Boekbesprekingen. Veranderen moet je leren

Transcriptie

1 Boekbesprekingen Veranderen moet je leren L.I.A. de Caluwé, Veranderen moet je leren. Een evaluatiestudie naar de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie, dissertatie, Delwel, Den Haag, 1997, ISBN X. Gerhard Smid Inleiding In september 1997 promoveerde Leon de Caluwé op een lijvig proefschrift, waarvan ook een dunnere handelsuitgave verscheen. De Caluwé toont met dit onderzoek, zoals hij elders aangeeft (De Caluwé, 1998), het belang aan van een fase in verandertrajecten waarin betrokken personeelsleden de verandering kunnen verinnerlijken en zo hun eigen betekenis kunnen geven aan de verandering. De Caluwé bouwt hierbij op een mooie casus. Casus De Raad van Bestuur van een behoorlijk goed florerend verzekeringsbedrijf met ca personeelsleden beseft dat ze de interne werkwijze drastisch moet veranderen, wil het bedrijf op den duur overleven. De klanttevredenheid is veel te laag, er worden veel te veel fouten gemaakt, er wordt te traag gewerkt, het personeel is ongemotiveerd. Samen met een adviesbureau wordt een herontwerp van het productieproces gemaakt, het gehele werkproces wordt voortaan middels teams vormgegeven. Vervolgens definieert men 180 nieuwe functies voor leidinggevenden en beoordeelt men de zittende leidinggevenden (300) op hun geschiktheid voor deze nieuwe functies. Dan krijgt al het andere personeel op papier een nieuwe werkplek en ze verhuizen. Vervolgens moet de nieuwe werkwijze geïmplementeerd worden. Een ander bureau wordt ingeschakeld. De Caluwé maakt in dat kader een game. Hij speelt dit spel zo n 150 keer met de diverse teams uit het bedrijf. In de game oefenen de teams met de essenties van de nieuwe werkwijze van het verzekeringsbedrijf, stemmen onderlinge werkwijzen af, praten over wat goed loopt en wat minder goed, onderzoeken rollen etc. Na participatie in deze game gaan de deelnemers weer terug naar het gewone 63

2 bedrijf en gaan dan aan de slag om het dagelijkse werk volgens de nieuwe werkprincipes vorm te geven. Deze volgende fase wordt vorm gegeven met ondersteuning door trainingen, intervisie, precieze communicatie etc. Tijdens het proces richten De Caluwé en de Raad van Bestuur een monitorsysteem in. De Caluwé zet op gezette tijden een vragenlijst uit onder de teams die aan de game hebben meegedaan. De beantwoording van deze vragenlijsten neemt hij als indicator om uitspraken te kunnen doen over het veranderingsproces. Daarnaast maakt hij gebruik van diepte-interviews met managers, gestructureerde observaties verricht door betrokken trainers en spelleiders en van zijn eigen observaties. Zo houden de adviseurs en Raad van Bestuur het veranderingsproces in de gaten. Met de enorme hoeveelheid informatie gewapend gaat De Caluwé een academische route in. Wat breng ik als organisatieadviseur nou teweeg met zo n interventie, met zo n game? Verandert er wel wat? En zo ja: wat verandert er dan en wat zijn de kansen dat het beklijft? Het boek Het boek zit overzichtelijk in elkaar. Hij geeft aan de start een helder zicht op het doel van het boek en schetst de uitgangssituatie van de casus die centraal staat. Na een korte bespreking van veranderkundige literatuur gaat hij in op cultuurinterventies en bespreekt hij de vraag wat de zin is van het gebruik van spelsimulaties als veranderkundige interventie. Vervolgens beschrijft hij uitgebreid welke aannames zijn gedaan en vervolgens hoe de interventie ontworpen is. Hij maakt goed inzichtelijk wat er allemaal komt kijken bij zo n interventie en laat goed zien hoeveel instrumenten en hulpmiddelen gemaakt moeten worden om tot een kansrijke interventie te komen. Het veranderkundig handwerk bij dit type interventie moet niet onderschat worden, zoals hij ook in eerdere publicaties aangaf (De Caluwé, Geurts, Buis en Stoppelenburg, 1996; Geurts en De Caluwé, 1997). Bijzonder instructief is het systeemdynamisch diagram dat ten grondslag ligt aan het ontwerp van de simulatie. Als ik het goed begrepen heb, is zo n diagram de crux van het werken met spelsimulaties. Hij maakt samen met het management zo n model. Dat wordt vervolgens gebruikt als basis voor het inrichten van leerarrangementen, waarin personeelsleden gezamenlijk een gedeeld beeld (mentale kaart, cognitieve map ; vergelijk Weick en Roberts, 1993) kunnen vormen van hun taken, activiteiten en relaties in de nieuwe situatie. Na 180 pagina s begint de beschrijving van de gang van zaken tijdens de interventie en de aanpak van zijn onderzoek. Hij gaat met name in op dat wat afwijkt van het eerder beschreven ontwerp. Met een goede flowchart maakt hij inzichtelijk hoe hij zijn onderzoek heeft vormgegeven. Middels vijf metingen in een onderzoeksperiode van twintig maanden probeert hij materiaal te verzamelen om zijn onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden. Hij past allerlei technieken toe om afwijkingen van algemene trends te onderzoeken. Een en ander wordt helder weergegeven in de talrijke bijlagen. In het slothoofdstuk kijkt hij terug. Hij trekt de conclusie dat de interventie positief heeft gewerkt op de acceptatie van de verandering, op de bewustwording van wat de verandering van medewerkers vraagt en op het verdwijnen van weerstanden. Door aanvullende interventies is boven- 64

3 dien de organisatie meer lerend geworden. Verder heeft hij zelf veel meer zicht gekregen op wat nu precies de werkzame bestanddelen in de interventie zijn, zodat deze in de toekomst strakker en simpeler kan worden ontworpen. Vervolgens bespreekt hij een bepaald facet wat hem is opgevallen, namelijk de zogeheten leercurve. Het is hem gebleken dat bij veranderings- of leerprocessen onlosmakelijk terugval hoort: na een aanvankelijk overenthousiasme en overschatting volgt als regel een periode van teleurstelling. Pas daarna ontstaat een realistischer waardering van het geleerde. Geen sinecure Een dissertatie van meer dan 350 pagina s doorwerken is geen sinecure. Daar komen bovendien nog bijlagen bij. Vaak legt men zo n tekst terzijde: de auteur had het vast compacter kunnen weergeven als hij met hulp van zijn promotor nog eens stevig door de tekst was heengegaan. Bij zo n dikke turf ontbreekt het de auteur nogal eens aan een theoretisch raamwerk dat ordent en selecteert. Wachten is vaak voldoende: in een vakblad verschijnt een samenvatting, of een compilatie van essentialia. Toch heb ik mij tot de dissertatie van De Caluwé laten verleiden. Op smaak gebracht door een artikel in M&O (Geurts en De Caluwé, 1997) en geïnformeerd door een eerder boek mede van zijn hand over dit onderwerp, ben ik aan de klus begonnen. Waarom? Reizigersmodel In de veranderkunde komen we vaak lineaire benaderingen tegen. Eerst maken we een beeld van een gewenste situatie, dan maken we de mensen los, vervolgens gaan we met ze op stap op weg naar de nieuwe situatie en als die bereikt is, dan is de verandering klaar. Een zogeheten reizigersmodel van veranderen. Er zijn tal van varianten van dit model, meestal wordt het traject in kleine stukjes geknipt. Voor veranderingen die vooral het karakter hebben van verbeteringen (Van Delden, 1996), komen we als regel goed uit met zo n type denken, mits de definitie van de gewenste situatie voldoende doordacht is. De organisatie blijft au fond hetzelfde doen, de output kan wat veranderen dan wel de manier waarop de outputs worden voortgebracht. Het gaat meestal om het verbeteren op onderdelen. De casus uit het boek van De Caluwé betreft zo n verbetertraject. Het gaat om een verandertraject waarbij de outputs van de organisatie hetzelfde blijven. Het is zo interessant omdat de interne ordening geheel op zijn kop wordt gezet. Een groots verbeterproces, in termen van het reizigersmodel: een complete volksverhuizing. Het heeft wat weg van de grootschalige migratieprocessen in de IT-hoek. Hoe pak je nu zo n grootschalig proces aan, om te bereiken dat de mensen die volgens het nieuwe ontwerp moeten gaan werken, er in de praktijk niet iets heel anders van gaan maken? Gaat het eigenlijk wel zo eenvoudig van A naar B? Nee dus. Ga je dan aan de gang met lijvige handboeken met exacte werkinstructies etc.? Bekend is dan het fenomeen van omslag van regels, dus dat werkt niet goed. Maar wat dan wel? Trend Hij analyseert de berg informatie (met name de vijf maal bedrijfsbreed afgeno- 65

4 men enquête) middels factoranalyse. Hij construeert een trend, en gaat vervolgens na wat er afwijkt van deze trend. Hij meet de houding ten aanzien van teamwork, dat is een van de meest in het oog springende kenmerken van de nieuwe werkwijze. De eerste meting vindt plaats op de dag waarop de Raad van Bestuur de nieuwe werkwijze introduceert, de tweede meting vlak na de game, de derde op een follow-up bijeenkomst, en daarna wordt nog twee keer gemeten met een behoorlijke tussenperiode. Hij ziet de volgende trend. Er is een behoorlijk verschil tussen de eerste en de tweede meting. Het personeel is na het spelen van de game positief over het veranderdoel (werken in teams) maar na een tijd (derde en vierde meting) neemt de positieve houding af en wordt het personeel negatief om later (vijfde meting) weer positief te worden. Deze trend lijkt erop te duiden dat de mensen door deelname aan de game enthousiast worden over teamwork, maar dat er daarna enige teleurstelling ontstaat, waarna er wat meer realisme groeit. Of in termen van leren, door eerst te spelen krijgt men een kick, lijkt het allemaal goed te gaan. Maar als het dan in het eigen werk vertaald moet worden valt het wat tegen. Pas na een tijdje oefenen krijgt men het goed te pakken en wordt men weer positief ten aanzien van teamwork. De reis verloopt dus volgens een slingerend patroon. Positief effect Al met al is het een indrukwekkende hoeveelheid empirisch materiaal en interessante analyses. De Caluwé heeft er heel wat in uitgezocht, wat hem tot de conclusie brengt dat een game als interventie positief uitwerkt op de acceptatie van de verandering, op de bewustwording van wat de verandering van personeelsleden vraagt en op het doen verdwijnen van weerstand. Bovendien heeft deelname aan de game geleid tot inzicht in wat men nog meer moet leren. Volgens De Caluwé is dit type interventie vooral effectief in de eerste fasen van verandertrajecten (acceptatie, bewustwording, verminderen van weerstand en formuleren van eigen leerdoelen). Volgens hem maakt dit type interventie mensen bewust onbekwaam, een voorwaarde voor verder leren. In volgende fases zouden de interventies vooral betrekking moeten hebben op de condities waaronder personen werken aan hun leren. Met andere woorden: tijdens de reis moeten er voortdurend activiteiten worden georganiseerd om het proces gaande te houden. 66

5 Beoordeling De aanpak van De Caluwé kunnen we zien als een belangrijke aanvulling op het denken over en werken aan verandering vanuit een ontwerpbenadering. Zijn boek benadrukt dat we bij dit type aanpak van verbeterprocessen altijd te maken hebben met de mensen van vlees en bloed die het vooraf bedachte ontwerp tot leven moeten zien te brengen. Dat valt zelden mee, zeker niet wanneer het om een nieuwe werkwijze gaat die niet direct compatibel is met de bestaande en als niet zeker is dat de personeelsleden ook echt voordeel hebben bij de nieuwe werkwijze. De spelsimulatieaanpak lijkt me dan van groot belang om het leren (gedragsontwikkeling) van het personeel in te kaderen. De Caluwé laat daarbij goed zien dat het leren met vallen en opstaan gaat, er na een aanvankelijke euforie terugval plaatsvindt en mensen actief moeten internaliseren. Dat kost tijd, vraagt ruimte en vraagt ook om gunstige condities. Geduld en begrip voor de tijd die mensen nodig hebben om nieuwe aanpakken echt in de vingers te krijgen en er ook echt schik (flow heet dat nu) in te krijgen, is van groot belang. We kunnen van dit onderzoek leren dat het zinvol is om bij de introductie van echt nieuwe manieren van werken een gelegenheid te organiseren waar het personeel met elkaar beelden kan maken van het werkproces, de eigen rol erin, de relaties met collega s etc. Een situatie waarin het personeel kan spelen met de essenties van het nieuwe en daarover kan communiceren, is een goed middel om het ontwerp tot leven te brengen. Het is alsof de reizigers alvast in het hier en nu even kunnen proeven hoe het er in het daar en dan aan toe zal gaan en wat ze nog zullen moeten leren. Een belangwekkende manier van het managen van verwachtingen en commitment. Ook leren we uit dit onderzoek dat de momenten waarop men een veranderproces evalueert zeer van belang zijn: een vroege meting zal wellicht in de stijgende lijn vallen, een wat latere meting kan precies in een dal vallen. Op grond daarvan zouden managers en adviseurs ten onrechte kunnen denken dat een verandertraject hetzij succesvol dan wel mislukt is. Vragen Toch houd ik een aantal vragen over met betrekking tot de vraag wat er nou precies veranderd is, het discours over veranderstrategie en de beoordeling van de effectiviteit van interventies. Het zijn vragen die niet afdoen aan de prestatie van De Caluwé, ze zijn bedoeld om het gesprek over de veranderkunde verder te brengen. Wat is er veranderd? Dat er iets is veranderd lijkt me buiten kijf. Maar wat precies? We komen het helaas niet te weten. Ik denk dat dat ook niet kan binnen de onderzoeksaanpak van De Caluwé. Terecht schrijft hij dat het in dit boek gaat om reconstructed logic. Hij blijft in zijn reconstructie dan ook voornamelijk binnen zijn eigen logica redeneren. Er is mijns inziens sprake van adviseurscentrisme. Wat hij gedaan heeft is binnen zijn eigen termen of waardensysteem effectief. Of dat ook zo is gezien vanuit een meer gedistantieerd standpunt is de vraag. Wat valt er te zeggen vanuit de oorspronkelijke probleemstelling? Is er nu een hogere output, 67

6 een lagere foutenmarge, zijn er nu kortere doorlooptijden? Zijn de ruggemergstellingen in het bedrijf, de basic assumpties, nu echt veranderd? Wat valt er te zeggen vanuit onderop : is er meer werkplezier, is het ziekteverzuim lager etc.? Cultuurverandering? De Caluwé stelt dat het in zijn geval gaat om een interventie met het oog op cultuurverandering. Hij beoogt een bureaucratische cultuur te veranderen richting teamgerichte cultuur. Hij bespreekt daarbij onder meer Schein die aangeeft dat cultuurverandering betrekking heeft op zowel de waarden maar juist ook op de basic assumptions (blz. 53). Wat De Caluwé met zijn instrumenten nu precies gemeten heeft, blijft in het onderzoeksverslag in het midden. Hij baseert zich in elk geval op uitingen, namelijk antwoorden in vragenlijsten, antwoorden in interviews. In die antwoorden construeert hij de beschreven trend. Maar of die trend nu uitdrukt dat er een waarde dan wel een basic assumption is veranderd, dat komen we niet te weten. Hoe praten we over strategie? De Caluwé stelt dat het hier gaat om een normatief- reëducatieve strategie. Mensen moeten nieuwe werkwijzen leren. Ik vind deze terminologie nogal verhullend. De Raad van Bestuur legt namelijk een nieuwe werkwijze op, middels assesments zetten ze 120 van de 300 leidinggevenden uit de organisatie (en niet altijd vrijwillig), er wordt een verhuizing verordonneerd, en dan moet iedereen meedoen aan een dagje uit en een game met een follow-up. Het personeel heeft hier weinig te kiezen (en kiezen hoort toch bij leren)? De game is wellicht naar zijn vorm reëducatief, maar staat toch in het kader van een macht-dwang strategie. De game lijkt op een moderne variant van het tableau. Het tableau is de manier waarop militairen hun slagordes oefenden voordat Maurits van Nassau de moderne militaire didactiek introduceerde (Foucault, 1975). Het heeft iets weg van het pleidooi van Onstenk om in het beroepsonderwijs de leerlingen te initiëren in het beroep middels het werken aan de kernproblemen van het beroepshandelen (Onstenk, 1997). Ook hier is geen sprake van vrije keuze, als gaat het wel om een educatieve setting. Effectiviteit van de interventie? De Caluwé springt in een rijdende trein, andere adviseurs gingen hem voor, maakten een blauwdruk, schudden het management door elkaar en zorgden ervoor dat menig personeelslid van werkplek veranderde: een verhuizing ging vooraf aan de periode waarin de game kon worden gespeeld. Zo gaat dat in het vak van adviseur. Het is hierdoor wel lastig om iets te zeggen over de effectiviteit van deze ene interventie. Het is immers zeer goed mogelijk dat de geconstateerde verandering mede het effect is van voorgaande of juist daarop volgende interventies. Ik denk dat het research design van De Caluwé het niet mogelijk maakt om de uitspraken te doen die hij wil. Op grond van zijn beschrijving schat ik in dat de interventie er wel toe doet. Ik denk dat de game de functie heeft van het bieden van een moment van houvast in het veranderproces: 68

7 door samen te spelen in het spel komen de mensen tot het gemeenschappelijke idee: zoiets zou het kunnen worden waardoor hun perceptie van de profijtelijkheid van de verandering in een positieve richting beïnvloed wordt. Door de game is de mogelijkheid gecreëerd om de verbetering samen uit te vinden, de verbetering wordt van de mensen zelf. In het verslag staat echter ook beschreven, dat gebleken is, dat er een aanzienlijke en onvermoede training van de teamleiders nodig was. Ik schat in dat het spelen van de game zonder een sterke rol van teamleiders als versterker niet tot succes zal leiden. Teamleiders zijn beslist nodig om in de fase van bewuste onbekwaamheid, die De Caluwé vaststelt, negatieve stemmingsvorming de pas af te snijden om aldus regressie (meer dan noodzakelijke terugval) te voorkomen (vergelijk de Bandura curve). De Caluwé vindt zelf, dat teams waar de leidinggevende niet meededen aan de game, over het geheel een negatievere attitude ten aanzien van teamgewijs werken tonen. De ene interventie hoort dus bij de andere. Maar of ze allebei strikt nodig zijn? Interessant zou zijn om na te gaan of er iets valt te zeggen vanuit een comparatief perspectief. Is een game effectiever dan een serie voorlichtingsbijeenkomsten, videosessies in een voetbalstadion, een bedrijfsbezoek aan een ander verzekeringsbedrijf waar men allang volgens het teamprincipe werkt of meer participatieve benaderingen van verbeterprocessen? Onwilligen Wat me tot slot fascineert, is dat er heel wat personeelsleden niet zoveel moeten hebben van het werken in teams. Dat geldt voor kleine teams en teams met veel jongeren. Meer in het bijzonder wijst De Caluwé erop, dat teams waar men de verandering niet wil, de interventie een negatief effect heeft. Zo n game werkt dus pas bij een zekere positieve instelling. Bij de hoger opgeleide specialisten blijkt daarnaast een averechts effect. Daar is men na het spelen van de game blijven zitten met een kater waar ze maar moeilijk overheen komen (blz. 315 e.v.). Men wil in het geheel niet in een team werken, men ervaart dat als een degradatie. Ik denk dat we hier te maken hebben met de effecten van de grootschaligheid van de operatie en een cultuurbegrip dat meer nuancering behoeft. Een verzekeringsbedrijf totaliserend beschrijven als een bureaucratische cultuur miskent, dat er binnen zo n bedrijf diverse grote variëteit bestaat. Denk daarbij aan kolommen zoals de HR organisatie, stafgroepen, etc. In zulke sectoren is het nog maar de vraag of het gezien het werkproces functioneel is om in teams te werken gezien de mate waarin men van elkaar afhankelijk is (interdependentie). Is daar een ander ontwerp zoals een hiërarchie of een eilandenorganisatie niet veel verstandiger? Wreekt zich hier niet een onkritische adaptatie aan de mode om organisaties te herinrichten volgens het teamprincipe (Sinclair, 1992)? 69

8 Literatuur Caluwé, L.I.A. de, Denken over verandering in vijf kleuren, M&O, vol. 52, nr. 4, 1998, blz. 7 t/m 27. Caluwé, L.I.A. de, J. Geurts, D. Buis en A. Stoppelenburg, Gaming: organisatieverandering met spelsimulaties, Delwel, Den Haag, Delden, P.J. van, Professionele organisaties. Vernieuwen onder druk, Uitgeverij Contact, Amsterdam, Foucault, M., Surveiller et punir. Naissance de la prison, Galliamard, Parijs, Nederlandse samenvatting: M.Foucault, Discipline, Te Elfder Ure, nr. 29, vol. 25, nr. 3, 1981, blz Geurts, P., en L.I.A. de Caluwé, Spelsimulaties voor organisatieverandering, M&O, vol. 51, nr. 3, 1997, blz. 43 t/m 60. Onstenk, J., Lerend leren werken. Brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren, Eburon, Delft, Sinclair, A., The tyranny of a team ideology, Organization Studies, vol. 13, nr. 4, 1992, blz. 611 t/m 626. Weick, K., en K.H. Roberts, Collective mind in organizations: Heedful Interrelating on flightdecks, Administrative Science Quarterly, vol. 38, 1993, blz. 357 t/m