BETROKKEN MANAGERS. en hoe die bijdragen aan medewerkersbetrokkenheid

Transcriptie

1 BETROKKEN MANAGERS en hoe die bijdragen aan medewerkersbetrokkenheid 2016

2 Inhoud 1. Belangrijke ambassadeurs u 2. Rol van managers u 3. Sturen op betrokkenheid u 4. Dialoog u 5. Betrokken managers maken betrokken medewerkers u 6. Vind de goede manager u 7. Corporate silence u Gemotiveerde en betrokken medewerkers zijn van levensbelang voor organisaties. De directe manager heeft een belangrijke rol in het motiveren en betrekken van een medewerker. Hoe ziet de rol van de manager eruit? En hoe kan een manager hierin gefaciliteerd worden? In dit dossier bespreken we de rol van de manager in medewerkersbetrokkenheid en alignment.

3 1. Belangrijke ambassadeurs Engaged employees are more attentive and vigilant. They look out for the needs of their coworkers and the overall enterprise, because they personally own the result of their work and that of the organization. Diverse factoren zijn van invloed op de mate van medewerkersbetrokkenheid: UITDAGING ZINGEVING HERKENNING Jim Harter, chief scientist at Gallup Research Medewerkersbetrokkenheid is de mate waarin medewerkers zich verbonden voelen met en geloof hebben in de organisatie. Hieraan ten grondslag ligt tevredenheid over het werk, de werkdruk, de werkomgeving, werkplek, collega s en leidinggevende. Aangevuld met voldoende uitdaging, zingeving, (h)erkenning, de juiste beloning en support. Betrokkenheid betekent toewijding van de medewerkers voor de langere termijn. Dit leidt tot een daling van verzuim en incidenten, een verhoging van de productiviteit, omzet, kwaliteit en tot een verhoging van klanttevredenheid. Medewerkers raden de organisatie sneller aan als werkgever en promoten sneller de producten of diensten binnen hun netwerk. Betrokken medewerkers zijn dus belangrijke ambassadeurs. Uitdaging; verworven kunde en competenties kunnen toepassen en ontwikkelen. ERKENNING & BELONING Zingeving; het gevoel dat jouw bijdrage meetelt in het realiseren van de missie van de organisatie. Erkenning & beloning; voldoende en passende erkenning voor het werk dat geleverd wordt. Gaat verder dan een hoger salaris. SUPPORT & AANMOE DIGING Support; aanmoediging en fouten mogen maken. Herkenning; identificatie met de visie, missie, strategie en waarden van de organisatie.

4 2. Rol van managers BETROKKEN MANAGERS MAKEN BETROKKEN MEDEWERKERS Eén op de twee medewerkers heeft zijn baan weleens opgezegd vanwege de manager 1. De invloed die een manager heeft op het plezier en de betrokkenheid van de medewerker is aanzienlijk. Een manager draagt bij aan alle hiervoor genoemde aspecten van medewerkersbetrokkenheid. Bovendien is een manager leidend in het creëren van een sfeer of cultuur waarin een medewerker zich wel of niet prettig voelt. 14% actief disengaged 51% disengaged 35% engaged $319 tot $398 miljard Als eerste aanspreekpunt voor medewerkers is en blijft de manager cruciaal in communicatie. Hoewel interne communicatie steeds vaker bottom up en horizontaal verloopt, horen medewerkers organisatieontwikkelingen het liefst direct van hun eigen manager. Die staat dichtbij en kan het beste uitleggen wat de ontwikkeling voor de dagelijkse praktijk van de medewerker betekent. Een manager blijkt voor 70% verantwoordelijk voor de fluctuatie in de betrokkenheid van de medewerkers bij het verhaal en visie van de organisatie 1. Het is daarom belangrijk om managers op hun beurt goed te informeren, betrekken en equiperen. 1 Gallup, what seperates great managers from the rest. 35% van de managers in Amerika zijn engaged, 51% disengaged, 14% actief disengaged (vergeleken met medewerker). 59% De betrokkenheid van een manager heeft direct invloed op de betrokkenheid van medewerkers. Medewerkers met betrokken managers zijn in 59% van de gevallen betrokken. Niet betrokken managers kosten de Amerikaanse economie jaarlijks $319 tot $398 miljard. 41% managers engaged 35% managers engaged Vrouwelijke managers zijn vaker engaged en meer in staat om medewerkers te motiveren en betrekken dan mannelijke managers. 41% van de vrouwelijke managers zijn engaged, in vergelijking tot 35% van de mannen. Bron: Gallup

5 3. Sturen op betrokkenheid Onderzoeksinstituut Gallup geeft aan dat goede managers eigenschappen hebben die weerstand voorkomen, een cultuur creëren waarin iedereen op elkaar kan rekenen en relaties bouwen waardoor vertrouwen, dialoog en transparantie worden gecreëerd. Het focussen op sterke punten van medewerkers in plaats van zwakten is belangrijk. In de praktijk sturen managers veelvuldig op de zwakke punten; om die beter te maken. Diverse psychologische onderzoeken wijzen al langer uit dat het sturen op positief gedrag sterker bijdraagt aan het geluk dan het sturen op het voorkomen van the four D s : damage, disease, disorder, dysfunction. Het in hun kracht zetten van medewerkers draagt substantieel bij aan het plezier in het werk, bij betrokkenheid en aan het bijdragen aan de strategie. KEEP IT POSITIVE Bij managers die focussen op sterke punten van het individu is 67% van de medewerkers betrokken. 67% 31% Bij managers die focussen op negatieve punten van het individu is 31% van de medewerkers betrokken. Bron: Gallup

6 4. Dialoog Om te kunnen bijdragen aan strategische doelstellingen, moeten medewerkers de strategie van de organisatie kennen, begrijpen, omarmen en willen uitdragen. Managers hebben een belangrijke vertaalfunctie hierin. Het verhaal van de organisatie wordt door hen behapbaar en tastbaar gemaakt voor medewerkers. Ook wordt het verhaal vertaald naar concrete opdrachten voor het team en per teamlid. De moderne medewerker is mondig en hecht waarde aan dialoog: mee kunnen denken en mee kunnen praten over strategische beslissingen en werkzaamheden van het team. Het is dus de taak aan de manager om die ruimte te bieden, om zelf open en benaderbaar te zijn en een cultuur te creëren waarin medewerkers open en eerlijk kunnen communiceren en waarin een kritisch geluid welkom is. Het mee kunnen denken over hun eigen rol creëert betrokkenheid en extra inzet om die rol uit te oefenen. Cruciaal hierin is dat er wat met de input gedaan wordt en dat dit wordt teruggekoppeld. Feedback vragen op je eigen functioneren werkt, zegt Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en Organisatieverandering en directeur van het leiderschapscentrum In the Lead van de universiteit in Groningen. Het is misschien eng, maar wel hard nodig. Het maakt je een betere leider. Je kunt je eigen gedrag pas aanpassen - en dus ook verbeteren - als je erop reflecteert. Bron:

7 5. Betrokken managers maken betrokken medewerkers De verwachtingen van managers zijn groot. Hun spilfunctie is belangrijk. Belangrijk dus om als organisatie een sterk team van betrokken managers te creëren. Betrokken bij de organisatie, hun eigen werk en bij het welzijn van hun team. Gedreven om een bijdrage te leveren aan de ambitie en strategie. Een betrokken team van managers is beter in staat medewerkers te betrekken. Om betrokken managers te creëren is communicatie essentieel. Hiernaast staan 5 handvatten voor gedegen managementcommunicatie. Deel de strategie met het management en ga dialoog aan. Deel het verhaal van de organisatie op een persoonlijke en inspirerende manier. Reik handvatten aan voor het toepassen van de strategie en het creëren van een eigen verhaal. Geef management concrete tools en training voor het toepassen van de strategie op de afdeling. Ritme. Zorg ervoor dat de communicatiemomenten met management zijn gepland. Zodat iedere manager altijd op de hoogte is van de nieuwe ontwikkelingen en van het verhaal dat het bedrijf wil uitdragen. Zorg ervoor dat het management het verhaal kan uitdragen. Zorg ervoor dat het management het verhaal begrijpt en in eigen woorden kan vertellen aan medewerkers. Meten en bijsturen. Zoals bij alle communicatie: meet structureel wat er aan communicatie richting managers wel en niet werkt, waar behoefte aan is om ze beter te infor meren, dialoog te stimuleren of om ze beter te equiperen. Stuur bij naar anleiding van de resultaten.

8 6. Vind de goede manager Inspelend op mondiger en ondernemender medewerkers, winnen werkprincipes als Scrum aan populariteit. Managementfuncties worden meer en meer geschrapt. Zelfsturende teams zijn nog vaker uitzondering dan regel. Horizontalisering is een trend die verder doorzet. Met een dalend aantal managers is het belangrijker dat de managers die overblijven ook daadwerkelijk in staat zijn om te managen. Dat moeten managers zijn die aanleg hebben, die weten wat van belang is om medewerkers mee te nemen en begrijpen dat hun rol een cruciale is. En die voorzien van de juiste kennis. Uit onderzoek van McKinsey onder ceo s blijkt dat 30% vindt dat hun bedrijf kansen misloopt omdat ze niet genoeg leiders hebben met de juiste kwaliteiten. De goede manager vinden begint bij HR beleid. Organisaties die goed in kaart hebben gebracht hoe iedere aangenomen medewerker bijdraagt aan het realiseren van organisatiedoelen, werven op talent. Dat geldt zowel voor managersfuncties als in de laag daaronder. Belangrijk is stil te staan bij hoe managers uit doorstroom op de leidinggevende positie komen. Gebaseerd op talent en kunde of op dienstjaren? Een medewerker die goed presteert maakt nog niet een goede manager. Het juiste talent op de juiste plek dus. Dat biedt nog veel ruimte voor verbetering. ORGANISATIES DIE MANAGERS OP BASIS VAN TALENT AANNEMEN: 17% 19% 22% 30% 48% Bron: Gallup meer engagement bij klanten meer omzet productiever meer engagement bij medewerkers winstgevender 55% Onderzoek van Hay Group (onder managers) liet zien dat 55% van de managers wereldwijd een demotiverend werkklimaat creëert voor hun medewerkers. In Nederland zijn dit zelfs 68% van de managers. Bron: Gallup

9 7. Corporate silence Samenvattend komt de rol van managers neer op - Uitdaging, zingeving en ontwikkeling; voldoende uitdaging, het gevoel van nuttig werk en mogelijkheden tot ontwikkeling bieden aan medewerkers. - Erkenning; aanmoediging, waardering en erkenning voor het geleverde werk bieden. - Prettige werkomgeving en cultuur scheppen; mogelijkheid tot openheid en dialoog bieden. Het scheppen van een open cultuur is een grote uitdaging. Een manager kan dat in een team creëren, maar een cultuur is organisatiebreed moeilijker te beïnvloeden. Als een organisatie niet gewend is de dialoog aan te wakkeren of als medewerkers in een organisatie zelfs angst voelen om hun mening te ventileren, ligt corporate silence op de loer. Het onbespreekbare niet bespreekbaar maken. Medewerkers kiezen er dan vaak voor om te zwijgen. Zonde, want hun informatie is waardevol. En het gevoel dat zij vrij zijn om te zeggen wat ze willen, draagt bij aan engagement. Topmanagers hebben een aantal overtuigingen of aannames, veelal onbewust, die corporate silence in de hand werken. Zo geloven topmanagers dat medewerkers vooral uit zijn op eigenbelang. Managers geloven dat medewerkers hun eigen belang altijd vooropzetten en dat suggesties voor verbetering of ander voice-gedrag gepaard gaan met een verborgen agenda. Ook zijn managers van mening dat eenheid, overeenstemming en consensus signalen zijn dat het goed gaat. Terwijl juist het uiten van verschillende zienswijzen een positieve invloed heeft op de kwaliteit van de besluitvorming en dus ook op de prestaties van de organisatie. Tot slot zijn topmanagers ervan overtuigd dat zij het beste weten hoe om te gaan met zaken die van belang zijn voor de organisatie en dat zij daar ook de meeste kennis van hebben. Medewerkers zijn hierdoor geneigd om hun mond te houden over zaken waarvan ze niet alle details kennen. Om corporate silence te doorbreken is goed management van belang. Daarom zou doorbreken van de corporate silence aandacht moeten krijgen in de communicatie richting managers. Mark Blok geeft in zijn boek Kop dicht, mond open aan dat het begint bij de relatie tussen medewerker en manager. Die is bepalend. Dat is het vertrekpunt. DRIE TIPS VOOR HET (TOP) MANAGEMENT OM DE STILTE TE DOORBREKEN. 1 Managers hebben meer overzicht dan medewerkers. Medewerkers hebben vaak slechts kennis van enkele puzzelstukjes en luisteren naar hun ideeën levert nieuwe inzichten op. 2 Ga niet meteen oplossingen bedenken als een medewerker een probleem signaleert. Luister aandachtig en stel vragen. Laat de medewerker zelf met de oplossing komen. 3 Durf tijd te verspillen met persoonlijke gesprekken. Dat is onderdeel van je werk als leidinggevende, accepteer en ontwikkel dat aspect. Geen tijd is geen excuus. 2 2 Kop dicht, mond open. Breaking corporate silence. Mark Blok.

10 Over PROOF PROOF helpt organisaties verandering te realiseren en een helder verhaal te vertellen, intern en extern. Want PROOF gelooft dat stakeholders die zich verbonden voelen met het verhaal van de organisatie productiever zijn, bijdragen aan betere resultaten en enthousiaste ambassadeurs worden van de organisatie. Als iedereen aangesloten is, wordt de organisatie krachtiger, effectiever en aantrekkelijker als merk en als werkgever. Bekijk onze andere dossiers: EEN ENGAGED EN ALIGNED WORKFORCE Iedere organisatie droomt ervan DOSSIER REPUTATIE & GEDRAG Goede communicatie zet de toon CONTENT & CONTENT ALIGNMENT & ALIGNMENT Kiezen en gekozen worden Kiezen en gekozen worden Gedreven en betrokken medewerkers, die precies weten hoe ze bij kunnen dragen aan het realiseren van strategische doelstellingen. Die daarvoor een stap extra zetten. Een engaged en aligned workforce. Iedere organisatie droomt ervan. In dit dossier bespreken we hoe alignment tot stand komt. Wil je extern iets uitstralen, dan begint het ermee dat je dat intern ook echt bent. Werken aan reputatie begint dus intern en bestaat voor een groot deel uit werken aan gedrag. In dit dossier onze visie op het onlosmakelijke verband tussen reputatie, communicatie en gedrag. Goede, betekenisvolle content vormt het cement voor een organisatie om haar verhaal intern en extern te delen met haar stakeholders. In dit dossier bespreken we alles over content: van contentcuratie tot storytelling en van contentstrategie tot uitvoering.

11 Whatever it takes to tell a great story 2016