Droomdoelen Angst Turn around Waarom? Factoren. Veranderverhaal: nut + noodzaak. Wie? Ik! Breedte
|
|
- Nele Aalderink
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Droomdoelen Angst Turn around Waarom? Factoren Actoren Ambitie Good to great Organisatiekundige vraag (OK) Veranderverhaal: nut + noodzaak Aanleiding Richting Wie? Wat? As is To be S S T Gap T M M C C Diepte Angel Kiem Waardecreatie Hoe? Ik! Breedte Veranderkundige vraag (VK) resultaat KT orde: 1e - 2e - 3e benadering: R-T-P interventies: S T - M C plan
2 Werken aan collectieve betekenisverlening
3 Probeerproces
4 Er zij verandering! Als je m org o ud be nt en al even s va be ndaag nj e dood Toon Hermans
5 Veranderen als de seizoenen
6 Paradigmashift
7 Het vier-ballenmodel Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
8 Het veranderproces Wilde plannen Er gebeurt hier iets moois Verandering Kan het veranderproces duidelijker worden uitgelegd?
9 De vier kernvragen Veranderidee Waarom? Waarom moet het eigelijk anders? Wat is er aan de hand in de huidige situatie, as is? Wat? Wat moet de toekomstige organisatie worden, to be? 4 Kernvragen Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie? Wie brengen de verandering tot stand? Hoe? Veranderproces Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
10 1 Drie dilemma s uit de veranderpraktijk _ Dilemma s Deel en Geheel Inhoud en Betekenis Ratio en Emotie
11 Drie dilemma s uit de veranderpraktijk Deel - Geheel 3 Dilemma s Inhoud - Betekenis Ratio - Emotie Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te doen en andersom
12 Linksom en rechtsom veranderen Linksom veranderen of Planned Change Waarom? Veranderidee = plan! Wie? Wat? Rechtsom veranderen of Continuous Change Veranderproces Hoe? Waarom? Veranderidee Wie? Wat? Het implementatieproces volgt ná het ontwikkelde veranderidee In het veranderproces ontstaan nieuwe veranderideeën over wat en waarom er wordt. Veranderproces = plan! Hoe?
13 Werken met het vier-ballenmodel en drie dilemma s l ee n is Geh ke Wie? Betrokken partijen Wat? Organisatiekundige vraag (OK) Hoe? Veranderkundige vraag (VK) Ratio Emotie ud el ho te De In Be Waarom? Nu
14 Beeld gaat voor tekst
15 De ijsberg smelt (Kotter, 2006) Onze ijsberg smelt? Genoeg gepraat nu! Laten we iets doen. Die lunch komt wel! Denk na! Waarom gebeurt mij dit nou weer? Ik heb Fred nooit gemogen, nu weet ik waarom! Herman, vergeet niet dat het zo winter is! O jee. Jee o jee. Ik bedoel o jee o jee!
16 Het veranderidee: Waarom? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
17 Het veranderidee Aanleiding Waarom? De waardebelofte Het veranderidee Antwoord op Waarom? en Wat? Wat? Organisatiekundige vraag Richting
18 Het vier-ballenmodel Waarom? Waarom moet het eigenlijk anders? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Wat is er aan de hand in de huidige situatie en wat moet de toekomstige organisatie worden? Hoe? Hoe? Veranderkundig proces vormgeven Wat? Organisatiekundig ontwerp Wie? Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie brengen de verandering tot stand? Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
19 Waarom moet er iets veranderen? Bedreiging Situatie We zitten in de problemen. Nu Signaal Onmiddellijk verlies van marktdominantie, werkgelegenheid, enz. Situatie We gaan in de problemen komen. Toekomst Signaal Dreigend verlies van marktdominantie, werkgelegenheid, enz. Kans Situatie We kunnen profijt uit deze situatie halen door onmiddellijk tot actie over te gaan. Signaal Missen van een kans die voor het grijpen ligt. Situatie In de toekomst profiteren we van de situatie. Signaal Missen van een kans die mogelijk voor het grijpen ligt.
20 De killer-application! Angst Turn around Factorenanalyse Waarom? Nut + noodzaak Visie (droomdoelen) Actorenanalyse Belofte van waardecreatie: Samenleving Klant Organisatie Team Individu Ambitie Good to great Aanleiding van verandering Probleem van vandaag! Richting voor ontwikkeling
21 De gedroomde bestemming: angst
22 De gedroomde bestemming: ambitie
23 Een visie heeft vijf functies 2 Doelen Een visie geeft een einddoel waarnaar je streeft. Een visie geeft ook een ambitieus doel. Hiermee fungeert de visie als een kompas voor al het doen en laten. 1 Betekenis Een visie geeft een betekenisvol kader waarin mensen zich kunnen oriënteren. Het stelt hen in staat te begrijpen wat er om hen heen gebeurt. Een VISIE is een droom die kan! Een beeld van de toekomst die je wilt creëren. 3 Binding Een visie verbindt mensen door gemeenschappelijke waarden en doelen. Vanuit dit gevoel van verbondenheid is een visie ook een bron van inspiratie. Een visie integreert en inspireert. 5 Continue verbetering Een visie reikt de criteria aan waarmee je activiteiten en gedrag kan beoordelen. 4 Energie Een visie zorgt voor beweging en stuurt de activiteiten. Doordat een visie richting geeft, vergemakkelijkt zij ook het maken van keuzen.
24 De belofte van waardecreatie 1 Samenleving 2 Klant 3 Organisatie 4 Team 5 Individu
25 Vijf waardeproposities Operational Excellence Product Leadership Experience Customer Intimacy Community Building
26 Experience
27 Community Building
28 The Golden Circle (Sinek, 2009) Why How What People buy why you do it!
29 Het veranderidee: Wat? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
30 WAt? De organisatorische vraag Huidige situatie Verandering Structuur Gewenste situatie Structuur Technologie Technologie Medewerkers Medewerkers Cultuur Cultuur Gap Angel trekken en/of kiem opkweken
31 STMC: bouwstenen van organiseren Primair proces, ondersteunende processen, regelende processen. Alle activiteiten geordend! Hard- en software. Middelen/gereedschap om processen uit te voeren. Individuele kenmerken (diversiteit). Competenties en vlootschouw. Zó zijn onze manieren. Het collectieve gedragspatroon: formeel + informeel.
32 Een appelboom wordt nooit een perenboom
33 De puzzelstukjes op de juiste plek
34 Closing the gap M.C. Escher; Encounter 1944 Lithogr aph
35 Angel
36 Kiem
37 Strategiespagaat Product Leadership Customer Intimacy Experience Community Building Operational Excellence
38 1 Ambidextrous: meer beloften tegelijkertijd _ M.C. Escher; Dr awing Hands 1948 Lithogr aph
39 Van transactie- naar relatiediensten
40 Ambidextrous: meer beloftes tegelijkertijd Exploitatie Exploratie Routines Dynamische competenties Fit Stretch Single-loop leren Double-loop leren Incrementele verandering Radicale transformatie De valkuil is vergeten op tijd te vernieuwen De valkuil is het wiel telkens opnieuw uitvinden STMC Ambidextrous STMC
41 Ambidextrous: meer beloftes tegelijkertijd Alignment van: Exploitatie Exploratie Strategie Winst, kosten Groei Innovatie Structuur Mechanisch Formeel Organisch Adaptief Flexibel Cultuur Efficiency Risicomijdend Kwaliteit Klantgericht Risiconemend Snel Experimenteren Leiderschap Autoritair Top-down Visionair Geïnvolveerd Mensen Operationeel Charlie Chaplin Ondernemend Willy Wortel Systemen Standaardisering Zero defect flows Multi-tasking Resultaatgedreven
42 Schaken op meer borden tegelijk
43 ut-of-the-box denken
44 Het veranderproces: Wie? Ik! Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
45 Van Waarom-Wat naar Wie Factoren Richting Waarom? Aanleiding Actoren Wie? Betrokken partijen in de Wat? STMC Visie
46 Stakeholders Publiek Overheden Gebruikers Casus Experts rs to de Ac Belangengroepen Positief Negatief vl oe Leveranciers re n Beslissers ï Be Media Neutraal n?
47 Stakeholders in soorten en maten Wereldmaatschappij Bijdrage aan oplossingen voor wereldproblematiek (zoals klimaatverandering) NGO Aangaan van succesvol samenwerkingsverband Werknemers Meerwaarde creëren via opleidingen en innovatie Lokale gemeenschappen Effectieve sociale bijdrage voor reputatieopbouw en bedrijfscontinuïteit Omgeving sch om i Belanghebbenden Maximalisering van bedrijfswaarde via solide economische activiteiten at Econ e Klanten Ontwikkeling van milieuvriendelijke producten en het vergroten van klanttevredenheid appij Casus M a Zakelijke partners Concurrentiekracht vergroten door win-winrelaties Overheden Eerlijke handel en naleving
48 Veranderbreedte Wie? = breedte Ik Afdeling Team Organisatie Divisie Burger/klant Leverancier Ketens Netwerken
49 Stakeholderanalyse Directe stakeholders Belang algemeen Emotie in casus Impact Maak onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders Bepaal van directe stakeholders hun belang(en) in het algemeen en hoe de casus dat belang (emotioneel) raakt?? Prioriteer de invloed/impact op schaal van 1 tot 5 Wat betekent dit voor je veranderkundige aanpak? Wie ondersteunt de casus? Hoe ga ik daar mee om?
50 Stakeholdersupportmatrix Potentials Veranderaars Achterblijvers Supporters Impact Support
51 Stakeholderbenaderingen groot Meedenken inhoud Meebeslissen Informeren Betrekken in proces klein groot Impact klein Support
52 12 Roedelanalyse 12 Cirk an be tro kk Wie? 12 el v en Cirkel van invloed heid Ik Groepsdynamisch heb ik direct invloed op 12 sleutelpersonen die elk weer 12 sleutelpersonen in hun cirkel van invloed hebben 150!
53 Lao-Tse Een leider doet zijn werk het beste Als de mensen nauwelijks weten dat hij er is, En minder goed als de mensen hem gehoorzamen en toejuichen, Hij doet zijn werk het minst goed als de mensen hem verachten, Als iemand anderen niet eert, Zullen ze hem evenmin eren. Maar over een goede leider die weinig spreekt, Zullen ze, als zijn werk gedaan is en zijn doel bereikt, Allemaal zeggen: We hebben het zelf gedaan. l ao-tse 604 voor chr.
54 Leiden = managen met twéé handen Harde hand Richting geven Confronteren Resultaten eisen Druk zetten De stok achter de deur Zachte hand Delegeren Motiveren Ondersteunen Veiligheid bieden Het warme bad Ed van Leeuwen, 2006
55 Adizes leiderschapsmodel Langetermijngericht Creativiteit Continuïteit Motivatie Samenwerken Ondernemer Integrator Externgericht Interngericht Producent Beheerder Procedures Systemen Resultaten Daadkracht Kortetermijngericht De match tussen casus en veranderaar De Casus Type opdracht Welk leiderschap is nodig? O I O I P B P B De veranderaar Type leiderschap Welk leiderschap breng ik mee?
56 Leiderschap: zien wat nodig is Waarin zou het bestuur van de wereld verschillen van het hoeden van paarden?! Neem weg wat de paarden schaadt, meer niet. zhuang zi ± 500 voor chr.
57 De weg Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen is er één die jij te gaan hebt. Die éne is voor jou. Die ene slechts. En of je wilt of niet, die weg heb jij te gaan. De keuze is dus niet de weg, want die koos jou. De keuze is de wijze hoe die weg te gaan. Met onwil om de kuilen en de stenen, met verzet omdat de zon een weg die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan. Of met de wil om aan het einde van die weg milder te zijn, en wijzer, dan aan het begin. De weg koos jou, kies jij ook hem? Hans Stolp na ar Dag Hammarskjöld Uit: Kijken met de ogen van je hart, Ten Have, 2004.
58 Momenten in het adviesproces Relatie Inhoud/Visie En tre e Co nt ra ct se eld no be ag st Di om ek to ie at n rm ke fo er In itw u ro nd en rv On ve tw ra ikk nd e er len en tie te ua In al Af Doorgaande beweging en Ev tie Monitoring Energie Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005
59 Rollen van de adviseur Uitvoerder: Wat kan ik voor uw doen? Expert: Wat u zou moeten doen Procesadviseur: Wat u zou kunnen doen Coach: Wat zou u kunnen doen? Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005
60 Kenmerken adviseursrollen Uitvoerder Expert Proces adviseur Coach Activiteiten adviseur Implementeren, doorvoeren Onderzoek, diagnose stellen Begeleiden verandering Spiegelen, kader verruimen Activiteiten klant Doelen stellen Opdracht geven, beslissen, implementeren Uitwisselen, overleggen, samenwerken Verkennen, experimenten, toetsen Probleemeigendom Gedeeltelijk overgedragen Tijdelijk overgedragen Gedeeld Behouden Verantwoordelijk voor oplossing Oplossing staat vooraf vast Afhankelijk van acceptatie Ontwikkelt zich in proces Per definitie bij klant Vergroten oplossend vermogen klant Niet aan de orde Bij nog eens zo n probleem Afhankelijk van relatie met adviseur Uitdrukkelijke doelstelling Machts verhouding Delegatie formele macht Deskundigheidsmacht Gelijkwaar digheid, vertrouwen Zelfvertrouwen empowerment Associatie voor Organisatieont wikkeling, 2005
61 rganisaties bestaan niet
62 De normaalverdeling van weerstand Casus -20% 60% +20%
63 Wat je aandacht geeft, groeit
64 s Weerstand managen Bijdrage ie Training Gebrek aan kunde Simulatie Gebrek aan begrip Perspectief Gebrek aan motivatie Participatie Erkenning Commitment ie Co m pe teg te ra nt Betekenis St Coaching
65 Visie op de toekomst: een goed idee? Situatie nu Geeft frictie naar de toekomst: alles wordt minder Orïentatie op het verleden Geen toekomstbeeld Weerstand bij iedereen Gewenste situatie Orïentatie op het verleden Oriëntatie op de toekomst Scheiding der geesten Wie er voor kiest om te vertrekken: mobiliteit Wie ervoor kiest om mee te gaan: ontwikkeling Helder toekomstbeeld nieuwe organisatie
66 Aan het raam zitten is not for free JA MISSCHIEN NEE
67 Emotionele respons op negatieve verandering Vermijd de binnenbocht Woede Actief Acceptatie Onderhandelen Emotionele response Stabiliteit Uittesten Ontkenning Immobilisatie Depressie Passief Tijd
68 Betekenisverlening gaat stem voor stem hmm, nu weet ik in ieder geval waar we tegen zijn Verandering andering Ver?!
69 Thinking apart together
70 Het veranderproces: Hoe? Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp Hoe? Veranderkundig proces vormgeven
71 Verbinden van inhoud en proces Visie Waarom? Wie? = breedte Hoe? 1 Kortetermijnveranderresultaat 2 De orde van veranderen Wat? STMC diepte
72 Haast met visie
73 Vertalen van organisatiekundige vraag naar veranderopgave Veranderopgave Organisatie-inrichting
74 Breedte en diepte geeft orde! Wie? = breedte Ik Afdeling Team Organisatie Divisie Burger/klant Leverancier Ketens Wat? = diepte Structuur Boven water Technologie Gedrag Medewerker Cultuur Onder water Netwerken
75 Drie ordes van veranderen, tijd en leiderschap breedte Team Ik Afdeling Klant Leverancier rmogen 1e orde Verbeteren 3-6 maanden nderve Structuur Organisatie ve r a Technologie diepte Cultuur 2e orde Transformatie 1-5 jaar E xp o t en el e i t Medewerkers 3e orde Transitie 5 jaar en meer!
76 1e orde veranderen: verbeteren Het topje van de ijsberg A B : A = A
77 2e orde veranderen: transformatie B A A B : B = b (eetje)
78 3e orde veranderen: transitie A?:?=? von Etwas zum Etwas
79 Drie veranderbenadering: reizen Reizen Pendelen Trekken
80 Veranderbenaderingen en veranderordes Trekken 3e orde: Transitie 2e orde: Transformeren 1e orde: Verbeteren Reizen
81 Reizen A Huidige situatie Tijd Proces Inhoud Eerste-ordevraagstukken: S + T benadering: A B : A = A B Gewenste situatie
82 Trekken B B B A Huidige situatie Tijd Proces B Inhoud Gewenste situatie Tweede-ordevraagstukken: (S + T) + M + C benadering: A B : B = b(eetje)
83 Reizen en trekken: samenvatting Reizen Trekken Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling Aangrijpingspunt Structuur en systemen Gedrag en cultuur Startpunt Top-down Horizontaal Strategie Blauwdruk Richting, visie, vergezicht Aanpak Organisatiebreed Sneeuwbalgewijs Sturing door Macht/regels Management Belonen/straffen Markt/regels Leiderschap Helpen en leren
84 Pendelen Inhoud A Oplossingsdenken B Ontwerpen (reizen) Pilot Diagnose Grof ontwerp Probleemdefinitie A B Proces Ontwikkelen (trekken)
85 Kiezen tussen trekken en reizen Reizen Trekken Er is zeer beperkte tijd beschikbaar voor de noodzakelijke verandering Er is voldoende tijd om met elkaar te veranderen Er is drastisch ingrijpen noodzakelijk Geen drastische veranderingen op korte termijn noodzakelijk Grootschalige uniforme invoering is om verschillende redenen gewenst Er is tijd, ruimte en middelen om te werken met gedifferentieerde, kleinschalige opbouw In de organisatie aanwezige kennis is van gering belang bij de gewenste verandering In de organisatie aanwezige kennis is onmisbaar voor een goed (eind)resultaat Tijd om met elkaar te werken aan overeenstemming op basis van o.a. dialoog is er niet Overeenstemming door participatie en dialoog is een cruciale factor Tijdens verandering kunnen grote weerstanden worden verwacht Weerstanden zijn beperkt en kunnen in veel gevallen weggenomen worden
86 Interventies Aanscherpen Koop een hond Testen Onderzoeken Praten Doen
87 !! uu ie ct og rs ol ru ke hn er ur ew ltu ed Cu M Te c St r Veranderkundig breekijzer?
88 De grillige weg van de verandering
89 Kenmerken harde en zachte interventies Hard Zacht Doel(en) Visie Afbakening Lef Meetbaarheid Betrokkenheid Fasen Betekenisontwikkeling Plan Ambitie Project Uitdaging
90 Interventies: voorbeelden Hard Zacht Waarom? Destep, due-dilligence, benchmarking, audits, marktanalyse, vijfkrachtenanalyse, BCG-matrix Presencing, Future Search Conferenties, World Cafe-sessie, cultuurmeetings Wat? Balanced Score Card, structuur wijzigen, procesherontwerp (BPR, Lean), procedures schrijven, personele vlootschouw, Survey Feedback, cultuur, typering, ERP systemen Cultuur versterking, loopbaanontwikkeling, persoonlijke ontwikkelplannen, toneelstuk, opleiden, trainingen, leiderschap en management development Hoe? Kick off, stuurgroepen, project-, programmamanagement, kwaliteitscirkels, medewerkers ontslaan, incubator, veranderorganisatie inrichten Simulatie, gaming, brainstorm, versnellingskamer, brownpapersessie, open space, speakers corner, klaag- en jubelmuur, roddel, life-lab, sociale activiteiten, Appreciative Inquiry Wie? Ik! Stakeholderanalyse, ballotage, old-boys network, mediation, assessment Gideonsbende, persoonlijk commitment statement, confrontatiebijeenkomsten
91 Interveniëren in de relatie
92 Laveren tussen inhoud en proces Reizen Inhoud Veranderkundig vraagstuk Betekenis Proces Trekken
93 We gaan niet voor een knaleffect
94 Beperkt verandervermogen?
95 Losse eindjes en dilemma s
96 Worstelen met dilemma s in de praktijk
97
98 Het dilemma-abc A Deel Geheel B Inhoud Betekenis C Ratio Emotie
99 Deel - Geheel
100 Effectieve veranderaars Cirk el v an be tr ok ke nhe id Cirkel van invloed
101 De champagnetoren: inhoud en betekenis
102 Babylonische betekenis verwarring
103 Dialogiseren
104 Mentale kaart
105 Spraakverwarring voorkomen
106 Constructionisme René Magritte; L a tr ahison des images
107 Twee mensen in gesprek Ik heb een hond gekocht O ja? Een grote hond? Nee, niet zo erg groot Is het een langharige? Nee, een met korte haren En welke kleur zwart-wit gevlekt Wat een leuke hond, zeg Ja, hè
108 Veranderen: see, feel, change! Ratio Emotie
109 Reptielen, zoogdieren en mensen Ratio Emotie
110 Emotionele MRI-scan
111 m r ee zi ple er! Vec h te n: i k Gee op! ft m er ij n sla u Basisemoties en -gedrag Boos Angst Verdrietig ik be i k n; do te en ch iks Vl u Blij n we g ri Bev ez ; en
112 Emoties
113 Emoties komen van rechts Emotie Ratio
114 Kwebbeldoos of babbelbox alsjeblieft ben er weer ben ik weer ben je er nog? ben je er? ben er weer? beetje ça va? alles goed? zeker daarom dacht even geen idee gewoon goed met jou? hartelijk bedankt hoe bedoel je hoe gaat het? ça va? houd je bek hoe gaat het hoe is het hou (heel veel) van je hou kapot veel van je wil je nooit meer kwijt huiswerk iedereen inderdaad ik wil je nooit meer kwijt ik mis je oh mijn god oh mijn Bieber in ieder geval je kent me niet ja, met jou? je weet precies je weet toch je weet zelf kan niet zonder jou ik weet het niet laat maar lekker later ik hou van jou respect misschien niet te breken nog wat te lullen? nog wat te vertellen? ook van jou succes sorry veel liefs en kusjes wacht wat doe je? wachten wacht even wacht eens even wat dan? wie ons breekt breek ik terug waarom waarschijnlijk wil je met me? zie je graag zie je weer
115 1 Duale strategie voor gedragsverandering _ Ratio Emotie
116 Duale strategie voor gedragsverandering Strategie 2: bewust en transcendent Attitude Subjectieve norm Mate van energie Waargenomen zelfcontrole Strategie 1: onbewust en immanent Affectieve tags Predispositie Gewoonten Keuzearchitectuur Situatie Omgeving Intentie Gedrag
117 Balanceren tussen inhoud en betekenis Inhoud Rationele analyse dit klopt Denken Veranderidee? Ik verander mijn gedrag Veranderproces? Voelen Betekenis Emotionele betekenis dit raakt mij Nieuw resultaat
118 Afstemmen van rationele analyse en emotionele betekenis Inhoud/denklijn Ontwerpen Proces kan zowel in de ene als in de andere lijn starten Ontwikkeling in fasen alleen mogelijk als urgentie niet te hoog is Ontwikkelen Betekenis/gevoellijn
119 De toekomst van de veranderkunde
120 Praten in werkwoorden Niet verandering maar veranderen Niet organisatie maar organiseren Niet dialoog maar dialogeren Niet transformatie maar transformeren Niet transitie maar? :-)
121 p zoek naar de Kern Waarom? Droomdoelen Wat? Organisatiekundige vraag Wie? De betrokken partijen Hoe? Veranderkundige opgave
122 Gedrag in uitvoering
123 Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden
124 Een verandering komt niet binnen in lege hoofden
125 De fabrieken zitten nog in ons hoofd
126 rganiseren in ketens en netwerken
127 Meervoudige waardecreatie voor meer stakeholders
128 Alle neuzen dezelfde kant op?
129 Transitie
130 Uitdijende coalities
131
132 De leider gaat voorop
133 De leider als individu valt om
134 50 redenen om niet te veranderen Ik denk dat de baas ertegen is. Straks krijgen wij de schuld. Veel te ambitieus. Dat gaat niet werken. Daar zijn we het nog lang niet over eens. Wat mij betreft okay, maar What s in it for me? Bij ons zal dat niet werken. Daar komt nooit geld voor. Daar ontbreekt ons helaas de tijd voor. Gelukkig is dat niet ons probleem. We wachten op officiële richtlijnen. Keep dreaming! We laten het eerst onderzoeken. Dat ligt te gevoelig. Veel te ingewikkeld. Misschien ooit. Veel teveel gedoe. Strijdig met ons beleid. Veel te groot risico. Dat krijg je er nooit door bij de directie. Daar kan ik geen beslissing over nemen. Ja zeg, over honderd jaar misschien! Dat hebben we eerder geprobeerd. Mijn pakkie-an niet. Daar is geen budget voor. Never nooit niet! Dat is mijn verantwoordelijkheid niet. Daar moeten veel te veel handtekeningen op. Een andere afdeling heeft dat eerder geprobeerd. Dat gaat niet lukken. We hebben de juiste spullen niet. Dat wordt niks vrees ik. Duurt veel te lang. Mij wordt niets gevraagd. Not my problem! Veel te duur! We hebben het altijd zo gedaan. Echte veranderingen wil niemand. Onmogelijk! Daar moeten we nog eens over brainstormen. Veel te revolutionair! Eerst formele toestemming krijgen. Zoiets hebben we nooit eerder gedaan. We hebben de mensen niet. Die lui zijn zo vastgeroest. Daar heb ik echt geen zin in. Modieuze hype!
135 Veel aspecten tegelijk
136 l ee n is Geh ke Wie? Betrokken partijen Wat? Organisatiekundige vraag (OK) Hoe? Veranderkundige vraag (VK) Ratio Emotie ud el ho te De In Be Waarom? Nu
7.1 Op zoek naar de kern
7.1 Op zoek naar de kern Vanuit didactisch oogpunt is het verantwoord de kernboodschap van een voordracht of publicatie te herhalen en samen te vatten. Een beetje anders dan anders schetsen we daarom hier
Nadere informatieNetwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen
Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen
Nadere informatieBepaling toezichtvorm gemeente Stein
Bepaling toezichtvorm 2008-2011 gemeente Stein F i n a n c i e e l v e r d i e p i n g s o n d e r z o e k P r o v i n c i e L i m b u r g, juni 2 0 0 8 V e r d i e p i n g s o n d e r z o e k S t e i
Nadere informatieVeranderdiagnose: recht doen aan de dynamiek en de historie van organisaties 53 Maurits Jan Vink
Voorwoord van de redactie 11 DEEL I Introductie HOOFDSTUK 1 Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces 21 Marco de Witte en Jan Jonker Inleiding 23 1.1 Het vierballenmodel 24 1.2 Waarom? 26 1.3 Wat?
Nadere informatieHet vier-ballenmodel. Waarom? De belofte. Wie? Ik! De veranderaar. Hoe? Veranderkundig proces vormgeven. Wat? Organisatiekundig ontwerp
Het vier-ballenmodel Waarom? De belofte Wie? Ik! De veranderaar Wat? Organisatiekundig ontwerp 16 Hoe? Veranderkundig proces vormgeven 1 Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma s 17 Hoofdstuk 1
Nadere informatieRoos van Leary. Mijn commentaar betreffende de score Mijn score was 4 punten van de 8.
Roos van Leary Beschrijving Boven-Samen (BS) dominant gedrag: leidend zelfdefinitie: ik ben sterker en beter dan jij; Ik overzie "het" definitie van de ander: jij bent zwak en hulpbehoevend relatiedefinitie:
Nadere informatieProfessionele en persoonlijke groei?
+ Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en
Nadere informatieWaarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.
Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.nl Waarom mensen niet? Dus wat kun je doen? Ze weten niet
Nadere informatieInhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6
Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen
Nadere informatieHOE KRIJG IK ARTSEN MEE?
Deze WORKSHOP vormt onderdeel van het teamwork curriculum 'TeamSHOPP'. TeamSHOPP is een wetenschappelijk onderbouwd en op-maat toe te passen curriculum dat multidisciplinaire zorgteams ondersteunt in het
Nadere informatiePersoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends
Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends (uit: De kunst van Veranderen, De Witte / Jonker) Waarom organisatieveranderingen mislukken? Ze struikelen precies
Nadere informatieDe ijnmanager. Cartoons januari 2015. Luc Timmers
De ijnmanager Cartoons januari 2015 Luc Timmers Gezelligheid kent geen tijd Is het alweer 2015? Wat vliegt de tijd hé? Logisch toch? Ooit spaghetti de kop boven het maaiveld uit zien steken? Nou dan!
Nadere informatieHoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november
HersenletselCongres 2014 3 november Disclosure belangen sprekers C1 Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; wat is lastig en wat kun je als professional doen? (potentiële)
Nadere informatieDe Kern van Veranderen
De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,
Nadere informatieinhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22
Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................
Nadere informatieAls je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.
Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen
Nadere informatieWaarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen?
Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Leerlingen met SOLK Effectieve gesprekken met ouders en leerlingen drs. Hilde Jans psycholoog
Nadere informatieHET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN
HET BELANGRIJKSTE OM TE WETEN OM MEER ZELFVERTROUWEN TE KRIJGEN Gratis PDF Beschikbaar gesteld door vlewa.nl Geschreven door Bram van Leeuwen Versie 1.0 INTRODUCTIE Welkom bij deze gratis PDF! In dit PDF
Nadere informatieREALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING
REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden
Nadere informatieClinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015. One size fits nobody. Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf
Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015 One size fits nobody Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf Schot voor de boeg: hoe klantgericht zijn we eigenlijk? NPS +46 +66-2 Onze
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieHoofdstuk 2. Contact maken, inlichtingen verstrekken en onderhandelen
Hoofdstuk 2 Contact maken, inlichtingen verstrekken en onderhandelen 48 Gangbare uitdrukkingen bij contact maken en onderhandelen De meeste zinnen die in dit overzicht staan, zijn formeel. U kunt deze
Nadere informatieChange. Making Change Happen!
Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel
Nadere informatieRegievoeren zonder macht
Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieDEEL 1. WERKBOEK 5 Eigen keuze. 2015 Monique van Dam YOU: De keuze is aan jou!
DEEL 1 1 WERKBOEK 5 Eigen keuze Inhoud 2 1. Hoe zit het met je keuzes? 3 2. Hoe stap je uit je automatische piloot? 7 3. Juiste keuzes maken doe je met 3 vragen 9 4. Vervolg & afronding 11 1. Hoe zit het
Nadere informatieTransi4e%&% leiderschap%
Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development
Nadere informatiePersoonlijke aandacht voor de reis van de medewerker. Bart Beek Employer Branding Experience 2014
Persoonlijke aandacht voor de reis van de medewerker Bart Beek Employer Branding Experience 2014 Hoe de reis begon Manager Binding en Behoud Centraal Wervingsburo : waarom is/was zo n functie nodig? verschil
Nadere informatiePlattelandsontwikkeling met Leader
Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling, procesmatig. De affiche: 1. Proceskant 2. Van groep naar community 3. Fasen groepsontwikkeling 4. Valkuilen. 5. Beleidscyclus - rol coördinator
Nadere informatieBepaling toezichtvorm gemeente Venray
Bepaling toezichtvorm 2007-2010 gemeente Venray F i n a n c i e e l v e r d i e p i n g s o n d e r z o e k P r o v i n c i e L i m b u r g, april 2 0 0 7 V e r d i e p i n g s o n d e r z o e k V e n
Nadere informatieHET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER
hugo.der.kinderen@pandora.be HET NIEUWE WERKEN RECIPE FOR DISASTER www.overhetnieuwewerken.be Unfold your potential MAATSCHAPPELIJKE FUNCTIES VAN WERK 1. Een persoon de kans geven zijn mogelijkheden te
Nadere informatieTeksten bewerkt uit het gezinsboek Ons Dagelijks Brood veertigdagentijd van pastoor M. Hagen door EBP voor www.kinderenbiddenvoorkinderen.
Bidden Teksten bewerkt uit het gezinsboek Ons Dagelijks Brood veertigdagentijd van pastoor M. Hagen door EBP voor www.kinderenbiddenvoorkinderen.nl en kinderactiviteiten www.lambertuskerk-rotterdam.nl
Nadere informatieEen waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces
Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces Het 5V- proces van Appreciative Inquiry is een uitstekend instrument voor het houden van een waarderend gesprek of interview. Je kunt de stappen in het
Nadere informatieManagers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS
@ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen
Nadere informatie5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT
5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in
Nadere informatieEen Stap voorwaarts in Leiderschap.
5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u
Nadere informatieGrip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie
Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn
Nadere informatieParticipatief leiderschap. Hoe leid je een samenwerkingsverband?
Participatief leiderschap Hoe leid je een samenwerkingsverband? Mr. Drs. Lucien Stöpler Justice in Practice December 2014 Participatief leiderschap: Hoe leid je een samenwerkingsverband? 2014 Justice in
Nadere informatieInterveniëren en veranderen
1 prof.dr. Léon de Caluwé Interventies : activiteiten voor verandering Interventie = één of serie geplande veranderingsactiviteiten die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen
Nadere informatieDoorbreek je belemmerende overtuigingen!
Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als
Nadere informatieWelkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.
merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere
Nadere informatieveranderen en IK Veranderen van anderen of bij mezelf beginnen?
veranderen en IK Veranderen van anderen of bij mezelf beginnen? Waarom dit thema? Verandermanagement is hype Toch blijft veranderen lastig (70% mislukt ) Zoektocht naar heilige graal Deze workshop: Ø Een
Nadere informatieDe ijnmanager. Cartoons september 2012. Luc Timmers
De ijnmanager Cartoons september 2012 Luc Timmers Alle cartoons mogen gratis gekopieerd en verspreid worden Gratis? Jazeker! Tegenprestatie? De Lijnmanager Gratis is voor bijna niks Volg @Delijnmanager
Nadere informatieProjectmatig veranderen in de bank
Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieTransformatie leer je niet in een cursus
NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:
Nadere informatieDe kunst van Veranderen
De kunst van Veranderen Kernvragen, dilemma s, benaderingen en de veranderaar September, 2017 Dr. M.C. de Witte, dewitte@hgrv.nl, mob. 0650523977 LEADgin chan e drs. Michiel Nannen (1974) heeft een master
Nadere informatieInhoud. Aan jou de keuze 7. Niet alleen maar een boek 187. Auteurs 191. Dankwoord 197
Inhoud Aan jou de keuze 7 D/2012/45/239 - isbn 978 94 014 0183 8 - nur 248 Tweede druk Vormgeving omslag en binnenwerk: Nanja Toebak, s-hertogenbosch Illustraties omslag en binnenwerk: Marcel Jurriëns,
Nadere informatieBepaling toezichtvorm gemeente Meerlo-Wanssum
Bepaling toezichtvorm 2007-2010 gemeente Meerlo-Wanssum F i n a n c i e e l v e r d i e p i n g s o n d e r z o e k Provincie L i m b u r g, april 2 0 0 7 V e r d i e p i n g s o n d e r z o e k M e e
Nadere informatieBonus: Hoe goed ben jij momenteel?
Bonus: Hoe goed ben jij momenteel? Blad 1 van 20 Hoe goed ben jij momenteel? Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden aanzienlijk verbeteren met een beetje denkwerk en oefening. Met deze test krijg je
Nadere informatieInterventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen
Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen
Nadere informatieDE VERANDEREXPEDITIE!
DE VERANDEREXPEDITIE! OP WEG NAAR EEN SUCCESVOL RESULTAAT Hands-on begeleiding voor de verandermanager Interselectgroup i.s.m dr. Marco de Witte (adviseur en veranderkundige) Visie op verandermanagement
Nadere informatieLeiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm. Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers
Leiderschap in de nieuwe ISO 9001 / HKZ norm Door: Bartel Debbaut & Marly Dekkers Opdracht Inleiding Inleiding ISO als KMS 2 kanten HARDE KANT - Meten - Monitoring - Analyse - Evaluatie -. ZACHTE KANT
Nadere informatieLOOPBAANVAARDIGHEID LOOPBAANLEREN HOOFDSTUK 1
LPBAANVAARDIGHEID LPBAANLEREN HFDSTUK 1 Loopbaanvaardigheid Alle ogen zijn gericht op je reisdoel: het diploma van de opleiding die je volgt. Dat diploma bewijst straks dat jij je beginnend beroepsbeoefenaar
Nadere informatieHet verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht!
Thales HR-dag 24 september 2015 Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! De oplossing vind je nooit op het niveau van het probleem zelf Waar of Niet Waar? De kracht van systemische (organisatie)
Nadere informatieCommuniceren met de achterban
1 Communiceren met de achterban Je wilt weten hoe je het beste communiceert met de achterban. Je wilt direct aan de slag en snel resultaten. Je hebt een hoe-vraag. Zoals iedereen. Maar als je werkelijk
Nadere informatieONDERNEMEN IS VOOR HELDEN
ONDERNEMEN IS VOOR HELDEN EXCLUSIEF PROGRAMMA OVERZICHT 2016 LEF IN ACTIE Ontdek waarom het zo moeilijk is je hart te volgen en heb het lef dit toch te doen! De achtergrond van het programma Jij weet dat
Nadere informatieworkshop? 2. In welke situatie(s) voel je je wel eens onveilig in je werk? 3. Wat heb je nodig om je veilig te voelen
1. Om welke reden(en) volg je deze workshop? 2. In welke situatie(s) voel je je wel eens onveilig in je werk? 3. Wat heb je nodig om je veilig te voelen in je werk? 4. Waarin blink jij jjmet betrekking
Nadere informatieHet conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe
Het conflicthanteringspalet Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet In relatie tot de escalatieladder en het bestuurlijk- ambtelijk samenspel Verschil in beleving Conflicthanteringspalet
Nadere informatie13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl
13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met
Nadere informatieOp weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma
Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor
Nadere informatieICT: HOOFDROLSPELER OF BACKSTAGE ASSISTANT? Steven Van Uffelen INCA Networks NV
ICT: HOOFDROLSPELER OF BACKSTAGE ASSISTANT? Steven Van Uffelen INCA Networks NV Nieuwe Wereld Nieuwe Business Nieuwe IT Uw nieuwe werknemers The times they are changing Uw medewerkers toen How can I help
Nadere informatieH O E D U U R I S L I M B U R G?
H O E D U U R I S L I M B U R G? N AD E R E I N F O R M A T I E S T A T E N C O M M I S S I E S OV E R O N D E R AN D E R E A F V A L S T O F F E N H E F F I N G E N I N L I M B U R G 1 6 a u g u s t u
Nadere informatieBEN JIJ DE NIEUWE PROFESSIONAL? Prof. dr. Frank Kwakman
BEN JIJ DE NIEUWE PROFESSIONAL? Prof. dr. Frank Kwakman MIJN ROUTE NAAR BUSINESS INNOVATIE De waarde van het vak Ondernemerschap als kernthema Ik maak het verschil MOBIELE TELEFOON IN 1999 Ben jij de nieuwe
Nadere informatieB a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1
B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieDE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT
DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets
Nadere informatiePRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE
PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle
Nadere informatiePresentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A
Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen
Nadere informatieDe VrijBaan Vragenlijst (specifiek voor iemand die geen werk heeft)
De VrijBaan Vragenlijst (specifiek voor iemand die geen werk heeft) Inleiding Veel mensen ervaren moeilijkheden om werk te vinden te behouden, of van baan / functie te veranderen. Beperkingen, bijvoorbeeld
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke
Nadere informatieTerug naar de kern van verandermanagement
Trefwoorden Veranderkunde Modellen Alignment Ordes van veranderen Auteurs Marco de Witte Jan Jonker Visie Betrokken partijen Organisatiekundige (OK) Veranderkundige (VK) Het vier-ballenmodel Terug naar
Nadere informatieL i mb u r g s e L a n d m a r k s
L i mb u r g s e L a n d m a r k s P r o g r a m m a I n v e s t e r e n i n S t ed e n e n D o r p e n, l i j n 2 ; D e L i m b u r g s e I d e n t i t e i t v e r s i e 1. 0 D o c u m e n t h i s t o
Nadere informatieDe evolutie-sprong van management naar leiderschap
De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je
Nadere informatieSituationele Tools in de context van Maatwerkbedrijven
Situationele Tools in de context van Maatwerkbedrijven Workshop = Samen op zoek gaan naar toepassing van Situationele tools in jouw organisatie door - Korte kennismaking met SiSO - Selectie en Ontwikkelingstools
Nadere informatieW A A R D E V O L L E I D E R S C H A P
W A A R D E V O L L E I D E R S C H A P I N S P I R E E R M A N A G E C O A C H Waardevol klantcontact LEERGANG VOOR TEAMLEIDERS Waardevol leiderschap Jouw creativiteit heeft ruimte nodig Een klantcontactcentrum
Nadere informatieDrs. Afke van de Wouw Fysiotherapeut, Bewegingswetenschapper, Sportpsycholoog
Sportpsychologie door: Drs. Afke van de Wouw Fysiotherapeut, Bewegingswetenschapper, Sportpsycholoog 4-staps leerproces Onbewust onbekwaam Bewust onbekwaam Bewust bekwaam Onbewust bekwaam Communicatie
Nadere informatieMotiverend leidinggeven: invloed op gedrag. 26 november 2014 Frank Goijarts
Motiverend leidinggeven: invloed op gedrag 26 november 2014 Frank Goijarts Programma Gedragsverandering: wat werkt? Weerstand tegen veranderen Motivatie 3.0 (intrinsiek) Kernpunten Motiverende benadering
Nadere informatieODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.
Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke
Nadere informatieZelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties
Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige
Nadere informatieWie is wel en niet een leider? 29 december 2011
Wie is wel en niet een leider? 29 december 2011 Eddy de Pender Netwerk Vredestichters Geloven op Maandag Wie is wel en niet een leider? IEDEREEN Presentatie: www.2xf.nl Wat is leiding geven? Leadership
Nadere informatieSta zonder twijfels en vragen, vol overtuiging en vreugde, in jouw authentieke kracht! Dit zegt een enthousiast gebruiker van deze planner:
Boetseweg 47 7895 AV Roswinkel telefoon: 0591 785 780 www.jolandalinders.com e-mail: info@jolandalinders.com IBAN: NL32 KNAB 0729 6439 99 BIC: KNABNL2H KvK nummer: 59561742 BTW nummer: NL155366701B02 Alsjeblieft!
Nadere informatieVeranderen als avontuurlijke tocht
Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op
Nadere informatieSoms ben ik eens boos, en soms wel eens verdrietig, af en toe eens bang, en heel vaak ook wel blij.
Lied: Ik ben ik (bij thema 1: ik ben mezelf) (nr. 1 en 2 op de CD) : Weet ik wie ik ben? Ja, ik weet wie ik ben. Weet ik wie ik ben? Ja, ik weet wie ik ben. Ik heb een mooie naam, van achter en vooraan.
Nadere informatieHUISARTSEN -KRINGEN IN VERANDERING. <Praktijk advies, coaching en management>
HUISARTSEN -KRINGEN IN VERANDERING www.miekemuys.be Organisatie in verandering / in ontwikkeling DEEL I: Verandering, groei, reorganisatie in een organisatie?
Nadere informatieHet GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
Nadere informatie4 - daagse podiumtraining BUSINESS AS UNUSUAL. Dez e t r a i n i n g i s e c h t een
4 - daagse podiumtraining BUSINESS AS UNUSUAL Dez e t r a i n i n g i s e c h t een a a n r a d er o m t e l ere n m e n s e n e c h t t e b e t re k k e n e n t e r a k e n m e t j o u w v er h a a l.
Nadere informatie<prikkelaar toevoegen> Compaen pakt aan.
Compaen pakt aan. Ik weet hoe ik jou kan bereiken Versterk je leerkracht: Hoe bereik ik de kinderen in mijn klas? 19 maart 2014 Jelte van der Kooi trainer/ adviseur schoolbegeleider
Nadere informatieHoofdstuk 3: Jij als leider!
Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat
Nadere informatiePROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do.
PROces management To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. Proces management betre. het richten, inrichten en verrichten
Nadere informatieCoachend Leiderschap change-principles
Coachend Leiderschap change-principles principles-choice choice 11/4/2013 De moderne coach/ Amsterdam Peter Murphy Opbouw workshop Inleiding Wat is coachend leiderschap/opdracht Teamontwikkling vgl.tuckman
Nadere informatieCompetentiemeter Zelfsturing
Competentiemeter Zelfsturing Met het invullen van deze vragenlijst krijg je een beeld van je eigen bekwaamheden als zelfstuurder. Deze vragenlijst is in de eerste plaats bedoeld voor zelfanalyse. Je kunt
Nadere informatieResultaten Onderzoek September 2014
Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het
Nadere informatieCRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE
CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager
Nadere informatieServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel
ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en
Nadere informatieWat is jouw verhaal?
E E N E - B O O K V A N L E T T E R S & C O N C E P T S Wat is jouw verhaal? Passie en plezier overbrengen in een notendop Storytelling Verhalen vertellen is een belangrijk onderdeel van ons leven. Het
Nadere informatieVERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen
VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over
Nadere informatieGelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013
Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement De maatschappelijke variant van Zero defects? NNK, 8 oktober 2013 Programma voor de avond Gelijktijdige waardecreatie en derde generatie
Nadere informatie