Transcriptie

1 De invloed van strategische conversatie op de exploratiefase bij open innovatie in brancheverband --- Een exploratief onderzoek naar het gebruik van toekomstscenario s in brancheverband (NEVAT s Future Factory) en de impact daarvan op ideegeneratie en creativiteit The impact of strategic conversation on open innovation an exploratory study into the use of scenarios in a branch-association, and its impact on idea generation Marcel van Assen Levantstraat 34, 7559 CC Hengelo Tel: +31-(0) marcel@vanassen.info 18 januari 2006

2 Voorwoord Tijdens mijn werkzaamheden, eerst als ondernemer/onderzoeker en nu als adviseur, ben ik in toenemende mate geïnteresseerd geraakt in kennisintensieve en industriële clusters, ketens en netwerken, en in het bijzonder de technische bedrijfsvoering met de drie belangrijke disciplines: i) strategisch management en ondernemerschap, ii) waarde-innovatie en samenwerking: open innovatie, en iii) operational excellence en offshoring. Die interesse is verder ontwikkeld naar aanleiding van het schrijven van het KLICT boek Herconfiguratie van ketens en netwerken evenals het werkstuk dat ik heb geschreven voor het vak Essays on Strategy voor de Master studie Strategy & Organization. Dit verslag betreft onderzoek op het snijvlak van de disciplines i) en ii): wat is de invloed van strategische conversatie op basis van toekomstscenario s op ideegeneratie in brancheverband? Om die vraag te kunnen beantwoorden heb ik een kwalitatieve onderzoeksmethode (case-observaties tijdens Factory Future en gestructureerde interviews) gecombineerd met een meer kwantitatieve methode (hoewel sommige onderzoekers het ook kwalitatief noemen): vragenlijstonderzoek. Voor bijna al mijn onderzoek krijg ik steun van ir. Bart van Hezewijk. Dat geldt zeker voor dit onderzoek: het helpen ontwikkelen en uitzetten van de vragenlijst. Bart bedankt. Ik ben van mening dat er veel meer in de data zit dan in dit verslag wordt besproken. We (Bart en ik) gaan dat zeker verder uitzoeken. Samenvatting Dit verslag betreft een exploratief onderzoek naar de invloed van strategische conversatie op Open Innovatie, en specifiek op de fase van ideegeneratie op basis van toekomstscenario s in brancheverband: Future Factory. Deze strategische conversatie werd georganiseerd door de NEVAT, de Nederlandse Vereniging van Algemene Toeleveranciers. Daarbij gaat het om een dialoog in de vorm van brainstormsessies tussen een aantal NEVAT-leden en enkele intermediairs op basis van zeven toekomstscenario s. De belangrijkste onderzoekvraag is: Wat is de impact van strategische conversatie in brancheverband op de exploratiefase van innovatie? In dit verslag beantwoorden de hoofdonderzoeksvraag door antwoord te geven op de volgende vier subvragen: i) welke spelers zijn bij een (bestaande) strategische conversatie in brancheverband betrokken en waarom? ii) zijn de bij de strategische conversatie betrokken leden van de brancheorganisatie innovatiever dan de leden die niet mee doen aan de strategische conversatie? iii) zijn dit de juiste spelers of worden één of meer parijen gemist? iv) komt uit desbetreffende strategische conversatie vernieuwende ideeën dan wel concrete innovaties voort? Deze vragen beantwoorden we aan de hand van observaties tijdens de brainstormsessies, een vragenlijstonderzoek onder deelnemende versus niet-deelnemende industriële NEVAT-leden, en tot slot mondelinge, telefonische en/of interviews op basis van open vragen na afloop van de strategische conversatie in brancheverband. In de vragenlijst hebben we gebruik gemaakt van een bestaande innovatiescan, de Innovatie Quick Scan (IQS) van Syntens die uiteindelijk 4 factoren oplevert (innovatiemechanismen, innovatieklimaat, innovatienoodzaak en innovatief vermogen), en deze aangevuld met eigen vragen naar aanleiding van een uitgebreid literatuuronderzoek. ii

3 Op basis van de data van 68 respondenten (25 aan Factory Future deelnemende industriële NEVAT-leden en 43 niet-deelnemende industriële NEVAT-leden) concluderen we dat er geen significante verschillen zijn in IQS-factoren voor deelnemers versus niet-deelnemers. Deelnemende bedrijven bieden minder vrijheid aan de werknemers om hun functie zelf in te vullen. Toch worden bij de deelnemende bedrijven de werknemers gemiddeld vaker betrokken bij de besluitvorming. Daarnaast heeft het management van deelnemende bedrijven een hogere risicobereidheid dan bij de niet deelnemende bedrijven. ANOVA analyse laat zien dat de deelnemers niet significant verschillen op omvang, maar de bedrijven die hebben deelgenomen hebben wel een hoger percentage HBO/WO ers in dienst en ze hebben een hogere score op Externe kennisorientatie, dat wil zeggen dat ze kennis halen van kennisinstellingen, adviseurs en andere intermediairs; ze maken bijvoorbeeld meer gebruik van studenten van HBO s en universiteiten. Uit de interviews op basis van de open vragen bleek dat opviel dat de klanten van de NEVAT-leden (de uitbestedende OEM ers) en wetenschappers afwezig waren. Deelnemende ondernemers vonden dat er meer ondernemers mee hadden moeten doen en minder intermediairs; zij stelden tevens dat de intermediairs die wel mee zouden moeten doen, meer inhoud moeten kunnen inbrengen om het niveau van ideegeneratie te verhogen. Dat dient dan wel te gebeuren op basis van gelijkwaardigheid intermediairs moeten het vertrouwen hebben van de deelnemende ondernemers om ervoor te zorgen dat er echt een gezamenlijk (toekomst)wereldbeeld ontstaat. De samenstelling van de groep met deelnemers aan een strategische conversatie blijkt van invloed te zijn: hoe breder de verschillen in soorten werkzaamheden en positie in de keten van de deelnemers, des te interessanter werd discussie bevonden door zowel de organisatoren, de intermediairs en de ondernemers. Daarnaast blijkt dat echte visionairs een groep ook verder van huidige werkelijkheid mee kunnen trekken. Maar omdat er bij deze conversatie te weinig vertegenwoordigers van de uitbestedende OEM ers aanwezig waren, bleef er nog onzekerheid over (de impact van) de ontwikkelingen in markt en technologie bestaan. Daardoor werden er vooral ideeën gecreëerd met een laag risicoprofiel, die dicht staan bij de huidige beleving van de betrokkenen in de strategische conversatie. Creativiteit wordt gesmoord door onzekerheid. Het is daarom van belang om de hele keten of de hele cluster bij het proces van strategische conversatie te betrekken. Dit vergt behoorlijk wat coördinatie. Om het proces van ideegeneratie in brancheverband (i.e. Open Innovatie) goed te faciliteren zijn er intermediairs nodig die de rol van kennismakelaar op zich nemen. Binnen Factory Future was dat vooral de sessieleider. Deelnemende respondenten gaven aan dat de sessieleider hier en daar eerder focus moest aanbrengen om tot convergerende gedachten te komen. Dit betekent dat deelnemers graag structuur willen hebben in het veelal ongestructureerde proces van ideegeneratie binnen Open Innovatie.

4 Inhoud 1 Inleiding Netwerken van ondernemingen De rol van brancheverenigingen bij innovatie Open innovatie Strategische conversatie en open innovatie Vraagstelling, onderzoeksvragen en onderzoeksmethodologie Opbouw van het rapport Innovatie in perspectief Innovatie en de levenscyclus van (technologische) systemen Innovatie een proces perspectief Gesloten innovatie een traditioneel perspectief Open innovatie een netwerk perspectief De mate van innovativiteit van organisaties: het innovatief vermogen Innovatiedruk en de noodzaak van innovatie Scenariogebaseerde strategische conversatie Strategische conversatie en scenario s Scenario s en de lerende organisatie Het proces van scenario-ontwikkeling De relatie tussen strategische conversatie en Technology Monitoring NEVAT Future Factory Wat er aan vooraf ging: de ontwikkeling van de scenario s Future Factory het proces Future Factory het resultaat Onderzoeksmethode en operationalisatie Operationalisatie van de begrippen en ontwikkeling van de vragenlijst Steekproef vragenlijstonderzoek en betrouwbaarheidsanalyse Gestructureerde interviews Analyse en resultaten Resultaten van het vragenlijstonderzoek Resultaten van de gestructureerde interviews Discussie, conclusies en toekomstig onderzoek Antwoord en discussie van de onderzoeksvragen Management implicaties en algemene conclusie Toekomstig onderzoek Referenties...51 Bijlage 1: Literatuuronderzoek en vragenlijst voor de enquête...56 Bijlage 2: Additionele informatie m.b.t. de vragenlijstdata...69 Bijlage 3: Voorbeeld van output van IQS...71 Bijlage 4: Uitnodiging Future Factory...72 Bijlage 5: Beknopte beschrijvingen van de scenario s voor Summary...77 iv

5 1 Inleiding Overal waar mensen individueel of georganiseerd in teams, ondernemingen of instituties uitdagingen ervaren in hun omgeving (in de vorm van nieuwe informatiebronnen, nieuwe technologie, nieuwe markten en nieuwe vragen van afnemers) zullen ze op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden om zelf in belang en omvang te groeien. Zo ontstaat de noodzaak om te innoveren, wat binnen gevoeld wordt als innovatiedruk; om met anderen uit de omgeving in competitie te komen over vragen als: Wie krijgt hier de meest winstgevende orders? Wie kan de nieuwe technologische mogelijkheden het snelst of het best benutten? Wie mag de nieuwe bronnen exploiteren? Daarnaast draagt de noodzaak van het oplossen van problemen in organisaties ook bij aan die innovatiedruk. Ondernemingen en instituties vormen ketens, clusters en netwerken waarin ze door coöpetitie (dat is samenwerking én concurrentie) hun winstgevendheid proberen te vergroten. Zij zijn daarom voortdurend op zoek naar nieuwe wegen voor (technologische) innovatie. Door de toenemende complexiteit van producten, processen en services is de blik steeds vaker naar buiten gericht. Het gesloten stage gate innovatieproces voldoet niet langer vanwege de toegenomen technologische en maatschappelijke complexiteit en onzekerheid, evenals de sterk gestegen kosten van intern onderzoek en ontwikkeling; bij gesloten innovatie houden ondernemingen zoveel mogelijk de onderzoeksresultaten, ontwikkelingsoutput en economische resultaten onder eigen controle. Innovatie vereist steeds vaker samenwerking op basis van specifieke competenties, openheid en vertrouwen. Dat vertrouwen wordt gewonnen als mensen in hetzelfde schuitje zitten, als men zich met elkaar verbonden voelt. Pas dan vindt openlijke communicatie over trends, ideeën en vernieuwing plaats. Wij stellen dat een open coalitievorming, waarbij een openhartige continue strategische dialoog wordt gevoerd, steeds belangrijker wordt voor het vinden van nieuwe intelligente oplossingen en het realiseren van (doorbraak) innovaties in organisaties, in clusters of in netwerken. Voor kleinere toeleverende bedrijven kan die coalitievorming plaatsvinden in brancheverband. Brancheorganisaties spelen een belangrijke rol in het opwekken en kanaliseren van de creatieve energie bij hun leden. Veel brancheorganisaties genieten het vertrouwen van hun leden dat ze een open en eerlijk platform bieden waar vrij nagedacht en openlijk gebrainstormd kan worden. Dit verslag gaat over een strategische conversatie in brancheverband op basis van zeven toekomstscenario s. Deze strategische conversatie werd georganiseerd door de NEVAT, de Nederlandse Vereniging van Algemene Toeleveranciers. Daarbij gaat het om een dialoog in de vorm van brainstormsessies tussen een aantal NEVAT-leden en enkele intermediairs. In dit inleidende hoofdstuk bespreken we de onderzoeksvraag, de onderzoeksmethodologie en de opbouw van het verslag. Maar eerst geven we in het kort de context van het onderzoek aan. Het gaat om de invloed van strategische conversatie (een strategische dialoog op basis van zeven toekomstscenario s) op Open Innovatie, d.w.z. innovatie tussen ondernemingen door samenwerking in netwerkverband. Bovendien kijken we specifiek naar de exploratiefase van het begrip innovatie, dat wil zeggen het creatieve proces van ideegeneratie en vernieuwing in netwerkverband. Bovendien kijken we in dit onderzoek naar een specifiek type 1

6 Inleiding netwerk, namelijk het netwerk dat gevormd wordt door de brancheorganisatie, haar leden en intermediairs. 1.1 Netwerken van ondernemingen Bedrijven organiseren zich steeds vaker in netwerken om hun activiteiten onder te brengen. Bedrijven kunnen niet meer overal de beste in zijn; ze kunnen zich beter op één of hooguit enkele taken toeleggen (Enright, 1998). Het vormen van netwerken leidt tot flexibele specialisatie: het snel kunnen aanpassen aan de wensen van de omgeving, bijvoorbeeld op het gebied van productontwikkeling of op het gebied van nieuwe technologie. Hagel en Brown (2005) noemen dit fenomeen dynamic specialisation de commitment om resources en activiteiten af te stoten die niet meer bijdragen aan de strategische differentiatie van de onderneming zodanig dat de onderneming meer aandacht kan besteden aan de bekwaamheden die wel onderscheidend zijn. Netwerken zijn cognitieve structuren Een gemeenschappelijke cognitieve structuur houdt in dat de organisaties binnen het netwerk voor een groot deel op gelijke wijze denken en dezelfde doelen voor ogen hebben. Cognitieve structuren leiden tot betrokkenheid en vertrouwen. Deze gezamenlijke betrokkenheid houdt het netwerk bij elkaar. In het geval van de klassieke organisatie is hiervan geen sprake. Tussen organisaties in een markt vindt concurrentie plaats, onderlinge relaties worden gekenmerkt door wantrouwen. Een tussenvorm hierin is het platform dat geboden kan worden door een brancheorganisatie. Aangesloten leden spreken veelal dezelfde taal en ze hebben voor een groot deel dezelfde doelen voor ogen. Een pure vorm van coöpetitie kan in brancheverband bestaan. Op het meest abstracte niveau kan een netwerk gezien worden als een set van knooppunten, die door een set van sociale relaties aan elkaar verbonden zijn. Deze definitie is echter zo breed, dat ook de klassieke organisatie als een netwerk gezien kan worden (Van Amelsvoort, 1999). Thorelli (1986) ziet netwerken als een hybride organisatievorm tussen markten en hiërarchieën: bedrijven interacteren met elkaar volgens het marktsysteem, maar hun onderlinge relaties worden gekenmerkt door gedeeld eigenaarschap, normen van wederzijds respect en vertrouwen, het delen van kennis en relatiespecifieke investeringen. Alter en Hage (1993) zien netwerken als veelzijdige multilaterale overeenkomsten tussen diverse organisaties die samenwerken om één bepaald product te produceren. Er kan echter onderscheid gemaakt worden tussen horizontale en verticale netwerken. Bij horizontale netwerken richten alle leden zich op producten binnen éénzelfde productcategorie. Een horizontaal netwerk bestaat dus uit gelijksoortige bedrijven die een zelfde markt aanboren. Organisaties in verticale netwerken nemen elk een activiteit van de waardeketen van één product of productgroep voor hun rekening. Dat verschil in samenwerkingsverband resulteert in een andere mate van concurrentie tussen partijen. Bij een verticaal netwerk produceren bedrijven verschillende producten, waardoor er minder sprake is van directe concurrentie dan in het geval van een horizontaal netwerk. Naast het onderscheid tussen horizontale en verticale netwerken kunnen netwerken ook verschillende doelen hebben. Zo kunnen we ontwikkelingsnetwerken van handelsnetwerken onderscheiden. Ontwikkelingsnetwerken hebben als doel het 2

7 Inleiding verder ontwikkelen van de kernvaardigheden van de bedrijven. De hieraan verbonden activiteiten hebben te maken met onderzoek, innovatie, ontwerp, technische samenwerking, ontwikkeling van componenten en dergelijke. Kenmerk van een ontwikkelingsnetwerk is de complexe, nauwe banden tussen deelnemers. In handelsnetwerken spelen voornamelijk productie- en administratieve taken een rol met als doel het reduceren van de transactiekosten. Definitie: Netwerken zijn horizontale en/of verticale samenwerkingsverbanden tussen organisaties met specifieke competenties, die onderling concurreren maar tevens samenwerken om gezamenlijk concurrentievoordeel te behalen. Gezamenlijk concurrentievoordeel is vaak het doel van een netwerk; dat geldt zeker voor horizontale netwerken. Het kan dan gaan om diverse concurrentie gerelateerde voordelen variërend van kostenreductie tot kennisontwikkeling en -uitwisseling. 1.2 De rol van brancheverenigingen bij innovatie Een brancheorganisatie kan een platform voor verbetering en vernieuwing bieden. Een dergelijk platform is dan een horizontaal ontwikkelingsnetwerk. In toenemende mate zoeken brancheorganisaties naar de wijze waarop zij zichtbare toegevoegde waarde aan hun leden kunnen bieden. Leden stellen zich namelijk steeds kritischer op ten opzichte van hun vereniging. De rol van brancheorganisaties in Nederland is enerzijds de belangenbehartiging en anderzijds aanvullende diensten voor hun leden. Dat laatste varieert van kortingsbonnen, tankpassen tot concrete ondersteuning van de (technische) bedrijfsvoering, maar ook het bieden van een platform voor innovatie. Individuele leden hebben een aantal motieven om diensten af te nemen bij de brancheorganisatie, bijvoorbeeld naar aanleiding van gebeurtenissen in de sector. Ook voor branchespecifieke kennis kloppen bedrijven aan bij de brancheorganisatie. Vanuit de brancheorganisatie zelf zijn er natuurlijk ook verschillende afwegingen voor het (gaan) verlenen van additionele diensten aan haar leden (Schmidt et al., 2004), zoals: Diensten verlenen die de concurrentieverhoudingen niet beïnvloeden, maar wel kleine leden binden. (Commerciële) kansen voor nieuwe diensten signaleren en oppakken. Het leveren van diensten ter versterking van het vakgebied. De belangrijkste reden voor veel industriegerelateerde brancheorganisaties om additionele diensten te verlenen is het realiseren van een versterking van de branche door het bevorderen van innovatie. Immers, via versterking van het imago en de identiteit van de branche kan de brancheorganisatie ervoor zorgen dat er meer kennis vanuit kennisinstellingen en andere netwerken en clusters naar en onder de leden stroomt, en dat daaruit vernieuwing plaatsvindt (Schmidt et al., 2004). EZ stimuleert dit zelfs met de Subsidieregeling Kennisoverdracht Brancheorganisaties MKB (SKB): kennisoverdracht naar bedrijfsbranches waardoor ze hun concurrentiepositie kunnen verbeteren. Hiervoor kunnen gezamenlijke studies worden gedaan naar de actuele kennispositie rond een technologie en corresponderende afzetmarkt binnen een branche. Het kan ook gaan om projecten om nieuwe kennis over te dragen aan de individuele leden. Traditioneel verspreiden brancheverenigingen die nieuwe kennis via doelgerichte unilaterale kanalen: workshops, praktijkdemonstraties, 3

8 Inleiding ledenbijeenkomsten, Cd s & DvD s, Internet, publicaties in vakbladen enzovoort. Een relatief nieuw fenomeen is het opstellen van scenario s, ketenroadmaps en technologieroadmaps en het op basis daarvan organiseren van een (continue) dialoog tussen intermediairs, kennisinstellingen en leden van de brancheorganisatie. Onderzoek en ontwikkeling van technologie wordt op veel plaatsen in de wereld uitgevoerd. Dat levert soms nieuwe materialen, nieuwe producten en productiemethoden en nieuwe kennis op die bedrijven kunnen toepassen. De overdracht van die (technologische) kennis naar grote bedrijven is meestal goed geregeld. Zij hebben personeel met goede contacten in de kenniswereld; zij kunnen de bedrijfseconomische factoren inschatten die van belang zijn bij de invoering van nieuwe technologie. Binnen de MKB-sector zijn vooroplopende bedrijven, veelal de grote MKB-bedrijven, eveneens in staat om nieuwe technologie in te voeren die van belang is voor de markt en daarmee voor hun concurrentiepositie. Zij hebben meestal ook voldoende gekwalificeerd personeel in dienst om de noodzakelijke informatie te verkrijgen. Maar veel kleinere bedrijven hebben die mogelijkheden onvoldoende. Voor het organiseren van een (continue) dialoog en het opstellen van scenario s maken brancheorganisaties gebruik van de stimuleringsregeling Subsidieregeling Kennisoverdracht Brancheorganisaties MKB (SKB). Figuur 1: Processen die in de praktijk voorkomen om kennis over bestaande, uitontwikkelde, technologie aan de ondernemers over te dragen (Lengkeek, 2004). 4

9 Inleiding Kennis moet stromen om innovaties te realiseren. Het schema in Figuur 1 geeft een beeld van de spelers en hun activiteiten bij de ontwikkeling, overdracht en toepassing van kennis. Daarin worden de processen geschetst die in de praktijk voorkomen om kennis over bestaande, uitontwikkelde, technologie aan de ondernemers over te dragen. Kennisleveranciers leveren via de lijnen 1 t/m 5 hun kennis aan een virtueel reservoir (16), waaruit diverse intermediaire partijen en bedrijven via de lijnen 6 t/m 12 de benodigde informatie kunnen verkrijgen om kennis en innovatie bij individuele bedrijven te realiseren. De eindmarkt (13) is daarbij enerzijds ontvanger van de eindproducten en stuurt die vraag (14) en anderzijds beïnvloedt de markt de ontwikkeling van nieuwe materialen en technologie via de kennisleveranciers (15). Verder is er een analoge interne markt tussen bedrijven onderling, vaak in netwerken geordend. 1.3 Open innovatie Open Innovatie is het proces van gezamenlijke exploratie en/of exploitatie van nieuwe ideeën door samenwerkende partijen in clusters, ketens en netwerken. Zonder dieper in te gaan op de inhoud ervan kan gesteld worden dat aspecten als embeddedness, social capital, weak- en strong ties en structural holes een belangrijke rol spelen bij Open Innovatie; zie bijvoorbeeld Granovetter (1973), Uzzi (1996; 1997) en Burt (2000). Kort gezegd veronderstelt een open innovatiesysteem dat zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van externen om ideeën te genereren in de exploratiefase (Linder et al., 2003; Von Hippel, 2001) en/of om samen te werken in de exploitatiefase voor het realiseren van procesverbeteringen in de keten of voor het ontwikkelen van nieuwe productattributen en designs. Open Innovatie veronderstelt een actieve vorming van allerlei soorten sterke en zwakke samenwerkingsverbanden (Chesbrough, 2003), afhankelijk van de R&D intensiteit van het individuele bedrijf en de stadia van de levenscycli van de verschillende technologische systemen die in portefeuille zijn. 1.4 Strategische conversatie en open innovatie Centrale thema s in het proces van Open Innovatie zijn ideecreatie én onzekerheidsreductie. Opvallend is dat voor het verbeteren van het innovatievermogen op individueel en groepsniveau allerlei adequate technieken zijn ontwikkeld. Er bestaat een overzicht van meer dan 40 creativiteitstechnieken, maar er zijn nergens aanwijzingen dat ze op het niveau van organisaties of netwerken van organisaties enig effect hebben. Organisatieleren en collectief leren in netwerken vinden alleen plaats op basis van een collectief wereldbeeld (het zogenaamde mentale model). Scenario s reflecteren verschillende interpretaties van verschijnselen waar normaliter onzekerheid over bestaat; scenario s zijn verschillende, structureel opgebouwde, waarschijnlijke toekomstbeelden waarin innovaties relevant zijn geworden. Scenario s bieden inzicht een context waarin exploratie en exploitatie van die innovaties mogelijk zijn. Scenariodenken is een manier om een gezamenlijk toekomstbeeld te creëren in een groep mensen of zelfs in een netwerk van individuen en organisaties. Dat is de essentie van strategische conversatie (Van der Heijden, 1996) een continue strategische dialoog tussen organisaties, intermediairs en kennisinstellingen, gebaseerd op scenariodenken, technology monitoring, -forecasting & -assessment, technologie- & ketenroadmaps en kenniskaarten. Strategische conversatie is een 5

10 Inleiding effectief instrument om onzekerheid te reduceren en het geeft ook ruimte voor vertrouwen tussen de deelnemers aan die strategische conversatie. Een specifieke vorm van Open Innovatie is vernieuwing bij ondernemingen als gevolg van strategische conversatie in brancheverband. Een recent voorbeeld daarvan is Future Factory, georganiseerd door de NEVAT met steun van de Rabobank en Syntens, waarin een strategische conversatie plaatsvindt tussen toeleveranciers (de leden) en intermediairs op basis van 7 scenario s voor Het idee daarachter is het genereren van nieuwe ideeën en business proposities op basis van computerondersteunende brainstorm- en discussiesessies. Bovendien worden de belangrijkste resultaten in de branche verspreid via boekjes, seminars en het nationaal T&U-congres. Alle bij de NEVAT aangesloten organisaties hebben een uitnodiging gekregen om met de strategische conversatie mee te doen. Zij konden zichzelf opgeven voor deelname aan de brainstormsessies. Onduidelijk is echter of de bedrijven en de intermediairs die hebben deelgenomen aan die sessies wel de juiste waren: werden deze sessies vooral bezocht door de meer innovatieve bedrijven die voorop lopen op het gebied van strategie en (technologie)vernieuwing of is er geen verschil met die lidbedrijven die niet aan de strategische conversatie hebben meegedaan? De kans is immers aanwezig dat als alleen de meest innovatieve bedrijven in de branche meedoen, dat dan de acceptatie van de boodschap van de strategische conversatie niet aansluit (en dus aanslaat) bij de overige leden. De vraag of deelnemende partijen een hogere mate van innovatie realiseren over een langere periode als gevolg van de strategische conversatie ligt buiten het bereik van dit onderzoek omdat dat longitudinaal onderzoek over een lange periode vergt. Een belangrijke vraag die we wel beantwoorden met dit onderzoek is of de juiste (vertegenwoordigers van) bedrijven uit de keten met de strategische conversatie mee doen om echt impact te hebben? Open Innovatie kan worden bevorderd door het stimuleren van ideecreatie in netwerken, door het reduceren van de onzekerheid daarbij, en door het vergroten van het vertrouwen tussen de deelnemende organisaties in het netwerk. Strategische conversatie op basis van toekomstscenario s en/of technologie- & ketenroadmaps is daarvoor een effectief instrument. 1.5 Vraagstelling, onderzoeksvragen en onderzoeksmethodologie Op basis van het voorgaande definiëren we de volgende hoofdonderzoeksvraag: Wat is de impact van strategische conversatie in brancheverband op de exploratiefase van innovatie? Deze hoofdonderzoeksvraag zullen we proberen te beantwoorden door antwoord te geven op de volgende vier subvragen: 1. Welke spelers zijn bij een (bestaande) strategische conversatie in brancheverband betrokken en waarom? 2. Zijn de bij de strategische conversatie betrokken leden van de brancheorganisatie innovatiever dan de leden die niet mee doen aan de strategische conversatie? 3. Zijn dit de juiste spelers of worden één of meer parijen gemist? 4. Komt uit desbetreffende strategische conversatie vernieuwende ideeën dan wel concrete innovaties voort? 6

11 Inleiding a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, welke dan en hoe nieuw is het? Het type onderzoeksvraag bepaalt de juiste onderzoeksstrategie en -ontwerp (Yin, 1994). Meredith (1998) geeft het verschil weer tussen case/veldonderzoek versus de meer rationalistische manier van onderzoek. De rationalistische onderzoeksmethode is veelal sterk kwantitatief van aard zoals optimalisatie- en simulatie modellen. Casestudieonderzoek is een onderzoeksparadigma dat zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksinstrumenten gebruikt om bepaalde verschijnselen te begrijpen. Het helpt de onderzoeker te begrijpen welke kenmerken nu wel of niet van invloed zijn. De casestudiemethode is vooral geschikt wanneer er relatief weinig kennis met betrekking tot het fenomeen (in de literatuur) aanwezig is. Enkelvoudig casestudieonderzoek is vooral geschikt als de situatie die onderzocht wordt een zogenaamde revelatory case is (Yin, 1994), dat wil zeggen een situatie waarbij de onderzoeker de kans krijgt om een fenomeen te observeren dat daarvoor niet of nauwelijks toegankelijk was. Daarbij worden dan verschillende onderzoeksinstrumenten en datacollectiesystemen ingezet. Het doel is zo goed mogelijk het bestudeerde fenomeen te begrijpen, daarbij gebruikmakend van perceptual triangulation. Dat wil zeggen dat de accumulatie van data uit meerdere informatiebronnen ter ondersteuning dient voor het bewijs van het onderzoeksresultaat. Tabel 1 illustreert de voor- en nadelen van de twee onderzoeksparadigma s. Rationalistisch Case Voordelen Precisie Betrouwbaarheid Standaard procedures Testbaarheid Relevantie Begripsvorming Exploratieve diepte Nadelen Steekproefproblemen Triviale data Laag niveau van verklaarde variantie dun resultaat Toegankelijkheid en tijd Eisen m.b.t. triangulatie Ontbreken van controle mechanismen Tabel 1: Voor- en nadelen van rationalistische- versus case gebaseerde onderzoeksmethoden (Meredith, 1998). Wat (i.e., identificatie) Hoe (i.e., uitleg) Waarom (i.e., begrip) Theorie opbouwen Case Case Theorie testen Rationalist (Case) Rationalist (Case) Theorie modificeren Rationalist Case Rationalist Case Case (niet relevant) Case Tabel 2: De verschillende stappen van het theorie-ontwikkelingsproces en de twee verschillende onderzoeksparadigma s (Yin, 1994; Meredith, 1998). De casestudiemethode leent zich het beste voor studies met een waaromonderzoeksvraag, en minder voor studies met wat en hoe vragen. Met andere woorden, de meer rationalistische onderzoeksmethoden zijn het best in het ons vertellen wat het fenomeen inhoudt en hoe het werkt, terwijl de casestudiemethode ons vertelt waarom het op die manier werkt. Ofwel, rationalistische onderzoeksmethoden zijn meer geschikt voor theorie testen en verificatie, en casestudies zijn beter voor het opbouwen, genereren en uitbreiden van theorie; zie Tabel 2. 7

12 Inleiding Omdat de hoofdonderzoeksvraag en de subonderzoeksvragen van dit onderzoek vooral te herleiden zijn naar wat-vragen en één waarom-vraag (vraag 4), én vanwege het feit dat het onderzoek zich bevindt in het beginstadium van het theorieontwikkelingsproces, is de casestudiemethode het meest geschikt. De casestudiemethode wordt echter een krachtiger onderzoeksmethode als het wordt gecombineerd met een vragenlijstonderzoek/statistiek. Onderzoeksdomein (afbakening van het onderzoek) en doelstellingen Het onderzoek is een casestudie binnen de context van Future Factory georganiseerd door de NEVAT (Nederlandse Vereniging van Algemene Toeleveranciers) in samenwerking met de Rabobank en Syntens. Future Factory is een strategische conversatie op basis van 7 scenario s voor 2014, dat werd ondersteund met zogenaamde boardroomsessies (in Group Systems). Bij deze strategische conversatie waren verschillende Nederlandse toeleveranciers (leden van de NEVAT) en intermediairs betrokken. We kijken dus specifiek naar de toeleverende bedrijven in de maakindustrie die lid zijn van de branchevereniging NEVAT en die hebben meegedaan aan de strategische conversatie, evenals de intermediairs die daarbij betrokken zijn. We willen daarbij ook vragenlijstonderzoek doen naar het verschil in innovatiedruk, innovatiemechanismen en innovatief klimaat tussen NEVAT-leden die wel bij de strategische conversatie betrokken waren versus NEVAT-leden die niet bij de strategische conversatie betrokken waren. Het onderzoek dat beschreven is in dit verslag draagt bij aan de literatuur en de ontwikkeling van het vakgebied vanuit de volgende onderzoeksdoelstellingen: Een wetenschappelijke bijdrage leveren aan de vakgebieden strategie en innovatie, en in het bijzonder: Het evalueren en beschrijven van een real-life case over strategische conversatie in brancheverband en de invloed daarvan op de exploratiefase binnen het innovatieproces, m.n. bij ideegeneratie binnen Open Innovatie in brancheverband. Het onderzoeken in hoeverre strategische conversatie in brancheverband nu juist alleen de innovatoren in de branche aanspreekt, of dat juist ook minder innovatieve leden bij het proces betrokken worden. 1.6 Opbouw van het rapport De opbouw van dit verslag wordt geïllustreerd in Figuur 2. Hoofdstuk 1 is dit inleidende hoofdstuk waarin kort de context van het onderzoek is geschetst. Daarnaast hebben we in Hoofdstuk 1 de hoofdonderzoeksvraag weergegeven, van waaruit we een aantal concrete onderzoeksvragen hebben afgeleid. In hoofdstuk 2 beschrijven we het begrip innovatie door het te beschouwen vanuit meerdere perspectieven, namelijk vanuit: i) het perspectief van de levenscyclus van (technologische) systemen (paragraaf 2.1), ii) een proces perspectief (paragraaf 2.2), iii) het traditioneel gesloten proces perspectief (paragraaf 2.3), en iv) een netwerkperspectief Open Innovatie (paragraaf 2.4). Tenslotte bespreken we in de paragraven 2.5 en 2.6 de relaties tussen de innovatiedruk die organisaties voelen, de 8

13 Inleiding mate van innovativiteit van organisaties (ofwel het innovatief vermogen van organisaties), en de noodzaak van innovatie. In hoofdstuk 3 beschrijven we de begrippen strategische conversatie en (toekomst)scenario s in paragraaf 3.1. Bovendien bespreken we in paragraaf 3.2 kort het gebruik van scenario s in de context met de lerende organisatie. Vervolgens bespreken we in paragraaf 3.3 een veel gebruikt proces van scenario-ontwikkeling en haar toepassing. Tot slot bespreken we in 3.4 de relatie tussen op toekomstscenario s gebaseerde strategische conversatie en Technology Monitoring. Technology Monitoring heeft namelijk ook tot doel om trends en ontwikkelingen in de omgeving te detecteren. Introductie, probleemstelling en onderzoeksverantwoording (Hoofdstuk 1) Literatuurstudie rondom het begrip innovatie (Hoofdstuk 2) Literatuurstudie rondom het begrip strategische conversatie (Hoofdstuk 3) Beschrijving van de context/case Future Factory (Hoofdstuk 4) Beschrijving onderzoeksmethodologie en operationalisatie (Hoofdstuk 5) Vragenlijstonderzoek naar de verschillen tussen deelnemende NEVAT-leden en niet-deelnemende NEVAT-leden (Hoofdstuk 6) Interviews van betrokkenen en experts op het gebied van strategische conversatie, scenario planning en innovatie (Hoofdstuk 6) Discussie, conclusies, managerial impact en toekomstig onderzoek (Hoofdstuk 7) Figuur 2: Opbouw van het verslag. In hoofdstuk 4 beschrijven we de case Factory Future. We geven in paragraaf 4.1 aan hoe de toekomstscenario s zijn ontwikkeld. Vervolgens geven we in paragraaf 0 een beknopte beschrijving van de scenario s. In paragraaf 4.2 beschrijven we de procesgang van Future Factory. In hoofdstuk 5 bespreken we uitgebreid de onderzoeksmethode. Op basis van een uitgebreide literatuurstudie in paragraaf 5.1 operationaliseren we de gebruikte begrippen en bespreken we de ontwikkeling van een vragenlijst. In paragraaf 5.2 bespreken we de (deel)populatie die we bestuderen, de steekproef van het vragenlijstonderzoek en maken we een betrouwbaarheidsanalyse (respondent bias) ten opzichte van deelnemers aan Future Factory versus niet-deelnemende bedrijven. Tenslotte geven we in paragraaf 5.3 informatie over de gestructureerde interviews. In hoofdstuk 6 geven we de resultaten van onze analyse. In paragraaf 6.1 geven we de resultaten van de statistische analyse op de data van de survey. In paragraaf 6.2 bespreken we de uitkomsten van de gestructureerde interviews. In hoofdstuk 7 sluiten we dit verslag af met een discussie over de onderzoeksresultaten en de conclusies van dit onderzoek. Daarnaast geven we de managerial implicaties van dit onderzoek en geven we richtingen voor toekomst(ig) onderzoek. 9

14 2 Innovatie in perspectief In dit hoofdstuk beschrijven we het begrip innovatie door het te beschouwen vanuit meerdere perspectieven, namelijk vanuit: i) het perspectief van de levenscyclus van (technologische) systemen, ii) een proces perspectief, iii) het traditioneel gesloten proces perspectief, en iv) een netwerkperspectief Open Innovatie. Tenslotte bespreken we de relaties tussen de innovatiedruk die organisaties voelen, de mate van innovativiteit van organisaties (ofwel het innovatief vermogen van organisaties), en de noodzaak van innovatie. 2.1 Innovatie en de levenscyclus van (technologische) systemen Innovatie wordt als synoniem gezien met vernieuwing van producten, diensten en bedrijfsprocessen. Daarbij gaat het niet louter om creatieve bedenksels, maar ook om de implementatie ervan, ofwel de daadwerkelijke inpassing en het gebruik in het dagelijkse leven. Die inpassing gaat veelal gepaard met de nodige verbeteringen in de organisatie. Innoveren gaat dus om vernieuwen én verbeteren. Daarbij kan het gaan om producten, processen, technologieën en zelfs hele organisaties. In dit verslag spreken we voor het gemak steeds van systeeminnovaties, en bedoelen we dat in de ruimste zin van het woord technologische én administratieve innovaties. Technologie waarde Tijdzone waarin de technologie base moet veranderen Opportuniteitsvenster Technologie B Technologie A Weak signals Verbeteren o.b.v. Operational Excellence Vernieuwen Te laat R&D t 1 t 2 t 3 t 4 Embryonaal Groei Volwassenheidt 2 Veroudering Tijd Verkoop: Laag Groeiend Stabiel Afnemend Marge: Negatief Maximaal Afnemend Eroderend Concurrentie: Geen Stijgend Veel Minder Figuur 3: Verbeteren of vernieuwen. 10

15 Innovatie in perspectief De evolutie van systemen kan worden geïllustreerd met een S-curve; zie Figuur 3. Deze curve reflecteert de veranderingen van de technologiewaarde (d.w.z. de ratio tussen de opbrengsten en de kosten van het systeem) in de tijd. Verschillende segmenten van de S-curve gaan gepaard met verschillende aspecten van onzekerheid. Ofwel, de vorm en de mate van onzekerheid zijn afhankelijk van de specifieke fase van de levenscyclus waarin het systeem zich bevindt. In de fase na pure R&D, de embryonale fase is het systeem relatief onbekend en is de adoptie- en acceptatiegraad laag. Er is nog veel onzekerheid of de nieuwe technologie zal slagen én of er voldoende markt zal zijn om de investeringen terug te verdienen. De verkoopomvang is nog gering en de marges zijn (nog) negatief. Maar als het nieuwe systeem éénmaal aanslaat, dan kent het een fase van groei (fase 2): een snelle ontwikkeling van het systeem als gevolg van de commerciële implementatie en het perfectioneren van bedrijfsprocessen zoals productie en assemblage. De onzekerheid is hier gelegen in het verder optimaliseren van het systeem (Operational Excellence) in de hoop dat er geen nieuwe bedreigingen ontstaan. Op dit snijvlak ligt een groot deel van de onzekerheid in de complexiteit van het inpassen van het nieuwe systeem in bestaande structuren; ook dit is een belangrijk deel van het innovatieproces. De nadruk komt meer te liggen op exploitatie in plaats van exploratie. Vervolgens zakt de snelheid van de ontwikkelingen in (fase 3), en stagneert zelfs (fase 4). Soms volgt daarna een fase van verval. Soms volgt er ook een opbloeifase, doordat er bijvoorbeeld nieuwe materialen of nieuwe productietechnologie beschikbaar komen. Het investeringsrisico met betrekking tot het specifieke systeem is optimaal in het midden van de groeicurve (ongeveer bij punt t2 in Figuur 3). Veel bedrijven hebben echter een variëteit aan systemen in huis. Het totale investeringsrisico is dus afhankelijk van de portfolio aan systemen. De levenscyclus van veel systemen verandert echter snel: de S-curves worden veel korter en steiler. Dat betekent dat nieuwe systemen en technologieën sneller commercieel rijp gemaakt dienen te worden, de marktintroductie sneller en heviger moet en dat er in steeds kortere tijd geld verdiend moet worden met het nieuwe systeem om de adoptie- en ontwikkelingskosten eruit te halen. Er ontstaan ook meer soorten nieuwe technologieën. De keuze van het verbeteren van een bestaand systeem (i.e. proces & administratieve innovatie in de vorm van Operational Excellence) versus het vernieuwen ervan (i.e. product en technologische innovatie) moet steeds vroeger in de levenscyclus van het systeem worden gemaakt. Men noemt het gebied waarin deze keuze gemaakt dient te worden het opportuniteitsvenster. De opportuniteitsvensters worden steeds smaller. Het is daarom van belang dat bedrijven sneller nieuwe kansrijke technologieën kunnen herkennen en de kosten van het verbeteren van de bestaande technologie beter kunnen afweging tegen de kosten van het ontwikkelen en/of het adopteren van nieuwe technologie. Discontinuïteiten Een discontinuïteit is een abrupte verandering van een bestaande toestand of van een ogenschijnlijk normaal verlopende ontwikkeling. Elke discontinue gebeurtenis vindt plaats met een aantal precursors of onzichtbare aankondigingen (weak signals). Het tijdig detecteren ervan kan een concurrentievoordeel opleveren als andere organisaties dat niet kunnen. Dat vermogen is kostbaar. Een discontinuïteit levert significante business kansen op als het gaat om i) een substituut voor de bestaande markt, product of proces, of ii) een verbetering van één of meer bestaande competenties, 11

16 Innovatie in perspectief terwijl de concurrentie het ontstaan ervan niet heeft herkent, én er grote investeringen nodig zijn om die gemiste kans in te halen. Het managementdilemma dat gepaard gaat met discontinuïteiten is daarom in essentie tweeledig: i) weten of er een alternatieve (vaak nieuwere) technologie of technologische ontwikkeling is dat geadopteerd dient te worden; ii) weten wat de huidige positie op de S-curve is, en op basis daarvan kunnen afwegen wat de klantwaarde van het huidige product is versus de hoeveelheid R&D investering die nodig is om het nieuwe product of de nieuwe technologie tot volwassenheid te brengen zodat het meerwaarde oplevert. Het is voor organisaties van belang vroegtijdig toegang te hebben tot (informatie) over ontwikkelingen door trendidentificatie, trendanalyse and permanente (technologie)evaluatie. Voor clusters en andere vormen van samenwerking in netwerken is het van belang hierover openlijk te communiceren. 2.2 Innovatie een proces perspectief Het innovatieproces kan in drie fasen worden opgedeeld (Buijs et al., 1992): de conceptfase waarin nieuwe ideeën gevonden worden. Het stadium van uitvinding en vrije creativiteit; de ontwikkelingsfase waarin ideeën vertaald worden in projecten die ontwikkeld worden; de introductiefase waarin projecten worden omgezet in nieuwe omzet en winst. Dit model komt overeen met het model van During (1986) en onderkent dat technologische innovatie meer is dan het oplossen van een technisch probleem. In het model van During (1986) bestaat innovatie ook uit drie onderling afhankelijke, gelijktijdig verlopende deelprocessen: probleem-oplossen (vernieuwingsproces), interne diffusie (adoptie en diffusieproces) en organisatie veranderen (change proces). Probleem-oplossen omvat als hoofdactiviteiten: Het bepalen van de innovatierichting. Het bepalen van concrete innovatiedoelen. Het uitwerken van de doelen tot een uitvoeringsvorm. Het bepalen en in de praktijk brengen van concrete toepassingen. Elk hoofdactiviteit wordt uitgewerkt in een cyclisch proces met 4 fasen: De creatieve fase de fase van het opsporen en beschrijven van de innovatieproblematiek. Kenmerkend voor deze fase is het kijken vanuit een andere optiek. De selectiefase deze fase bestaat eruit dat er een keuze wordt gemaakt van die probleemsituatie die actief zal worden aangepakt en waarvoor oplossingsmogelijkheden nader zullen worden uitgewerkt. Kenmerkend voor deze fase is dat besloten wordt welke ideeën bruikbaar zijn om verder uit te werken. De vormgevingsfase in deze fase worden de gekozen oplossingsstrategieën uitgewerkt totdat een reële toepassingsmogelijkheid kan worden aangetoond. Kenmerkend voor deze fase is dat de bedachte mogelijkheden worden omgevormd tot concreet uitvoerbare acties. 12

17 Innovatie in perspectief De toepassingsfase in deze fase worden de principeoplossingen in de praktijk gebracht. Kenmerkend voor deze fase is dat concrete oplossingen worden getest. Interne diffusie (het adoptie en diffusieproces) is een proces dat verwant is aan Rogers proces van innovatiediffusie (Rogers, 1995), waarbij het vooral gaat om de verspreiding van de innovatie. Informatie, communicatie over en weer en meningsvorming bij alle betrokkenen zijn belangrijke kenmerken in dit proces. Volgens Wobben en Zuijderhoudt (2001) bestaat het innovatieproces ook uit drie subprocessen. De taak van het management is in ieder proces verschillend. Ofwel, het management dient zich bewust te zijn van de noodzaak om de drie subprocessen (initiatie, implementatie en operatie) op verschillende wijze te benaderen en te managen: Initiatie Voorwaardenscheppend: beschikbaar stellen van mensen, middelen en methoden, ondersteunen van coalitievorming, risico s toelaten, afhouden van conservatieve invloeden, belonen van initiatieven, stimuleren van innovatiedruk (competitie). Implementatie Programma- en projectmanagement: definiëren van resultaten, juiste P&PM-methodiek en -faciliteiten, beschikbaar stellen van budgetten en resources, competitie tussen projectteams, beoordelen van voortgang, portfoliomanagement, op tijd killen van projecten, interventies / doorbraken forceren op verschillende organisatie niveaus. Operatie Operationeel management: definiëren van prestatieindicatoren, sturen op resultaten (P&C-cyclus), verbeter(optimalisatie)methodieken Kenmerken van de drie deelprocessen afzonderlijk, hun onderlinge samenhang en de relatie met kenmerken van de organisatie bepalen in belangrijke mate het verloop van het innovatieproces. Maar behalve organisatiekenmerken zullen ook andere contingentiefactoren zoals de aard van de innovatie (e.g., nieuwheidgraad en type innovatie) en omgevingskenmerken het verloop van het innovatieproces beïnvloeden. 2.3 Gesloten innovatie een traditioneel perspectief Tot halverwege de jaren 90 was het overheersende paradigma met betrekking tot innovatie dat van een gesloten innovatiesysteem. In de literatuur werd het innovatieproces beschreven als een stage gate proces dat volledig gemanaged kon worden binnen de muren van een grote onderneming; zie bijvoorbeeld Cooper (1993) en Wheelwright en Clark (1993). Figuur 4 illustreert het gesloten stage-gate proces. Bij het innovatieproces als een gesloten stage-gate proces probeert het R&Duitvoerend bedrijf alle resultaten van dat onderzoek (ontwikkelingsoutput) en de corresponderende economische resultaten ervan onder controle te houden. Dit betekent dat er typisch een centraal onderzoekslaboratorium wordt opgezet dat zich al-dan-niet in samenwerking met universiteiten en publieke onderzoekscentra richt op langtermijn onderzoek (> 5 jaar voor marktintroductie). Dit langtermijn onderzoek levert een groot aantal nieuwe technologieën en features op, waarvan slechts een klein aantal door hetzelfde bedrijf vercommercialiseerd wordt. De rest blijft vaak ongebruikt. 13

18 Innovatie in perspectief Figuur 4: Het innovatieproces als een gesloten stage-gate proces (Wheelwright en Clark, 1993). 2.4 Open innovatie een netwerk perspectief Open Innovatie is het proces van gezamenlijke exploratie en/of exploitatie van nieuwe ideeën door samenwerkende partijen in clusters, ketens en netwerken. In een open innovatiesysteem wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van externen om ideeën te genereren in de exploratiefase (Linder et al., 2003; Von Hippel, 2001) en wordt er samengewerkt in de exploitatiefase voor het realiseren van procesverbeteringen in de keten of voor het ontwikkelen van nieuwe productattributen of -designs. Open Innovatie veronderstelt een actieve vorming van allerlei soorten sterke en zwakke samenwerkingsverbanden (Chesbrough, 2003), afhankelijk van de R&D intensiteit van het individuele bedrijf en de stadia van de levenscycli van de verschillende technologische systemen die in portefeuille zijn. Het proces van Open Innovatie, als relatief nieuw fenomeen in de strategie- en innovatieliteratuur (Chesbrough, 2003), betreft een open stage-gate proces met de volgende kenmerken (zie Figuur 5): i) Het centrale R&D laboratorium is niet meer de enige c.q. de bevoorrechtte leverancier van kennis en/of ideeën. Kennis en ideeën worden gezocht bij universiteiten, publieke onderzoeksinstellingen, hightech start-ups, maar ook bij andere bedrijven uit het netwerk of in de cluster en zelfs bij (collega-leden van) brancheorganisaties; ii) Er wordt actief gezocht naar methoden om technologie buiten de traditionele muren van het bedrijf te vercommercialiseren. Dit gebeurt via uitlicensering, joint ventures en spin-offs daarbij gaat het om nieuwe producten voor nieuwe markten; 14

19 Innovatie in perspectief iii) Kennis en technologie zijn steeds moeilijker te beschermen daarom is het hebben van first mover advantage belangrijker dan het opzetten van een defensief beschermingsysteem. Volgens Chesbrough (2003) hebben deze elementen ertoe geleid dat bedrijven in toenemende mate nieuwe manieren hebben gezocht om het innovatieproces te beheren. License in Spin in Acquire License out Spin out Divest Figuur 5: Het open innovatieproces. Open Innovatie is een proces dat gestuurd, of in ieder geval goed gefaciliteerd kan worden. Het uiteindelijke resultaat van dat proces, i.e. het specifieke type innovatie, is afhankelijk van de specifieke fase van de levenscyclus waar systemen zich in bevinden. Zoals het begrip innovatie, is ook Open Innovatie een containerbegrip; specifiek per bedrijf én samenwerkingsvorm gaat het om een specifieke vorm en proces van vernieuwen en verbeteren. In ieder geval is (de behoefte aan) onzekerheidsreductie en vergroten van het vertrouwen een centraal thema bij Open Innovatie. En dat is zeker niet altijd gelijk aan het beschikbaar stellen van risicodragend kapitaal voor onderzoek en commercialisatie. Gedurende de hele levenscyclus is het detecteren van technologische en marktgerelateerde discontinuïteiten even belangrijk of zelfs belangrijker dan het zelf uitvoeren van onderzoek. De kosten van het vermogen om zoveel mogelijk opportuniteiten te detecteren nemen explosief toe. Samenwerking heeft vooral het doel om die kosten te reduceren evenals vroegtijdig strategische opties te kunnen innemen. Grote OEM ers zoals Philips zullen echter een portefeuille met opties in verschillende, zelfs onderling concurrerende, ontwikkelingen en oplossingen aanleggen. Selectie van winnaars en verliezers met betrekking tot technologieën, systemen en zelfs individuele organisaties vindt plaats door het verzilveren of laten verlopen van deze opties. Maar hoe weten bedrijven nu welke optiestrategie genomen moet worden? Welke technologische ontwikkelingen zijn nu interessant om bij aan te sluiten of zelfs bij aan de wieg te staan (i.e. het detecteren van en het inspelen op de weak signals). Daar zit immers het grote deel van de onzekerheid. Slechts een paar grote ondernemingen in Nederland heeft het vermogen en de capaciteit om deze onzekerheid te reduceren; de 15