CV Kor Bosscher (1970) Kor Bosscher studeerde economie aan de Universiteit van Groningen. Drie jaar extra studie leverde hem de titel RA in

Transcriptie

1 CV Kor Bosscher (1970) Kor Bosscher studeerde economie aan de Universiteit van Groningen. Drie jaar extra studie leverde hem de titel RA in Accounting op naast zijn werk bij Arthur Andersen. Al gedurende het laatste studiejaar was hij manager bij Accenture. In 2003 maakt hij de overstap naar Verzekeraar AXA en in 2008 treedt hij in dienst bij MN; toen nog Mn Services geheten. Kor Bosscher is als CFRO verantwoordelijk voor de financiële gezondheid van MN, het leveren van sturing- en verantwoordingsinformatie en het toezicht op de beheersing. Hieronder vallen bijvoorbeeld het uitvoeren van het primaire financieel administratief proces en de inrichting van een professionele budgetteringsen forecastingcyclus alsmede risicomanagement. 14 ControllersMagazine oktober 2014

2 Fotografie: Roel Dijkstra interview Kor Bosscher, CFRO bij pensioenuitvoerder MN We zitten in een twilight zone De vermogensbeheerders bij pensioenuitvoerder MN werken met een zak geld van meer dan honderd miljard euro. En toch is MN niet de wereld van het snelle geld, de snelle dealingboys en -girls en de bonanzabonussen. CFRO Kor Bosscher stuurt op de fabriek (werkvoorraden, re-work, het aantal telefoontjes in het callcenter) in plaats van korte termijnrendement. De echte cowboys zitten niet bij MN. Door Ronald Buitenhuis Inmiddels meer dan honderd miljard euro belegd vermogen, 203 miljoen euro omzet, een bescheiden resultaat van 4,6 miljoen euro en geen dividenduitkering aan de aandeelhouders over Klinkt als een slechte businesscase. Het zit anders. MN is geen gewone vermogensbeheerder of commerciële uitvoerder. MN heeft sociale partners als aandeelhouders: de (metaal)pensioenfondsen PMT en PME en het bedrijfspensioenfonds voor de Koopvaardij. MN voert vooral de administratie uit voor de deelnemers van de aangesloten pensioenfondsen, int er de pensioenpremies voor en keert uit aan gepensioneerden. De vermogensbeheerders werken er vooral aan dat de fondsen hun rendementsprognoses en dekkingsgraden halen en worden alleen betaald voor de uitvoering van de werkzaamheden. Eventuele winst van MN vloeit terug naar de aandeelhouders. MN doet ook geen vermogensbeheer voor rijke particulieren. Waar verdient MN dan wel geld mee? Plat gezegd: doet MN iets voor een klant, dan betalen de pensioenfondsen feitelijk een fee per uitgevoerde activiteit. Dus bijvoorbeeld met het aantal telefoontjes van pensioengerechtigden die iets willen weten over hun pensioen, de afhandeling van de reacties op een mailing, de administratieve traffic rond uitbetaling en inning Verder is er inkomen uit fiduciair advies en beheer. Uiteindelijk bepalen de pensioenfondsen zelf het beleggingsbeleid, maar MN heeft als specialist daarin een hele duidelijke adviesrol. En daar worden ze dus voor betaald. Kor Bosscher is als CFRO verantwoordelijk voor de financiële gezondheid van MN, het leveren van sturing- en verantwoordingsinformatie en het toezicht op de beheersing. Geen fee per beleggingstransactie zoals bij banken en andere vermogensbeheerders? Zet je de resultaten af tegen pakweg zeven jaar geleden, dan ben ik strikt genomen een slechte CFO. Het resultaat was destijds voor de crisis veel hoger en werd gerealiseerd met minder klanten en minder belegd vermogen. Als het even goed ging op de beurs, klotste het geld hier bij wijze van spreken tegen de plinten, omdat we een performance fee kregen of meeliften met de beurs voor onze inkomsten. Met de helft van de omzet realiseerden we een winst van pakweg miljoen euro. Toen is gezegd: eigenlijk is dat raar. Onze eigenaren zijn sociale partners en we hebben een maatschappelijke verantwoordelijkheid. Niet vermogensbeheer moet het voor ons verdienen, maar oktober 2014 ControllersMagazine 15

3 de activiteiten ten behoeve van onze klanten. In plaats van dat de bomen in de hemel groeien bij zoveel mogelijk transacties, is het nu vooral op alle kosten letten. Klanten zo efficiënt mogelijk antwoord geven op vragen. Dat is voor ons rendement. Anders zouden we een foute prikkel hebben door een foutieve mailing voor een pensioenfonds de deur uit te doen waar vervolgens heel veel vragen of klachten op komen. Dan wordt er veel gebeld en g d, en zouden we geld verdienen Maar we zijn ons bij MN zeer bewust van onze maatschappelijke rol en willen die goed invullen. Voor onze beleggers/vermogensbeheerders is dat soms best lastig. Die zien miljarden door hun vingers gaan en denken heel anders over die 4,6 miljoen euro die wij uiteindelijk onderaan de streep als winst zien staan. De echte financial cowboys zitten niet bij MN. Mensen hier hebben een andere satisfactie dan miljonair worden. Die snappen dat pensioenen van mensen gevaar lopen als er teveel risico wordt gelopen. Ze voelen de verantwoordelijkheid van een pensioenfonds. En zo hoort dat ook. Was die verantwoordelijkheid er voor 2008, voor de crisis ook Dan was het niet overal verkeerd gegaan. Er is veel veranderd de laatste jaren. Toen het misging op de beurzen hebben ook wij ingewikkelde gesprekken moeten voeren met de pensioenfondsbestuurders. Die waren natuurlijk niet blij. Wij waren de beleggers. Het is wijsheid achteraf, maar de pensioenfondsbestuurders van toen hadden ook veel minder inhoudelijke beleggingskennis dan nu, waren vooral gericht op de pensioenregeling zelf. Het ging allemaal al jaren goed, rendementen van 9 à 10 procent, dus waarom dan hedgen zoals we in bepaalde gevallen wel hadden voorgesteld aan de fondsen? Anderzijds: we hadden toen misschien als MN ook wel te hoge mandaten. Na het uitbreken van de crisis hebben we alle portefeuilles doorgeakkerd op risico s. We hadden bijvoorbeeld letterlijk één wolkenkrabber in New York als belegging. Leuk hoor, als je daar staat en je kunt zeggen: Die is van mij, maar wil je dat nog als pensioenfonds? Is dat risico niet te groot? De pensioenfondsen zelf zijn professioneler en kritischer geworden en wij hebben als MN in de organisatie ook extra risicomaatregelen ingebouwd. Stel: je wilt een belegging doen in Rusland. Nu zetten we daar een onafhankelijke positie tegenover om te kijken of alle risico s zorgvuldig zijn afgewogen. Er zitten veel meer extra sloten op de deur. Intern is een enorme slag gemaakt: we zijn alerter en scherper. Risk management hebben we op de kaart gezet en ook de rol van control is fundamenteel veranderd. Toen ik hier kwam waren er vooral boekhouders. En een paar financieel specialisten voor de moeilijke zaken. Stapsgewijs hebben we hier control op de kaart gezet met zaken als plan & control cycle, activity based costing en recentelijk een dashboard met allerlei interne fabrieksmeters. Denk daarbij aan het aantal klachten, aantal telefoontjes en kosten per klant. Als CFRO stuur ik hier vooral op: kosten- en risicobeheersing dus en niet primair op rendement van beleggingen, daarvoor is onze CIO. Er is veel te doen rond pensioenen. Een hogere pensioenleeftijd, maar ook de mogelijke komst van een totaal ander stelsel. Wat betekent dat voor MN als pensioenuitvoerder? Dat betekent vooral dat het heel lastig is om absolute scenario s te ontwikkelen. We hebben wel scenario s, maar met varianten en bandbreedtes die variëren van verdere reparaties aan het huidige stelsel tot bijvoorbeeld een pensioenregeling zonder collectiviteit. Er is dagelijkse onzekerheid over waar het pensioenstelsel heen gaat. Over control 16 ControllersMagazine oktober 2014

4 en controllers gesproken: dat maakt control lastig omdat je niet weet wat er gaat gebeuren. Ik zou echt niet met garanties kunnen zeggen waar we als sector over tien jaar staan. Komt er een DCvariant, iedereen een eigen potje, krijgen mensen eigen spaarplicht? Speelt solidariteit straks nog wel een rol? Op basis van die totale onzekerheid moeten wij ondertussen wel langjarige IT-investeringsbeslissingen doen. We kunnen ons geld maar één keer uitgeven en dus is de bepaling van een strategische investeringsportfolio cruciaal voor de controllers. Kees Goudswaard van de SER was pas nog bij ons te gast om ons bij te praten, maar duidelijke beslissingen zijn volgens hem ook nog lang niet genomen. We zitten als pensioenuitvoerder wat dat betreft absoluut in de twilight zone. In die zin zou het goed zijn als er een soort open en breed samengesteld Pensioeninnovatiedebat zou komen. Ik geloof zelf overigens in het huidige model. Ik heb bij een verzekeraar gewerkt en weet dat pensioenfondsen veel goedkoper kunnen werken. Wij bedienen twee miljoen Nederlanders. Dat levert enorme schaalvoordelen op. We zitten strategisch gezien te wachten op welke richting Den Haag gaat kiezen. Overigens zit daar wel een zorg. In de politiek heb je momenteel toch veel passanten die er 4 à 5 jaar zitten. Die zetten dus in de hele korte tijd dat ze er zitten een koers uit, terwijl pensioenen juist een dossier is voor de hele lange termijn. Dat is een contradictio in terminis. Je hoort veel spreken over consolidatie van (bedrijfstak)pensioenfondsen. Dat lijkt een groeikans voor MN. Tegelijkertijd lijkt het erop dat MN strategisch de beslissing heeft genomen vooral bij de metaalsector te blijven. Waar zit de groei voor MN? We groeien nog steeds in belegd vermogen en ook in fte s. Van 900 mensen in 2008 naar 1200 nu. Naast de komst van PME en Koopvaardij komt dat vooral omdat de pensioenfondsen zelf groeien. Stork, Siemens, Océ die bedrijfspensioenfondsen hebben zich recent aangesloten bij PME en daar zit dus ook voor ons een deel van de consolidatie. We moeten daardoor meer klanten administreren en antwoord geven. Vanuit control-optiek ben ik blij dat we tot nu toe niet ongenuanceerd hebben ingezet op zoveel mogelijk aanwas. Alleen het absorberen van al deze nieuwe klanten is al een enorme klus. Wij focussen eerst op onze bestaande opdrachtgevers en het optimaliseren van de dienstverlening die we met hen hebben afgesproken. Daarnaast komt nog de leeftijdsverhoging die ook allerlei administratieve implicaties heeft voor MN. (Om de handen vrij te hebben voor al die veranderingen heeft MN ook besloten de mogelijkheid van een eigen PPI en DCregeling tijdelijk in de koelkast te zetten-red.). We zullen dan ook niet heel snel andere activiteiten gaan ontplooien dan binnen het pensioendomein. Dat zou vanuit onze expertise misschien best kunnen, maar is gewoon niet onze core business. Pensioen is langetermijndenken. Maar over die langetermijn is juist weinig te zeggen. De enige zekerheid is onzekerheid voor MN? Sommigen denken dat er over vijf jaar nog tien pensioenuitvoerders zijn, anderen dat er over tien jaar nog maar vijf zijn. Wat betekent dat voor ons? Worden we straks een nieuw soort verzekeraar? Moeten we veel meer gaan branden om onze positie veilig te stellen? Komt er keuzevrijheid voor pensioen(uitvoering), en komt die dan op werknemers- of werkgeversniveau te liggen? Die onzekerheid maakt voorspellen en control erg lastig. De berichtgeving over pensioenen maakt mensen sowieso erg onzeker. Je hoort vaak: Ons oktober 2014 ControllersMagazine 17

5 pensioenpotje is (straks) weg. Burgers lezen en horen vooral het nieuws over korting op pensioenen, maar niet de achtergronden. Ze zien alleen op de UPO hoeveel ze krijgen tot aan hun dood. Ik denk dat je veel beter tegen mensen kunt zeggen: Intern is altijd weer de vraag: wat gaan we met een euro doen? kijk, u heeft zoveel nominaal ingelegd en u heeft recht op euro. Die drie ton verandert niet, alleen u krijgt twee jaar langer iets minder. Dan snapt iedereen dat ze recht houden op wat ze hebben opgebouwd. Ik denk dat de impact van het sentiment dat rond pensioenen hangt nog wel eens wordt onderschat. Bij een barbecue hoor ik geregeld mensen over pensioenen praten en denk ik: oei, wat is er veel onbekend en veel onwetendheid. Zijn uitvoerders als PPGM en APG jullie rode lap? Zitten jullie constant te kijken naar elkaars dekkingsgraden? Je kijkt naar elkaar, maar we zijn geen hele harde concurrenten. PPGM zit vooral in zorg en APG is ABP en dus ambtenaren. Wij zijn soms jaloers op het APG, omdat ze veel politieke invloed hebben. APG kijkt denk ik soms jaloers naar ons, omdat wij veel meer multi-client werken en de grootste zijn in de marktsector; daardoor breder zijn. U heeft vanuit uw rol als CFRO de laatste jaren gewerkt aan een dashboardinformatiesysteem. Wat behelst dat? Toen ik hier kwam was control eigenlijk binnen budget blijven. Maar feitelijk zijn we een soort IT-gestuurde administratiefabriek. We worden betaald op (heel veel) transacties, dus is het zaak om die transacties qua operationele efficiency en kosten inzichtelijk te krijgen. Wat is de werkvoorraad? Hoeveel klantcontacten zijn er en hoe lang duren die? Kunnen we de kwaliteit en doelmatigheid hand-in-hand verbeteren? Ons succes wordt bepaald door het terugbrengen van de kosten per klantactiviteit. Onder meer door een optimaal gebruik van IT. We willen onder meer met het dashboard inzichtelijk maken wat het serviceniveau van onze organisatie is. Ik wil ook dat onze opdrachtgevers inzicht krijgen in de data die het dashboard oplevert. Zodat ze vanuit hun eigen maatschappelijke rol kunnen zien hoe wij met hun geld omgaan. Het ontsluiten van die informatie richting klant is nog iets waarmee we hard aan het werk zijn. Dat staat nog niet goed genoeg. Ik stuur hier veel meer op foutloos werken dan op winst. We moeten het vooral efficiënt doen en waarde toevoegen. De winst is er om tegenvallers op te vangen. We maken bijna 200 miljoen euro aan kosten. Met een winst van 4,7 miljoen euro. Als we er ook maar iets naast zitten, duik je zo maar het verlies in. Intern is altijd weer de vraag: wat gaan we met een euro doen? Waar gaan we die aan uitgeven? Het kan strategisch slimmer zijn om juist in de pensioenuitvoering te investeren dan in meer vermogensbeheer. Zijn controllers binnen MN financial controllers of business controllers? Meer en meer business controllers. De focus is verschoven van financial reporting naar veel meer non-financial en geïntegreerde reporting. Voorbeeld: na de crisis gingen we fondsen heralloceren. Dat betekent dus ook van alles voor de mensen die op die fondsen zaten. Wat doen we daarmee? Wat gaan die mensen doen? Ook dat is een taak van control. Ik verwacht ook van control dat ze die wereld snappen. Waar het heen gaat en dat ze anticiperen nog vóórdat iets gebeurt. Nog een voorbeeld. Het kan best zijn dat je met een project/business case bezig bent, maar dat er in een andere case grotere kansen liggen. Dan verwacht ik van controllers dat ze het lef hebben om uiteraard goed onderbouwd de stekker uit een project te trekken. Wat zijn nu indicatoren waar u als CFRO dagelijks naar kijkt? Dat zijn niet de CPB-cijfers of de beleggingsresultaten. Natuurlijk, die zie je, maar mijn indicatoren zijn een stuk minder spannend dan de buitenwereld misschien denkt. Mijn indicatoren zijn fabrieksmetertjes. Hoeveel productie draaien we, hoeveel re-work is er? Zaken als beleggingsperformance is het domein van de Chief Investment Officer. «18 ControllersMagazine oktober 2014