Ter inleiding. Hoe (beleids-) beïnvloedend werken?

Transcriptie

1 Softies gaan hard Inleiding (15 ) Kennismakingsronde (15 ) Vuistregels van de netwerkmethode (30 ) Knelpunten en hindernissen (30 ) Traject, tools en technieken (20 ) 1

2 Ter inleiding Netwerken = een containerbegrip Soorten netwerken Toepassingsgebied van vandaag: de netwerkmethode als middel om (beleids-) beïnvloedend te werken. Hoe (beleids-) beïnvloedend werken? Wegen op de pre - beeldvorming Wegen op de pre - besluitvorming Draagvlak voor je ideeën creëren Zorg voor een stevige inhoudelijke & methodologische onderbouw Overtuig andere lokale partners door hen te betrekken en de dialoog aan te gaan. Streef al vanaf het initiatiefmoment naar complementariteit. en een categoriale benadering 2

3 De netwerkmethode als instrument om te beinvloeden. Betrekt partners & overheden rond een issue. Biedt een probleemoplossend traject in partnerschap. Stimuleert objectiviteit Breekt bestaande muurtjes en zet aan tot een categoriale benadering Reikt mogelijkheden tot opvolging & onderlinge bijsturingen aan. Voorstellingsronde Wie is wie in de groep? Wie heeft welke ervaring in het gericht en gestructureerd samenwerken met lokale partners. 3

4 De netwerkmethode Spelregels Mensgerichtheid Samenwerkingsgerichtheid Methodegerichtheid Resultaatgerichtheid Leergerichtheid Een methodologische trajectbenadering Een probleemoplossend traject Groepstechnieken Vergadertechnieken Kenmerken van effectievere en efficiëntere partnerships. Spelregels Mensgericht Samenwerkingsgericht Methodegericht Resultaatgericht Leergericht 4

5 Mensgericht Aandacht voor individuele & organisatiegebonden verwachtingen & belangen. Behoud van eigenheid. Aandacht voor organisatieculturen. Evenwaardigheid. Samenwerkingsgericht Participatieve werkvormen. Democratische besluitvorming. Streven naar win/win & consensus. Neutrale methodologische procesbegeleiding. Conflicthantering. 5

6 Methodegericht Stapsgewijs traject Probleemgericht Oorzaakgericht Oplossingsgericht Toepassing van groeps- en managementtechnieken Resultaatgericht Aandacht voor creativiteit & vernieuwing Vooraf bepalen van proces, resultaat- en eventueel ook effectindicatoren. Zichtbaar en meetbaar maken van resultaten en inspanningen Monitoren en borgen (VGR op basis van plannen en indicatoren) Go/No go momenten bij toeziende organen, instanties, stuurgroepen,... 6

7 Leer- en verbetergericht Op het niveau van het netwerk : de rondvraag bij aanvang van elke sessie een korte impressie bij het afsluiten van de netwerkvergaderingen. Regelmatig gericht proces en inhoudelijke voortgang evalueren met de netwerkpartners Op het niveau van de netwerkorganisatie : Gedegen voorbereidingen tussen inhoudelijk verantwoordelijke en procesbegeleider. Regelmatige evaluatie van het netwerk (zie checklists). Valkuilen & hindernissen (groepsopdracht) Inventariseer in elke gespreksgroep minstens 3 ervaren valkuilen of hindernissen bij het structureel samenwerken met lokale partners rond specifieke issues. Bepaal voor elke valkuil of hindernis de mogelijke oorza(a)k(en) ervan en formuleer eventuele acties om de valkuil/hindernis weg te werken of te minimaliseren. 7

8 Valkuilen & hindernissen Plenaire bespreking van het groepswerk Is de netwerkmethode het meest aangewezen instrument? Wring niet alles zomaar in een project of netwerk.! (checklist) 8

9 Probleemoplossend (reactief) of een bestendig netwerk. Als reactie op een opkomend of acuut maatschappelijk probleem of fenomeen. Antwoord op behoefte aan structureel overleg, kennis- en ervaringsuitwisseling, laterale afstemming, enz... tijdelijk PO netwerk bestendig netwerk Pas je dialoogvorm aan op maat van de behoefte Meer tijd nood aan specifieke Werkvormen Meer methodologie probleemoplossend werken/ intervisie ervaringen uitwisselen mogelijk aantal deelnemers per discussiegroep Minder betrokkenheid Minder participatie & interactie informatie uitwisselen informatie verstrekken 9

10 Een probleemoplossend traject Een mogelijk stappenplan De verschillende brillen objectiveren het resultaat.. Probleemanalyse Eventuele reparatiepleister(s) Oorzaakanalyse Verbeterideeën genereren Implementatie & borging. De stapsgewijze aanpak leidt tot een doordacht en weloverwogen resultaat 10

11 Divergeren en convergeren Project doel Probleem analyse Project afbakening Eventuele pleister SMART doelstellingen. hoofdoorzaken verbeterideeën Oplossingspakket Actieplannen P D C A groepstechnieken - teamontwikkelingsinitiatieven De installatievergadering - het ijs breken. - wederzijdse voorstellingen - achtergronden en de relatie met de problematiek(en) delen - verwachtingen detecteren - draagkracht kweken. - deelnemers een correct beeld geven van de doelen, de opdrachten, de rollen, de aanpak, de diverse stappen, de timing, deadlines, rapporteringsmomenten, etc 11

12 De toolbox Analyserende tools Brainstorming Ishikawa Brainwriting Metaplan methode Krachten veldanalyse W&H vragen Focus groepen bevragingen Flow-chart SWOTanalyse stuurbord Diagrammen Pareto Visualiserende tools Ranking tools Criteria matrix SMART-objectieven Risico-analyse stap 1 : De probleemanalyse. vertrekkende van de realiteit (probleemgericht) of van een theoretisch kader? Inventariseren van de uiterlijk waarneembare probleemkenmerken. Deze clusteren naar samenhang = afbakening van probleemdomeinen Eerst divergeren, dan convergeren 12

13 Een probleemanalyse op een praktijkcase. 1. Een brainstorming om de probleemkenmerken te inventariseren (divergeren - plenair) 2. Het afbakenen van eventuele probleemdomeinen. (plenair) 3. Het bepalen en wegen van beoordelingscriteria. (in groepjes) 4. Het toepassen van een criteriamatrix (in groepjes - convergeren) De oorzaakanalyse mogelijke oorzaken inventariseren (divergeren - brainstorm/brainwriting) bespreken en onderbrengen in oorzaak/gevolg diagram of visgraatdiagram structuuroorzaken afleiden en hanteren als basis voor het genereren van oplossingen geënt op die oorzaken. 13

14 Het genereren van verbeterideeën. creatieve, ontspannende sfeer/omgeving eerst enkel inventariseren van (ruwe) verbeterideeën daarna de ideeën laten toelichten, bespreken en verfijnen vervolgens de beste ideeën (als basis voor actieplannen) selecteren. keuze tussen een grondige onderbouwde methode (criteriamatrix) of een snelle methode (groepsranking). Verbeteringsmeting. Evalueren & bijsturen Rapporteren? En dan actie...!! Deadlines uitvoering? Wanneer? Waar? Rapporteren? Wijze van rapporteren? A P Hoe? Wie? Implementeren & bijsturen C D Verantwoordelijkheid v/d uitvoering? Verantwoordelijkheid voor het overzicht? Wat? Kosten, middelen en inspanningen? Rapportering door wie aan wie? Welke activiteiten? Welke meetindicatoren? 14

15 Waarom werken met actieplannen? (1) Maken de betrokken partners op een transparante wijze uitvoerings (mede) verantwoordelijk ten opzichte van de doelstellingen en ten opzichte van elkaar. Maken het mogelijk om op een geïntegreerde en integrale wijze verbetermaatregelen te realiseren en zo categoriaal te kunnen samenwerken. Geven vooraf een beeld van wie-wat-later gaat meten om te weten of de vooropgestelde resultaten bereikt worden. of er dient bijgestuurd te worden. Waarom werken met actieplannen? (2) Maken het mogelijk om de implementatie van verbetermaatregelen permanent onderling af te stemmen. Geven de projectverantwoordelijken een instrument om te beheren, te rapporteren en subsidies te verantwoorden of te verwerven. Geven een beeld van de timing en de opeenvolgende noodzakelijke handelingen om de verbetermaatregelen te realiseren. 15

16 Tools & technieken Praktische checklists Divergerende groepstechnieken: brainstorming, brainwriting Convergerende groepstechnieken: groepsranking, criteriamatrix Analyserende technieken: SWOT, krachtenveldanalyse Hoe actieplannen opstellen Hoe actieplannen opstellen? Stel een groep samen van partners die kunnen, willen en mogen samenwerken rond de realisatie van een verbetermaatregel. Bepaal welke partner de beheerder van het actieplan op zich zal nemen. Omschrijf het doel, de gewenste resultaten en effecten die men wil bereiken. Leg een aantal (realistische) meetindicatoren vast die je achteraf een beeld kunnen geven omtrent de (gewenste) resultaten. Inventariseer alle mogelijke opeenvolgende handelingen en activiteiten die nodig zijn om het actieplan te realiseren. Denk hierbij heel pragmatisch en concreet. Hou rekening met de realisatienoodwendigheden, het draagvlak, de interne en externe communicatie, de verantwoordelijkheden, de bevoegdheden, eventuele procedures, Breng de opeenvolgende handelingen aan in kolom 1 van het gedetailleerd verloop en dit in een chronologische volgorde. Bepaal de timing, de uitvoeringsverantwoordelijke, eventuele modaliteiten, en de verantwoordelijke voor de rapportering tijdens de voorziene voortgangsrapporteringen. Qua timing, begin eventueel met het einde (deadline) voor ogen. 16

17 17