GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES PROFIEL VAN BESTUURDERS EN TOEZICHTHOUDERS

Transcriptie

1 GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES PROFIEL VAN BESTUURDERS EN TOEZICHTHOUDERS CPI GOVERNANCE 2009 CPI Governance NERA-gebouw Radioweg AR Nederhorst den Berg Telefoon: Fax: (0) (0)

2

3 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Inleiding... 3 Onderzoeksopzet... 7 Onderzoeksresultaten... 9 Bestuurders... 9 Aantal bestuurders per corporatie... 9 Leeftijd en geslacht bestuurders Zittingstermijn bestuurders Toezichthouders en commissarissen Aantal commissarissen per corporatie Leeftijd en geslacht commissarissen Zittingstermijn commissarissen Conclusies en aanbevelingen Auteurs GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 1

4 2

5 Inleiding De woningcorporaties staan de laatste tijd in het midden van de belangstelling. Helaas gaat het daarbij meestal niet over hun successen op het gebied van de oorspronkelijke doelstellingen omtrent sociale woningbouw en wijkontwikkeling. Onthullingen over vermeend mismanagement, graaiende bestuurders en falend toezicht volgen elkaar in hoog tempo op. Wat er in al deze gevallen precies gebeurd is kan nog niet worden vastgesteld, maar zowel bij het grote publiek als bij de politiek is al wel grote verontwaardiging ontstaan, groter nog dan bij vergelijkbare incidenten in de private sector. Het feit dat het hier gaat om organisaties met een maatschappelijke taak roept ongetwijfeld extra emoties op. De oorzaken van de problemen zijn niet altijd vergelijkbaar. Het overambitieuze project met de SS Rotterdam dat Woonbron aan de rand van de afgrond bracht is van een andere orde dan de Maserati-van-de-zaak en de niet goedgekeurde beloningen bij Rochdale. De dubieuze vastgoedtransacties, rentederivaten en te ambitieuze nieuwbouw en projectontwikkeling bij SGBB en Servatius zijn niet direct vergelijkbaar met de vertrekregeling die de directeur van koepelorganisatie AEDES ontving. Al deze incidenten roepen echter wel vragen op over de inrichting van de besturing van en het toezicht op de woningcorporaties. Daarbij wordt opgemerkt dat de oorzaak van bovenbeschreven problemen vrijwel nooit alleen ligt bij de inrichting van het systeem noch uitsluitend bij (de persoonlijkheid van) de bestuurder. Het is in verreweg de meeste gevallen een combinatie van factoren. Duidelijk is dat de risico s die de verschillende corporaties liepen onvoldoende onderkend werden, of in ieder geval onvoldoende werden beheerst en bewaakt. Het risicomanagement lijkt bij deze organisaties niet de aandacht te hebben gekregen die het verdient. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 3

6 De vraag is waar de verantwoordelijkheid voor dit risicomanagement behoort te liggen. Met de invoering van de Bruteringswet in 1994 zijn de woningcorporaties op afstand komen te staan van de overheid. De vervulling van maatschappelijke taak krijgt sindsdien invulling door financiering vanuit de eigen opbrengsten ( revolving fund ). Aan dit maatschappelijk ondernemerschap is uiteraard gekoppeld het nemen van risico s: ondernemen zonder risico is niet mogelijk. Uiteraard moeten de risico s verantwoord zijn en is toezicht noodzakelijk. Woningcorporaties hebben meestal de stichting als rechtspersoon en zij hanteren daarbij meestal het Raad van Toezicht model. Hierbij zijn de meeste bevoegdheden toegekend aan het bestuur en er is een Raad van Toezicht (die ook Raad van Commissarissen wordt genoemd) die toezicht houdt op het bestuur. Bij deze organisatievorm ontbreekt de aandeelhouder die we bij de NV en de BV tegenkomen als financier van de onderneming. De doelstelling van de woningcorporatie is ook niet het leveren van aandeelhouderswaarde voor de lange termijn zoals gebruikelijk bij private ondernemingen. Daardoor ontbreekt het aan een machtsbalans tussen bestuurders, toezichthouders en aandeelhouders, waarbij ook een corrigerende werking kan uitgaan van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. In de huidige markt van woningcorporaties is diffuus wat de doelstellingen zouden moeten zijn, hoe de balans moet uitvallen tussen het winststreven en de maatschappelijke verantwoordelijkheid en welke rol externe toezichthouders en de (rijks)overheid zouden moeten spelen. Het is een breed gedragen opvatting dat de overheid in 1994 steken heeft laten vallen in (het organiseren van) het toezicht op de door haarzelf geambieerde en gerealiseerde marktwerking in dit deel van het publieke domein. De overheid probeert zich nu actiever op te stellen als bewaker van het maatschappelijk belang en zou daarom met de betrokkenen uit de sector het maatschappelijk ondernemerschap in de volkshuisvesting opnieuw moeten definiëren. Een organisatie die zich hiervoor in de afgelopen jaren heeft ingezet is Aedes, de branchevereniging van de woningcorporaties. Aedes heeft deze leemte, die de overheid heeft opengelaten, gedeeltelijk gedicht onder meer door het opstellen van een governance code en richtlijnen voor de beloning van bestuurders in de sector. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 4

7 Het is niet de bedoeling van dit rapport om schuldigen aan te wijzen. CPI Governance wil bijdragen aan een analyse van de bestaande situatie en aan het vormgeven van nieuwe arrangementen, zodat incidenten zoals eerder genoemd in de toekomst mogelijk kunnen worden voorkomen. Daarom hebben we een analyse gemaakt van een aantal objectief meetbare grootheden van het systeem van besturing en toezicht bij woningcorporaties. In dit rapport presenteren we de resultaten van dit onderzoek en geven we aanbevelingen voor de verbetering van de governance van woningcorporaties. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 5

8 6

9 Onderzoeksopzet Zoals in de inleiding aangegeven heeft CPI Governance een analyse gemaakt van de objectieve gegevens over structuur en inrichting van sturing en toezicht bij woningcorporaties. Op basis van deze objectieve gegevens zou het mogelijk moeten zijn om conclusies te trekken over tekortkomingen in de huidige inrichting en op basis hiervan adviezen te formuleren voor verbetering daarvan. Woningcorporaties staan normaliter ingeschreven bij de Kamer van Koophandel en veel informatie over bestuurders en toezichthouders is in de openbare registers opgenomen. De gegevens zoals opgenomen in deze registers* vormen de basis voor dit onderzoek. Deze gegevens zijn geanalyseerd en gecategoriseerd om antwoord te geven op de volgende onderzoeksvragen: Wat is het profiel van de corporatiebestuurder? Wat is het profiel van de commissaris-toezichthouder? Wat is de opzet van de huidige corporatie governance? Wijkt het beeld voor grote corporaties in deze af van de totale onderzoekspopulatie? Wat zijn aanbevelingen ter versterking van corporatie governance? Naast deze gegevensanalyse is gebruik gemaakt van deskresearch van de huidige governancecodes, onderzoek van het Cfv en het rapport Nieuw arrangement woningcorporaties. Voor de voorbeelden uit de inleiding is gebruik gemaakt van de berichtgeving in de diverse nieuwsmedia. * per 24 maart 2009 GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 7

10 8

11 Onderzoeksresultaten Op deze en de volgende pagina s worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd. Er wordt daarbij onderscheid gemaakt tussen bestuurders aan de ene kant en toezichthouders aan de andere kant. De betrouwbaarheid van deze resultaten is logischerwijs verbonden aan de betrouwbaarheid van de data zoals opgenomen in de openbare registers. In eerste instantie zijn de woningcorporaties zelf verantwoordelijk voor de actualiteit van deze gegevens. Bestuurders Aantal bestuurders per corporatie De eerste vraag die we wilden beantwoorden betrof het aantal bestuurders per woningcorporatie. In onderstaande tabel worden de gegevens van alle woningcorporaties uit ons onderzoek (n=450) samengevat. Aantal bestuurders Aantal corporaties Percentage 1 bestuurder % 2 bestuurders 47 10% 3 bestuurders 25 6% 4 bestuurders 15 3% 5 bestuurders 35 8% 6 of meer bestuurders 38 8% Totaal % GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 9

12 bestuurder 2 bestuurders 3 bestuurders 4 bestuurders 5 bestuurders 6 of meer bestuurders Figuur 1 Aantal bestuurders per corporatie Opvallend is het kleine aantal bestuurders per woningcorporatie. De meeste corporaties (65%) worden bestuurd door slechts één persoon (N.B. meestal zijn er daarnaast dan wel één of meerdere gevolmachtigden aangewezen). Het is de vraag of een dergelijke machtsconcentratie bij een persoon voldoende ruimte laat voor een uitgebalanceerde besturing, waarin de juiste checks and balances aanwezig zijn voor een afgewogen oordeel van genomen en/of te nemen risico s. Een vraag binnen het onderzoek was of het aantal bestuurders bij grote corporaties afwijkt van de gehele onderzoekspopulatie. Op de volgende pagina staan de resultaten voor de 40 grootste corporaties (gemeten naar omzet) ten aanzien van het aantal bestuurders per corporatie. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 10 10

13 Aantal bestuurders Aantal corporaties Percentage 1 bestuurder 24 60% 2 bestuurders 10 25% 3 bestuurders 3 8% 4 bestuurders 2 5% 5 bestuurders 0 0% 6 of meer bestuurders 1 3% % bestuurder 2 bestuurders 3 bestuurders 4 bestuurders 5 bestuurders 6 of meer bestuurders Figuur 2 Aantal bestuurders per corporatie - top 40 Hoewel vooraf gedacht was dat de situatie voor de grotere corporaties zou afwijken, blijkt uit de onderzoeksgegevens dat ook de grotere corporaties (met een omzet van ca. 50 miljoen tot ca. 500 miljoen) grotendeels door één (60%) of twee bestuurders (25%) worden aangestuurd. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 11 11

14 Leeftijd en geslacht bestuurders De tweede vraag betrof het profiel van de bestuurders. Dit geeft vooral inzicht in de diversiteit. Als grootheden zijn daarvoor de leeftijd en het geslacht gekozen. Voor de gehele onderzoekspopulatie staan de gegevens in onderstaande tabellen en grafieken: Leeftijd bestuurders (peildatum ) Aantal bestuurders Percentage Jonger dan 35 jaar 18 2% 35 jaar - 45 jaar 56 6% 45 jaar - 55 jaar % 55 jaar - 65 jaar % ouder dan 65 jaar % Totaal % jonger dan 35 jaar 35 jaar - 45 jaar 45 jaar - 55 jaar 55 jaar - 65 jaar ouder dan 65 jaar Figuur 3 Leeftijd bestuurders GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 12 12

15 Geslacht bestuurder Aantal bestuurders Percentage Man % Vrouw % Niet vastgelegd 18 2% Totaal % Man Vrouw Niet vastgelegd Figuur 4 Geslacht bestuurders Uit deze gegevens kan geconcludeerd worden dat de gemiddelde bestuurder een oudere man is. Bovendien is er geen sprake van grote diversiteit in bestuurderskringen, los van het aantal bestuurders per corporatie. Bijna tweederde van de bestuurders is 55 jaar of ouder. Opvallend is dat een aanzienlijk deel van de bestuurders (21%) de pensioengerechtigde leeftijd al is gepasseerd. Dit kan samenhangen met het feit dat er kleine corporaties zijn die zich specifiek richten op huisvesting voor ouderen. Op de volgende pagina staan de vergelijkbare tabellen en grafieken voor de grotere corporaties. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 13 13

16 Leeftijd bestuurders (peildatum ) Aantal bestuurders Percentage Jonger dan 35 jaar 0 0% 35 jaar - 45 jaar 2 3% 45 jaar - 55 jaar 29 47% 55 jaar - 65 jaar 31 50% ouder dan 65 jaar 0 0% Totaal % jonger dan 35 jaar 35 jaar - 45 jaar 45 jaar - 55 jaar 55 jaar - 65 jaar ouder dan 65 jaar Figuur 5 Leeftijd bestuurders - top 40 Geslacht bestuurder Aantal bestuurders Percentage Man 54 87% Vrouw 8 13% Totaal % Man Vrouw Figuur 6 Geslacht bestuurders - top 40 GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 14 14

17 Uit de gegevens blijkt dat in de leeftijdsopbouw bij de grotere corporaties de extremen ontbreken: er zijn geen erg jonge en geen reeds pensioengerechtigde bestuurders. Bovendien zijn er relatief meer jongere bestuurders:de groep jaar is veel prominenter vertegenwoordigd. Ondanks het grote aandeel van de jongeren is het percentage mannelijke bestuurders nog groter dan in de totale populatie. Onze conclusie is dan ook dat er voor de grote corporaties op het gebied van diversiteit het nodige te verbeteren valt. Zittingstermijn bestuurders Hoe langer een bestuurder op een post blijft, hoe meer deze persoon gaat vertrouwen op ervaring en routine. Hoewel dat in de eerste jaren van het functioneren voordelen kan opleveren, kan dit voordeel op termijn veranderen in een nadeel. Dit komt door het toenemende risico op bedrijfsblindheid, waardoor nieuwe situaties niet als dusdanig herkend worden. De nieuwe risico s die dit met zich meebrengt kunnen dan niet onderkend en gemanaged worden. Om die reden wordt in zowel de Nederlandse Code voor Corporate Governance (de code Tabaksblat / Frijns) als in de Aedes Governance Code een maximale benoemingstermijn voor bestuurders van vier jaar geadviseerd. Herbenoeming vindt voor een periode van maximaal vier jaar plaats. Zittingsduur (peildatum 1 januari 2009) Aantal bestuurders Percentage minder dan 5 jaar % 5 jaar - 10 jaar % 10 jaar - 15 jaar % 15 jaar - 20 jaar 96 10% 20 jaar of langer % Niet vastgelegd 1 0% Totaal % GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 15 15

18 minder dan 5 jaar 5 jaar - 10 jaar 10 jaar - 15 jaar 15 jaar - 20 jaar 20 jaar of langer Niet vastgelegd Figuur 7 Zittingstermijn bestuurders Het is opzienbarend hoe groot de groep bestuurders is die langere tijd zit. Bijna 40% van de bestuurders zit langer dan 10 jaar. Van de zittende bestuurders was 23% al benoemd voordat de verzelfstandiging van de sector in 1994 werd doorgevoerd. Het is onwaarschijnlijk dat al deze bestuurders zijn geselecteerd op hun ervaring en hun bewezen vaardigheden om vorm te geven aan het maatschappelijk ondernemerschap dat sinds 1994 is ontstaan. Gelet op de enorme veranderingen in de sector die de afgelopen jaar hebben plaatsgevonden is het opvallend dat de benoemingstermijn van de zittende bestuurder in veel gevallen toch één of meerdere malen is verlengd. Als er sprake is van veranderende omstandigheden dan noopt dit tot nieuwe maatregelen en het risico van bedrijfsblindheid is steeds aanwezig. Met de zittingstermijnen zoals op dit moment in de praktijk, kunnen bestuurders in toenemende mate door de veranderende omstandigheden verrast worden. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 16 16

19 De situatie voor de grotere corporaties: Zittingsduur (peildatum 1 januari 2009) Aantal bestuurders Percentage minder dan 5 jaar 27 44% 5 jaar - 10 jaar 25 40% 10 jaar - 15 jaar 5 8% 15 jaar - 20 jaar 4 6% 20 jaar of langer 0 0% Niet vastgelegd 1 2% Totaal % minder dan 5 jaar 5 jaar - 10 jaar 10 jaar - 15 jaar 15 jaar - 20 jaar 20 jaar of langer Niet vastgelegd Figuur 8 Zittingstermijn bestuurders - top 40 De top 40 van de woningcorporaties vormt voor wat betreft de zittingstermijn van de bestuurders een positieve uitzondering. Bij deze organisaties lijkt ervaring tot wasdom te mogen komen, maar van echt lange zittingstermijnen is in zijn algemeenheid geen sprake. Het lijkt erop dat de toezichthouders hier zoeken naar de bestuurder(s) die past bij de ontwikkelingsfase die de corporatie doormaakt. De risico s voor bedrijfsblindheid zijn bij de grotere corporaties beter in control. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 17 17

20 Toezichthouders en commissarissen Na de verzelfstandiging van de woningcorporaties hebben de toezichtorganen zich ontwikkeld tot raden van toezicht en raden van commissarissen, in verschillend gradaties van volwassenheid. Toch zijn er in veel gevallen nog restanten zichtbaar van de oude coöperatieve geschiedenis. Voor de toezichthouders zijn dezelfde analyses gedaan als voor de bestuurders. Een eerste belangrijke conclusie is dat niet voor alle corporaties (72) ook toezichthouders in de registers zijn opgenomen. Aantal commissarissen per corporatie Aantal commissarissen per corporatie Aantal commissarissen Percentage 1 commissaris 6 2% 2 commissarissen 8 2% 3 commissarissen 45 12% 4 commissarissen 45 12% 5 commissarissen % 6 commissarissen 67 18% 7 commissarissen 65 17% 8 commissarissen 12 3% 9 of meer commissarissen 6 2% Totaal % commissaris 2 commissarissen 3 commissarissen 4 commissarissen 5 commissarissen 6 commissarissen 7 commissarissen 8 commissarissen 9 of meer commissarissen Figuur 9 Aantal commissarissen per corporatie GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 18 18

21 De verdeling van het aantal commissarissen per corporatie is in ieder geval evenwichtiger dan het aantal bestuurders. Met een mediaan van vijf en bijna 75% van de corporaties met vijf of meer commissarissen lijkt de omvang van de Raden van Commissarissen redelijk op orde. Leeftijd en geslacht commissarissen Op voorhand mag verwacht worden dat de profielen van de commissarissen, net als in de private sector, wat meer grijze haren bevatten dan die van de bestuurders. Naast het houden van toezicht is het de rol van de commissaris om advies te geven en hij wordt vaak vanwege zijn ervaring gevraagd om zitting te nemen in de Raad van Commissarissen. Leeftijd commissaris (peildatum ) Aantal commissarissen Percentage jonger dan 35 jaar 20 1% 35 jaar - 45 jaar 149 8% 45 jaar - 55 jaar % 55 jaar - 65 jaar % ouder dan 65 jaar % Totaal % jonger dan 35 jaar 35 jaar - 45 jaar 45 jaar - 55 jaar 55 jaar - 65 jaar ouder dan 65 jaar Figuur 10 Leeftijd commissarissen GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 19 19

22 Geslacht commissarissen Aantal commissarissen Percentage Man % Vrouw % Niet vastgelegd 30 2% Totaal % Man Vrouw Niet vastgelegd Figuur 11 Geslacht commissarissen De onderzoeksresultaten bevestigen het vermoeden dat de toezichthouder bij een woningcorporatie een oudere man (55+) is. Slechts 18% is vrouw en circa een derde van de toezichthouders is jonger dan 55 jaar. Net als bij bestuurders is er weinig diversiteit in de kringen van de commissarissen. Ondanks het feit dat er meer toezichthouders zijn dan bestuurders en ondanks het feit dat de gemiddelde zittingstermijn lager is (zoals we hieronder zullen zien), is het met de diversiteit onder de toezichthouders helaas niet beter gesteld. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 20 20

23 Zittingstermijn commissarissen De zittingstermijn voor commissarissen is zowel in de Code Tabaksblat als in de Aedes Governance code beperkt tot drie termijnen van 4 jaar. De verwachting is dat dit zich zou moeten vertalen in de onderzoeksresultaten. Zittingsduur (peildatum 1 januari 2009) Aantal commissarissen Percentage minder dan 5 jaar % 5 jaar - 10 jaar % 10 jaar - 15 jaar % 15 jaar - 20 jaar 64 3% 20 jaar of langer 10 1% Totaal % minder 5 jaar - 10 dan 5 jaar jaar 10 jaar - 15 jaar 15 jaar - 20 jaar 20 jaar of langer Figuur 12 Zittingstermijn commissarissen Deze gegevens bevestigen het beeld dat de beperking van de zittingstermijn leidt tot een gemiddeld kortere verblijfsduur in de functie. Echter, de resultaten bevestigen ook dat in bijna alle gevallen een commissaris voor drie opeenvolgende termijn herbenoemd wordt. Dit automatisme gecombineerd met de lange zittingstermijn zelf doen het risico op bedrijfsblindheid toenemen. Zoals hierboven gesteld, blijven hierdoor ook mogelijkheden voor het vergroten van de diversiteit onder commissarissen onbenut. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 21 21

24 22

25 Conclusies en aanbevelingen Belangrijkste bevinding van dit onderzoek is het beperkte aantal bestuurders per corporatie. In de meeste gevallen is er slechts één bestuurder. De grote corporaties vormen hierop geen uitzondering. Dit leidt tot een ongewenste machtconcentratie bij één functionaris. Naar aanleiding van deze bevinding komen wij tot het volgende advies: Eenhoofdig bestuur bij een corporatie is vanuit governance oogpunt niet gewenst. Het streven moet zijn om minimaal twee bestuurders te hebben, zodat ook binnen het bestuur checks and balances aanwezig zijn. Corporaties die van mening zijn dat zij deze checks and balances op een andere, goede manier in hun governance structuur hebben weten te verankeren, zouden dat via het comply or explain systeem moeten kunnen verantwoorden. Een tweede belangrijke bevinding betreft de lange zittingstermijn van zowel bestuurders als toezichthouders. Het gebrek aan doorstroming leidt potentieel tot bedrijfsblindheid. Dit kan leiden tot het niet onderkennen van nieuwe risico s in een veranderende markt en omgeving door zowel bestuurders als door de toezichthouders. Voor toezichthouders bestaat het risico dat bestuurders onverantwoorde risico s nemen, zonder dat zij in staat zijn hier tijdig een adequate reactie op te formuleren. De volgende adviezen worden gegeven als gevolg van deze bevinding: Stimuleer doorstroming van bestuurders en voorkom automatische herbenoeming door net als bij de commissarissen een maximale termijn in de code op te nemen. Corporaties die van mening zijn dat deze termijn dient te worden overschreden (bijvoorbeeld vanwege specifieke omstandigheden waarin de corporatie verkeert) kunnen dat via het comply or explain systeem verantwoorden. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 23 23

26 Zorg voor verjonging van zowel bestuurders als toezichthouders en zorg voor meer diversiteit. Tracht de automatische herbenoemingen van toezichthouders voor drie termijnen tegen te gaan door een expliciete motivatie te vragen van het herbenoemingsbesluit. Alhoewel in dit onderzoek de toepassing van risico management door corporaties niet expliciet is meegenomen, denken wij dat risico management een belangrijke factor is in de effectiviteit van governance. Juist in de situatie waarin de interne machtsverdeling in de organisatie eenzijdig is, doordat betrokkenen lang in functie zijn en/of doordat er sprake is van een grote machtsconcentratie bij een bestuurder, is het van cruciaal belang om te zorgen voor een transparant en gestructureerd risico management. Voor de bestuurder is dit van belang om gecalculeerd en in samenspraak met betrokkenen risico s te nemen. Voor de toezichthouder is dit van belang bij het structureren en het richting geven aan het toezicht. Mede uit ander onderzoek (o.a. van PWC en de Universiteit Maastricht) wordt duidelijk dat de toepassing van risico management in de publieke sector nog onvolkomenheden kent. Wij komen daarom tot de volgende aanbevelingen, die specifiek voor woningcorporaties nader onderzocht kunnen worden: Raden van Bestuur kunnen risicomanagement veel nadrukkelijker meenemen in hun besturing. Met name de risico s bij uitbreiding met niet bedrijfseigen activiteiten verdienen specifieke aandacht. Inrichting van relevante processen is noodzakelijk, net als bewustwording in de organisatie, training en opleiding. Risico s en risicomanagement kan nadrukkelijker op de agenda komen te staan van de Raden van Toezicht / Raden van Commissarissen. Risico management kan nadrukkelijker worden gebruikt als een instrument om het toezicht te structureren en om richting te geven aan de activiteiten van toezichthouders. Daarbij gaat het uiteindelijk om de vraag of het bestuur de risico s van de corporatie op een effectieve manier weet te beheersen. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 24 24

27 Tenslotte een laatste opmerking ten aanzien van de governance spelregels voor bestuurders en commissarissen bij woningcorporaties en het (externe) toezicht daarop. In vergelijking met naamloze en besloten vennootschappen missen woningcorporaties een schakel in hun governance structuur: er zijn immers geen aandeelhouders en een daarbij behorende Algemene Vergadering. De overheid is zich hiervan bewust en bereidt het wetsvoorstel Maatschappelijke onderneming voor. Getracht wordt te komen tot een inbreng van belanghebbenden (i.c. huurders) bij de governance van corporaties. Los van de vraag of de interne verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden hiermee voldoende kan worden versterkt, lijkt het ons wenselijk om ook het externe toezicht te versterken en te verbreden. Het is goed dat de branchevereniging principle-based normen stelt ten aanzien van goed bestuur bij woningcorporaties en erop toeziet dat die worden nageleefd. Het blijft ons inziens echter een overheidstaak om toe te zien op de effectiviteit van deze zelfregulering, zowel qua normen als naleving. Juist omdat het gaat om organisaties met een maatschappelijke taak. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 25 25

28 26

29 Auteurs Mr. drs. Teun Sluijters Teun Sluijters is Business Partner Public Sector bij CPI Governance en heeft veel kennis en ervaring van de publieke sector in het algemeen en de woningcorporaties in het bijzonder. Teun Sluijters kan als hoofdauteur van dit rapport benaderd worden voor een nadere toelichting op de onderzoeksresultaten op nummer +31 (0) Drs. Simone Heidema RA Simone Heidema is oprichter en Managing Partner van CPI Governance. Zij heeft jarenlange ervaring in risicomanagement en governance in zowel publieke als private sector. Simone Heidema is bereikbaar voor nadere toelichting op nummer +31 (0) CPI Governance CPI (Corporate, Public en Internal) Governance ondersteunt bestuurders en hun organisaties bij de inrichting en implementatie van good governance en risico management. Daarbij hanteren wij een pragmatische aanpak waarbij eenvoud, een geïntegreerde visie en inbedding in de organisatie het verschil maken. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 27 27

30 Disclaimer Hoewel dit document met de grootste zorgvuldigheid is samengesteld aanvaardt CPI Governance geen enkele aansprakelijkheid met betrekking tot de juistheid c.q. volledigheid van informatie zoals in dit document verstrekt, of voor eventuele (schadelijke) gevolgen op welke wijze of grondslag dan ook ontstaan als gevolg van het gebruik, het vertrouwen op of acties ondernomen naar aanleiding van deze informatie. GOVERNANCE BIJ WONINGCORPORATIES 28 28

31

32