Droomdoelen Angst Turn around Waarom? Factoren. Veranderverhaal: nut + noodzaak. Wie? Ik! Breedte

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Droomdoelen Angst Turn around Waarom? Factoren. Veranderverhaal: nut + noodzaak. Wie? Ik! Breedte"

Transcriptie

1 Droomdoelen Angst Turn around Waarom? Factoren Actoren Ambitie Good to great Organisatiekundige vraag (OK) Veranderverhaal: nut + noodzaak Aanleiding Richting Wie? Wat? As is To be S S T Gap T M M C C Diepte Angel Kiem Waardecreatie Hoe? Ik! Breedte Veranderkundige vraag (VK) resultaat KT orde: 1e - 2e - 3e benadering: R-T-P interventies: S T - M C plan

2 Werken aan collectieve betekenisverlening

3 Probeerproces

4 Er zij verandering! Als je m org o ud be nt en al even s va be ndaag nj e dood Toon Hermans

5 Veranderen als de seizoenen

6 Paradigmashift

7 Het vier-ballenmodel Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven

8 Het veranderproces Wilde plannen Er gebeurt hier iets moois Verandering Kan het veranderproces duidelijker worden uitgelegd?

9 De vier kernvragen Veranderidee Waarom? Waarom moet het eigelijk anders? Wat is er aan de hand in de huidige situatie, as is? Wat? Wat moet de toekomstige organisatie worden, to be? 4 Kernvragen Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie? Wie brengen de verandering tot stand? Hoe? Veranderproces Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?

10 1 Drie dilemma s uit de veranderpraktijk _ Dilemma s Deel en Geheel Inhoud en Betekenis Ratio en Emotie

11 Drie dilemma s uit de veranderpraktijk Deel - Geheel 3 Dilemma s Inhoud - Betekenis Ratio - Emotie Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te doen en andersom

12 Linksom en rechtsom veranderen Linksom veranderen of Planned Change Waarom? Veranderidee = plan! Wie? Wat? Rechtsom veranderen of Continuous Change Veranderproces Hoe? Waarom? Veranderidee Wie? Wat? Het implementatieproces volgt ná het ontwikkelde veranderidee In het veranderproces ontstaan nieuwe veranderideeën over wat en waarom er wordt. Veranderproces = plan! Hoe?

13 Werken met het vier-ballenmodel en drie dilemma s l ee n is Geh ke Wie? Betrokken partijen Wat? Organisatiekundige vraag (OK) Hoe? Veranderkundige vraag (VK) Ratio Emotie ud el ho te De In Be Waarom? Nu

14 Beeld gaat voor tekst

15 De ijsberg smelt (Kotter, 2006) Onze ijsberg smelt? Genoeg gepraat nu! Laten we iets doen. Die lunch komt wel! Denk na! Waarom gebeurt mij dit nou weer? Ik heb Fred nooit gemogen, nu weet ik waarom! Herman, vergeet niet dat het zo winter is! O jee. Jee o jee. Ik bedoel o jee o jee!

16 Het veranderidee: Waarom? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven

17 Het veranderidee Aanleiding Waarom? De waardebelofte Het veranderidee Antwoord op Waarom? en Wat? Wat? Organisatiekundige vraag Richting

18 Het vier-ballenmodel Waarom? Waarom moet het eigenlijk anders? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Wat is er aan de hand in de huidige situatie en wat moet de toekomstige organisatie worden? Hoe? Hoe? Veranderkundig proces vormgeven Wat? Organisatiekundig ontwerp Wie? Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie brengen de verandering tot stand? Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?

19 Waarom moet er iets veranderen? Bedreiging Situatie We zitten in de problemen. Nu Signaal Onmiddellijk verlies van marktdominantie, werkgelegenheid, enz. Situatie We gaan in de problemen komen. Toekomst Signaal Dreigend verlies van marktdominantie, werkgelegenheid, enz. Kans Situatie We kunnen profijt uit deze situatie halen door onmiddellijk tot actie over te gaan. Signaal Missen van een kans die voor het grijpen ligt. Situatie In de toekomst profiteren we van de situatie. Signaal Missen van een kans die mogelijk voor het grijpen ligt.

20 De killer-application! Angst Turn around Factorenanalyse Waarom? Nut + noodzaak Visie (droomdoelen) Actorenanalyse Belofte van waardecreatie: Samenleving Klant Organisatie Team Individu Ambitie Good to great Aanleiding van verandering Probleem van vandaag! Richting voor ontwikkeling

21 De gedroomde bestemming: angst

22 De gedroomde bestemming: ambitie

23 Een visie heeft vijf functies 2 Doelen Een visie geeft een einddoel waarnaar je streeft. Een visie geeft ook een ambitieus doel. Hiermee fungeert de visie als een kompas voor al het doen en laten. 1 Betekenis Een visie geeft een betekenisvol kader waarin mensen zich kunnen oriënteren. Het stelt hen in staat te begrijpen wat er om hen heen gebeurt. Een VISIE is een droom die kan! Een beeld van de toekomst die je wilt creëren. 3 Binding Een visie verbindt mensen door gemeenschappelijke waarden en doelen. Vanuit dit gevoel van verbondenheid is een visie ook een bron van inspiratie. Een visie integreert en inspireert. 5 Continue verbetering Een visie reikt de criteria aan waarmee je activiteiten en gedrag kan beoordelen. 4 Energie Een visie zorgt voor beweging en stuurt de activiteiten. Doordat een visie richting geeft, vergemakkelijkt zij ook het maken van keuzen.

24 De belofte van waardecreatie 1 Samenleving 2 Klant 3 Organisatie 4 Team 5 Individu

25 Vijf waardeproposities Operational Excellence Product Leadership Experience Customer Intimacy Community Building

26 Experience

27 Community Building

28 The Golden Circle (Sinek, 2009) Why How What People buy why you do it!

29 Het veranderidee: Wat? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven

30 WAt? De organisatorische vraag Huidige situatie Verandering Structuur Gewenste situatie Structuur Technologie Technologie Medewerkers Medewerkers Cultuur Cultuur Gap Angel trekken en/of kiem opkweken

31 STMC: bouwstenen van organiseren Primair proces, ondersteunende processen, regelende processen. Alle activiteiten geordend! Hard- en software. Middelen/gereedschap om processen uit te voeren. Individuele kenmerken (diversiteit). Competenties en vlootschouw. Zó zijn onze manieren. Het collectieve gedragspatroon: formeel + informeel.

32 Een appelboom wordt nooit een perenboom

33 De puzzelstukjes op de juiste plek

34 Closing the gap M.C. Escher; Encounter 1944 Lithogr aph

35 Angel

36 Kiem

37 Strategiespagaat Product Leadership Customer Intimacy Experience Community Building Operational Excellence

38 1 Ambidextrous: meer beloften tegelijkertijd _ M.C. Escher; Dr awing Hands 1948 Lithogr aph

39 Van transactie- naar relatiediensten

40 Ambidextrous: meer beloftes tegelijkertijd Exploitatie Exploratie Routines Dynamische competenties Fit Stretch Single-loop leren Double-loop leren Incrementele verandering Radicale transformatie De valkuil is vergeten op tijd te vernieuwen De valkuil is het wiel telkens opnieuw uitvinden STMC Ambidextrous STMC

41 Ambidextrous: meer beloftes tegelijkertijd Alignment van: Exploitatie Exploratie Strategie Winst, kosten Groei Innovatie Structuur Mechanisch Formeel Organisch Adaptief Flexibel Cultuur Efficiency Risicomijdend Kwaliteit Klantgericht Risiconemend Snel Experimenteren Leiderschap Autoritair Top-down Visionair Geïnvolveerd Mensen Operationeel Charlie Chaplin Ondernemend Willy Wortel Systemen Standaardisering Zero defect flows Multi-tasking Resultaatgedreven

42 Schaken op meer borden tegelijk

43 ut-of-the-box denken

44 Het veranderproces: Wie? Ik! Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven

45 Van Waarom-Wat naar Wie Factoren Richting Waarom? Aanleiding Actoren Wie? Betrokken partijen in de Wat? STMC Visie

46 Stakeholders Publiek Overheden Gebruikers Casus Experts rs to de Ac Belangengroepen Positief Negatief vl oe Leveranciers re n Beslissers ï Be Media Neutraal n?

47 Stakeholders in soorten en maten Wereldmaatschappij Bijdrage aan oplossingen voor wereldproblematiek (zoals klimaatverandering) NGO Aangaan van succesvol samenwerkingsverband Werknemers Meerwaarde creëren via opleidingen en innovatie Lokale gemeenschappen Effectieve sociale bijdrage voor reputatieopbouw en bedrijfscontinuïteit Omgeving sch om i Belanghebbenden Maximalisering van bedrijfswaarde via solide economische activiteiten at Econ e Klanten Ontwikkeling van milieuvriendelijke producten en het vergroten van klanttevredenheid appij Casus M a Zakelijke partners Concurrentiekracht vergroten door win-winrelaties Overheden Eerlijke handel en naleving

48 Veranderbreedte Wie? = breedte Ik Afdeling Team Organisatie Divisie Burger/klant Leverancier Ketens Netwerken

49 Stakeholderanalyse Directe stakeholders Belang algemeen Emotie in casus Impact Maak onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders Bepaal van directe stakeholders hun belang(en) in het algemeen en hoe de casus dat belang (emotioneel) raakt?? Prioriteer de invloed/impact op schaal van 1 tot 5 Wat betekent dit voor je veranderkundige aanpak? Wie ondersteunt de casus? Hoe ga ik daar mee om?

50 Stakeholdersupportmatrix Potentials Veranderaars Achterblijvers Supporters Impact Support

51 Stakeholderbenaderingen groot Meedenken inhoud Meebeslissen Informeren Betrekken in proces klein groot Impact klein Support

52 12 Roedelanalyse 12 Cirk an be tro kk Wie? 12 el v en Cirkel van invloed heid Ik Groepsdynamisch heb ik direct invloed op 12 sleutelpersonen die elk weer 12 sleutelpersonen in hun cirkel van invloed hebben 150!

53 Lao-Tse Een leider doet zijn werk het beste Als de mensen nauwelijks weten dat hij er is, En minder goed als de mensen hem gehoorzamen en toejuichen, Hij doet zijn werk het minst goed als de mensen hem verachten, Als iemand anderen niet eert, Zullen ze hem evenmin eren. Maar over een goede leider die weinig spreekt, Zullen ze, als zijn werk gedaan is en zijn doel bereikt, Allemaal zeggen: We hebben het zelf gedaan. l ao-tse 604 voor chr.

54 Leiden = managen met twéé handen Harde hand Richting geven Confronteren Resultaten eisen Druk zetten De stok achter de deur Zachte hand Delegeren Motiveren Ondersteunen Veiligheid bieden Het warme bad Ed van Leeuwen, 2006

55 Adizes leiderschapsmodel Langetermijngericht Creativiteit Continuïteit Motivatie Samenwerken Ondernemer Integrator Externgericht Interngericht Producent Beheerder Procedures Systemen Resultaten Daadkracht Kortetermijngericht De match tussen casus en veranderaar De Casus Type opdracht Welk leiderschap is nodig? O I O I P B P B De veranderaar Type leiderschap Welk leiderschap breng ik mee?

56 Leiderschap: zien wat nodig is Waarin zou het bestuur van de wereld verschillen van het hoeden van paarden?! Neem weg wat de paarden schaadt, meer niet. zhuang zi ± 500 voor chr.

57 De weg Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen is er één die jij te gaan hebt. Die éne is voor jou. Die ene slechts. En of je wilt of niet, die weg heb jij te gaan. De keuze is dus niet de weg, want die koos jou. De keuze is de wijze hoe die weg te gaan. Met onwil om de kuilen en de stenen, met verzet omdat de zon een weg die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan. Of met de wil om aan het einde van die weg milder te zijn, en wijzer, dan aan het begin. De weg koos jou, kies jij ook hem? Hans Stolp na ar Dag Hammarskjöld Uit: Kijken met de ogen van je hart, Ten Have, 2004.

58 Momenten in het adviesproces Relatie Inhoud/Visie En tre e Co nt ra ct se eld no be ag st Di om ek to ie at n rm ke fo er In itw u ro nd en rv On ve tw ra ikk nd e er len en tie te ua In al Af Doorgaande beweging en Ev tie Monitoring Energie Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005

59 Rollen van de adviseur Uitvoerder: Wat kan ik voor uw doen? Expert: Wat u zou moeten doen Procesadviseur: Wat u zou kunnen doen Coach: Wat zou u kunnen doen? Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005

60 Kenmerken adviseursrollen Uitvoerder Expert Proces adviseur Coach Activiteiten adviseur Implementeren, doorvoeren Onderzoek, diagnose stellen Begeleiden verandering Spiegelen, kader verruimen Activiteiten klant Doelen stellen Opdracht geven, beslissen, implementeren Uitwisselen, overleggen, samenwerken Verkennen, experimenten, toetsen Probleemeigendom Gedeeltelijk overgedragen Tijdelijk overgedragen Gedeeld Behouden Verantwoordelijk voor oplossing Oplossing staat vooraf vast Afhankelijk van acceptatie Ontwikkelt zich in proces Per definitie bij klant Vergroten oplossend vermogen klant Niet aan de orde Bij nog eens zo n probleem Afhankelijk van relatie met adviseur Uitdrukkelijke doelstelling Machts verhouding Delegatie formele macht Deskundigheidsmacht Gelijkwaar digheid, vertrouwen Zelfvertrouwen empowerment Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005

61 rganisaties bestaan niet

62 De normaalverdeling van weerstand Casus -20% 60% +20%

63 Wat je aandacht geeft, groeit

64 s Weerstand managen Bijdrage ie Training Gebrek aan kunde Simulatie Gebrek aan begrip Perspectief Gebrek aan motivatie Participatie Erkenning Commitment ie Co m pe teg te ra nt Betekenis St Coaching

65 Visie op de toekomst: een goed idee? Situatie nu Geeft frictie naar de toekomst: alles wordt minder Orïentatie op het verleden Geen toekomstbeeld Weerstand bij iedereen Gewenste situatie Orïentatie op het verleden Oriëntatie op de toekomst Scheiding der geesten Wie er voor kiest om te vertrekken: mobiliteit Wie ervoor kiest om mee te gaan: ontwikkeling Helder toekomstbeeld nieuwe organisatie

66 Aan het raam zitten is not for free JA MISSCHIEN NEE

67 Emotionele respons op negatieve verandering Vermijd de binnenbocht Woede Actief Acceptatie Onderhandelen Emotionele response Stabiliteit Uittesten Ontkenning Immobilisatie Depressie Passief Tijd

68 Betekenisverlening gaat stem voor stem hmm, nu weet ik in ieder geval waar we tegen zijn Verandering andering Ver?!

69 Thinking apart together

70 Het veranderproces: Hoe? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven

71 Verbinden van inhoud en proces Visie Waarom? Wie? = breedte Hoe? 1 Kortetermijnveranderresultaat 2 De orde van veranderen Wat? STMC diepte

72 Haast met visie

73 Vertalen van organisatiekundige vraag naar veranderopgave Veranderopgave Organisatie-inrichting

74 Breedte en diepte geeft orde! Wie? = breedte Ik Afdeling Team Organisatie Divisie Burger/klant Leverancier Ketens Wat? = diepte Structuur Boven water Technologie Gedrag Medewerker Cultuur Onder water Netwerken

75 Drie ordes van veranderen, tijd en leiderschap breedte Team Ik Afdeling Klant Leverancier rmogen 1e orde Verbeteren 3-6 maanden nderve Structuur Organisatie ve r a Technologie diepte Cultuur 2e orde Transformatie 1-5 jaar E xp o t en el e i t Medewerkers 3e orde Transitie 5 jaar en meer!

76 1e orde veranderen: verbeteren Het topje van de ijsberg A B : A = A

77 2e orde veranderen: transformatie B A A B : B = b (eetje)

78 3e orde veranderen: transitie A?:?=? von Etwas zum Etwas

79 Drie veranderbenadering: reizen Reizen Pendelen Trekken

80 Veranderbenaderingen en veranderordes Trekken 3e orde: Transitie 2e orde: Transformeren 1e orde: Verbeteren Reizen

81 Reizen A Huidige situatie Tijd Proces Inhoud Eerste-ordevraagstukken: S + T benadering: A B : A = A B Gewenste situatie

82 Trekken B B B A Huidige situatie Tijd Proces B Inhoud Gewenste situatie Tweede-ordevraagstukken: (S + T) + M + C benadering: A B : B = b(eetje)

83 Reizen en trekken: samenvatting Reizen Trekken Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling Aangrijpingspunt Structuur en systemen Gedrag en cultuur Startpunt Top-down Horizontaal Strategie Blauwdruk Richting, visie, vergezicht Aanpak Organisatiebreed Sneeuwbalgewijs Sturing door Macht/regels Management Belonen/straffen Markt/regels Leiderschap Helpen en leren

84 Pendelen Inhoud A Oplossingsdenken B Ontwerpen (reizen) Pilot Diagnose Grof ontwerp Probleemdefinitie A B Proces Ontwikkelen (trekken)

85 Kiezen tussen trekken en reizen Reizen Trekken Er is zeer beperkte tijd beschikbaar voor de noodzakelijke verandering Er is voldoende tijd om met elkaar te veranderen Er is drastisch ingrijpen noodzakelijk Geen drastische veranderingen op korte termijn noodzakelijk Grootschalige uniforme invoering is om verschillende redenen gewenst Er is tijd, ruimte en middelen om te werken met gedifferentieerde, kleinschalige opbouw In de organisatie aanwezige kennis is van gering belang bij de gewenste verandering In de organisatie aanwezige kennis is onmisbaar voor een goed (eind)resultaat Tijd om met elkaar te werken aan overeenstemming op basis van o.a. dialoog is er niet Overeenstemming door participatie en dialoog is een cruciale factor Tijdens verandering kunnen grote weerstanden worden verwacht Weerstanden zijn beperkt en kunnen in veel gevallen weggenomen worden

86 Interventies Aanscherpen Koop een hond Testen Onderzoeken Praten Doen

87 !! uu ie ct og rs ol ru ke hn er ur ew ltu ed Cu M Te c St r Veranderkundig breekijzer?

88 De grillige weg van de verandering

89 Kenmerken harde en zachte interventies Hard Zacht Doel(en) Visie Afbakening Lef Meetbaarheid Betrokkenheid Fasen Betekenisontwikkeling Plan Ambitie Project Uitdaging

90 Interventies: voorbeelden Hard Zacht Waarom? Destep, due-dilligence, benchmarking, audits, marktanalyse, vijfkrachtenanalyse, BCG-matrix Presencing, Future Search Conferenties, World Cafe-sessie, cultuurmeetings Wat? Balanced Score Card, structuur wijzigen, procesherontwerp (BPR, Lean), procedures schrijven, personele vlootschouw, Survey Feedback, cultuur, typering, ERP systemen Cultuur versterking, loopbaanontwikkeling, persoonlijke ontwikkelplannen, toneelstuk, opleiden, trainingen, leiderschap en management development Hoe? Kick off, stuurgroepen, project-, programmamanagement, kwaliteitscirkels, medewerkers ontslaan, incubator, veranderorganisatie inrichten Simulatie, gaming, brainstorm, versnellingskamer, brownpapersessie, open space, speakers corner, klaag- en jubelmuur, roddel, life-lab, sociale activiteiten, Appreciative Inquiry Wie? Ik! Stakeholderanalyse, ballotage, old-boys network, mediation, assessment Gideonsbende, persoonlijk commitment statement, confrontatiebijeenkomsten

91 Interveniëren in de relatie

92 Laveren tussen inhoud en proces Reizen Inhoud Veranderkundig vraagstuk Betekenis Proces Trekken

93 We gaan niet voor een knaleffect

94 Beperkt verandervermogen?

95 Losse eindjes en dilemma s

96 Worstelen met dilemma s in de praktijk

97

98 Het dilemma-abc A Deel Geheel B Inhoud Betekenis C Ratio Emotie

99 Deel - Geheel

100 Effectieve veranderaars Cirk el v an be tr ok ke nhe id Cirkel van invloed

101 De champagnetoren: inhoud en betekenis

102 Babylonische betekenis verwarring

103 Dialogiseren

104 Mentale kaart

105 Spraakverwarring voorkomen

106 Constructionisme René Magritte; L a tr ahison des images

107 Twee mensen in gesprek Ik heb een hond gekocht O ja? Een grote hond? Nee, niet zo erg groot Is het een langharige? Nee, een met korte haren En welke kleur zwart-wit gevlekt Wat een leuke hond, zeg Ja, hè

108 Veranderen: see, feel, change! Ratio Emotie

109 Reptielen, zoogdieren en mensen Ratio Emotie

110 Emotionele MRI-scan

111 m r ee zi ple er! Vec h te n: i k Gee op! ft m er ij n sla u Basisemoties en -gedrag Boos Angst Verdrietig ik be i k n; do te en ch iks Vl u Blij n we g ri Bev ez ; en

112 Emoties

113 Emoties komen van rechts Emotie Ratio

114 Kwebbeldoos of babbelbox alsjeblieft ben er weer ben ik weer ben je er nog? ben je er? ben er weer? beetje ça va? alles goed? zeker daarom dacht even geen idee gewoon goed met jou? hartelijk bedankt hoe bedoel je hoe gaat het? ça va? houd je bek hoe gaat het hoe is het hou (heel veel) van je hou kapot veel van je wil je nooit meer kwijt huiswerk iedereen inderdaad ik wil je nooit meer kwijt ik mis je oh mijn god oh mijn Bieber in ieder geval je kent me niet ja, met jou? je weet precies je weet toch je weet zelf kan niet zonder jou ik weet het niet laat maar lekker later ik hou van jou respect misschien niet te breken nog wat te lullen? nog wat te vertellen? ook van jou succes sorry veel liefs en kusjes wacht wat doe je? wachten wacht even wacht eens even wat dan? wie ons breekt breek ik terug waarom waarschijnlijk wil je met me? zie je graag zie je weer

115 1 Duale strategie voor gedragsverandering _ Ratio Emotie

116 Duale strategie voor gedragsverandering Strategie 2: bewust en transcendent Attitude Subjectieve norm Mate van energie Waargenomen zelfcontrole Strategie 1: onbewust en immanent Affectieve tags Predispositie Gewoonten Keuzearchitectuur Situatie Omgeving Intentie Gedrag

117 Balanceren tussen inhoud en betekenis Inhoud Rationele analyse dit klopt Denken Veranderidee? Ik verander mijn gedrag Veranderproces? Voelen Betekenis Emotionele betekenis dit raakt mij Nieuw resultaat

118 Afstemmen van rationele analyse en emotionele betekenis Inhoud/denklijn Ontwerpen Proces kan zowel in de ene als in de andere lijn starten Ontwikkeling in fasen alleen mogelijk als urgentie niet te hoog is Ontwikkelen Betekenis/gevoellijn

119 De toekomst van de veranderkunde

120 Praten in werkwoorden Niet verandering maar veranderen Niet organisatie maar organiseren Niet dialoog maar dialogeren Niet transformatie maar transformeren Niet transitie maar? :-)

121 p zoek naar de Kern Waarom? Droomdoelen Wat? Organisatiekundige vraag Wie? De betrokken partijen Hoe? Veranderkundige opgave

122 Gedrag in uitvoering

123 Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden

124 Een verandering komt niet binnen in lege hoofden

125 De fabrieken zitten nog in ons hoofd

126 rganiseren in ketens en netwerken

127 Meervoudige waardecreatie voor meer stakeholders

128 Alle neuzen dezelfde kant op?

129 Transitie

130 Uitdijende coalities

131

132 De leider gaat voorop

133 De leider als individu valt om

134 50 redenen om niet te veranderen Ik denk dat de baas ertegen is. Straks krijgen wij de schuld. Veel te ambitieus. Dat gaat niet werken. Daar zijn we het nog lang niet over eens. Wat mij betreft okay, maar What s in it for me? Bij ons zal dat niet werken. Daar komt nooit geld voor. Daar ontbreekt ons helaas de tijd voor. Gelukkig is dat niet ons probleem. We wachten op officiële richtlijnen. Keep dreaming! We laten het eerst onderzoeken. Dat ligt te gevoelig. Veel te ingewikkeld. Misschien ooit. Veel teveel gedoe. Strijdig met ons beleid. Veel te groot risico. Dat krijg je er nooit door bij de directie. Daar kan ik geen beslissing over nemen. Ja zeg, over honderd jaar misschien! Dat hebben we eerder geprobeerd. Mijn pakkie-an niet. Daar is geen budget voor. Never nooit niet! Dat is mijn verantwoordelijkheid niet. Daar moeten veel te veel handtekeningen op. Een andere afdeling heeft dat eerder geprobeerd. Dat gaat niet lukken. We hebben de juiste spullen niet. Dat wordt niks vrees ik. Duurt veel te lang. Mij wordt niets gevraagd. Not my problem! Veel te duur! We hebben het altijd zo gedaan. Echte veranderingen wil niemand. Onmogelijk! Daar moeten we nog eens over brainstormen. Veel te revolutionair! Eerst formele toestemming krijgen. Zoiets hebben we nooit eerder gedaan. We hebben de mensen niet. Die lui zijn zo vastgeroest. Daar heb ik echt geen zin in. Modieuze hype!

135 Veel aspecten tegelijk

136 l ee n is Geh ke Wie? Betrokken partijen Wat? Organisatiekundige vraag (OK) Hoe? Veranderkundige vraag (VK) Ratio Emotie ud el ho te De In Be Waarom? Nu

7.1 Op zoek naar de kern

7.1 Op zoek naar de kern 7.1 Op zoek naar de kern Vanuit didactisch oogpunt is het verantwoord de kernboodschap van een voordracht of publicatie te herhalen en samen te vatten. Een beetje anders dan anders schetsen we daarom hier

Nadere informatie

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen

Nadere informatie

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22 Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................

Nadere informatie

Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends

Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends (uit: De kunst van Veranderen, De Witte / Jonker) Waarom organisatieveranderingen mislukken? Ze struikelen precies

Nadere informatie

veranderen en IK Veranderen van anderen of bij mezelf beginnen?

veranderen en IK Veranderen van anderen of bij mezelf beginnen? veranderen en IK Veranderen van anderen of bij mezelf beginnen? Waarom dit thema? Verandermanagement is hype Toch blijft veranderen lastig (70% mislukt ) Zoektocht naar heilige graal Deze workshop: Ø Een

Nadere informatie

DE VERANDEREXPEDITIE!

DE VERANDEREXPEDITIE! DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement

Nadere informatie

Interveniëren en veranderen

Interveniëren en veranderen 1 prof.dr. Léon de Caluwé Interventies : activiteiten voor verandering Interventie = één of serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

De Kern van Veranderen

De Kern van Veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE?

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE? Deze WORKSHOP vormt onderdeel van het teamwork curriculum 'TeamSHOPP'. TeamSHOPP is een wetenschappelijk onderbouwd en op-maat toe te passen curriculum dat multidisciplinaire zorgteams ondersteunt in het

Nadere informatie

Regievoeren zonder macht

Regievoeren zonder macht Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Terug naar de kern van verandermanagement

Terug naar de kern van verandermanagement Trefwoorden Veranderkunde Modellen Alignment Ordes van veranderen Auteurs Marco de Witte Jan Jonker Visie Betrokken partijen Organisatiekundige (OK) Veranderkundige (VK) Het vier-ballenmodel Terug naar

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Veranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink

Veranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership 11.45: Ontwikkeling Agile bij ING en de veranderende rol van de projectleider bij ING Jan Gastkemper 12:15:

Nadere informatie

H a n d l e i d i n g d o e l m a t i g h e i d s t o e t s M W W +

H a n d l e i d i n g d o e l m a t i g h e i d s t o e t s M W W + H a n d l e i d i n g d o e l m a t i g h e i d s t o e t s M W W + D o e l m a t i g h e i d s t o e t s v o o r g e b i e d e n w a a r v o o r g e e n b o d e m b e h e e r p l a n i s v a s t g e s

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

B e l e i d s k a d e r K e r k e n, K l o o s t e r s e n a n d e r e r e l i g i e u z e g e b o u w e n

B e l e i d s k a d e r K e r k e n, K l o o s t e r s e n a n d e r e r e l i g i e u z e g e b o u w e n B e l e i d s k a d e r K e r k e n, K l o o s t e r s e n a n d e r e r e l i g i e u z e g e b o u w e n I n é é n d a g k a n r e l i g i e u s e r f g o e d v a n m e e r d e r e g e n e r a t i e

Nadere informatie

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013

De zachte factoren van business IT alignment. Hemke Havinga 12 maart 2013 De zachte factoren van business IT alignment Hemke Havinga 12 maart 2013 Hemke Havinga RE RA MMI Auditmanager Auditdienst Rijk (ADR) h.b.p.havinga@minfin.nl 06 5569 2781 Inhoud Wat is Business-IT alignment

Nadere informatie

T I P S I N V U L L I N G E N H O O G T E T E G E N P R E S T A T I E S B O M +

T I P S I N V U L L I N G E N H O O G T E T E G E N P R E S T A T I E S B O M + T I P S I N V U L L I N G E N H O O G T E T E G E N P R E S T A T I E S B O M + A a n l e i d i n g I n d e St a t e nc o m m i s si e v o or R ui m t e e n G r o e n ( n u g e n o em d d e St at e n c

Nadere informatie

Plattelandsontwikkeling met Leader

Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling, procesmatig. De affiche: 1. Proceskant 2. Van groep naar community 3. Fasen groepsontwikkeling 4. Valkuilen. 5. Beleidscyclus - rol coördinator

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers

Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Opdracht Inleiding Inleiding ISO als KMS 2 kanten HARDE KANT - Meten - Monitoring - Analyse - Evaluatie -. ZACHTE KANT

Nadere informatie

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2

Nadere informatie

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap Persoonlijk meesterschap Het creëren van je eigen toekomst "A learner learns when a learner wants to learn" (Peter Senge) Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1. Inleiding De drijvende kracht in de school

Nadere informatie

CONCEPT IN GESPREK MET JE TEAM COLOFON HOE EN WAT? Leerling 2020 Adresinformatie

CONCEPT IN GESPREK MET JE TEAM COLOFON HOE EN WAT? Leerling 2020 Adresinformatie COLOFON IN GESPREK MET JE TEAM Leerling 2020 Adresinformatie HOE EN WAT? Hoe ga ik met mijn team in gesprek en neem ik ze mee in het ontwikkelproces? Wat werkt wel en wat niet, als je op school meer werk

Nadere informatie

Transitie. - de noodzaak van adequaat Change Management. PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling.

Transitie. - de noodzaak van adequaat Change Management. PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling. Transitie - de noodzaak van adequaat Change Management PON Outsourcing Kenniscongres 22 September 2016 Dr. Geert W.J. Heling Vooraf Zie Transitie als een proces van Change Management Elke organisatieverandering

Nadere informatie

Even voorstellen. Vandaag. Nieuwe ICT. maar hoe krijg je de organisatie mee? Marijke van Doorn & Ard van der Heijden. Implementatie van ICT

Even voorstellen. Vandaag. Nieuwe ICT. maar hoe krijg je de organisatie mee? Marijke van Doorn & Ard van der Heijden. Implementatie van ICT Nieuwe ICT maar hoe krijg je de organisatie mee? 1 Even voorstellen Marijke van Doorn & Ard van der Heijden Implementatie van ICT Operationele verandertrajecten Achtergrond: bedrijfskunde, informatiekunde,

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER

HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER hugo.der.kinderen@pandora.be HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER www.overhetnieuwewerken.be Unfold your potential MAATSCHAPPELIJKE FUNCTIES VAN WERK 1. Een persoon de kans geven zijn mogelijkheden te

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie

Ben Tiggelaar Dromen Durven Doen 33e druk 2011

Ben Tiggelaar Dromen Durven Doen 33e druk 2011 De meeste mensen houden hun voornemens niet vol, en zeker niet als het niet concreet is. Gedrag is de zwakke schakel tussen plannen en resultaten. Gedrag is alles wat we: - zichtbaar (bewegingen en woorden)

Nadere informatie

Stella Support WE HELP YOU ORGANIZE THE FUTURE

Stella Support WE HELP YOU ORGANIZE THE FUTURE Stella Support WE HELP YOU ORGANIZE THE FUTURE Heeft u ook het gevoel dat u veel tijd kwijt bent met randzaken? Zou u meer tijd willen besteden aan de dingen waar u goed in bent; waarom u ondernemer bent

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

Het stimuleren van professioneel gedrag. CNV Schoolleiders. Myriam Lieskamp

Het stimuleren van professioneel gedrag. CNV Schoolleiders. Myriam Lieskamp Het stimuleren van professioneel gedrag CNV Schoolleiders Myriam Lieskamp Programma Negen principes Kenmerken goede scholen Stimuleren van professioneel gedrag Basis is vertrouwen Professionele cultuur

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

R e s u l t a a t g e r i c h t h e i d e n c o m p e t e n t i e m a n a g e m e n t b i j d r i e o v e r h e i d s o r g a n i s a t i e s

R e s u l t a a t g e r i c h t h e i d e n c o m p e t e n t i e m a n a g e m e n t b i j d r i e o v e r h e i d s o r g a n i s a t i e s R e s u l t a a t g e r i c h t h e i d e n c o m p e t e n t i e m a n a g e m e n t b i j d r i e o v e r h e i d s o r g a n i s a t i e s O p le i d i n g: M a s t e r P u b l i c M a n a g e m e n

Nadere informatie

Een verandering van tijdperken: wat betekent dat voor de zorg?

Een verandering van tijdperken: wat betekent dat voor de zorg? Een verandering van tijdperken: wat betekent dat voor de zorg? Jan Rotmans Tilburg, 20 November 2013 www.twitter.com/janrotmans We leven niet in tijdperk van verandering maar in een verandering van tijdperken

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

R e g i o M i d d e n -L i m b u r g O o s t. G r e n z e l o o s w o n e n i n M i d d e n -L i m b u r g R e g i o n a l e W o o n v i s i e

R e g i o M i d d e n -L i m b u r g O o s t. G r e n z e l o o s w o n e n i n M i d d e n -L i m b u r g R e g i o n a l e W o o n v i s i e R e g i o M i d d e n -L i m b u r g O o s t G r e n z e l o o s w o n e n i n M i d d e n -L i m b u r g R e g i o n a l e W o o n v i s i e 4 o k t o b e r 2 0 0 6 P r o j e c t n r. 2 9 5 7. 7 2 B o

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015. One size fits nobody. Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf

Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015. One size fits nobody. Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015 One size fits nobody Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf Schot voor de boeg: hoe klantgericht zijn we eigenlijk? NPS +46 +66-2 Onze

Nadere informatie

BEN JIJ DE NIEUWE PROFESSIONAL? Prof. dr. Frank Kwakman

BEN JIJ DE NIEUWE PROFESSIONAL? Prof. dr. Frank Kwakman BEN JIJ DE NIEUWE PROFESSIONAL? Prof. dr. Frank Kwakman MIJN ROUTE NAAR BUSINESS INNOVATIE De waarde van het vak Ondernemerschap als kernthema Ik maak het verschil MOBIELE TELEFOON IN 1999 Ben jij de nieuwe

Nadere informatie

De ijnmanager. Cartoons januari 2015. Luc Timmers

De ijnmanager. Cartoons januari 2015. Luc Timmers De ijnmanager Cartoons januari 2015 Luc Timmers Gezelligheid kent geen tijd Is het alweer 2015? Wat vliegt de tijd hé? Logisch toch? Ooit spaghetti de kop boven het maaiveld uit zien steken? Nou dan!

Nadere informatie

Les 1. Inleiding effectief leiderschap

Les 1. Inleiding effectief leiderschap Inleiding Leiderschap is de goede dingen doen, management is de dingen goed doen. P. Drucker Hartelijk welkom bij het 1op1 programma Effectief Leiderschap. Zoals de titel van het programma al suggereert,

Nadere informatie

SECURE BASE LEADERSHIP UNIEKE TOP EXECUTIVE COURSE MET GROTE IMPACT. Creëer als leider een cultuur voor continue innovatie en exponentiële groei!

SECURE BASE LEADERSHIP UNIEKE TOP EXECUTIVE COURSE MET GROTE IMPACT. Creëer als leider een cultuur voor continue innovatie en exponentiële groei! SECURE BASE LEADERSHIP UNIEKE TOP EXECUTIVE COURSE MET GROTE IMPACT Creëer als leider een cultuur voor continue innovatie en exponentiële groei! WIJ STARTEN HET TRAJECT MET EEN PERSONAL DIALOGUE (BEWUSTWORDING)

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces

Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces Het 5V- proces van Appreciative Inquiry is een uitstekend instrument voor het houden van een waarderend gesprek of interview. Je kunt de stappen in het

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016

Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016 Samenvatting Perpetuum Leiderschaps Dialoog 15 juni 2016 Perpetuum Leiderschapsdialoog: wat betekent het lager leggen van leiderschap voor een organisatie en haar manier van handelen. Een onderwerp dat

Nadere informatie

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK

WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP: EVIDENCE BASED VERANDERMANAGEMENT OP DE OK WORKSHOP 26 JUNI KJELD AIJ, VUMC WOUTER TEN HAVE 2 AGENDA Evidence Based Change Management Resultaten onderzoek: Veranderkracht OK s werkend met lean

Nadere informatie

Roos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8.

Roos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8. Roos van Leary Beschrijving Boven-Samen (BS) dominant gedrag: leidend zelfdefinitie: ik ben sterker en beter dan jij; Ik overzie "het" definitie van de ander: jij bent zwak en hulpbehoevend relatiedefinitie:

Nadere informatie

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.

Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV)

Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) WORKSHOP Het Nieuwe Werken betekent creatief reizen (Case UWV) Peter Meijers Programmamanager HNW bij UWV Agenda Beelden bij UWV Onze reis: Waar zijn we bij UWV aangekomen en hoe zijn we daar gekomen?

Nadere informatie

Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie

Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie Veranderingsmanagement - de complexiteit versimpeld? - Lerende netwerken VAPH Sessie 24-09-14 Complexiteit van verandering Enkel de wijzen en de simpelen van geest veranderen nooit (Confucius) Verandering

Nadere informatie

Drs. Afke van de Wouw Fysiotherapeut, Bewegingswetenschapper, Sportpsycholoog

Drs. Afke van de Wouw Fysiotherapeut, Bewegingswetenschapper, Sportpsycholoog Sportpsychologie door: Drs. Afke van de Wouw Fysiotherapeut, Bewegingswetenschapper, Sportpsycholoog 4-staps leerproces Onbewust onbekwaam Bewust onbekwaam Bewust bekwaam Onbewust bekwaam Communicatie

Nadere informatie

Persoonlijke aandacht voor de reis van de medewerker. Bart Beek Employer Branding Experience 2014

Persoonlijke aandacht voor de reis van de medewerker. Bart Beek Employer Branding Experience 2014 Persoonlijke aandacht voor de reis van de medewerker Bart Beek Employer Branding Experience 2014 Hoe de reis begon Manager Binding en Behoud Centraal Wervingsburo : waarom is/was zo n functie nodig? verschil

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie?

Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie? Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie? Arnhem, 26 mei 2016 Jean-Pierre Thomassen www.customerdelight.nu 3 Zone van woede en verdriet Zone van ontevredenheid Zone van

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo. Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.nl Waarom mensen niet? Dus wat kun je doen? Ze weten niet

Nadere informatie

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht!

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! Thales HR-dag 24 september 2015 Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! De oplossing vind je nooit op het niveau van het probleem zelf Waar of Niet Waar? De kracht van systemische (organisatie)

Nadere informatie

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november HersenletselCongres 2014 3 november Disclosure belangen sprekers C1 Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; wat is lastig en wat kun je als professional doen? (potentiële)

Nadere informatie

De organisatie is dood, leve de organisatie!

De organisatie is dood, leve de organisatie! De organisatie is dood, leve de organisatie! Theo Janssen Delta Change Consultants Auteur van Werken aan Samenwerking Delta Change Consultants 7 april 2016 1 Delta Change Consultants 2 Het oude paradigma

Nadere informatie

The Challenge! Samen anders denken en doen. Dit is het Challenge-schrift van: Naam: Directie: Hulp nodig? Wij hebben nog wel een idee...

The Challenge! Samen anders denken en doen. Dit is het Challenge-schrift van: Naam: Directie: Hulp nodig? Wij hebben nog wel een idee... The Challenge! Samen anders denken en doen. Hulp nodig? Wij hebben nog wel een idee... Nee bedankt, we hebben geen tijd. Dit is het Challenge-schrift van: Naam: Directie: The Challenge wordt georganiseerd

Nadere informatie

Leiderschap en Innovatie. De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen

Leiderschap en Innovatie. De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen Leiderschap en Innovatie De problemen van vandaag los je op wanneer je zicht hebt op de droom van morgen Chatham house rule De deelnemers zijn vrij om de ontvangen informatie te gebruiken, maar noch de

Nadere informatie

Het conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe

Het conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet In relatie tot de escalatieladder en het bestuurlijk- ambtelijk samenspel Verschil in beleving Conflicthanteringspalet

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

YOU are the most powerful tool for change

YOU are the most powerful tool for change YOU are the most powerful tool for change Leer hoe jij als leider zelf het meest effectieve instrument bent bij het doorvoeren van inspirerende en duurzame veranderingen. Changery Leadership Program Leiderschap

Nadere informatie

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen. Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen

Nadere informatie

Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g

Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g Strategieversneller D e ro u te naar ve ra n d e r i n g & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S een succesvol strategietraject valt of staat met uw directieteam! Bekende ambities... Wij willen onze

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen?

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Leerlingen met SOLK Effectieve gesprekken met ouders en leerlingen drs. Hilde Jans psycholoog

Nadere informatie

DIAGNOSE & ONTWERP LEIDERSCHAP

DIAGNOSE & ONTWERP LEIDERSCHAP DIAGNOSE & ONTWERP LEIDERSCHAP 1. De 5 x 5 bouwstenen van goed leiderschap 2. Cruciale vragen per bouwsteen 3. Intern onderzoek 4. Uitkomsten/ opbrengsten W W W. R I J N C O N S U L T. N L W W W. R I J

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

SPI op de sofa. SPIder conferentie. 6 oktober 2009. Jasper Doornbos Peter Brouwer. SPInoveren, inspireren en transpireren.

SPI op de sofa. SPIder conferentie. 6 oktober 2009. Jasper Doornbos Peter Brouwer. SPInoveren, inspireren en transpireren. SPI op de sofa SPIder conferentie SPInoveren, inspireren en transpireren 6 oktober 2009 Jasper Doornbos Peter Brouwer Improvement Focus Agenda Improvement Focus Samenvatting Doel Stelling Gedrag Waardoor

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

ICT: HOOFDROLSPELER OF BACKSTAGE ASSISTANT? Steven Van Uffelen INCA Networks NV

ICT: HOOFDROLSPELER OF BACKSTAGE ASSISTANT? Steven Van Uffelen INCA Networks NV ICT: HOOFDROLSPELER OF BACKSTAGE ASSISTANT? Steven Van Uffelen INCA Networks NV Nieuwe Wereld Nieuwe Business Nieuwe IT Uw nieuwe werknemers The times they are changing Uw medewerkers toen How can I help

Nadere informatie

Het VERANDERVERHAAL Reiswerk Opleidingencongres 23 sep 2013

Het VERANDERVERHAAL Reiswerk Opleidingencongres 23 sep 2013 Het VERANDERVERHAAL Reiswerk Opleidingencongres 23 sep 2013 Ze zeggen dat, als je iets wilt veranderen het belangrijk is een concreet doel te formuleren over wat je wilt realiseren. Het liefst zo smart

Nadere informatie

dutch building better//energy markets

dutch building better//energy markets building better//energy markets Alliander versnelling van de energietransitie Opzetten van een nieuwe dienst in een zelfstandige BV; inbrengen van gewenst ondernemerschap Vertalen van mogelijkheden nieuwe

Nadere informatie

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do.

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. PROces management To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. Proces management betre. het richten, inrichten en verrichten

Nadere informatie

Procesadvisering Bijeenkomst 4

Procesadvisering Bijeenkomst 4 Procesadvisering Bijeenkomst 4 Inhoud Terugblik bijeenkomst 3 Hoofdstuk 4: De beleving van adviseur en geadviseerde Rolopvatting adviseur Cyclus van veranderingen Appriciative inquiry Weerstand bij veranderingen

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Van wet naar loket. ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest)

Van wet naar loket. ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest) Van wet naar loket ibestuur Congres: 14 januari 2015 Dirk-Jan de Bruijn (ICTU) & Hans de Preter (Everest) 22 september 2012 Optimaliseren of fundamenteel vernieuwen? Doing the same things better Doing

Nadere informatie

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan

Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? emb congres 2015 Jan Ondersteuning Organiseren Is Zelforganisatie de oplossing? Het eendje kwam boven al wat onder water was stond in zijn ogen (Jösö) EMB ERNSTIG MEERVOUDIG BEPERKT JJ 2015 * Organisatie vg zorg, historie

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie