Wel visie, geen keurslijf

Transcriptie

1 wageningen ur streeft naar kwaliteitsverhoging voor de klant Wel visie, geen keurslijf Zo n tien jaar geleden is besloten dat University en de Stichting DLO met haar instituten voor contractonderzoek samen zouden gaan in University and Research centre ( UR). Tegelijkertijd werd ook gestart met het proces om te komen tot één facilitair bedrijf met een breed takenpakket. Daarbij lag aanvankelijk de focus op uniformiteit, efficiency en kostenbesparing, maar de laatste jaren is deze steeds meer verschoven naar het verhogen van de kwaliteit voor de klant. Het FB hanteert daarbij een overkoepelende visie, die wel ruimte biedt voor maatwerk, waardoor het geen keurslijf wordt. Tekst: Peter Bekkering Fotografie: Michael Kooren 10

2 De gebouwen van UR zijn vooral geconcentreerd op de nieuwe campus in en in mindere mate in de rest van de stad. Daarnaast zijn er vestigingen in onder andere Den Haag, Lelystad en IJmuiden en proefboerderijen verspreid over heel Nederland. Vanwege de sterke groei van het aantal studenten is UR nog genoodzaakt onderwijsruimten buiten de campus open te houden. Sterk afwijkend Pim van Benthem is hoofd van de afdeling Inkoop bij UR, een onderdeel van het facilitair bedrijf (zie figuur 1). Het FB van UR wijkt sterk af van de facilitaire bedrijven bij de meeste andere universiteiten, omdat het alles omvat wat niet corebusiness is: inkoop, vastgoed, maar ook bijvoorbeeld IT en zelfs de bibliotheek. Met name dat laatste is uitzonderlijk, omdat een bibliotheek bij een universiteit vaak wordt gezien als onderdeel van de corebusiness. Dat toch deze keuze is gemaakt zegt veel over de professionaliteit van de hele facilitaire organisatie. Het is een bewuste keuze geweest om alles te centraliseren en samen te brengen in één facilitaire organisatie, vertelt Van Benthem. Voorheen zat IT versnipperd over de verschillende kenniseenheden, evenals inkoop, de bibliotheken en de facilitaire eenheden. Met als gevolg dat iedereen het op zijn eigen manier deed. Annet de Haas, hoofd Location van het facilitair bedrijf: In 2002 is de keuze gemaakt om de verschillende onderdelen stapsgewijs samen te voegen en te centraliseren. Dat had ermee te maken dat in die periode ook werd besloten om University en de Stichting Dienst Landbouwkundig Onderzoek tot dan toe twee aparte instellingen samen te voegen tot UR. Van Benthem: Vervolgens werd niet alleen besloten om alle IT, alle inkoop en alle bibliotheken samen te voegen, maar ook om het onder te brengen in één facilitaire organisatie. Inmiddels is dat proces bijna voltooid. Nadat eerder alle onderdelen als IT, inkoop, bibliotheken, et cetera waren samengevoegd, worden nu nog de laatste facilitaire eenheden van de vijf kenniseenheden en de afzonderlijke instellingen (zie kader) zo veel mogelijk ondergebracht bij het facilitair bedrijf. Inmiddels is daarvan al zo n zeventig procent opgenomen in het FB. De Haas en Van Benthem benadrukken dat er uiteindelijk ook enkele facilitaire afdelingen zelfstandig blijven, omdat ze een te specifiek karakter hebben: Dat geeft ook niet. Integratie van de facilitaire diensten en afdelingen is voor ons een visie, maar geen keurslijf. Regieorganisatie Tegelijk met deze samenvoeging wordt het FB ook een regieorganisatie, waarbij regie en uitvoering gescheiden worden. De Haas: Op deze manier slaan we twee vliegen in één klap. Het feit dat het FB een regieorganisatie wordt, betekent niet dat voortaan alles geoutsourced wordt. De Haas: We maken daar bewuste keuzes in. Daarbij stellen we ons een aantal vragen: hoe dicht staat het bij het primaire proces, hoeveel risico loop je in de organisatie en in hoeverre is een dienst wel of niet het gezicht van je organisatie? Naar aanleiding van die laatste vraag hebben we er bijvoorbeeld voor gekozen om receptie/balie en conciërgetaken niet te outsourcen en catering, beveiliging en schoonmaak wel. Van Benthem vult aan: Bij ons is de voornaamste motivatie niet de kostenbesparing, maar het positieve effect voor de organisatie, zowel in geld als in kwaliteit. De Haas ziet veel voordelen in de integratie van de verschillende facilitaire eenheden tot één facilitair bedrijf. We hebben een groter volume en daardoor meer mogelijkheden om een pool aan te sturen. Dat maakt ons flexibeler en stelt ons tegelijkertijd in staat om te professionaliseren en te uniformeren. Het FB van UR omvat alles wat niet corebusiness is Het adagium wel visie, geen keurslijf geldt volgens De Haas ook bij de aanbestedingen die het FB doet: Daarbij willen we enerzijds leveranciers die maatwerk kunnen leveren, maar dat maatwerk willen we als FB ook voor onze eigen organisatie. Want wat goed in past, past misschien niet goed in Den Haag. Waarbij je natuurlijk niet moet doorschieten in maatwerk, want uiteindelijk moet het wel passen binnen de overall visie van een kostenefficiënte facilitaire dienstverlening. Niet voor, maar met klant denken Uitgangspunt bij de dienstverlening van het facilitair bedrijf is volgens Van Benthem en De Haas dat het FB er is om de problemen van de klanten op te lossen. Daarbij moeten we niet vóór hen denken, maar mét hen. En we moeten ons steeds opnieuw afvragen: wat schiet de klant op met deze oplossing? Het FB telt momenteel circa vijhonderd fte s en heeft zeven afdelingen: Education, Inkoop, IT, Vastgoed en Huisvesting, Bibliotheek, Operational Services en Location inclusief Servicedesk (zie schema). De Haas is vanuit haar regiefunctie binnen het FB onder andere verantwoordelijk voor de externe facilitaire inhuur (catering, beveiliging en schoonmaak) en voor de interne inhuur (bij Operational Services). De komende periode ligt de focus bij het FB ook op verbetering van het inkoopproces. Van Benthem: We hebben één centrale inkooporganisatie. Bij het daadwerkelijk samenvoegen in 2002 was de doelstelling dat de organisatie meer Facility Management Magazine Mei

3 grip op het inkoopproces wilde krijgen om zodoende financieel voordeel te behalen. Tegelijkertijd werd ook de stap gezet om alles in het financieel administratieve procure-topay-proces vast te leggen en inzichtelijk te maken. Inmiddels is procent van alle betalingen vooraf bekend in het inkoopsysteem. Van Benthem: Bijna de maximale score als je bedenkt dat er altijd per definitie zaken buiten zullen vallen, zoals belastingen. Exceptioneel goed als je bedenkt dat we met verschillende leveranciers werken. Verbeteren van de kwaliteit Nu alles in kaart is gebracht en de kostenbesparing is gerealiseerd, wil Inkoop een volgende stap zetten: het verbeteren van de kwaliteit voor de klant. Van Benthem: Daarmee verandert ook het uitgangspunt. Dat was eerst: doe meer met minder. Nu is veel meer het uitgangspunt: hoe verbeteren we de kwaliteit? Daarna kijken we samen met de klant naar wat die kwaliteit ons waard is. Het betekent ook dat we tegenwoordig in de praktijk soms kiezen voor een duurdere optie, wanneer we overtuigd zijn van de meerwaarde. Op haar beurt daagt Inkoop haar klanten, bijvoorbeeld Location (de afdeling van De Haas) of IT, uit om haar te overtuigen van nut en noodzaak van bepaalde keuzes. Van Benthem: Daarmee zijn we een stap verder dan de gemiddelde inkoopafdeling in aanbestedingsland. Inkoop is vaak de eenheid die het proces administratief begeleidt. Wij begeleiden echter het hele proces, inclusief de input die nodig is om het proces verder te helpen. Om het denkproces in de aanbestedingsteams op een andere manier te stimuleren, is een aantal jaren geleden gekozen voor de Gunnen op Waarde-systematiek. Van Benthem: Teams moeten zich daarbij de vraag durven stellen: wat is bepaalde kwaliteit me waard? We faciliteren Het Nieuwe Werken, maar duwen het mensen niet door de strot Inkoop werkt sinds een tijdje met multidisciplinaire inkoopteams. Van Benthem: Dat betekent dat bij een aanbesteding uiteenlopende disciplines vertegenwoordigd zijn. Daarbij is het uitgangspunt dat het elkaar moet versterken. Zo n team moet geen praatgroepje worden. Het doel is meerwaarde, geen consensus. De Haas vult aan: Tijdens dat proces toetsen we bij de klantengroep of we wel op de goede weg zijn. Bijvoorbeeld bij de aanbesteding van een schoonmaak- of cateringcontract. Als Inkoop willen we namelijk niet voor mensen denken. Wel willen we hen helpen met voorsorteren. De Haas noemt het voorbeeld van de catering: We wilden drie verschillende soorten cateraars, die elkaar inhoudelijk aanvulden: een kleinere meer duurzame, een grotere klas- UR, Facilitair Bedrijf Januari 2013 Financiële en Bedrijfseconomische Zaken Directie Integraal Facilitair Management HRM Education Inkoop Vastgoed & Huisvesting Beheer Onderwijsruimten Informatietechnologie Bedrijfsbureau Bedrijfsbureau Bibliotheek UR Collectie & Informatiemanagement Operational Services Support Location incl. Servicedesk Practicum Facilitaire Organisatie Publieksdiensten Servicemanagement Vastgoedbeleid Documentmanagement & Logistiek IT-Infrastructuur Bouw & Huisvestingsmanagement Digitaal Productiecentrum Sports Centre IT-Informatiesystemen Veiligheid & Milieu in'to Languages Figuur 1. Facilitair bedrijf UR. IT-services Technisch Installatiebeheer & Bouwservice 12

4 sieke cateraar en een meer horeca-achtige. Die visie hebben we getoetst bij de studenten en bedrijfsonderdelen en pas daarna hebben we uitbesteed. Touwtjes strakker aantrekken In die zoektocht naar een betere kwaliteit worden ook de touwtjes met leveranciers strakker aangetrokken. Van Benthem: Veel leveranciers beloven van alles, maar maken dat niet altijd waar. Daarbij stuiten ze nu echter op een FB en Inkoop die terdege voorbereid het proces ingaan, de tijd daarvoor nemen en zo nodig extra menskracht inzetten. Daardoor kunnen we waar nodig krachtig optreden richting leveranciers. En die schrikken daarvan. Het doel vanuit het FB en Inkoop is echter niet om leveranciers te laten schrikken, aldus De Haas, maar om hen in het voortraject te laten nadenken over wat ze eigenlijk aanbieden. Dus niet dat ze daar pas over nadenken na de gunning. Het betekent ook dat het FB en Inkoop al bij de aanbesteding nadenken over het contractmanagement. De Haas: Wij willen ook dat leveranciers nadenken over wat wij van hen vragen. Ze mogen daarbij kritisch zijn en ons uitdagen, graag zelfs. Liever een kritische leverancier bij de aanbesteding dan een zeurende leverancier na de gunning. In deze opzet is contractmanagement meer dan alleen het controleren van de leverancier, legt Van Benthem uit: De contractmanager kijkt niet alleen of de leveranciers doen wat is afgesproken, maar hij kijkt met de strategische leveranciers vooral ook naar hoe zaken beter en slimmer kunnen. Met de strategische leveranciers die hierin meekunnen, sluiten FB en Inkoop langere contracten af. Zo werd voor de catering een negenjarig contract afgesloten met onder meer duidelijke eisen op het gebied van klanttevredenheid en met verlengingsmomenten na vijf en na zeven jaar. Van Benthem verwacht dat zo n leverancier vervolgens niet alleen aan de eisen voldoet, maar ook in de contractperiode innovatief blijft. Vanzelfsprekend in een samenspel met onze contractmanager en onze productmanager. De productmanager is daarbij eigenaar van het product: hij vertaalt wat de organisatie wil en wat we vervolgens uitvragen. Rolverdeling Het brengt Van Benthem en De Haas bij de vijf verschillende rollen die binnen het FB ten behoeve van de regievoering zijn ingesteld: accountmanager, productmanager, inkoop- UR UR bestaat uit twee delen, de University en de Stichting Dienst Landbouwkundig Onderzoek. DLO bestaat uit negen toegepaste instituten op agrofoodgebied. UR kent vijf kenniseenheden waarin het onderzoek van DLO en het onderzoek en onderwijs van de universiteit gebundeld zijn: Agrotechnologie & Voedingswetenschappen, Dierwetenschappen, Omgevingswetenschappen, Plantenwetenschappen en Maatschappijwetenschappen. Daarnaast heeft UR een aantal wettelijke taken, die uitgevoerd worden door afzonderlijke instellingen, onder andere bij IMARES en bij het RIKILT. UR telt momenteel zo n studenten uit ongeveer 100 landen. Bij UR zijn fte s werkzaam, gelijkelijk verdeeld over University en Stichting DLO. Daarnaast kent UR meer dan PhD s. Facility Management Magazine Mei

5 De rollen (heel kort toegelicht) Accountmanagement Maken en bewaken van integrale afspraken met onze betalende klanten Contractmanagement Bewaken van overall afspraken met leveranciers en adviseren van servicemanagers op locatie Productmanagement Op strategisch niveau bepalen welke producten en diensten worden geleverd tegen marktconforme condities Servicemanagement Vertalen vraag van klant/gebruiker in dienstverlening op locatie, bewaken van SLA met klant, leveranciersmanagement op locatie Inkoop Bepalen hoe en voorstellen bij wie producten en diensten worden ingekocht Leveren/uitvoeren Maken en leveren van door klanten gevraagde producten en diensten Figuur 2. De rollen binnen het FB ten behoeve van de regievoering. manager, contractmanager en servicemanager. Zij hebben elk hun specifieke rol (zie figuur 2). Van Benthem: Zo n rolverdeling heeft forse consequenties voor het FB. Het betekent namelijk niet alleen dat je weet waar je het over hebt je moet dus over de juiste data beschikken maar ook dat de medewerkers die deze rollen vervullen erg zelfsturend zijn. Ze moeten zowel van de klanten als van de leveranciers het vertrouwen krijgen dat ze het goed kunnen doen. Dat wederzijdse vertrouwen vraagt veel van mensen. Om uiteindelijk de kwaliteitsslag naar een nog betere dienstverlening te maken, wil het FB zo veel mogelijk kennis uit de organisatie halen, maar ook scherp de markt volgen en de ontwikkelingen bij vergelijkbare organisaties monitoren. Daarbij hoeft een oplossing niet altijd het allernieuwste te zijn. De Haas: Het is veel belangrijker dat het proven technology is en past bij de organisatie. Ze noemt Leveranciers mogen kritisch zijn en ons uitdagen, graag zelfs het voorbeeld van Het Nieuwe Werken. Het FB brengt het wel in de praktijk, maar ziet ook dat het voor sommige afdelingen nog een stap te ver is. We faciliteren het, indien gewenst, geven ook het belang ervan aan, maar duwen het mensen niet door de strot. En als we het toepassen, doen we het op een manier die past bij het organisatieonderdeel dat erom vraagt. Van Benthem vult aan: Het Nieuwe Werken is bij ons een middel om ons modern te organiseren, geen doel op zich met als achterliggende reden besparing op kosten of vierkante meters. De inspanningen van het FB worden op verschillende manieren gemeten. Allereerst wordt elke twee jaar de kwaliteit van de dienstverlening via klanttevredenheidsonderzoeken gemeten. Daarnaast worden bij een aantal specifieke contracten, zoals bij catering, gasttevredenheidsonderzoeken gedaan. Bij Inkoop zijn er ook kwantitatieve indicatoren. Zo scoort Inkoop erg hoog met compliancy en erg laag met klachten. Van Benthem: We zijn daar ook gericht mee aan de slag gegaan, bijvoorbeeld met het Elektronisch Bestelsysteem. Daar kregen we drie jaar geleden veel klachten over, maar inmiddels hebben we dat aantal met 97 procent teruggedrongen. Van Benthem geeft aan dat de zoektocht naar een betere kwaliteit ook grenzen heeft. Te goed is ook niet goed, zeker wanneer de kosten te hoog worden. Dan kun je beter je focus op een ander onderdeel leggen waar nog wel tegen redelijke kosten winst is te behalen. De Haas: Bij contracten meten we vaak allereerst via een klanttevredenheidsc.q. gasttevredenheidsonderzoek. Daarnaast hebben we, bijvoorbeeld bij schoonmaak, technische kwaliteitsmetingen. En ten slotte is er vaak nog de contracttoets, waarbij we checken wat in het contract was overeengekomen. Aan deze drie elementen hangen we normen, die uiteindelijk het eindresultaat bepalen. Facility Management Magazine Mei