Facilitain "ganism. van een Facilitaire Organisatie zelf.

Transcriptie

1 Facilitaire Organisatie Planning & control voor ÈP^ tg joksi mmk t&jfb m m^&i ^ ^ Facilitain "ganism M. Mooij C. Ouwehand M. Timmer Het toenemend strategisch belang van facility management stelt steeds hogere eisen aan de bedrijfsvoering van de Facilitaire Organisatie. Door middel van planning & control kan de bedrijfsvoering geoptimaliseerd worden. Na een beschrijving van de kenmerken van de moederorganisatie worden de kenmerken van de Facilitaire Organisatie zelf behandeld. Vervolgens wordt het facilitair proces stapsgewijs besproken. Ten slotte komt de planning & control zelf aan de orde. Facility management mag zich onmiskenbaar verheugen in een groeiende belangstelling. In toenemende mate worden de principes ervan in organisaties ingevoerd en worden facilitaire diensten opgericht. De tijd is voorbij dat slechts een nieuwe naam werd gegeven aan de oude vertrouwde Interne, Huishoudelijke, Algemene of Civiele Dienst. Hoewel in veel situaties het motief nog is gelegen in de sfeer van de kostenbeheersing, gaat facility management zich steeds meer manifesteren als een professionele managementdiscipline. Het inzicht ontstaat dat winst niet langer uitsluitend een afgeleide is van omzet minus kosten. Facility management gaat langzamerhand de felbegeerde strategische positie verwerven omdat het onmiskenbaar invloed heeft op de totale performance van de primaire processen van een organisatie. Deze positie ligt in lijn met diverse andere ontwikkelingen binnen bedrijven. Grote concerns gaan hun activiteiten concentreren op de core business. Hoofdkantoren van grote concerns hebben steeds minder taken en bevoegdheden (decentralisatie). Steeds vaker en verregaander moet verantwoording worden afgelegd over kosten en baten. Dit kan het begin zijn van gezondere verhoudingen. Figuur 1 geeft een overzicht van de belangrijkste veranderingen rond. M. Mooij, C. Ouwehand en M. Timmer zijn facility management adviseur bij Twijnstra Gudde Management Consultants te Amersfoort Het toenemend strategisch belang van facility management stelt dan ook steeds hogere eisen aan de bedrijfsvoering van een Facilitaire Organisatie zelf. De veelsoortige verschijningsvormen van de activiteiten die tot het taakgebied worden gerekend, de hoge kosten- 1

2 r'w"««! ifflaam i Systemen van óe Faülitcitre Organtsotie Planning & control voor Fncilitfllre Organisaties Figuur 1 De belangrijkste veranderingen rond Algemeen management besturingsfilosofie kostenreductie verhogen concurrentiekracht Interne cliënten pösitievérahdèririgén heroverweging taakverdeling kwaliteit van dienstverlening «cultuurverandering Verandenngen in de eigen organisatie FM-er Professionele aanbieders contractenng/controle multi service suppliers verbetering prijs/prestatieverhouding produktinnovatie Facilitaire Organisatie positionering in sterk organisatorische context niveaus en de noodzaak tot voortdurende aanpassing aan wisselende omstandigheden, maken dat ook het facilitair proces een gedegen sturing behoeft. In dit artikel zal worden stilgestaan bij de mogelijkheden en kenmerken van die sturing. Het facilitaire proces wordt ook wel vaak het secundaire proces genoemd, waarmee het duidelijk wordt onderscheiden van het primaire proces. Dit artikel beoogt tevens duidelijk te maken dat die beide processen nauw met elkaar verweven zijn en niet los van elkaar kunnen opereren. Om die reden beginnen we met een paragraaf over de kenmerken van wat gemakshalve 'de moederorganisatie' is genoemd: in welke organisatie en organisatorische setting opereert de Facilitaire Organisatie? Vervolgens wordt ingegaan op de kenmerken van de Facilitaire Organisatie 2

3 Facilitaire Organisatie Planning S Control voor Facilitolre Organisaties zelf. De praktijk wijst uit dat deze organisaties op tal van punten nogal van elkaar kunnen verschillen. De planning & control hangt natuurlijk nauw samen met de verschijningsvorm van die Facilitaire Organisatie. In paragraaf 2 wordt het facilitair proces kort en stapsgewijs besproken. Immers, planning & control handelt over de methodische aanpak en sturing van een bedrijfsproces. Dat kan pas zinvol plaatsvinden als inzicht bestaat in het verloop van dat proces. De planning & control zelf wordt in paragraaf 3 behandeld. Via beleidsafstemming met overige disciplines vormt de vertaling van het facilitair beleidsplan in het jaar- of activiteitenplan het belangrijkste werkterrein van de planning & control van de facility manager. Vanuit de noodzaak het eigen proces doelgericht en doelmatig te doen verlopen, mede ingegeven door de gestelde eisen van de interne klanten en de concurrentie van de externe aanbieders, dient de performance van de Facilitaire Organisatie gecontroleerd en meetbaar te verlopen. Daarom wordt ingegaan op het normeren van prestaties en worden termen als 'control-variabelen', 'succesfactoren' en 'risico-objecten' toegelicht. We besluiten met enkele opmerkingen over de informatievoorziening, zowel aan de opdrachtgevers (het management en de afnemers) als aan de Facilitaire Organisatie zelf. H I De Facilitaire Organisatie Planning & control is afhankelijk van een groot aantal kenmerken van zowel de 'moederorganisatie' als van de Facilitaire Organisatie. Om de bedrijfsvoering van de Facilitaire Organisatie te kunnen afstemmen op die van de moederorganisatie is het noodzakelijk deze kenmerken te onderkennen en vervolgens in de sturing op te nemen. moeder- D Kenmerken orgamsaïle. komen voor in een groot aantal variaties. Een aantal kenmerken van de moederorganisatie bepaalt de plaats van de Facilitaire Organisatie daarbinnen. Zo kan de aard van het primaire proces van de moederorganisatie nogal wat verschil uitmaken. Op dat punt zijn duidelijke verschillen te constateren tussen bijvoorbeeld ministeries en ziekenhuizen, of tussen produktiebedrijven en onderzoeksinstellingen. Andere relevante kenmerken van de moederorganisatie die van invloed zijn op de Facilitaire Organisatie zijn: omvang en geografische spreiding: van een centrale vestigingsplaats van beperkte omvang tot grote organisaties met regionale en landelijke spreiding; besturingsvorm: variërend van kostencentrum tot juridisch zelfstandige business-unit, van functioneel tot operationeel georiënteerd;» financieel-economische uitgangspunten: van non-profit via not-for-profit tot profit; wijze van middelenoverdracht: van à 3

4 pftl^*mfbirlhflilfflt» imimn j Systemen van <te Fitcllttatre Organisatie Planning & control voor Tabel 1 fonds perdu tot subsidie, van begroting tot contract. Tabel 1 zet de kenmerken van de verschillende bedrijfseconomische principes nog eens naast elkaar. Bedrijfseconomische Non-profit principes Not-for-profit Profit worden beschreven, dan zal duidelijk zijn dat planning & control als sturingsmodel per bedrijf en afhankelijk van de positie van de Facilitaire Organisatie moet worden uitgewerkt. Allerlei individuele kenmerken van de moederorganisatie zijn in belangrijke mate bepalend voor de positionering, omvang en kwaliteit van de Facilitaire Organisatie en derhalve ook voor haar organisatiemodel en besturingsvorm. Budget Sturen op Behoeftebepaling Opmaken Efficiëntie 1. Staf 2, Klant Goed besteden Efficiëntie Effectiviteit Kwaliteit 1. Klant Winst maken Efficiëntie Effectiviteit Kwaliteit 1. Klant 2. Staf In een andere typering van organisaties [1] wordt uitgegaan van drie typen organisaties: single business; related diversified business; unrelated diversified business. Een single business organisatie kenmerkt zich bijvoorbeeld door een functionele inrichting en centrale besluitvorming (denk aan een produktiebedrijf). Een related diversified business kenmerkt zich door een centrale leiding (directie), functionele staven en voorts decentrale, op specialisme ingerichte divisies die een sterke onderlinge verbondenheid hebben. De unrelated diversified business heeft betrekking op onderdelen van een bedrijf (holding) die vooral een financiële relatie hebben met het 'moederbedrijf, denk bijvoorbeeld aan werkmaatschappijen van grote concerns. Wanneer deze typologie wordt gecombineerd met andere kenmerken zoals hier Het hoofdkantoor van Van Ommeren, groot in transport en tankopslag, staat in Rotterdam. Er zijn vestigingen op alle continenten. In Nederland heeft het bedrijf meer dan tien vestigingen. Enkele jaren geleden besloot de Raad van bestuur dat alle werkmaatschappijen zich organisatorisch en administratief zelf moesten kunnen redden. Dat was een ingrijpend besluit, want Van Ommeren was tot die tijd een centraal geleide onderneming. Waar in delen van de organisatie nieuwe decentrale diensten Personeelszaken, Inkoop, Financiële en Salarisadministratie, enzovoort, werden ingericht, moesten deze diensten op het hoofdkantoor afslanken. Als gevolg daarvan moest ook de facilitaire dienst haar bakens verzetten. D Kenmerken Organisaties Facilitaire De klassieke Facilitaire Organisatie, die nog in het begin staat van haar ontwikkeling, manifesteert zich onder andere middels de volgende kenmerken: grote versnippering van activiteiten; weinig management, veel specialisatie; te laag niveau in de organisatie; «weinig management tools; s werkend als stafdienst (overhead), vaak centralistisch; «staf schrijft voor. 4

5 faeiitlalre Organisatie Planning & control voor FacltHolre Organisaties Figuur 2 Klassieke positionering van de dienstverlening Raad van bestuur Stafl Staf 2 Staf 3 Divisie Sectie 2 Produktiegroep 3 Werkmaatschappij 4 C n betrokken bij het hulsvestingsmanagement Figuur 2 geeft een voorbeeld van de positionering van de facilitaire dienstverlening in nog veel voorkomende (klassieke) situaties. Een moderne Facilitaire Organisatie moet voldoen aan de volgende basiseisen: o de dienstverlening is klantgericht; de taken en verantwoordelijkheden zijn helder verdeeld; de Facilitaire Organisatie functioneert als beheersorganisatie;» het contractmanagement vormt de basis voor het funcioneren; de informatievoorziening is effectief georganiseerd; 0 de Facilitaire Organisatie functioneert in bedrijfseconomisch opzicht als een not-for-profit centrum; «de dienstverlening is marktconform;» er wordt een compleet dienstenpakket geleverd. Vastgesteld kan worden dat nog niet alle aan deze basiseisen voldoen. Er bestaat een brede variatie waarbinnen organisaties in wisselende mate onderweg zijn van het klassieke model naar het moderne model. In haar ontwikkeling naar een 'professionele' Facilitaire Organisatie, ondergaat deze vanuit de klassieke situatie een langdurig veranderingsproces dat zich fasegewijs voltrekt. Deze fasen kunnen als volgt worden gekenschetst. Fase 1. Lage organisatiegraad Deze fase is typisch voor een kleine pioniersorganisatie of een grote organisatie in een stabiele omgeving. Voor de planning & control betekent dit dat de besluitvorming over aanbod en afname van facilities ad hoc en informeel 5

6 facilitaire Organisatie Planning & contrat voer Si ; plaatsvindt. Er is weinig informatie beschikbaar en er geldt geen expliciete S \ normering. Er is een ongeplande diveri 1 siteit van ruimte(-gebruik) en meubilair. I j De lay-out van ruimten wordt ad hoc en - i soms reactief ter plekke geregeld. a : I I Fase 2. Overgeorganiseerd De kenmerken in deze fase zijn typerend voor grote bureaucratische organisaties. Voor de dienstverlening geldt nog een sterk gecentraliseerde besluitvorming. Zo zal er een eindverantwoordelijke zijn aangewezen voor het managen van de facilities die mogelijk reeds als een deel van de assets worden gezien. Voor de planning & control geldt nog steeds dat de uitvoering sterk reactief is: de strategie volgend. Er wordt nog geen onderscheid gemaakt tussen operationele beslissingen en strategisch beleid. Er wordt wel veel informatie verzameld, maar er wordt nog weinig gericht gebruik van gemaakt. Fase 3. Flexibel In deze fase bereikt de Facilitaire Organisatie haar volwassen en professionele status en geldt enerzijds als een voortzetting van, en anderzijds als de integratie van de vorige fasen. Er wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen strategisch beleid en operations. Op decentraal niveau kunnen keuzes worden gemaakt op basis van eigen behoeften en waarden. Centraal worden kaders en richtlijnen gedefinieerd. De controle is strak maar dynamisch en er I ligt veel nadruk op kwaliteit. De planning & control-functie van de ; Facilitaire Organisatie zal zich met deze beweging mee ontwikkelen. DS/W is een sterk geïntegreerd internaï tionaal chemieconcern. De hoofdzetel i bevindt zich in Heerlen. Wereldwijd heeft het concern circa mensen p ƒ«dienst. Aan het eind van de jaren tachtig hield de Facilitaire Dienst zich ii: bezig met de vraag over decentralisatie van diensten. In het begin van de jaren negentig werd een groot aantal diensten uitbesteed aan externe aanbieders. Inmiddels is een geheel zelfstan- % dige Facilitaire Organisatie ontstaan. Deze organisatie, BV IPL, beweegt zich nu zelf als een aanbieder op de markt, 1 zowel op die van DSM als daarbuiten. M 2 Het facultmr proces Facility management betreft het integraal plannen, realiseren en beheren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving. Een van de kernpunten in deze definitie geeft aan dat sprake is van een bepaald proces (plannen-realiseren-beheren). De Facilitaire Organisatie verricht activiteiten die ertoe leiden dat bepaalde produkten worden geleverd. Bij toepassing van het begrip 'produkten' wordt gemakshalve geen onderscheid gemaakt tussen diensten en middelen. Dit proces van activiteiten omvat zeven stappen, die zijn weergegeven in figuur 3. D Plannen: bepalen wat nodig zal zijn aan facilities Op basis van gegevens over het bedrijfsproces van de klantorganisatie (bedrijfsstrategie) en de ontwikkelingen in de omgeving wordt de facilitaire

7 facultaire Organisatie Planning A control war Figuur 3 Analyse van het facilitait proces é Bedrijfsp races klant + fa cilities ^ j FacilttaÉr proces J \ Gefaciliteera bedrijfsp roce s klant Bepalen ^T / Zorgen das\ / wat nodiq 1 ^ / Zorgen dat \ / Bepalen \ / Zorgen dat\ / Zorgen dat\ / te benodigdeï^j zal zijn aan i ^1 de facilities g»- wat aan wie ^ [ de facilities B_fcJ de levering _fei facilities W~^\ facilities Jr \ functioneren J \ geleverd ^"1 geleverd J ^t voldoet aan a w \ wordt M \ worden M \ afspraak M \ er komen Ê \ Afstoten \ van de 1 facilities i Facilitybehoefte Facilityvoorraad (kwant.) Facilltyvoorraad (kwal.) Facilitycontract klant Geleverde facility Naar tevredenheid geleverde facility 1, Plannen/beleid «behoefte klant «aanbod markt 2. Realiseren extern contracteren inkopen zelf maken (op voorraad) realiseren projecten 3, Onderhouden technisch onderhouden functioneel aanpassen 4. Intern contracteren contracteren klant (order) 5. Leveren leveren begeleiden levering derden > produceren bij levering 6, Service bewaken kwaliteit «behandelen klachten «bijstellen levering, oplossen storingen 7. Afstoten verkoop beëindiging contracten strategie bepaald. In deze strategie worden zaken vastgelegd als uitbestedingsbeleid, koop/lease-beleid, produktenpakket, service-policy en prijsbeleid. Aan de hand van deze strategie en de globale gegevens over vraag en aanbod wordt bepaald wat er aan facilities nodig is om aan de vraag van de klant (facility-behoefte) te kunnen voldoen. Het resultaat van deze stap is facilityplanning. D Verwetven: zorgen dat de benodigde facilities er Op basis van de aldus bepaalde facility-behoefte worden de benodigde facilities verworven door deze in te kopen, van derden in beheer te nemen of door het afsluiten van contracten met externe leveranciers (uitbesteden). Het resultaat van deze stap Is dat het facilitair bedrijf de benodigde facilities in de juiste hoeveelheid op het juiste moment ter beschikking heeft. D Onderhouden: zorgen dat de facilities functioneren De facilities moeten niet alleen beschikbaar zijn, ze moeten ook conform zekere kwaliteitseisen functioneren als ze geleverd worden. Dit wordt bereikt door ze technisch te onderhouden en ze bij wijzigende gebruikseisen functioneel aan te passen. Aan het eind van deze stap beschikt het facilitair bedrijf over facilities waarmee de aangeboden produkten kunnen worden geleverd. 7

8 Hoofdstuk 2.6 Systemen van de facilitaire Organisatie I Artiliel AI Planning A central voor D Contracteren: bepalen wat aan wie geleverd wordt Op basis van de in de facilitaire strategie gedefinieerde produkten worden met de klant facility-contracten afgesloten. In deze contracten wordt naast de door het facilitair bedrijf te leveren prestatie ook vastgelegd wat hiervoor van de zijde van de klant dient te worden geregeld. In de praktijk gebeurt dit vaak minder expliciet. Soms blijven de contracten beperkt tot mondelinge afspraken en soms blijken het zelfs slechts eenzijdig veronderstelde afspraken te zijn. D Leveren: zorgen dat de facilities geleverd worden Op basis van de facility-contracten vindt de feitelijke levering plaats. Dit gebeurt door het leveren uit voorraad, door het produceren bij levering (in geval van dienstverlening door de medewerkers van het facilitair bedrijf), of door levering door derden (hierbij verzorgt het facilitair bedrijf alleen de begeleiding en de controle). D Service: zorgen dat de levering voldoet aan de afspraak Tijdens en na de levering zorgt het facilitair bedrijf voor het 'tevreden houden' van de klant binnen de grenzen van het facility-contract. Dit gebeurt door het opvangen van eventuele klachten, gevolgd door een kleine bijstelling van de levering of door het doorgeven van de klacht aan de leverancier. Het facilitair bedrijf kan ook op eigen initiatief de geleverde kwaliteit periodiek toetsen. D Afstoten: afstoten van de facilities Op basis van de facilitaire strategie, de facility-behoefte en het al dan niet in gebruik zijn van een facilitair produkt (het bestaan van een facility-contract) kan een facilitair produkt worden afgestoten. Dit kan gebeuren door verkoop, door teruggave van in beheer genomen zaken, of door beëindiging van afgesloten contracten met externe leveranciers. H 5 Planning & control Planning & control is een vorm van sturing om de bedrijfsvoering te optimaliseren. Het principe is schematisch weergegeven in figuur 4, de beheerscyclus. Alle activiteiten van de Facilitaire Organisatie ('actie') komen (zo mogelijk) voort uit een vooraf opgesteld en geaccordeerd activiteitenplan. De uitvoering van de activiteit wordt gevolgd en gemeten: doen we wat we moeten doen en doen we dit goed? De uitkomsten van deze 'meting' worden vergeleken met de normen en uitgangspunten in het plan. Wanneer substantiële verschillen worden geconstateerd, dient bijstelling plaats te vinden: ofwel van de uitvoering, ofwel van de norm. In paragraaf 1 zijn enkele voorbeelden genoemd van de kenmerken van de moederorganisatie en van de Facilitaire Organisatie die de wijze van planning en sturing beïnvloeden. Afhankelijk van die kenmerken is het beheersproces eenvoudig tot zeer gecompliceerd. Planning & control is voor de facility manager een cyclisch proces waarin de uitvoering van jaar- of activiteitenplannen wordt bewaakt, zowel gedurende

9 Facilitaire Organisatie Plonnlng S control voor Focltitaire Organisaties Figuur 4 De beheerscyclus Figuur 5 Samenhang tussen enkele beleidsdocumenten Actie Opnemen stand van aken Business plan Bijsturen VErgelijken Facilitair plan Human resources beleidsplan Financiee beleidsplan Logistiek beleidsplan wijzigen norm Organisatieplan als na afronding van routinematige en projectmatige activiteiten. Door zorgvuldige toetsing van (tussen-)resultaten aan vooraf geformuleerde en met de gebruikers en het management overeengekomen normen en uitgangspunten kan de performance van de Facilitaire Organisatie voortdurend verbeterd worden. Op deze wijze kan tijdig zonodig bijsturing plaatsvinden van de uitvoering van de taken en/of van de normen. D Afstemming op het beleid van de organisatie De planning & control-cyclus van de Facilitaire Organisatie hangt nauw samen met en is deels afhankelijk van de planning en beleidsontwikkeling op andere gebieden in de organisatie. Binnen de planning & control-cyclus voor de organisatie als geheel bestaan diverse cycli naar functionele invalshoeken. Er ontstaan in de begrotingscyclus (voorbereiding, uitvoering, evaluatie) aparte beleidsplannen voor de verschillende functionele gebieden. Alle plannen gezamenlijk vormen bouwstenen van het businessplan van de organisatie J Lange termijn huisvestingsplan! Seryicesplan Middelenplan ; als geheel. Figuur 5 geeft de samenhang weer tussen deze beleidsdocumenten. Bij het voorbereiden van het facilitair beleidsplan is een belangrijke inbreng nodig van andere functionele gebieden: Personeel en Organisatie, Financiën, Informatie. De relatie met die andere plannen moet worden aangegeven en verduidelijkt: waarin is de één volgend of sturend ten opzichte van de ander, hoe liggen de afhankelijkheden, wat zijn de kritische succesfactoren en welke risico's zijn er? Binnen de procedureafspraken dient ook te worden aangegeven hoe de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden zijn verdeeld. De bepalende factoren voor de beleidsontwikkeling kunnen zeer complex zijn. Effecten van beleid zijn vaak moeilijk meetbaar of treden pas zeer laat en ver- 9

10 Faalltaire Organisatie Planning & comroi voor sluierd op. Soms spelen politieke ontwikkelingen een niet te voorziene rol. Dat maakt de gewenste afstemming van de planning & control van de Facilitaire Organisatie op bijvoorbeeld de financiële functie niet altijd eenvoudig. ; Een onverwachte en onvoorziene 'explosie' van het aantal asielzoekers leidde op het ministerie van Justitie tot een plotselinge en substantiële personeelsuitbreiding bij de directie Vreemdelin- ; ; genzaken. Alleen al de huisvestingscon- ; ; sequenties waren aanzienlijk. Voor het (top-)management zullen allerlei details uit de diverse deelplannen moeten worden geaggregeerd zodat de hoofdlijnen overblijven. Door het hoge aggregatieniveau van de aangeleverde gegevens ontstaat echter het risico dat door het management uitsluitend op geld wordt gestuurd. Dat is een te enge benadering. Zelfs voor de prijsvorming zijn de achtergronden van de cijfers nodig en dat vergt vakinhoudelijke beoordeling. Uitgangspunt voor het sturen op hoofdlijnen is dat het (top-)management tijdens de planuitvoering geen detailbemoeienis hoeft te hebben als er sprake is van: een gedegen, goedgekeurd plan (begrotingsopstelling); kwaliteitsborging (onder meer adequate infrastructuur, vast te stellen door middel van een audit); een transparante organisatie waarin permanent, bijvoorbeeld met behulp van audits, naar verbetering wordt gestreefd. Het (top-)management (concernniveau) stuurt in dat geval op hoofdlijnen en op afstand en geeft het decentrale niveau zoveel mogelijk vrijheid om de opgedragen taken uit te voeren. Dat vereist heldere afspraken over te behalen resultaten en procedures. Het vereist tevens dat er gedegen verantwoording wordt afgelegd over de stand van zaken van projecten en andere werkzaamheden. Naast periodieke rapportages wordt een jaarverantwoording ingediend, waarin het een en ander ook in beleidsmatig perspectief wordt geplaatst. a Het facilitair beleidsplan Het doel van het facilitair beleidsplan is tweeledig. Op de eerste plaats dient het om de moederorganisatie periodiek inzicht te verschaffen in de stand van zaken, ontwikkelingen, strategische issues en actieplannen op het gebied van de huisvesting, de services en de middelen. Op de tweede plaats wordt met het plan aan de Facilitaire Organisatie zelf inzicht verschaft in de ontwikkelingen binnen de moederorganisatie, teneinde deze op een juiste wijze te kunnen ondersteunen met facilities en het beleid van de Facilitaire Organisatie daarop af te stemmen. Het facilitair beleidsplan bevat gegevens over: trends in de moederorganisatie en de betekenis daarvan voor de Facilitaire Organisatie; trends op het gebied van facilities en de betekenis daarvan voor de moederorganisatie; produkten en diensten van de Facilitaire Organisatie en het beleid inzake prijs/kwaliteitverhoudingen. Het facilitair beleidsplan dient als basis voor het verstrekken van concrete 10

11 FacHitaire Orgomstitic Planning fi Control voor opdrachten tot het uitvoeren van werkzaamheden. Prognoses en inschattingen van toekomstige ontwikkelingen en trends op de taakgebieden van de Facilitaire Organisatie moeten gebaseerd zijn op zo nauwkeurige mogelijke taxaties. Activiteitenplan De concrete vertaling van het beleidsplan in activiteiten geschiedt in een jaarplan of activiteitenplan. Hierin zijn zowel de planning van de routinematige werkzaamheden als van de voorgenomen projecten opgenomen. Ook het activiteitenplan moet aan een aantal voorwaarden voldoen. Zo moeten doelen worden geformuleerd en eventueel daarvan afgeleide deeldoelstellingen. Aan elk van deze doelstellingen dienen normen te zijn verbonden die in meetbare termen aangeven wanneer de doelstellingen zijn gehaald. De in het plan genoemde activiteiten dienen gekwantificeerd te worden, bijvoorbeeld in termen van aanschaf meubilair, benodigde inzet/capaciteit in mensjaren (-dagen). De kwantificering kan ook geschieden in opgegeven tijdslimieten of periodes waarbinnen een en ander zal (dienen te) worden gerealiseerd. De kwantificering dient zo concreet mogelijk te worden omschreven en meetbaar gemaakt. Met omschrijvingen als 'in de loop van het jaar', of 'op zo kort mogelijke termijn' kan niemand echt uit de voeten. Datzelfde geldt ook voor het vaststellen van de kwaliteitsniveaus. Maar er moet aan meer voorwaarden worden voldaan. Het proces is voor een manager nog onvoldoende beheersbaar als het geformuleerde beleid niet wordt vertaald in praktische richtlijnen, procedures en instructies aan de hand waarvan de doelstellingen kunnen worden verwezenlijkt. Een doelstelling is dus niet goed genoeg geformuleerd als behalve afspraken over het 'wat' en 'wanneer' niet tevens een kwalificatie is aangegeven 'waaraan' moet worden voldaan. 'Een acceptabel niveau' is voor iedereen verschillend en leidt per definitie tot verschillen van mening over de mate waarin de doelstelling is gerealiseerd. Zoveel mogelijk moet aan elke doelstelling een kwalitatieve normering worden gekoppeld. Het nieuwe hoofdkantoor van Akzo NV is gevestigd in Arnhem. Het biedt onderdak aan de directie van Akzo Nederland. Tevens is er een researchinstituut gevestigd met circa achthonderd medewerkers. Ook Akzo Engineering (ongeveer 350 medewerkers) is er gehuisvest. De Facilitaire Organisatie wordt getoetst op marktconformiteit. Ook de interne drukkerij, die traag was en niet goedkoop. Externe advisering leerde dat de drukkerij eigenlijk te klein was. Een drukkerij moet voortdurend fors investeren om de technische ontwikkelingen te kunnen bijhouden. Er resteerden maar twee mogelijkheden: af sluiten, óf veel meer werk aantrekken en dus groter worden. Daarvoor moest de capaciteit echter minstens tweemaal zo groot worden. Akzo besloot na die afweging de drukkerij te sluiten. D Normeren van prestaties Belangrijk kenmerk van het beheersmodel is het kwantificeren van de prestaties met als doel de sturing te vereenvoudigen. Centraal staan dan ook 11

12 Hoofristiik 2.6 Systemen van de Facilitaire Organisatie I Artikel AI Planning <S contrai voor control-variabelen in combinatie met normen en kengetallen. Een controlvariabele Is een prestatie-indicator waarmee een activiteit meetbaar wordt gemaakt, bijvoorbeeld in termen van prijs/prestatie. De waarde van de control-variabelen en kengetallen is onder meer dat definities scherp worden geformuleerd, waardoor doelstellingen, plannen en rapportages concreter worden. De activiteiten en de resultaten daarvan worden meetbaar. De control-variabele neemt bij de resultaatmeting een centrale plaats in. Ze geeft aan in hoeverre het beoogde doel is bereikt (output) of hoeveel daarvoor is geïnvesteerd (input). Het kan een cijfer zijn of een constatering. Voor de control-variabele gelden minimaal de volgende eisen: het dient te gaan om kenmerkende en relevante zaken; het dient om eenduidige zaken te gaan; de meting dient periodiek en relatief eenvoudig realiseerbaar te zijn; de uitkomst dient vergelijkbaar te zijn met andere grootheden; er dient een draagvlak voor te zijn in de organisatie; het onderwerp dient beïnvloedbaar te zijn. Het vaststellen van zinvolle controlvariabelen is van cruciaal belang voor het meten van de prestaties van de Facilitaire Organisatie. Enerzijds om de voorgenomen activiteiten daadwerkelijk te kunnen sturen (het primaire doel), anderzijds om aan de leiding verantwoording te kunnen afleggen en om de medewerkers van de Facilitaire Organisatie te kunnen informeren over de behaalde resultaten. Normen en kengetallen De geformuleerde normen volgen uit algemene richtlijnen, kunnen afkomstig zijn van de Facilitaire Organisatie zelf (budgettair kader) of maken deel uit van afspraken die met klantgroepen van de Facilitaire Organisatie zijn gemaakt (serviceniveau-overeenkomsten). De gehanteerde normen en kengetallen moeten aan een aantal voorwaarden voldoen. Ze moeten: compleet zijn; duidelijk zijn; haalbaar zijn; meetbaar zijn. In de eerste plaats moeten de normen compleet zijn. Er mogen geen belangrijke aspecten aan ontbreken. Als de Facilitaire Organisatie zich bijvoorbeeld ten doel stelt, dat de klachten over het dagelijkse schoonmaakonderhoud in de tweede helft van een bepaald jaar zullen worden teruggebracht tot maximaal vijf per dag, dan is dat toch nog te vaag en niet helemaal compleet. Er zal bijvoorbeeld ook moeten worden aangegeven of die klachten al dan niet betrekking mogen hebben op asbakken of prullenbakken die niet zijn geleegd. Of bijvoorbeeld over de toiletten of de beschikbaarheid van de sanitaire voorzieningen. Deze voorbeelden geven aan hoe triviaal de klachten soms kunnen zijn, maar ook hoe nauwkeurig de normen moeten worden vastgelegd. De Facilitaire Organisatie kan dit soort klachten maar al te snel bagatelliseren en afdoen als niet interessant of niet substantieel genoeg. De klagende medewerker kan daarmee echter niet worden afgescheept. Worden de normen niet scherp omschreven en aan de hand daarvan eventuele klachten behandeld, dan ontstaan er gemakkelijk twee werkelijkheden: die van 12

13 Hoofdstuk2.6 t ArtikelAJ Systemen van de Fociliialre Organisatie Planning A camrol voor Facltltaire Organisaties de klant en die van de Facilitaire Organisatie. Normen dienen derhalve duidelijk te zijn. Het moet eigenlijk uitgesloten zijn dat interpretatieverschillen kunnen ontstaan. Ten slotte gelden nog zeker twee andere belangrijke eisen. Zoals voor veel dingen geldt, moet je niet willen wat niet kan. Het is met andere woorden nogal makkelijk een norm te stellen die niet te realiseren is. Een norm moet haalbaar zijn en over de haalbaarheid moet bovendien overeenstemming bestaan tussen de Facilitaire Organisatie en de klanten c.q. het management. Dat zelfde geldt ook voor de meetbaarheid van de norm en de prestatie. Als daar geen overeenstemming over is, wordt het wel heel lastig om de uitvoering nog te beheersen en onder controle te houden. Wordt niet aan deze voorwaarden voldaan, dan is de Facilitaire Organisatie al snel ongeloofwaardig. D Succesfactoren De performance van de Facilitaire Organisatie wordt bepaald door een aantal factoren. Deze factoren kunnen vanuit verschillende invalshoeken worden beschouwd: het klantperspectief; het organisatieperspectief; het bedrijfseconomisch perspectief. Voor elke invalshoek kunnen een of meer doelen worden geformuleerd, die afgeleid zijn van de doelstellingen van de moederorganisatie. De mate waarin een doel gerealiseerd wordt, is afhankelijk van een aantal kritische succesfactoren. De bedrijfsprocessen waarop deze succesfactoren betrekking hebben, worden door het management van de Facilitaire Organisatie beheerst met behulp van bepaalde control-variabelen. In tabel 2 wordt, vanuit de drie genoemde invalshoeken, een overzicht Tabel 2 Kritische succesfactoren Perspectief Doel Succesfactor Control-variabele Klant Leveren gewenste faciliteiten Op klant toegesneden aanbod van facilities Output gebmikersberaad en catalogus facilities Leveren gewenst kwaliteitsniveau Op klant toegesneden kwaliteitsniveau Output gebmikersberaad en catalogus facilities Leveren tegen concurrerende prijs Marktconforme tariefstelling Toetsing en analyse facilitaire dienstverlening Klantvriendelijke leveringswijze Integrale, snelle en vriendelijke levering Klachten, levertijd en responsetijd Organisatie Terugdringen ziekteverzuim Stimulerende werkomgeving en Aantallen zieken en duur ziekte adequaat personeelsbeleid Verbeteren facility-process design o Organieke afbakening eenheden Toetsingsresultaten beschrijvingen procedurehandboek en overzichten Klantenservice Verhogen arbeidsproduktivlteit " Kwaliteit personeel en vormgeving Omzet per medewerker en facility-process percentage overhead Bedrijfseconomisch» Realiseren begroting Adequate raming en stipte Integrale kosten per facility en bewaking uitputting maand rapportages 13

14 Hoofdstuk2.6 Systemen van de facilitaire OrganHûM i Artikel Al PhnnlKß * coiural voor FaciUtOlre Organisaties gegeven van mogelijke doelen, succesfactoren en control-variabelen. De kritische succesfactoren worden als volgt bepaald. Ten eerste moet worden vastgesteld welke functies van zoveel vitaal belang geacht worden, dat een constante aandacht voor de sturing nodig is. Primair kan worden gedacht aan activiteiten waarbij grote financiële risico's worden gelopen. Daarnaast komen ook processen in aanmerking die, bijvoorbeeld voor overheden, erg in de politieke belangstelling staan. Ten tweede kunnen de kritische succesfactoren van het facilitair proces worden bepaald door analyse van de risico's middels een interne zwakteanalyse. Gedacht kan worden aan factoren op het gebied van tijdigheid, juistheid en volledigheid van informatie. Voorbeelden van dergelijke risico's zijn: te laat rapporteren, te laat signaleren van budgetafwijkingen, verkeerde ramingen, onjuiste prognosecijfers. De kritische succesfactoren van de facilitaire dienstverlening kunnen worden afgeleid van de organisatiedoelen. In tabel 3 zijn de organisatiedoelen aangegeven conform de indeling van de kritische succesfactoren. Voor elk organisatiedoel zijn de volgende eenheden weergegeven: de risico-objecten;» de risicofactoren; de risicovariabelen. Het is vanzelfsprekend dat men stuurt op relevante, stuurbare onderwerpen en Tabel 3 Risicoanalyse Doel Risico-object Risicofactor Risicovariabele Leveren gewenste faciliteiten Leveren gewenst kwaliteitsniveau Leveren tegen concurrerende prijzen Klantvriendelijke leveringswijze Terugdringen ziekteverzuim Verbeteren facilityprocess design Verhogen arbeidsproduktlvitel! Realiseren begroting Soorten aangeboden facilities ' Prestatieniveau aangeboden facilities Prijs/prestatieverhouding aangeboden facilities Vorm en Inhoud van de leveringsprocedure Afname omzet en kwaliteitsvermindering primair proces > Afname omzet en kwaliteitvermindering primair proces > Afname omzet en kwaliteitsvermindering primair proces Afname omzet en kwaliteitsvermindering primair proces 'Werkomgeving en personeelsbeleid Dienstverlening is te duur Structuur van de organisatie Structuur van de organisatie en kwaliteit van het personeel 0 Fundamenten van de raming en de vorm van de budgetbewakingssystematlek Dienstverlening is te duur en kwalitatief onvoldoende Dienstverlening is te duur Overschrijding budget waardoor tekorten ontstaan Vertaling eisen en wensen van klanten Vertaling eisen en wensen van klanten Benodigde input van mensen en middelen Structuur van de organisatie en vormgeving van facilityprocess Geestelijke en lichamelijke gezondheid personeel Vereiste handelingen en communicatie Opleidingsniveau personeel en vormgeving facility-process Afnamepatroon facilities en tijdige verwerking financiële gegevens 14

15 Sysiemen van de FaciUtafre Organisatie Planning S control voor bovendien zo, dat het binnen het totale concept past. Vanuit het oogpunt van efficiëntie is het goed te streven naar een zo klein mogelijk aantal controlvariabelen. Aan de top van de organisatie, waar alle lijnen samenkomen, kan worden volstaan met de meest essentiële variabelen. Het is evenwel denkbaar dat men dieper in de organisatie de variabelen uitsplitst teneinde daar de analyse- en stuurmogelijkheden te vergroten. Aanvullende informatie op detailniveau wordt, voor zover noodzakelijk geacht, verkregen door periodieke doorlichting van organisatieonderdelen en processen. Informatievoorziening Teneinde de doelstellingen van de organisatie te kunnen realiseren, dient het verantwoordelijke management periodiek tijdig over informatie te kunnen beschikken. Welke sturingsinformatie het management nodig heeft, is veelal vastgelegd in de beschrijving van de Administratieve Organisatie (AO). De bestuurlijke informatievoorziening betreft natuurlijk een selectie/aggregatie van de beschikbare Informatie op basis van de aangeduide kritische succesfactoren. De operationele informatie ten behoeve van de Facilitaire Organisatie zelf, zal qua aggregatieniveau beduidend afwijken van de inhoud van de rapportages die aan hogere echelons worden verstrekt. In de periodieke rapportages dienen in elk geval prestatie-indicatoren te zijn opgenomen die een beeld geven van de kwaliteit van de bedrijfsvoering. Hierbij gaat het niet zozeer om kostengegevens, maar met name om gegevens over de indicatoren die de kosten en opbrengsten dicteren. Daarmee kan de Facilitaire Organisatie het eigen functioneren sturen en verbeteren en de eigen doelgerichtheid, doeltreffendheid en doelmatigheid aantonen. De inrichting van de bestuurlijke informatievoorziening dient enerzijds voor het beheer van de personele, materiële en financiële middelen. Anderzijds wordt het gebruikt voor controledoeleinden, het afleggen van verantwoording, de oordeelsvorming en de bijsturing. Voor het opzetten van de informatievoorziening geldt steeds een tweeledige afweging: het bepalen van de informatiebehoefte: wie moet of wil wat weten?; het verzorgen van de informatievoorziening als zodanig: in welke vorm?, met welke regelmaat?, enzovoort. Externe informatievoorziening De informatiebehoefte varieert al naar gelang de gebruiker en het doel waartoe de informatie dient. Een rapportage aan de concernleiding dient te zijn afgestemd op het aggregatieniveau waarop deze stuurt. Het zal haar wellicht niet interesseren dat de prijs voor een kopje koffie is gehandhaafd op bijvoorbeeld 45 cent. Maar wel dat vervangingsinvesteringen van het afgeschreven meubilair een bedrag vergen van zo'n 2,5 miljoen gulden! Of dat de kosten en de duur van het meerjarenonderhoudsprogramma worden bepaald door de keuze voor vervangende (nieuwe) huisvesting. Er is aldus sprake van een veranderende en wisselende informatiebehoefte. De informatievoorziening functioneert goed indien de betrokkenen tijdig de informatie krijgen die zij nodig hebben voor het uitvoeren van hun taken. Voor 15

16 Facilitaire Organisatie Planning A control voor facilitaire Organisaties het bepalen van de informatiebehoefte in een organisatie (het vaststellen van de wijze waarop, de vorm waarin en de frequentie waarmee Informatie ter beschikking zal moeten komen) is het nodig te weten waar in de organisatie de besluitvorming plaatsvindt en wie bepaalde beslissingen mag nemen. De effectiviteit van de informatievoorziening wordt bepaald door de mate waarin zij aansluit op de informatiebehoefte. Interne informatievoorziening Wanneer de informatiebehoefte wordt beperkt tot die van de Facilitaire Organisatie zelf, dan neemt deze toe en verandert ze al naar gelang het ontwikkelingsstadium van de Facilitaire Organisatie. Zo zal bij de beginnende Facilitaire Organisatie, daar waar nog maar net de verschillende taakgebieden in een structuur en hiërarchie zijn ondergebracht, de informatiebehoefte zich beperken tot technische tekeningen, produktspecificaties, onderhoudsschema's en dergelijke. Geleidelijk aan zal de Facilitaire Organisatie trachten uit het primaire proces normen en richtlijnen af te leiden voor het meetbaar maken van de facilitaire ondersteuning. De informatiebehoefte richt zich dan op het gebruik van kengetallen, toewijzingsnormering en doorbelastingsgrondslagen. Eerst wanneer sprake is van verwende en kritische klanten zal de belangstelling voor effectiviteit en efficiëntie binnen de Facilitaire Organisatie toenemen. De Facilitaire Organisatie moet zich steeds meer verantwoorden in vergelijking en concurrentie met externe aanbieders. Zo ontstaat behoefte aan uitge- Literatuur breide marktinformatie en bijvoorbeeld inzicht in de inzet van mensen en middelen in relatie tot de kosten van uitbesteding. De informatiebehoefte bestaat met andere woorden voor een substantieel deel uit gegevens die het bestaansrecht moeten kunnen legitimeren. Veel van deze gegevens moeten zelf worden gegenereerd, bijvoorbeeld met prestatiemetingen. De details hebben slechts waarde voor de Facilitaire Organisatie zelf en kunnen hooguit nog worden gebruikt voor toelichting en explicitering. 1. Anthony, Dearden en Covindarajan Management Control Systems Boston,