnen destilleren. IBM is een voorbeeld van een ooit puur productgeoriënteerd bedrijf, dat nu steeds meer diensten aanbiedt. Het bedrijf heeft in de Benelux de afgelopen jaren interessante veranderingen doorgevoerd om deze weg verder in te gaan. IBM Benelux heeft een aantal werkgebieden geselecteerd waarop het wil uitblinken. Voor de uitwerking hiervan is het niet alleen aan de slag gegaan, maar is direct gaan zoeken naar geschikte partners voor het aangaan van allianties. IBM kiest ervoor om samen met andere partijen aan de slag te gaan, en op zoek te gaan naar productdienstcombinaties die relevant zijn voor de klant. Daarnaast is er een systeem ingevoerd om ideeën van werknemers beter te benutten. Medewerkers kunnen hun ideeën inzenden naar een centrale mailbox. Deze ideeën worden uiteindelijk op een forum allemaal naast elkaar gezet, waarna alle medewerkers kunnen stemmen welke ideeën budget krijgen voor verdere uitwerking. De uitwerking wordt gedaan door teams met medewerkers van verschillende afdelingen, die hierdoor interdisciplinair leren samenwerken. TenCate was een traditioneel R&D bedrijf, waar uitvindingen van nieuwe materialen centraal stonden. De nieuwe weg die is ingeslagen, is om intensief samen met de klant producten te ontwikkelen. Hiermee verschuift de focus van R&D naar dienstverlening, naar het zijn van een specialistische sparring partner waarmee de klant zij aan zij een optimale product dienstcombinatie ontwikkelt. Daarnaast werkt TenCate met het uitwisselen van R&D medewerkers om kruisbestuiving over verschillende vestigingen heen te bevorderen en streeft het ernaar ook meer open innovatie te laten plaatsvinden. Tot slot heeft het een active learning programme opgezet, waarbij getalenteerde medewerkers uit alle velden samenwerken aan innovaties. Havenbedrijf Rotterdam is een dienstverlenend bedrijf. Het staat bekend om het hechte team havenmeesters, dat continu kleine verbeteringen doorvoert. Het bedrijf koestert deze medewerkers en geeft hen zoveel mogelijk de ruimte. Om ook in de andere afdelingen deze innovatieve geest aan te wakkeren, heeft het vorig jaar een grootschalige ideeënwedstrijd voor medewerkers uitgeschreven: PortIdea. Uit bovenstaande voorbeelden kunnen een aantal kern succes factoren (ksf s) worden gehaald: 1. Succesvolle diensteninnovatie wordt door deze partijen gerealiseerd door actief de buitenwereld op te zoeken 2. De klant staat centraal en wordt betrokken in het innovatieproces 3. Er is veel aandacht voor de inbreng van medewerkers, zij krijgen de ruimte en worden gestimuleerd om met ideeën te komen Voorgestelde strategie voor diensteninnovatie: Breng Buiten naar Binnen Breng Buiten naar Binnen, de voorgestelde strategie voor diensteninnovatie, richt zich erop de drie benoemde kern succes factoren toe te passen. Hierbij is er vooral op gelet dat het totaal aan activiteiten niet te veel tijd vanuit de organisatie vraagt. Bij het MKB en kleine organisaties is er nu eenmaal gelimiteerde capaciteit beschikbaar. Deze strategie bevat drie stappen:

3 1) Bewustwording rondom innovatie en verbetering creëren: eens per jaar of twee jaar het houden van een Klant Centraal workshop; 2) Incrementele innovaties bevorderen extern: Tijd inruimen voor medewerkers die hier affiniteit mee hebben om aan marktverkenning te doen, het regelmatig spreken met collega s/concurrenten, klanten en leveranciers en middels bedrijfsbezoeken of congressen met hen van idee te wisselen over wat er speelt in de markt; 3) Incrementele innovaties bevorderen intern: het inrichten van een ideeënbus 2.0, waarbij er wordt zorggedragen voor nette afhandeling en beloning passend bij de aard van het bedrijf en impact van het idee. Klant Centraal Workshop Een goed startpunt om diensteninnovatie aandacht te geven, is het organiseren van een Klant Centraal Workshop. Dit is een eendaagse sessie, met als doel de deelnemers (meer) bewust te maken van het belang van een goed begrip van de klant. Deze sessie vindt plaats met minimaal vier en maximaal 10 medewerkers en wordt bij voorkeur gefaciliteerd door een ervaren facilitator. Klant Interviews Presentatie Inzichten Ideeën genereren Clusteren & verdelen Verdere aanpak De eerste stap is dat twee tot vier medewerkers in voorbereiding van de sessie een klant interviewen. Bij voorkeur worden er diverse klanten gevraagd, bijvoorbeeld de grootste, de kleinste en de nieuwste klant, of klanten van verschillende afdelingen. Doelstelling van de interviews is om een goed beeld te krijgen van hoe de klant de huidige producten en/of diensten gebruikt, en om te zoeken naar manieren om de dienstverlening hieromheen te verbeteren. Vragen hierbij kunnen zijn: Waar bent u tevreden over? Wat zou beter kunnen? Hoe gebruikt u ons product / onze dienst? Wanneer en waarom kiest u voor concurrerende producten of diensten? Zijn er aspecten die u mist in onze producten / diensten? Wat zijn problemen of inefficiënties die u momenteel ervaart? Hoe ontwikkelen uw behoeften zich de komende jaren? De Klant Centraal Workshop start met een presentatie van elke werknemer die een interview heeft afgenomen, waarbij hij/zij het verhaal houdt in de ik vorm en letterlijk in de huid van de klant kruipt. Na de presentatie kunnen de andere werknemers vragen stellen aan de klant, die hierop intuïtief vanuit zijn ervaring antwoord geeft. Behoeften en problemen van de klant worden tijdens dit proces vastgelegd, en vervolgens in de derde fase worden ideeën gegenereerd die deze zouden kunnen oplossen. De ideeën worden vervolgens besproken en geclusterd waar dat nodig is. De medewerkers maken samen een selectie van de meest interessante clusters. Tot slot wordt afgesproken wat de verdere aanpak wordt per cluster: er kan een team worden samengesteld om dit idee verder uit te werken, of als het een direct te implementeren suggestie is, wordt afgesproken wie dat gaat doen. De totale Klant Centraal Workshop zal een dag in beslag nemen. De uitkomst is een aantal nieuwe ideeën, die kunnen leiden tot innovatieve nieuwe diensten. Daarnaast raken de aanwezige

4 medewerkers geënthousiasmeerd en zich meer bewust van klantenbehoeften. Dit is een goed uitgangspunt voor het implementeren van de volgende twee punten van de strategie. Marktverkenning Een belangrijke reden waarom bedrijven weinig innovatief zijn, is dat ze erg intern gericht zijn en contact met de markt verliezen. De Klant Centraal workshop is een manier om dit in te zien, en Marktverkenning vervolgens een manier om op meer continue basis contact met de markt te blijven houden. Met Marktverkenning moedigen bedrijven of organisaties hun medewerkers aan naar buiten te gaan. Geef alle medewerkers die hier affiniteit mee hebben de mogelijkheid om één middag per maand de markt te verkennen. Dit kan zijn door een bedrijfsbezoek aan een leverancier, het bezoeken van een congres of het bellen van een aantal klanten. Door de medewerkers te vragen hun inzichten vast te leggen en bijvoorbeeld ook in de bedrijfsperiodiek met collega s te delen, kan er in bredere zin geprofiteerd worden van de ervaringen in de buitenwereld. De inzichten kunnen leiden tot ideeën van de medewerkers voor de Ideeënbus 2.0 of kunnen als verzameling weer als input functioneren voor een Klant Centraal Workshop. Ideeënbus 2.0 Aanstellen verantwoor delijke Bepalen process & beloningen Kick off met wedstrijd of evenement De meeste bedrijven hebben een ideeënbus, maar gebruiken deze nauwelijks. Toch hebben ideeën van medewerkers in het verleden tot de invloedrijkste innovaties geleid. Het is daarom belangrijk om te zorgen dat ideeën van medewerkers serieus worden genomen en structureel worden geïnventariseerd en onderzocht. Om een dergelijke ideeënbus 2.0 te realiseren, is het belangrijk een verantwoordelijke aan te stellen. Iemand met affiniteit met verbetering, die twee uur per week vrij kan maken voor deze taak. Vervolgens moet er een geschikt proces worden bedacht om ideeën te inventariseren, te selecteren en uit te voeren. Er zijn hier veel verschillende gradaties voor mogelijk. Er zijn innovatie management programma s beschikbaar, waar via de pc ideeën kunnen worden ingezonden en alle medewerkers via polls kunnen bepalen welk idee budget krijgt voor uitwerking. Maar er zijn ook succesvolle voorbeelden van kleine bedrijven waar een groot bord in de kantine perfect werkte. Op basis van grootte, aantal locaties en bedrijfscultuur kan de verantwoordelijke een geschikt proces bedenken. Ook de bepaling van geschikte beloningen voor ideeën hoort hierbij. Er kan gekozen worden voor een beloning voor ieder idee ongeacht de uiteindelijke uitvoering om delen van ideeën te bevorderen, bijvoorbeeld met een bioscoopbon. Maar voor ideeën die uiteindelijk leiden tot grote besparingen of nieuwe omzet is een geldelijke beloning reëel. Tenslotte organiseert de verantwoordelijke een wedstrijd of ludieke actie om mensen aan te sporen van de Ideeënbus 2.0 gebruik te maken. Rol van het Ministerie Het ministerie kan een belangrijke rol spelen om bovenstaande strategie te ondersteunen en bedrijven en organisaties te stimuleren hiermee aan de slag te gaan. Dit kan zij doen op de volgende manieren: Zeker voor kleine MKB bedrijven is het vrijmaken van vier tot tien medewerkers niet eenvoudig, al is het maar voor één dag. Ook kan het zoeken van een facilitator en het investeren in de kosten daarvan een additionele drempel zijn. Het ministerie zou deze blokkades weg kunnen nemen door haar innovatievouchers ook beschikbaar te maken voor

5 de eendaagse Klant Centraal Workshops. Daarnaast zou ze de kant en klare sessies met facilitators kunnen aanbieden, waardoor een bedrijf of organisatie verder zelf behalve het prikken van een datum geen voorbereidingen hoeft te plegen; Bij Marktverkenning zou de hulp kunnen bestaan uit het communiceren van succesverhalen van deze aanpak. Eventueel zou financiële ondersteuning voor de gemiste werktijd een mogelijkheid zijn, om de drempel nog verder te verlagen; Bij het inrichten van een ideeënbus hebben bedrijven het meest aan succesvolle voorbeelden van andere bedrijven. De rol van het ministerie zou er dus idealiter uit bestaan om best practices te verzamelen en beschikbaar te stellen. Eventueel zou dit met persoonlijk advies kunnen worden gecompleteerd, waarbij het ministerie een adviseur aanbiedt, die een aantal uur meekijkt en helpt met het voorgestelde plan voor de ideeënbus 2.0. Bronnen Interview Mark Verhagen, Innovation & Technology executive IBM Benelux, februari 2008 Interview Frank Spaan, Corporate Development Royal TenCate, februari 2008 Interview Kees Joosten, Programma manager Kennis & Innovatie Havenbedrijf Rotterdam, maart 2009