Tekort aan verpleegkundigen - nood aan nieuwe impulsen vanuit de werkvloer. Dhr. Ludo Meyers, Directeur Patiëntenzorg Jessa Ziekenhuis te Hasselt

Transcriptie

1 Tekort aan verpleegkundigen - nood aan nieuwe impulsen vanuit de werkvloer Dhr. Ludo Meyers, Directeur Patiëntenzorg Jessa Ziekenhuis te Hasselt

2 Tekort aan verpleegkundigen Een wereldwijd gegeven met diverse aanpakken. Vanuit negatieve toonzetting is er imagoschade voor een mooi beroep. Het knelpunt tekort aan zou een startpunt moeten zijn van een vernieuwde aanpak. Durven we nieuwe paden bewandelen? En zo ja, wat zijn dan die paden?

3 Nursing Shortage In 2001: 13% vacancy rate By 2020: 29% vacancy rate* *Projected shortage of 400,000 Source: U.S. Department of Health and Human Services (2002) Projected Supply, Demand, and Shortages of Registered Nurses:

4 Tekort aan verpleegkundigen Welke nieuwe impulsen zijn en nodig op de werkvloer? Welke theoretische concepten zijn vertaalbaar naar onze zorg? Analyse van Rituelen in de zorg Magneetziekenhuizen Functiedifferentiatie

5 Rituelen in de zorg Magneetziekenhuizen Functiedifferentiatie

6 Toegenomen risico s In 1855: Infecties waren de grootste bedreiging voor patiënten. Weinig verschillende medische interventies. Toch onderscheidde Nightingale enkele groepen: Amputaties boven de knie waren geassocieerd met meer overlijdens dan amputaties onder de knie. Nu: Een waaier van medische interventies zoals krachtige geneesmiddelen en andere procedures die dodelijk kunnen zijn als ze niet correct worden toegepast. Toegenomen aantal invasieve procedures verhoogt infectierisico.

7 Zorgomgeving blijft onveilig Zorgomgeving blijft onveilig, meer dan 150 jaar na het onderzoek van Nightingale en de introductie van verpleegkundigen als bewakers van veilige zorg. Wereldwijd jaarlijks honderduizenden onnodige overlijdens ten gevolge van onveilige zorgverlening. Verpleegkundigen in de huidige context blijven minstens even belangrijk als in 1855, in de preventie van onnodige overlijdens vermits de risico s zijn toegenomen. Hierdoor wordt het monitoren van patiënten nog belangrijker.

8 Enkele vaststellingen De motivatie van een team vertrekt vanuit het leiderschap van de hoofdverpleegkundige. Het empoweren van hoofdverpleegkundigen is een primordiale rol van directie en middenmanagement. Dit straalt af op de cultuur van de afdeling. 80% 60% 40% 20% 0% VJZ Nationaal Manager/supervisor verwachtingen De wijze waarop de organisatie leert Teamwerk binnen afdelingen Openheid van communicatie Feedback en communicatie over ve... Niet bestraffende respons op fouten Bestaffing Ziekenhuismanagement onderste... Teamwork tussen ziekenhuisafdel... Overdracht en transfer Frekwentie van rapportering Globale perceptie over veiligheid

9 Rituelen in de zorg Kennen we de stand van zaken omtrent verpleegkundig wetenschappelijk onderzoek? Toetsen we onze werkwijzen aan de huidige inzichten? Dragen deze rituelen bij aan veilige zorg? Aan efficiënte zorg?

10 Rituelen in de zorg Keuze van de handelswijze op basis van Opleiding Ervaring Wetenschappelijke kennis is nog geen gemeengoed Veel is gebaseerd op tradities

11 Rituelen in de zorg / Decubitus Niveau D Schapenvacht Hielen en ellebogen zwachtelen met vette watten Ijs en föhnen Verblijfskatheder (risico op urineweginfecties)

12 Rituelen in de zorg / Pre-op zorg Niveau B Laxeren van pat. Met cardiothoracale ingrepen geeft meer last van darmkrampen met geen verbeterd effect op constipatie. Een blad voor een stoel geeft reductie van valaccidenten met 18 %. Nuchter zijn voor 24 uur of tot 2 uur voor OP met heldere vloeistoffen geeft geen verschil in risico op reflux en aspiratie. Ontharen al dan niet geen effect op wondinfecties. Indien wel noodzakelijk dan via tondeuze of ontharingscrème.

13 Rituelen in de zorg Magneetziekenhuizen Functiedifferentiatie

14 Achtergrond Magneet Ziekenhuis In 1983 was er een groot tekort aan verpleegkundigen De American Academy of Nursing (AAN) voerde een studie uit in 163 succesvolle ziekenhuizen over de kenmerken die hun succes bepaalden 43 ziekenhuizen werden beschreven als magneetziekenhuizen gezien ze performante verpleegkundigen konden werven en behouden

15 Achtergrond Magneet Ziekenhuis As workloads in hospitals increase, so does mortality But as nurse education increases, mortality decreases Deaths per 1000 patients with complications* Staffing (Patients per nurse) Education 20 (% of nurses 40 with degrees) 60 L. Aiken, Univ. of Pennsylvania *Adjusting for patient and hospital characteristics

16 Achtergrond Magneet Ziekenhuis % of Nurses Reporting Patient Falls Occur Occasionally/Frequently by Hospital Organizational Support and Staffing Levels Staffing Worst 30 Worst Best Best Organization Note: Results for PA, ON, and BC

17 Achtergrond Magneet Ziekenhuis Magneetziekenhuizen kenmerken zich door: Lagere mortaliteitscijfers Lagere morbiditeitscijfers Lagere complicatieratio s Hogere patiënten tevredenheidsscores Hogere medewerkerstevredenheid Lagere overall cost

18 Magneet Ziekenhuis 1. Structurele kenmerken van de organisatie Structural Empowerment Transformation al Leadership Empirical Outcomes Exemplary Professional Practice New knowledge, Innovations, & Improvements

19 1. Structurele kenmerken van de organisatie Bevorderen van een multidisciplinaire aanpak Geneesheren en verpleegkundigen samen laten werken, communiceren Invoeren van klinische paden (critical pathways, BPR) Veranderen van de structuur: van een departementale benadering naar een matrix structuur

20 1. Structurele kenmerken van de organisatie HRM als tool Verhoging van de aantrekkelijkheid van het ziekenhuis pro-actief beleid bewaking van de arbeidsmarkt Uitbouw van een reservepool Uitbouw van een mutatiebeleid

21 1. Structurele kenmerken van de organisatie HRM als tool Reorganisatie van het uurroostersysteem analyse van de huidige uurroosters werkgroep gezond en efficiënt verroosteren Gesprekken met personeel informatiesessies exit interviews

22 Magneet Ziekenhuis 2. Transformationeel Leiderschap Structural Empowerment Transformation al Leadership Empirical Outcomes New knowledge, Innovations, & Improvements Exemplary Professional Practice

23 2. Transformationeel leiderschap Leadership als pijler voor een vitale organisatie

24 2. Transformationeel leiderschap 10 gedragingen van effectieve leiders (Posner & Kouzes) 1. Op zoek gaan naar opportuniteiten voor verandering 2. Experimenteren, risico nemen 3. Naar de toekomst kijken 4. Mensen betrekken in het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie 5. Streven naar samenwerking 6. Medewerkers sterker maken 7. Voorbeeldgedrag 8. Succeservaringen creëren 9. Erkenning 10. Realisaties vieren

25 2. Transformationeel leiderschap AMBITIE STEUN VERTROUWEN DISCIPLINE Kenmerken van voortdurende zelfvernieuwing

26 Magneet Ziekenhuis 3. Professioneel handelen Structural Empowerment Transformation al Leadership Empirical Outcomes New knowledge, Innovations, & Improvements Exemplary Professional Practice

27 3. Professioneel handelen Verpleegkundige en zijn rollen Observeert gezondheidsstatus Heeft aandacht voor psychische noden Verschaft informatie Doet verpleeg-technische informatie en toevertrouwde handelingen Coördineert patiëntenzorg al dan niet interdisciplinair Begeleidt studenten Treedt als referentieverpleegkundige op

28 3. Professioneel handelen Goede zorg verlenen Procesbeheersing Verantwoorde zorg Veilig Effectief Patiëntgestuurd Tijdig Efficiënt Billijk KLINISCHE PADEN

29 Zwitserse kaas model Conflicten in doelstellingen onvolledige Procedures Te stringente regelgeving Onduidelijke opdrachten Werkdruk Onduidelijke verantwoordelijkheid Inadequate opleiding Afgeleid door andere problemen Gebrekkige technologie Onvoldoende onderhoud ZORG VRAAG Accident Modified from James Reason, 1991 (NKP, 2000)

30 Magneet Ziekenhuis 4. Kennis Innovatie en Verbetertraject Structural Empowerment Transformational Leadership Empirical Outcomes New knowledge, Innovations, & Improvements Exemplary Professional Practice

31 4. Kennis Innovatie en Verbetertraject Strategische opleidingsplannen / inscholing Deskundigheidsbevordering Inscholingstraject Opleiding patiëntgerichte communicatie. Six Sigma Niet harder maar slimmer werken.

32 4. Kennis Innovatie en verbetertraject Oproep: proces verbetering Patiëntproces ean: doorlooptijd, wachttijd, herwerk uro: werktijd & planning, middelen Qualiteit: defecten, verspilling PATIËNT, INFORMATIE MEDEWERKER

33 Magneet Ziekenhuis als toepassing van management 5. Outcome Structural Empowerment Transformational Leadership Empirical Outcomes Exemplary Professional Practice New knowledge, Innovations, & Improvements

34 Prevalentie interne decubitus tijdens ziekenhuis opname Ratio Prevalentie decubitus tijdens ZH opname 7 5 UCL=6,796 6 Percentage 5 3 _ 4,28 X=4,221 Navigator 4 gemiddelde norm: 4,10 2 LCL=1,647 1 JAN MEI SEP JAN MEI SEP Maand JAN MEI SEP (Aantal opgenomen patiënten dat één of meer decubitusletsels ontwikkelt tijdens hun opname in het ziekenhuis en dat aanwezig is op de dag van de telling/aantal opgenomen patiënten aanwezig op de dag van de telling) * 100

35 Incidentie nosocomiale MRSA t.o.v. totale MRSA Ratio Verhouding nosocomiale MRSA / totale MRSA 50 UCL=50, ,1 30 Navigator gemiddelde Percentage _ X=19, LCL=-10,30 JAN MEI SEP JAN MEI SEP Maand JAN MEI SEP (Aantal patiënten met een positieve cultuur voor in het ziekenhuis verworven MRSA / Totaal aantal patiënten met een positieve cultuur voor MRSA) * 100

36 Structural Empowerment Transformational Leadership Empirical Outcomes Exemplary Professional Practice New knowledge, Innovations, & Improvements

37 Rituelen in de zorg Magneetziekenhuizen Functiedifferentiatie

38 Begripsverwarring Functieclassificatie Taakherschikking (restructured practice) Functiedifferentiatie (differentiated practice) Door de herschikking ontstaat een nieuwe functiestructuur om te voldoen aan de meervoudige taakstelling in het verpleegkundige aandachtsgebied: patiëntenzorg, zorgmanagement, onderwijs- en onderzoeksopdracht, professionele ontwikkeling. Streefdoel is te komen tot homogene takenpakketten die aansluiten bij de competenties van de functiehouders.

39 Waarom? Antwoord op de zorgvragen, zowel in ziekenhuis- als thuiszorgmilieu Patiëntveiligheid Economische motieven Schaarste aan verpleegkundigen Competentiedenken Kwaliteitszorg Buitenlandse invloeden Instroom van andere kwalificaties dan verpleegkundigen

40 Expertfuncties Verpleegkundige en verzorgende functies PATIENT Algemene en Zorgondersteunende functies Coördinerende functies Beckers en Nijhuis, 2005

41 Ontwikkelingsfasen (Benner) Novice beginner Intreder, handeld vanuit schoolse vaardigheden Advanced beginner Competent nurse (2-3j) Proficient nurse Expert nurse (5-7j) Gevorderde beginner Bekwame verpleegkundige Volleerde verpleegkundige Verpleegkundig expert Aanpassing schoolse vaardigheden aan werkplek door ervaring Zelfstandig uitvoeren, aanpassen van eenvoudige zorgactiviteiten zelfstandig analyseren, uitvoeren gepaste interventies en evalueren verpleegkundig proces in complexe situaties kennis overdragen, voorbeeldfunctie, raadgever van collegaverpleegkundigen

42

43

44

45

46

47 Functiedifferentiatie Patiëntveiligheid Kwaliteit van zorg Taakherschikking Werkorganisatie