Luisterend leiderschap

Transcriptie

1 Luisterend leiderschap Reputatieonderzoek: de weg naar resultaat De zin van de zaak Lessen voor een excellente afdeling Communicatie Een nuchtere kijk op beeldvorming Crisiscommunicatie: dansen op de vulkaan

2 Voorwoord 2 Deze tijd vraagt om luisterend leiderschap Wat hebben Wiebe Draijer (Rabobank), Jan Hommen (KPMG), Timo Huges (NS), Wouter Bos (VUmc) en Chris Buijink (Nederlandse Vereniging van Banken) met elkaar gemeen? Juist. Zij zijn benoemd om met 'nieuw l eiderschap' de rust te herstellen, waar nodig orde op zaken te stellen en de organisatie of sector weer perspectief te bieden. Per saldo is hun opdracht te markeren dat de crisis voorbij is en het vertrouwen te herstellen. Voor het kabinet is het niet anders. Door de crisis stond Nederland de afgelopen jaren in veel opzichten stil. Het recent ingezette herstel gaat langzaam door het achterblijvende consumentenvertrouwen en de inter nationale onrust. Een econo - mische crisis is uiteindelijk vooral een vertrouwenscrisis. Het kabinet staat voor de uitdaging de samenleving weer geloof in de toekomst te geven. Gezag verdienen Voor de premier is dat net zo lastig als voor de genoemde bestuurders. Want autori teiten zijn hun autoriteit kwijtgeraakt. Gezag is niet langer vanzelfsprekend; dat moet met prestaties en gedrag steeds opnieuw worden verdiend. We bewegen van een 'trust me' naar een 'show me' samenleving. Nog niet zo lang geleden genoten accountants, burgemeesters en directeuren een vanzelfsprekend gezag. Later maakte dit vertrouwen plaats voor een roep om transparantie en verantwoording. 'Trust me' werd 'tell me'. Inmiddels is ook dat niet meer afdoende. Het publiek is bij voorbaat wantrouwend. De basishouding is nu: "dat kunt u wel zeggen, maar ik geloof het pas wanneer ik de bewijzen heb gezien". Welkom in de 'show me' samenleving. Reputatiemanagement is dan ook geen 'kunstje van de afdeling communicatie. Het verwerven van steun en vertrouwen is allereerst een zaak van de bestuurders. Luisteren, sensitiviteit en responsiviteit voor de verwachtingen in de samenleving zijn onmisbare kwaliteiten geworden. Alleen organisaties met een heldere meerwaarde voor markt, mens én maatschappij maken kans op een winnende reputatie. Voor het topmanagement zijn communicatieve kwaliteiten inmiddels doorslaggevend. Vermaatschappelijking Leiderschap van nu is het verbinden en mobiliseren van mensen en ideeën, gericht op een gedragen koers en gezamenlijke resultaten. Extern is communicatief leiderschap eveneens de core business van bestuurders. Daar is de opgave te bouwen aan vertrouwen door de verbinding te maken met de samenleving. Vermaatschappelijking noemen wij dat. Bedrijven met alleen een commerciële strategie hebben in de toekomst geen bestaansrecht, is onze overtuiging. Voor een duurzaam succesvolle positionering hebben organisaties ook een maatschappelijke agenda nodig. Deze tijd vraagt van bestuurders een sterk ontwikkeld gevoel voor het maatschappelijk sentiment. Wie hier in slaagt is al snel de kampioen van de sector. En dan blijkt een sterke reputatie te werken als een magneet. Denk aan de voorbeeldrol van BMW op het gebied van duurzame mobiliteit, de glasheldere positionering van Eneco en de overtuigende visie van wereld - verbeteraars als Paul Polman (Unilever) en Feike Sijbesma (DSM). Zij maken het verschil voor hun organisatie met een multi-stakeholder perspectief. Inspirerende voorbeelden zijn er genoeg, ook in deze nieuwe editie van Perspectief. Veel leesplezier! Ron van der Jagt partner Reputatiegroep Inhoud 25 In dit nummer Inzicht 4 De stijl van het huis 28 Sectorreputatie: een voor allen, allen voor een Interview 10 Jan Willem Vaartjes - ANT 14 Hans van Zon - ABN AMRO 20 Frank Haagsman - Jumbo Inspiratie 18 De zin van de zaak 22 Lessen voor de excellente afdeling communicatie 26 Een nuchtere kijk op beeldvorming Over het vak 7 Diederik Reitsma - BMW Group Nederland 12 Ingrid Pouw - Essent 25 Eric Stolwijk - Politie En verder 8 5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten 13 Professionaliseringsladder reputatiemanagement 16 Onderzoek in perspectief 30 Crisiscommunicatie: dansen op een vulkaan 31 Bureauprofiel & klantenlijst 32 Onze medewerkers

3 Inzicht 4 Tegenwoordig is bijna iedere organisatie maatschappelijk bezit. Reputatie staat op de publieke agenda. Maar hoe gewerkt kan worden aan de stijl van het huis, is lastig. In dit artikel staan drie vragen centraal: wat is reputatiemanagement precies? Wat zijn de gangbare visies binnen het vakgebied? En welke kansen zijn er voor de directeur Communicatie? Reputatiem anagement is geen religie, maar vraagt om een breed repertoire. Twee dominante visies op reputatiemanagement De stijl van het huis Reputatie betreft de bekendheid van een organisatie en de waardering die deze bij uiteenlopende stakeholders geniet. Reputatiemanagement gaat over alle inspanningen waarmee wordt gewerkt aan voorkeur en vertrouwen bij alle stakeholders. In het vakgebied wordt wel gesproken van een track of hope (offensief) en een track of fear (defensief): Track of hope Vanuit offensief perspectief blijkt dat organisaties met een goede reputatie aantrekkelijker zijn voor klanten, investeerders, medewerkers, de politiek en de pers. Uiteenlopende voorbeelden als Achmea, BMW, DSM, Eneco, FrieslandCampina, KLM, Philips en Vodafone bewijzen dat de duurzame verbinding met stakeholders leidt tot meer voorkeur en een krachtiger merk. In deze gevallen is reputatie een magneet. Track of fear Daarnaast tonen praktijkvoorbeelden aan dat organisaties die investeren in hun aanzien, beter in staat zijn om crises te overleven. Wie reputatiemanagement geavanceerd inzet, is beter in staat om het vertrouwen te behouden en relatief snel terug te winnen. Albert Heijn, de Nederlandsche Bank, maar ook een beroepsgroep als de plastische chirurgie geven het bewijs dat het oude adagium vertrouwen komt te voet, en gaat te paard niet altijd opgaat. Een geïntegreerde inzet van reputatiemanagement kan binnen afzienbare tijd leiden tot vertrouwensherstel. Daarbij werkt reputatie als een airbag. Kort en goed beschikken organisaties van naam en faam over een uitzonderlijk voordeel: zij zijn makkelijk herkenbaar, lastig te kopiëren en moeilijk te verslaan. Een 5 goede reputatie maakt het verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Kortom: investeren in reputatie loont. Maar de vraag is, hoe reputatiemanagement in de praktijk van alledag kan worden i ngebed. Tegen deze achtergrond is het praktisch om de gangbare denkwijzen binnen het vakgebied te beschouwen. Voorkeur & vertrouwen Reputatiemanagement is geen vakgebied voor one trick ponies, want de inspanningen waarmee wordt gewerkt aan voorkeur en vertrouwen bij alle stakeholders zijn ultiem gevarieerd. Zo doet vrijwel iedere zichzelf respecterende organisatie tegenwoordig aan een vorm van reputatieonderzoek. Maatschappelijk draagvlak en vertrouwen zijn steeds vaker leidend bij het formuleren van strategie en positionering, waarbij niet alleen het ontwikkelen van de kernbelofte (de purpose of de why ), maar ook de stakeholderdialoog wordt ingezet als strategisch instrument. Toch blijft het in de praktijk lastig om reputatiemanagement organisatorisch in te bedden. Van de directeur Communicatie wordt daarom allereerst een heldere visie op het vakgebied gevraagd, die verder gaat dan zijn eigen functie en afdeling. Het beïnvloeden van reputatie gaat immers voorbij communicatie, omdat het alle aspecten van een organisatie raakt. Corporate communicatie is niet voor niets eerst corporate, dan communicatie. In het vakgebied reputatiemanagement zijn twee dominante visies te onderscheiden. Aan de ene kant wordt geredeneerd vanuit het perspectief van perceptie: het doel van reputatiemanagement is p rimair om positieve invloed uit te oefenen op de beeld - vorming. Het motto is: perceptie is werkelijkheid. Aan de andere kant wordt het perspectief van prestatie gehuldigd, waarbij de redenering is dat bekendheid en waardering (lees: perceptie) positief worden beïnvloed door onderscheidende prestaties, onder de zinspreuk: practice what you preach. In het kader op pagina 6 zijn deze twee dominante zienswijzen naast elkaar gezet: Zowel het perceptie- als het prestatieparadigma zijn gericht op het opbouwen van relaties met stakeholders en het borgen en ontwikkelen van voorbeeldgedrag. Deze denkwijzen zijn dan ook niet tegenovergesteld, maar complementair. Want in beide gevallen is de communicatie tweerichtingsverkeer. De pragmatische inbedding van reputatiemanagement is wel uitdagend omdat er geen blauwdruk is: elke organisatie is uniek en heeft een eigen identiteit, een eigen context en een eigen spectrum aan reputatievraagstukken. Situationeel kan, op basis van de doelstellingen, organisatiestrategie en omstandigheden, worden bepaald welk perspectief in de praktijk het best werkt. Kansen voor de directie Communicatie Waar reputatie op de bestuurlijke agenda staat, liggen tal van kansen voor de directie Communicatie. Maar om vast te stellen hoe deze in de praktijk kunnen worden benut, is het van belang om eerst vast te stellen of op basis van het perceptie- of het prestatieperspectief wordt gewerkt. Daarmee kan worden gewerkt aan een authentieke stijl van het huis.

4 Inzicht 6 Reputatiemanagement is geen religie, maar vraagt om een breed repertoire Het is van groot belang om te investeren in de verdere ontwikkeling van het vakgebied en wel via twee routes. Aan de ene kant gaat het om verdieping: het vergroten van de invloed op de het aanzien van de organisatie, in woord en daad, aan de hand van best practices. Aan de andere kant ontwikkelt reputatiemanagement zich via verbreding, primair door een goede verankering van het gedachtengoed in en rond de hele organisatie. Alleen met mandaat van de top, op initiatie van corporate communicatie en in structurele samenwerking met functies als marketing, HR, finance en legal kan de organisatie het beste van zichzelf laten zien. Immers: geen topsport zonder breedtesport. Want als het goed is, wordt uiteindelijk iedereen reputatiemanager. Visies op reputatiemanagement Paradigma Waardeconcept Sleutelwoord Dominante sturingsfactor Drijfveren Rol leider Maatschappijbeeld Managementparadigma Veelgehoorde kritiek Dominant perspectief Culturele voedingsbodem Perceptie Alignment, reputatie als middel Responsiviteit Communicatie Legitimatie, license to operate: voorkomen of beperken reputatieschade, vergroten voorkeur Boegbeeld Mediacratie Gericht op controle; streven naar consensus, gericht op consistentie en continuïteit Zelfreferentialiteit, isolatie, sectarisme, group think, corporate autisme, imagodenken Inside-out; top-down Shareholderoriëntatie ( Angelsaksisch model) Prestatie Stakeholder value, reputatie als opbrengst Wederkerigheid Gedrag Verbinding met de samenleving: creëren gezamenlijke realiteit Voorbeeld Netwerksamenleving Gericht op invloed; meningsverschil als kracht; beïnvloeden van prestatie, gericht op congruentie Verwatering, identiteitsverlies, diffuus beeld, onzichtbaarheid Outside-in; bottom-up Stakeholderoriëntatie (Rijnlands model) Over het vak Het circus draait op volle toeren. De acts moeten steeds sneller, met meer variatie en onder grote druk worden opgevoerd. Het publiek zit ongeduldig en met torenhoge verwachtingen in de zaal en wil ook nog mee doen. In dit wervelende circus is communicatie tegelijkertijd directeur, artiest én orkest. Diederik Reitsma Manager Corporate Communications bij BMW Group Nederland 7

5 5 sectoren, 5 vragen, 5 klanten 8 Esther Muusse Wout Dekker Annemarie Wienese Joep Mourits Vera de Witte Hoe geeft jouw organisatie kleur aan de relatie met stakeholders? Patiënten zijn uiteraard onze belangrijkste stakeholders. Oprechte interesse is leidend in onze relatie met hen. Dit doen omdat we ervan overtuigd zijn dat goede zorg alleen mogelijk is als we de mens achter de zorgvraag kennen. Wij geloven heilig in samen. Pensioenen zijn van funda - menteel belang voor ons land. Daarom zoeken we actief onze rijke waaier stakeholders op om gezamenlijk te werken aan een waardevolle toekomst. Vanuit co-creatie denken we als coöperatieve pensioen - uitvoeringsorganisatie integraal na over het samenspel tussen pensioen, zorg, wonen en werken. Woningcorporaties hebben een breed palet aan stake - holders: van de politiek tot bewoners en van gemeenten tot zorginstellingen. We werken gericht aan de verbinding met het totale veld: landelijk via Aedes en lokaal vanuit de corporaties. Collectief vastgestelde thema s en boodschappen zijn daarbij het centrale vertrekpunt. Als coöperatie heeft Rabobank een bijzondere stakeholder groep: de twee miljoen klanten die lid zijn van de bank. Zij hebben direct invloed op de gang van zaken bij de eigen lokale bank. Dat maakt dat de lokale Rabobank zich steeds weer mede verant - woordelijk maakt voor de sociaal-economische ont - wikke ling van haar regio. Die dynamiek maakt het kleurrijk. De overheid is in verandering, horizontale relaties worden steeds belangrijker. We werken met een groot aantal partijen aan maatschappelijke vraag - stukken. De VNG richt zich op goede relaties en afspraken met vooral die stakeholders die samen met gemeenten lokaal en regionaal op zoek zijn naar antwoorden. Welke maatschappelijke ontwikkeling heeft de grootste betekenis voor jouw sector? Als er iets in beweging is in de zorg, dan zijn het wel de patiënten die kritischer en mondiger zijn geworden. Ze oriënteren zich uitgebreid om een bewuste zorgkeuze te kunnen maken en zijn bereid om daarvoor te reizen. Een scherp profiel en een sterk merk worden dus steeds belangrijker voor ziekenhuizen. Met het wereldwijd voor onze klanten, de pensioenfondsen, belegde vermogen van 167 miljard voelen wij natuurlijk ook de naschokken van de financiële crisis. Er vindt verder een stevige politieke discussie plaats over vernieuwing van het pensioenstelsel, waarbij ook Europese wet- en regelgeving een rol speelt. Het feit dat mensen steeds ouder worden, heeft tevens grote impact op ons werk. De veranderende rol van gemeenten heeft grote impact op ons werk. De scheiding van wonen en zorg vanuit de nieuwe Zorgwet is daar een goed voorbeeld van. Ook de vergrijzing en de noodzaak om wonen betaalbaar te houden voor mensen met lage inkomens stelt ons voor stevige uitdagingen. Enerzijds de technologische ontwikkelingen die het bankieren versneld doen virtualiseren, en anderzijds het afnemende vertrouwen in de financiële sector op veel plaatsen in de wereld. De rol van gemeenten verandert fundamenteel door de zogenaamde participatie - samenleving in relatie met de decentralisatie van diverse rijkstaken naar gemeenten. Dit zorgt voor andere verhoudingen tussen de verschillende overheden maar vooral tussen gemeenten en haar inwoners. Op welke prestatie van het afgelopen jaar ben je het meest trots? Dat we als ziekenhuis de blik veel meer naar buiten zijn gaan richten. Onze reputatie staat stevig op de strate - gische agenda en we geven er gezamenlijk invulling aan. Dat is een compliment voor de hele organisatie. Men ziet in dat elke schakel bijdraagt aan de reputatie van het ziekenhuis. Dat we een serieuze speler zijn in het maatschappelijkeen politieke debat over pensioenen. Door op een passende manier ons verhaal en ons vakmanschap uit te dragen. Vanuit actief media - beleid, maar ook online via onze nieuwe site. Daarnaast hebben we mooie stappen gezet in de interactie en dia - loog met onze medewerkers. We hebben vanuit de communicatiefunctie het belang van reputatie op de strategische agenda van bestuurders weten te krijgen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot een collectieve reputatieaanpak, waarbij het gelukt is om sectorbreed samen te werken in een sector die bekend staat om haar versnippering. Wij hebben keihard gewerkt aan een vernieuwde positionering van de Rabobank, uitgaande van de purpose van de bank. Wij ervaarden bij klanten en medewerkers enorm veel energie. Logisch, want het verhaal van de Rabobank is en blijft ijzersterk. Binnenkort meer. Dat het in korte tijd gelukt is om verbinding te maken met circa communicatie - professionals bij onze achterban. Verder hebben we de eerste slagen gemaakt om het merk de gemeente collectief neer te zetten. We willen een zelfbewuste over heidslaag zijn en dat vraagt om de juiste associa - ties en actief merkenbeleid. Wat zijn voor jullie organisatie de grootste uitdagingen op het gebied van reputatie? We kunnen altijd verzeild raken in een crisissituatie. Dan moeten we adequaat, transparant en doortastend handelen. Tegelijkertijd ligt er het vraagstuk hoe we het abstracte begrip kwaliteit van zorg relevant en vooral aantrekkelijk kunnen maken voor patiënten. Het vertrouwen in de finan ciële sector, en dus ook in pensioen - organisaties, staat nog steeds stevig onder druk. Het is de vraag hoe we ons op een geloofwaardige en relevante manier kunnen positioneren. Waarbij we waarmaken wat we uitstralen en we open en eerlijk met onze stakeholders communiceren. We moeten laten zien dat we structureel bijdragen aan het welzijn van Nederland. Dat we zorgen voor goede huisvesting voor ruim 5 mil - joen mensen. De incidenten zijn niet de norm. Vanuit zelfregulering en een moreel kompas werken we aan continuïteit in onze kerntaak en aan vertrouwensherstel. Alignment en verankering vanwege de enorme breedte van het werkveld. Het raakt zo veel aspecten van onze brede coöperatieve organisatie. De drie decentralisaties staan in het brandpunt van de belang - stelling en vragen om gedegen invoering en heldere uitleg. Op 1 januari staat het nieuwe systeem, maar feite lijk start dan pas de nieuwe werkwijze voor de betrokken partijen en komen er zeker verbeterpunten naar voren. Verwachtings - management is dus belangrijk. Wat is voor jou een organisatie die uitstekend met haar reputatie omgaat? Ik vind het ongelofelijk knap hoe de HEMA zichzelf blijft. Hun producten voorzien echt in een behoefte en hun reclame is origineel en voegt waarde toe. In de VPROdocumentaire Het geheim van de HEMA maakten ze van hun kwetsbaarheid hun kracht. Daar is lef voor nodig. Ik heb veel respect voor de Nationale Politie. En dat niet alleen omdat ik er ruim 12 jaar als hoofd communicatie werkte. Ondanks een immense reorgani s atie slagen ze er in om de winkel tijdens de verbouwing op een voor treffelijke manier draaiende te houden. De burger heeft er geen last van en dat vind ik een knappe prestatie. Bij Warchild zijn missie, branding, gedrag én prestaties geheel in balans. Vanuit mijn verleden weet ik dat NS heel serieus werkt aan haar reputatie. Ze hebben door omstandig heden veel aan hun fiets hangen. Dat zorgt voor grote uitdagingen. In die zin is NS goed vergelijkbaar met de corporatiesector. De Kinderombudsman vind ik een inspirerend voorbeeld. Ze werken pro-actief en ze komen uitermate helder en volstrekt geloofwaardig op voor de rechten van alle kinderen en jongeren in Nederland. Shell bouwt uiterst professio - neel aan haar reputatie. Ze liggen als markt leider onder het vergrootglas en ze slagen er in om consistent en open te werken aan de dialoog met stake holders over gevoelige kwesties. Via tal van kanalen geven ze het grote publiek heel grondig uitleg over hun activiteiten. 9 Esther is Hoofd Communicatie bij het Westfriesgasthuis Wout is Directeur Corporate Communicatie bij PGGM Annemarie is Manager Communicatie & Klantenservice bij Portaal en is betrokken bij het sectorbrede reputatieprogramma Woningcorporaties Nederland Joep is Manager Communicatie en Corporate Affairs bij Rabobank Vera is Directeur Communicatie bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten

6 Interview: Jan Willem Vaartjes - tandarts en voorzitter ANT 10 De mondzorg in Nederland is wereldtop De Reputatiegroep ondersteunt de ANT met een een proactief profilerings p rogramma en issuesmanagement Er is nog steeds een grote kloof tussen de waardering van patiënten voor hun tandarts en het oordeel van Nederlanders over tandartsen. Waar de eigen tandarts vrijwel zonder uitzondering een goede beoordeling krijgt, is de reputatie van de beroepsgroep als geheel de afgelopen jaren flink geërodeerd. De Associatie Nederlandse Tandartsen (ANT) heeft de handschoen opgepakt om de negatieve beeldvorming om te buigen. De mondzorg in Nederland is wereldtop en dat moet behouden blijven, stelt Jan Willem Vaartjes, voorzitter van de ANT strijdbaar. 11 Associatie Nederlandse Tandartsen kiest de aanval De mondzorg in Nederland bevindt zich in een achtbaan. De afgelopen jaren kampte de sector met een aantal vervelende issues, die de aandacht voor de goede kwaliteit hebben verlegd naar eindeloze discussies over bijvoorbeeld tarieven. Tandartsen hebben de laatste jaren sterk te lijden gehad onder bijvoorbeeld de berichtgeving rond het experiment met vrije tarieven, praktijksluitingen door de inspectie en berichtgeving van enkele zorgverzekeraars dat tandartsen het niet zo nauw zouden nemen met hun declaratiegedrag. Jan Willem Vaartjes snapt de focus van de media op een rel of slecht nieuws, maar heeft zich tegelijkertijd groen en geel geërgerd aan de vaak gekleurde en eenzijdige berichtgeving. Voor een tandarts die zich niet aan de wet of regels houdt, hebben we geen enkel begrip. Maar neem de berichtgeving over de vrije tarieven. Tandartsen werden neergezet als graaiers die de tarieven enorm zouden hebben verhoogd. Maar niets is minder waar. Onafhankelijk onderzoek heeft later aangetoond dat tandartsen de tarieven nauwelijks hebben verhoogd. Maar toen was het kwaad al geschied: het verkeerde beeld over ons als beroepsgroep wordt ons nog steeds, bijvoorbeeld door de politiek, nagedragen. Tekort aan tandartsen Het gedoe over de tarieven duurt twee jaar na het beëindigen van het experiment met de vrije tarieven nog steeds voort, maar leidt de aandacht af van een veel bredere discussie over een goede en vitale toekomst van de mondzorg in Nederland. Denk aan issues als de vrije artsenkeuze, taakherschikking (mag de mondhygiënist zelfstandig uw kiezen vullen in de toekomst?) en het grote tekort aan tandartsen in de nabije toekomst. Zo n 40 procent van de tandartsen gaat binnen 10 jaar met pensioen. De uitstroom van de universiteiten wordt gedomineerd door vrouwelijke studenten, die vaker in deeltijd het vak gaan uitoefenen. Dit betekent dat er binnen tien jaar een tekort aan bevoegde en goed opgeleide tandartsen is. Ook met het oog op de vergrijzing van de Nederlandse bevolking. Ouderen hebben immers vaker en langer mond - zorg nodig. De ANT heeft hierover een brandbrief geschreven aan de minister. Nederland mag niet afhankelijk zijn van tandartsopleidingen in het buitenland en dat is nu wel het geval. Er moeten meer tandartsen worden opgeleid om goede en toegankelijke tandheelkundige zorg voor patiënten te waarborgen. Boegbeeld Het zijn deze momenten dat de ANT als belangenbehartiger z n tanden laat zien en vanuit de beroepsgroep een vuist maakt voor een betere en sterkere positie voor tandartsen. In de publiciteit of aan de onderhandelingstafel bij VWS, de NZa, zorgverzekeraars en de politiek. De voorzitter van de ANT wordt als herkenbaar boegbeeld ingezet, die de meest relevante en urgente thema s vanuit de beroepsgroep agendeert en duidelijke standpunten inneemt. De ANT werkt daarbij met herkenbare thema s zoals de kwaliteit van de mondzorg en de tandarts als regisseur. Daarnaast blijft een gezond ondernemingsklimaat voor tand - artsen een belangrijk speerpunt. Vaartjes: Dat betekent bijvoorbeeld eerlijke tarieven om te kunnen blijven investeren in verbetering van de kwaliteit van mondzorg en geen overbodige regelgeving en bureaucratie. Dit vertalen we in een eigen herkenbaar geluid, voor en door tandartsen met als belangrijke boodschap: De kwaliteit van de mondzorg in Nederland is van wereldtop en dat moet behouden blijven.

7 Over het vak 12 Deze tijd vraagt om nieuwe business modellen, innovaties en partnerships. We staan voor een grote transitie waarin in- en externe stakeholders een belangrijke rol spelen. We betrekken hen door met elkaar in gesprek te gaan en goed naar elkaar te luisteren. Ingrid Pouw Directeur Corporate Affairs bij Essent Professionaliseringsladder voor effectief reputatiemanagement De weg naar de top Steeds meer bestuurders en directeuren Communicatie zien dat de reputatie van hun organisatie de mate van succes bepaalt op de commerciële markt, op de arbeids - markt en zelfs op de financiële markt. Een stevige reputatie zorgt voor steun en vertrouwen vanuit de samenleving. Aspecten die tegenwoordig onontbeerlijk zijn vanuit het oogpunt van de license to operate. Reputatieversterking is echter geen sinecure en niet eendimensionaal. Succes ontstaat alleen als strategisch, tactisch en operationeel zaken in lijn met elkaar zijn gebracht. Er is samenhang nodig in de dingen die je als o rganisatie doet en zegt. Zonder structuur is dit bijzonder complex. Professioneel reputatiemanagement draait daarom om overzicht en om de kunst van de eenvoud. De professionaliseringsladder van de Reputatie - groep biedt dit overzicht. Het geeft op een eenvoudige manier schematisch weer hoe organisaties effectief en efficiënt aan hun reputatie kunnen bouwen. Het toont de stappen die nodig zijn om gestructureerd te werken aan de gewenste impact in de beeld vorming en aan de verbinding met stakeholders. Alignment & impact Met alle relevante disciplines sturen op verbinding met interne en externe stakeholders en actief werken aan de gewenste beeldvorming met zichtbare en relevante activiteiten, leiderschap en initiatieven Samenwerken & cultuur Ontwikkelen en integreren van beleid, communicatie en gedrag. Het communicatief maken van de gehele organisatie en het zichtbaar maken van de identiteit van de organisatie Analyse & structuur 5. Orkestreren Met betrokkenheid van het top - management en alle communicatie - disciplines de basis leggen voor reputatiemanagement door middel van onderzoek, analyse, borging in de 2. Beeldvorming organisatie en heldere inhoudelijke vertrekpunten (onder meer merk, positionering en prioritering) 1. Analyse > Know before you go > Regie en mandaat 7. Beeldvorming > Impact 6. Verbinding > Alignment 4. Communiceren > Het verhaal 3. Positioneren > Heldere keuzen > Meerdere disciplines - stakeholderonderzoek - reputatieonderzoek - dashboard & monitoring - starten activiteitenprogramma s - zichtbare initiatieven - speerpunten met impact op de kaart zetten - ontwikkelen coherent systeem - voor beeldvorming & stakeholderdialoog - vanuit primaire bedrijfsprocessen - samenwerking tussen disciplines - brug naar gedrag en processen - gezamenlijk paradigma - expressie geven aan positionering - thematisch communiceren - verbinden met HR, strategie en leiderschap - merk & positionering - strategische prioriteiten - profileringsthema s - reputatieboard - urgentie bij bestuur - marsroute & mandatering Strategische accenten De professionaliseringsladder kent zeven treden die in drie blokken zijn onderverdeeld. Deze blokken weerspiegelen strategische accenten in het structureren van de reputatie-aanpak. 13 tijd impact

8 Interview: Hans van Zon - ABN AMRO 14 Bank met open vizier Vertrouwensherstel kwestie van lange adem Wat is op dit moment de belangrijkste stip aan de horizon voor ABN AMRO? Dat is absoluut het herstel van vertrouwen bij onze stakeholders. Door hen te laten ervaren dat we echt een andere bank zijn geworden. En we zijn ons intern aan het voorbereiden op een eventuele beursgang. Dat is een logische stap, maar geen doel op zich. Eind dit jaar verwachten we daarover van minister Dijsselbloem een beslissing. Een eventuele beursgang zal op z n vroegst in het tweede kwartaal 2015 plaatsvinden. We zijn nu al druk met de voorbereidingen en het is zaak dat we tegen die tijd een duidelijk verhaal voor alle stakeholders hebben. Dat betekent onder meer dat de financiën en de strategie strak op orde moeten zijn. ABN AMRO is een voornamelijk Nederlandse bank met een gematigd risicoprofiel. Ons doel is om volledig vanuit het belang van onze klanten te denken en handelen. Daar hebben we al grote stappen in gezet. ABN AMRO is absoluut op de goede weg en we werken keihard aan een hele goede, deskundige en stabiele bank. Wat merkt de klant daar van? Best veel. Onze dienstverlening is in de basis op orde. Dat blijkt uit individuele klanttevredenheidscijfers. Tegelijkertijd merken we dat de beeldvorming rond banken nog steeds erg negatief is en achterblijft bij de realiteit. Het dilemma is dat de klant in de een-op-een relatie met de bank best tevreden is. Vanuit de maatschappij en politiek zitten de banken echter nog steeds op het strafbankje. Hoe verklaar jij dat de reputatie van banken slechts marginaal is verbeterd, terwijl jullie er beter voorstaan dan de beeldvorming doet vermoeden? In het debat over banken wordt de feitelijke informatie nog steeds overheerst door emotie. We merken dat er een beperkte bereidheid is om naar ons te luisteren en dat reacties op issues extreem heftig zijn. Achteraf gezien hadden we als sector veel eerder sorry moeten zeggen voor de zaken die zijn misgegaan rondom de crisis. Dat had wellicht bijgedragen aan het zetten van een streep onder het verleden en weer genormaliseerd vooruitkijken. We moeten accepteren dat het herstel van vertrouwen een kwestie van een lange adem is. Hoe kun je daar als afdeling Pers & Public Affairs aan bijdragen? We willen bovenal een transparante bank zijn en behandelen persverzoeken met een open vizier vanuit het motto ja, tenzij. Dat betekent dat we in principe op alle vragen van media antwoord geven. Behalve als het zaken zijn die de vertrouwelijkheidsrelatie bank-klant schaden of als er sprake is van grote vooringenomenheid. Verder werken we hard aan de beeldvorming van ABN AMRO. Daar is echter geen tovertruc voor. Het helpt bijvoorbeeld Kernboodschappenwaaier ABN AMRO streeft naar een betrouw bare reputatie. De kwaliteit van de producten en dienstverlening is daarbij vanzelfsprekend het belangrijkst. De ruim medewerkers spelen ook een cruciale rol. Zij zijn immers de ambassadeurs van de bank. Daarom is het van belang om te werken met heldere en een duidige boodschappen. Zeker als het gaat over actuele onderwerpen die er binnen en met name buiten de bank toe doen. ABN AMRO heeft daarom samen met de Reputatie - groep een kernboodschappenwaaier ontwikkeld waarin de belangrijkste boodschappen van de bank staan. Duidelijke taal was daarbij het uitgangspunt. Bij de ontwikkeling van de boodschappen is er vanuit drie perspectieven naar ABN AMRO gekeken: de maatschappij, de klant en de medewerkers. Het geheel is geclusterd in vijf overzichtelijke hoofdstukken. Bij elke kernboodschap staan concrete voorbeelden en feiten en cijfers ter onderbouwing. Het praktische hulpmiddel is bedoeld voor intern gebruik. Medewerkers van ABN AMRO kunnen uit de waaier putten op het moment dat ze kort en kernachtig over de organisatie willen vertellen. Er wordt nog gekeken naar een speciale app om de informatie ook digitaal te kunnen beheren en ontsluiten. niet om onze successen van de daken te schreeuwen. Het gaat nu vooral om eerlijkheid, zeker als het gaat om de lastige dossiers. Over de dingen die op orde zijn gebracht, maar ook over de zaken die we nog aan het verbeteren zijn. Want in een organisatie met zo n zeven miljoen klanten worden ook fouten gemaakt. De kracht zit hem daarbij in de openheid. Ik zeg regelmatig: Laten we het eens met de waarheid proberen. We hadden als sector veel eerder 'sorry' moeten zeggen Verder zijn we de afgelopen twee jaar veel meer uit onze schulp gekropen en tonen we meer zelfbewustzijn. Dat gaat ook over lef, bijvoorbeeld door stevig te ageren tegen onwaarheden in de media, maar ook door te weten wat er leeft en het bankbelang af en toe eens opzij te zetten. 15 De Reputatiegroep heeft de afgelopen jaren diverse opdrachten voor de afdeling Communications & Sustainability van ABN AMRO uitgevoerd. Het initiatief voor de kernboodschappenwaaier (zie kader) werd genomen door het team van Pers & Public Affairs. Hans van Zon is hoofd van dit team en vertelt in dit interview over de belangrijkste uitdagingen van ABN AMRO op het gebied van reputatie en publiciteit.

9 Onderzoek in perspectief: de weg naar resultaat 16 De Reputatiegroep voert regelmatig reputatieonderzoek uit voor organisaties in de publieke sector zoals onder andere voor de gemeente Schouwen-Duiveland en de politie en in de private sector recent voor Agis, ABN AMRO MeesPierson, Mediq, Boehringer Ingelheim, Jumbo en SHV Energy. Vraagstukken Wat is onze reputatie bij onze stakeholders? Hoe kunnen we onze reputatie verbeteren? Op welke thema s moeten wij sturen in onze communicatie? Hoe effectief zijn onze inspanningen? Hoe moeten we ons merkportfolio inrichten? Wat zijn de strategische prioriteiten? Wat is de ambitie van de organisatie? Wie zijn je stakeholders? Wie zijn je benchmarks? Gebruik een combinatie van methoden: Analyseren Interpreteren Rapporteren Deskresearch - Publieke reputatierankings - Media-analyse: online & offline - Analistenrapporten, trendrapporten, etc Kwalitatief onderzoek - Diepte-interviews - Groepsdiscussies Kwantitatief onderzoek - Online vragenlijst - Hard copy vragenlijst - Vragenlijst via telefoon Fase 1 Bepaal de strategische vertrekpunten Fase 2 Bouw het reputatiedashboard Fase 3 Meet de reputatie Fase 4 Van data naar inzichten Fase 5 Van inzichten naar strategie en interventies Koninklijke route Stel je presentatie-indicatoren vast op basis van de onder n emingsprioriteiten Bepaal de norm en de ambities: wanneer doe je het goed en wanneer ben je succesvol? Meet, evalueer en stel bij 5 Adviezen Bedenk goed wat je wil weten en meet wat je moet meten Hanteer een multi-stakeholderperspectief Neem altijd benchmarks mee voor vergelijking Doe geen eenmalig onderzoek Zorg voor interne borging Wat levert het op Inzicht Richting Verantwoording 17 Inzicht in huidige verwachtingen, percepties en steun van stake holders voor de organisatie en haar activiteiten Inzicht in (latente) issues en de impact van issues op reputatie Sturingsinformatie voor de organisatie strategie Sturingsinformatie voor de communicatie strategie Sturingsinformatie voor merkportfoliovraagstukken Inzicht in de effectiviteit van communicatie programma s en interventies (intern en extern) Accountability voor de communicatieafdeling: wat draagt de afdeling bij aan de organisatie s trategie?

10 Inspiratie: een motiverend communicatiekompas 18 De Reputatiegroep helpt organisaties bij identiteitsen positioneringsvraagstukken waaronder het formuleren van de Why als inspirerend communicatiekompas De zin van de zaak Organisaties ontlenen hun relevantie al lang niet meer aan hun functie voor klanten. Steeds vaker staat de toegevoegde waarde voor de samenl eving als geheel centraal. Stakeholders belonen organisaties die bewijzen dat zij maatschappelijke betekenis hebben. Veel organisaties zijn daarom op zoek naar hun Why, als inspirerend en motiverend communicatiekompas. Dat blijkt in de praktijk niet altijd een makkelijke opgave. 19 Veel organisaties worstelen met hun zoektocht naar de perfecte Why. Ze blijven rondzwemmen in hun eigen vissenkom. Het resultaat is navenant: het blijft beperkt tot algemene begrippen als vertrouwd, i nnovatief, ondernemend en respect. Vaak lopen de Why, de How en kernwaarden volledig door elkaar. Het probleem is dat er teveel aan verhaal is. De Why blijft dan onvindbaar. Voor een heldere Why moet je tot de absolute kern komen en het verhaal overstijgen. Liefst met slechts een paar kernwoorden, die direct de communicatiekracht duidelijk maken. De zoektocht naar de purpose begint dan ook met antwoorden op essentiële vragen als: Waartoe zijn we op aarde, wat is ons bestaansrecht, wat verbindt ons? Het vertrekpunt van waaruit succesvolle organisaties opereren staat centraal in de Why uit de Golden Circle van Simon Sinek, oftewel de zin van de zaak. De Why beantwoordt de vraag welke relevante, p ositieve bijdrage je aan de samenleving kunt leveren. Of om met Simon Sinek te spreken: People don t buy what you do. They buy why you do it. Kernmerken van een onderscheidende Why: - Inspirerend en een (communicatie)kompas - Geeft onderscheidend vermogen en creëert goodwill - Verbindt het corporate DNA met de betekenis van het merk - Helder, absolute kern, heeft communicatiekracht - Sluit aan bij diepere menselijke verlangens en emoties - Vergt lef en een proces om het te verankeren intern Van binnen naar buiten De Why heeft als strategisch instrument ongekende kracht. Het is communicatie, identiteit en reputatie in één. Wie denkt met een snelle campagne de medewerkers en klanten te inspireren komt bedrogen uit. Zo werkt het helaas niet. Het vraagt een lange adem om met een krachtig verhaal te bouwen: van binnen naar buiten. Daar ligt de echte uitdaging, want om de Why waar te maken moeten organisaties zich (durven te) vernieuwen. Dat voelt een beetje als het springen in het diepe en vraagt moed. Moed om te vertrouwen op de Why als inspirator en kompas. Ter inspiratie hebben we een aantal (inter n ationale) voorbeelden op een rij gezet: Starbucks: To inspire and nurture the human spirit one person, one cup and one neighbourhood at a time. Starbucks wil the third place zijn tussen thuis en werk. NIKE: To experience competition, winning and crushing competitors. Dit gaat veel verder dan alleen schoenen en sportkleding verkopen. Het is een filosofie. Ikea: Design your own life. Het woon - warenhuis wil ontwerp democratiseren. Disney: Bringing happiness to millions. Make people happy. Vodafone: Power to you. We zijn gedreven om onze klanten te 'empoweren'; hen in staat te stellen het meeste uit hun leven te halen. Nationale Politie: De politie is er altijd: Voor een veiliger samenleving.

11 Interview: Frank Haagsman - Jumbo 20 Reputatie management begint met luisteren Jumbo wordt hoog gewaardeerd door klanten, wat tot uitdrukking komt in awards als beste winkel keten en klantvriendelijkste bedrijf. Het Brabantse familie bedrijf wilde meer inzicht in de drijfveren en verwachtingen van al haar stake h olders om haar positie te bestendigen en verder uit te bouwen. Afgelopen jaar heeft Jumbo in samenwerking met de Reputatiegroep een reputatie - onder zoek opgezet en uitgevoerd. Frank Haagsman, manager corporate communicatie & klanten - service, is initiator en opdrachtgever vanuit Jumbo. Waarom heeft Jumbo haar reputatie onderzocht? Wij zijn in korte tijd van een regionale supermarktketen uitgegroeid tot de één na grootste supermarktketen in Nederland. Dat betekent automatisch dat stakeholders steeds meer van ons verwachten. En wel direct. Zo wordt het een nog grotere uitdaging voor de organisatie om te zorgen dat echt alle medewerkers Jumbo s belofte naar de markt blijven waarmaken. Met groei nemen ook de risico s en de kans op issues significant toe. Jumbo heeft immers te maken met steeds meer stakeholders: van pers tot politiek en van gemeenten tot belangengroepen en vakbonden. We hebben het onderzoek laten doen, om nog beter te weten wat hen drijft. Sommige organisaties werken inside-out, Jumbo denkt vooral vanuit de klant: outside-in. Wij halen graag de buitenwereld binnen. Hoe stuurt Jumbo op haar reputatie? In deze steeds transparanter wordende samenleving neemt het belang van een duidelijk, gemotiveerd en congruent verhaal alleen maar toe. De komst van internet en social media heeft de spelregels radicaal veranderd. Zo kijkt de klant van vandaag nog breder dan alleen naar merk of het product. Waar het bedrijf voor staat en waar het voor gaat, moeten in lijn zijn. Ook met de bewijslast, het gedrag. Jumbo slaagt hier vooralsnog goed in. Maar de komende jaren groeien we verder. Jumbo is niet meer een supermarkt uit het zuiden des lands, maar een van de grootste bedrijven van Nederland met een brede maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat schept nieuwe verplichtingen. Wat ziet Jumbo als belangrijkste uitdaging op reputatiegebied? Twee zaken: het meenemen van de medewerkers en stakeholderdialoog. Reputatie is onlosmakelijk verbonden met de waardering van de klant in de winkel. Zeker bij retailbedrijven is die correlatie duidelijk en snel zichtbaar. De rol van onze medewerkers is daarbij essentieel. Zij zijn de ambassadeurs van ons bedrijf. Zij worden in de winkel ook geconfronteerd met maatschappelijke issues en moeten daarover met de klant het gesprek aan kunnen gaan. Dat faciliteren wij zo veel mogelijk. Open deur maar: intern is extern; en andersom. Onze formule is gebaseerd op het inspelen op wat de klant wil. Niet voor niets vormde uitgebreid klantonderzoek de basis voor onze unieke formule van grootste assortiment, beste service en laagste prijzen, vastgelegd in onze garanties: de 7 Zekerheden. Logisch dat ook voor het managen van onze reputatie gedegen onderzoek de basis vormt. Reputatiemanagement begint met luisteren. En tegenwoordig luisteren we niet alleen naar de klant, maar zijn we in gesprek met een zeer breed palet aan stake - holders. De stakeholderdialoog kun je pas echt vormgeven, als je de drijfveren en verwachtingen van je belanghebbenden kent. Pas dan kan je het gesprek samen goed aangaan. We merkten ook veel bereidheid van stakeholders om mee te praten en denken over Jumbo s positie. Waarom heeft Jumbo voor een eigen selectie van stakeholders gekozen? Wij zijn geen eenheidsworst. Juist wat ons anders maakt dan anderen is belangrijk. Jumbo is een echt familiebedrijf met een unieke formule, een eigenzinnige aanpak en ondernemende mentaliteit, dat kenmerkt ons. Dat maakt ons onderscheidend en dat willen wij ook vasthouden. Natuurlijk is benchmarking hierbij wel belangrijk en dat doen wij ook. Maar wel met maatwerk, want veel algemene rankings zijn zinloos. Lijstjes zijn om foto s in te doen. Daarom hebben we bij Jumbo gekozen voor een afgewogen combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek en een zeer zorgvuldige selectie van specifieke stakeholders. Je kunt een winkelbedrijf niet vergelijken met een bank of een energiemaatschappij. Wat zijn volgens Jumbo de succesfactoren van goed reputatieonderzoek? Zorg er ten eerste voor dat alle relevante stakeholdergroepen vertegenwoordigd zijn in het onderzoek én benader binnen die stakeholdergroepen de juiste persoon. Ten tweede: pas meerdere methoden toe, zoals kwantitatief en kwalitatief onderzoek en online en offline monitoring. Dit geeft de nodige diepgang en informatie waar je conclusies uit kunt trekken. En ten derde: ga niet uit van een standaardaanpak, maar vul het onderzoek op maat in voor je eigen organisatie. Alleen dan levert het handvatten voor gewenst en gewaardeerd gedrag en voor de juiste benadering van stakeholders. Ten vierde: vergeet de interne organisatie niet mee te nemen bij de opzet. Zij weet wat er speelt, intern en extern. Zo garandeer je dat de reputatiekansen- en risico s die om de hoek staan nu al in kaart worden gebracht. Wat zijn jullie vervolgstappen? Dit onderzoek is een momentopname. Goed om te doen en zeer waardevol in het licht van de aanscherping van onze visie en activiteiten. Maar de meerwaarde komt echt als de tijd verstrijkt en er meer meetmomenten komen. Pas dan zie je resultaten van de genoemde bij - sturing. Door de tijd heen neemt de toegevoegde waarde van reputatieonderzoek alleen maar toe. Reputatie vraagt om een lange-termijninvestering. Het onderzoek is voor ons een belangrijke toetssteen. 21

12 Inspiratie: communicatie als strategische discipline 22 De discussie over de organisatie van de communicatie is levendiger dan ooit tevoren. In tal van organisaties spelen vragen over de kerntaken, meerwaarde, omvang en inrichting van communicatie. Onder druk van de economische crisis zijn reorganisaties van afdelingen aan de orde van de dag. Dat gaat vaak gepaard met een reductie van het aantal medewerkers. Meer met minder is het leidende thema. Paradoxaal genoeg wordt het strategische belang van communicatie door de top van organisaties steevast onderkend. Men wil echter af van afdelingen die zich teveel bezighouden met dingetjes. Vijf lessen voor een excellente afdeling communicatie Praktijkvoorbeeld Nederlandse Rode Kruis Het Nederlandse Rode Kruis bevindt zich in een veranderingsproces waarbij wordt gekeken naar kerntaken, positionering en organisatiestructuur. De Reputatiegroep is onder andere gevraagd een advies te ontwikkelen voor de herinrichting van de communicatiefunctie. Deze was eerder verdeeld over drie separate afdelingen: corporate-, marketing- en verenigingscommunicatie. Er was behoefte aan meer samenhang, regie en effectiviteit. Samen met interne betrokkenen vanuit de directie en de communicatiefunctie is een nieuw ontwerp ontwikkeld. Het resultaat is één integraal opererende afdeling, waarbij bijvoorbeeld specialisten op het gebied van woordvoering, online communicatie en sociale media bij elkaar zijn gebracht. De Reputatiegroep heeft de afgelopen jaren tal van organisaties geholpen bij de herinrichting van de communicatiefunctie met als doel deze optimaal te positioneren en in haar kracht te zetten. Kernbegrip is daarbij steevast focus en de beweging van service naar impact. Vanuit onze praktijkervaring, aangevuld met resultaten uit (eigen) onderzoek hebben wij vijf lessen geformuleerd die helpen bij de bouw van een excellente afdeling communicatie. Centrale uitdaging daarbij is het doorbreken van dé ultieme valkuil van menig afdeling communicatie: de commodity trap waar afdelingen in vast lopen wanneer ze zich teveel laten leiden door de waan van de dag. Een excellente afdeling communicatie bewijst haar meerwaarde door invloed en impact en weet het verschil te maken voor het succes van de organisatie en haar bestuurders. Les 1: van hobbyisme naar relevantie Sterke afdelingen communicatie hebben een strategische oriëntatie en zijn perfect aangesloten op de agenda van de top. Ze hebben kennis van en affiniteit met het beleid c.q. de business en worden gezien als een volwaardige gesprekspartner. Dergelijke afdelingen meten het effect van hun inspanningen en laten met een dashboard zien dat hun activiteiten aantoonbaar bijdragen aan het succes van de organisatie. Daardoor is er geen enkele discussie over hun meerwaarde en relevantie. Communicatieprofessionals hebben soms de neiging om te willen overtuigen met antwoorden op niet gestelde vragen. Bij de excellente afdeling communicatie zijn niet de eigen professionele stokpaardjes het vertrekpunt (hobbyisme), maar de uitdagingen van de organisatie en de bestuurlijke prioriteiten. Les 2: kiezen of voor de kiezen krijgen Optimaal presteren begint met het maken van de juiste keuzes. Wat zijn cruciale opgaven voor communicatie in deze sector en deze organisatie, welke disciplines en kerntaken zijn daarvoor nodig en hoe kan dit het beste worden ingericht? In de praktijk zien wij dat best in class afdelingen zich focussen op een beperkt aantal strategisch gekozen kerntaken waarin ze dan ook daadwerkelijk excelleren. Less is more is daarbij het devies: dit zorgt voor duidelijkheid over de rol en verantwoordelijkheid en dus voor een sterkere positie in de organisatie. Het helpt om de missie van de afdeling scherp te formuleren, in de taal van de organisatie. Vervolgens is het zaak om met de inrichting van de afdeling van teams de kerntaken in één oogopslag helder te maken. Niet zelden betekent dat een reductie herschikking én meer eigentijdse naamgeving van historisch gegroeide teams. Les 3: van reageren naar regisseren Succesvolle afdelingen werken op een geïntegreerde manier en vanuit een helder strategisch kader. Het inhoudelijke fundament onder de activiteiten vormt een goed uitgewerkte boodschapstrategie, bestaande met een glasheldere positionering, zorgvuldig gekozen thema s en scherpe kernboodschappen. Dit maakt het mogelijk om de beweging te maken van reageren naar regisseren. De afdeling opereert proactief, systematisch en met een langetermijnperspectief. Op cruciale dossiers wordt cross-disciplinair samengewerkt. 23

13 Inspiratie: communicatie als strategische discipline 24 Praktijkvoorbeeld Essent De Reputatiegroep heeft Essent, het grootste energiebedrijf van Nederland, ondersteund bij de vernieuwing van de afdeling Corporate Affairs. Meer focus, impact en een reductie van het aantal fte waren de vertrekpunten. In een intensief proces, met onder meer de top van de organisatie, diverse business units en de gehele afdeling Corporate Affairs, is vanuit een stevige analyse een geheel vernieuwd ontwerp ontwikkeld. De afdeling werkt nu systematisch en integraal met een beperkt aantal teams aan zorgvuldig geformuleerde opgaven die in het licht staan van de strategie, business en transformatie van Essent. Les 4: van dingetjes naar focus en impact Loskomen van de commodity trap is een belangrijke uitdaging voor afdelingen die vooruit willen. Al te vaak reageert de waan van dag en is men vooral bezig met een ballenbak aan dingetjes Dit kan worden doorbroken door standvastig te opereren vanuit duidelijke prioriteiten en door op een geordende manier om te gaan met de onophoudelijke stroom van verzoeken uit de organisatie. De strategische relevantie bepaalt daarbij het niveau van dienstverlening en de verdeling van tijd en aandacht. Alleen met een dergelijk dienstverleningsconcept is het mogelijk om focus te houden en impact te genereren. Les 5: de beweging van de afdeling Stilstand is achteruitgang. Daarom investeren excellente afdelingen voortdurend in de ontwikkeling van de professionals. Kennisdeling, inspiratie en competentieversterking zijn kernbegrippen. Het management blinkt uit in coaching en sturing. Het zorgt voor gedreven mede - werkers die zijn aangehaakt op de laatste ontwikkelingen in het vakgebied en die hun state-of-the-art kennis toepassen in het werk. Professionaliseren is een werkwoord. Met invloed en impact het verschil maken voor het succes van de organisatie Structurele dialoog en verbinding met key stakeholders Creëren van impactvolle positionering en communicatie Verbinden van medewerkers met de organisatiestrategie Vertrouwd adviseur en change agent voor het topmanagement Inspiratiebronnen: CCO Excellence (RI, 2013) en European Communication Monitor (EACD, 2014) Over het vak Het merk politie is geen rustig bezit. De reputatie van de politie wordt gesmeed in het volle licht van de schijnwerpers. 24 uur per dag, 7 dagen in de week. Van het kloppende hart tot aan de donkere rafelranden van onze samenleving. Eric Stolwijk Directeur Communicatie bij de Politie 25