Werken aan programma s

Transcriptie

1 Werken aan programma s Hoofdstuk 1: Kiezen U staat voor een complexe opgave. U wilt een ambitie realiseren. Is het dan verstandig voor een programmatische aanpak te kiezen? Of is een andere aanpak geschikter? In dit hoofdstuk helpen wij u bij uw keuze, zodat u weet waar u aan begint. We geven u inzicht in de kenmerken en consequenties van programma s en de organisatorische condities die het werken met programma s (niet) in de hand werken. Dit hoofdstuk maakt onderdeel uit van het online boek Werken aan Programma s. Op de website werkenaanprogrammas.nl beschrijven wij onze visie op programmamanagement en geven we veel praktische handvatten. U kunt meeschrijven aan het boek door u te registreren op de site. We nodigen u uit om het gedachtegoed samen te ontwikkelen, zodat u en anderen er steeds meer houvast in vinden. Werkenaanprogrammas.nl Björn Prevaas en Theo van der Tak, 2014 Versie 1.1, november 2014

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Een eigen visie op programma s Van routine, project en proces tot improvisatie Programma s hebben zeven kenmerken Zeven redenen om ergens een programma van te maken Gunstige en ongunstige condities voor programma s Onze programma-aanpak (PGM) in vogelvlucht Opvattingen en uitgangspunten bij onze aanpak Kiezen tussen verschillende methodes Ter afsluiting, bezint eer gij begint! Bijlage: Inspiratiebronnen Over de auteurs Copyright

3 1. Inleiding U staat voor een complexe opgave. U wilt een ambitie realiseren. Is het dan verstandig voor een programmatische aanpak te kiezen? Of is een andere aanpak geschikter? In dit hoofdstuk helpen wij u bij uw keuze, zodat u weet waar u aan begint. We geven u inzicht in de kenmerken en consequenties van programma s en de organisatorische condities die het werken met programma s (niet) in de hand werken. In programma s werken mensen op een bijzondere manier samen aan het nastreven van belangrijke doelen. Denk bijvoorbeeld aan het vergroten van de klantgerichtheid onder medewerkers, het terugdringen van de criminaliteit onder jongeren in een stad, het verlagen van het aantal fouten in een productieproces, of het verbeteren van de samenwerking in een organisatie. Doelen die tijdelijk speciale aandacht vragen, omdat de kans groot is dat ze anders niet of niet voldoende dichterbij komen. Het werken met programma s past goed bij actuele ontwikkelingen in organisaties en in onze maatschappij. Bestaande structuren en systemen schieten namelijk tekort om voor elkaar te krijgen wat we graag willen. Organisaties hebben steeds vaker behoefte aan tijdelijke en flexibele werkverbanden, waarin mensen slagvaardig en gefocust samenwerken. Programma s beantwoorden aan die behoefte. Programma s zijn daarbij één van vele manieren van werken, naast bijvoorbeeld projecten, processen, routines en improvisaties. Elk van deze werkvormen past bij een ander type vraagstuk en heeft voor- en nadelen. Toch worden keuzes tussen deze vormen in de praktijk vaak te nonchalant gemaakt. Dat leidt tot allerlei verwarringen in beelden en verwachtingen over de aanpak en de uitkomst. Centrale vraag in dit hoofdstuk Dit hoofdstuk draait om de centrale vraag: wanneer en waarom zou u kiezen voor een programma? Daaronder ligt het antwoord op vragen als: Wat is een programma? Wat maakt een programma anders dan een project of een proces? Wat is de toegevoegde waarde van de programma-aanpak? Wat gaat er dan anders en wanneer is dat nuttig of nodig? En wanneer moet u vooral niet met programma s werken? Met dit hoofdstuk geven we houvast bij het kiezen voor programma s als manier om tijdelijk en doelgericht te werken aan complexe opgaven in en tussen organisaties. De kernboodschap: Het werken met programma s past helemaal bij deze tijd. Ze helpen om bepaalde doelen na te streven, maar zijn geen medicijn voor alle kwalen. Kies er bewust voor en neem de lijn goed mee in de keuze voor bepaalde programma s. Hoe dit hoofdstuk is opgebouwd We beginnen dit deel met onze visie op programma s. We vergelijken ze met andere manieren van werken en zetten de belangrijkste kenmerken op een rij. Vervolgens behandelen we de redenen om ergens een programma van te maken. We beschrijven de gunstige en ongunstige condities voor het werken met programma s. Na een schets van de bouwstenen en de onderliggende opvattingen, sluiten we af met ons antwoord op de vraag wanneer en waarom organisaties zouden kunnen kiezen voor programma's. Kernwoorden in dit hoofdstuk: project, programma, proces, routine, improvisatie, portfolio, multiproject, kiezen, complex, doelengericht, tijdelijk, uniek, samenhang, Rijnlands, planmatig, visie, opvattingen, consequenties, (on)gunstige condities 2. Een eigen visie op programma s Het fascineert ons hoe mensen in organisaties complexe opgaven aanpakken. Opgaven die van belang zijn voor henzelf, de organisatie en de wereld daar buiten. Opgaven die ertoe doen en waarvoor ze een stap extra willen of moeten zetten. De programma-aanpak kan daar houvast bij geven. Het is een aanpak die past bij de uitdagingen waar organisaties voor staan, maar ook een die nog in ontwikkeling is. 2

4 We starten dit hoofdstuk met een eerste blik op onze visie op programma s. Daarbij plaatsen we ze in de context van onze nieuwe tijd, geven we een definitie van het begrip 'programma' en maken we duidelijk waarom het maken van een weloverwogen keuze voor het werken met programma's zo belangrijk is. In de paragrafen hierna bouwen we onze visie stap voor stap verder uit. 2.1 Programma s passen bij onze nieuwe tijd Laten we beginnen met een definitie van het begrip: een programma is een tijdelijke verzameling van inspanningen, die gericht is op het nastreven van unieke en samenhangende doelen waar mensen met begrensde middelen aan samenwerken, in het licht van de strategie van de betrokken organisatie(s). Dat is een aardige volzin! Kortweg: een programma is een manier om tijdelijk de aandacht te focussen op belangrijke doelen. Veel organisaties kiezen voor programma's, omdat de opgaven waarvoor zij zich gesteld zien en de omgeving waarin die opgaven zich voordoen, complexer zijn geworden. Die complexiteit kan onderscheiden worden in een sociale complexiteit, dynamische complexiteit, en emergente complexiteit (naar Otto Scharmer, 2007). Daarnaast zien we ook een toenemende behoefte aan visie én realisatie. We lopen deze aspecten kort langs. Sociale complexiteit: wie doet wat met wie? De wereld waarin we leven en werken is niet meer zo stabiel, overzichtelijk en gestructureerd als vroeger. Het aantal losse spelers, maar ook hun verwevenheid en onderlinge afhankelijkheid, zijn toegenomen. De waarde van vaste structuren neemt af. Steeds vaker moeten we tijdelijk en flexibel over grenzen heen samenwerken om doelen te bereiken, in allianties, ketens en partnerships. Mensen bevinden zich in wisselende netwerken en coalities en gaan buiten gebaande paden om. Veranderingen zijn niet meer door één partij of persoon af te dwingen. Via veel meer kanalen oefenen mensen invloed uit, bijvoorbeeld met social media. Daarbij wordt een grote diversiteit aan belangen, behoeften en perspectieven zichtbaar. Scharmer noemt dit de toenemende sociale complexiteit. In allerlei domeinen, zoals ruimtelijke ontwikkeling, veiligheid, zorg en onderwijs, is die complexiteit aan de orde van de dag. Professionals in die sectoren merken dat het lastiger is geworden om iets voor elkaar te krijgen en dat ze minder overzicht hebben dan voorheen. Het doet een beroep op de flexibiliteit en wendbaarheid van mensen en organisaties. Ze moeten beter kunnen samenwerken in tijdelijk werkverbanden en beter kunnen verbinden op uiteenlopende belangen, behoeften en perspectieven. De kunst is om niet teveel in vaste structuren te blijven denken, want hun halfwaardetijd is gewoonweg te kort geworden. Figuur 1.1: Toenemende sociale complexiteit Programma s bieden perspectief bij deze ontwikkelingen. Ze gaan uit van een tijdelijke en flexibele inzet op het nastreven belangrijk doelen, waarvoor samenwerking tussen allerlei mensen en partijen nodig is. Ze lossen de sociale complexiteit overigens niet op, maar maken hem wel wat hanteerbaarder. 3

5 Dynamische complexiteit: hoe hangt alles met elkaar samen? Niet alleen mensen, maar ook vraagstukken in en buiten organisaties zijn steeds minder makkelijk te isoleren en op te knippen in te managen brokjes. Ketens zijn zo lang en divers geworden dat de relaties tussen oorzaak en gevolg minder eenduidig zijn te leggen. Alles hangt met alles samen. Er lijkt een vertraging te ontstaan tussen oorzaak en gevolg. Denk aan de economische crisis die in 2008 startte: zo op het eerste oog is niet meteen helder waar het begon en hoe het één het ander in werking zette. Je kunt stellen dat naarmate de afstand en tijd tussen een bepaalde oorzaak en een gevolg groter wordt, ook de complexiteit toeneemt. Scharmer spreekt in dit verband van dynamische complexiteit. Die vorm van complexiteit vraagt om een whole system approach. We moeten wat verder kijken dan onze neus lang is, meer factoren in ogenschouw nemen en verbanden leggen waar we ons voorheen wellicht niet druk over maakten, of met een hedendaagse formulering: we moeten wat verder uitzoomen. Bij programma s is het kunnen denken in termen van samenhang één van de uitgangspunten. Dan gaat het bijvoorbeeld om het zoeken naar samenhang tussen allerlei activiteiten en hun achterliggende doelen. We kiezen in de programma-aanpak dan ook voor een holistische en systemische benadering: Holistisch: kijk naar het gehele vraagstuk of systeem en niet alleen naar de delen waaruit dat bestaat. Kortom, benader de opgave vanaf een hoger abstractieniveau dan bij een project. Een holistische kijk geeft meer overzicht, maar helpt om ook om vervolgens beter af te kunnen bakenen. Systemisch: kijk naar de context waarin het vraagstuk zich voordoet, de verhoudingen en verbindingen tussen onderdelen, en de relatie met de geschiedenis. Ga uit van wederzijdse beïnvloedingen tussen de delen en niet slechts een rechtlijnig oorzaak-gevolg denken (Checkland, 1999; Senge, 1992). Figuur 1.2: Toenemende dynamische complexiteit De uitdaging is om niet te snel te denken in op te lossen dingetjes of in losse projectjes, maar om die dingetjes en projectjes in een bredere context te plaatsen, als geheel en als systeem te beschouwen. Emergente complexiteit: wat gaat er komen en wat doen we ermee? We zien dus dat sociale complexiteit toeneemt en dat de verbindingen tussen oorzaak en gevolg complex van aard zijn. Daar komt nog bij dat veranderingen steeds sneller gaan en diepgaander zijn. Die snelheid en grondige transformatie wordt vooral getriggerd allerlei technologische ontwikkelingen. 4

6 Voorspellen hoe de toekomst eruit ziet wordt steeds lastiger, en dus ook het nadenken over de vraag hoe we die op een goede manier kunnen vormgeven. We krijgen meer en meer te maken met vraagstukken waarvan het probleem zelf nog niet helder is en die zich gaandeweg ontwikkelen. Met vraagstukken, waarvan de oplossing nog onbekend is, en waarvan onduidelijk is wie de belanghebbenden zijn. Scharmer noemt dit emergente complexiteit, oftewel zich ontvouwende complexiteit. Daarmee verwijst hij naar de complexiteit die gekenmerkt wordt door een radicale breuk met het verleden. Hoe groter de emergente complexiteit is, hoe minder we kunnen bouwen op ervaringen uit het verleden. We hebben het dan over vraagstukken waarbij meer van hetzelfde niet meer werkt. Oplossingen die een voortzetting zijn van patronen vanuit het verleden, zijn niet langer de goede oplossingen. We hebben met het vraagstuk om te gaan zoals het zich stap voor stap aan ons presenteert, zoals het zich ontvouwt. Deze vorm van complexiteit vraagt om anders omgaan met de dynamiek, onvoorspelbaarheid, onzekerheid en mislukking die vaak voor ons ligt. We kunnen minder beheersen. Het gaat erom ruimte te houden voor het (nog) niet weten, voor wat spontaan optreedt of voorbij komt en dus niet alleen uitgaan van wat we bedacht of gepland hebben. We moeten vaker experimenteren met nieuwe oplossingen en zien wat eruit komt. Flexibiliteit is nodig om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Figuur 1.3: Toenemende emergente complexiteit Het denken in programma s speelt hierop in, maar staat er ook op gespannen voet mee. Veel managers gaan uit van controle, maakbaarheid, beheersbaarheid en beloofbaarheid van veranderingen, misschien wel mede ingegeven door Angelsaksische benaderingen op verandering. De kunst is om die opvatting te combineren met een andere, waarin autonomie, onvoorspelbaarheid en onzekerheid ruimte krijgen. Behoefte aan visie én realisatie: wat willen we bereiken en hoe doen we dat? Er gebeurt veel in organisaties. Iedereen is druk in de weer om allerlei problemen op te lossen en om aan de ambities van de organisatie te werken, of die van zichzelf natuurlijk. Het ene verbeter- of veranderinitiatief is nog niet afgerond, of het volgende is alweer opgestart. Ook zien we een steeds snellere uitputting van mensen en middelen. Denk bijvoorbeeld aan burnouts op steeds jongere leeftijd. De behoefte aan keuzes, visie, focus, overzicht en samenhang neemt toe. Mensen willen door de bomen weer het bos zien. Ze vragen zich af wat er allemaal gebeurt, wat de toegevoegde waarde daarvan is en waarom dat er ook nog bij moet. Ze willen hun tijd en aandacht gerichter besteden en iets voor elkaar krijgen. Ook zien we dat de behoefte aan betekenisvol werk stijgt. Mensen willen bezig zijn met werk dat ertoe doet en niet alleen maar rennen, springen, vliegen, duiken, vallen, opstaan en weer doorgaan (Herman van Veen, 1979). 5

7 Figuur 1.4: Toenemende behoefte aan visie én realisatie Kortom, er is steeds meer aandacht voor de achterliggende bedoeling. Dat is nu net waar de programmaaanpak in de kern over gaat: focus op de doelen die er voor de komende tijd écht toe doen, die helpen om de strategie van de organisatie te realiseren en waar mensen zich aan willen verbinden. Dit zijn ontwikkelingen die voeding geven aan een bijzondere benadering van de doelgerichte opgaven waar we tegenwoordig voor staan. Een programmatische benadering kan daarbij zeer behulpzaam zijn, als aanvulling op andere manieren van werken. Niet als wondermiddel, maar wel als keuzealternatief. 2.2 Programma s zijn gericht op het nastreven van doelen Oké, tot zover een stukje context. Hoe passen programma s bij deze context? De programma-aanpak is bedacht en bedoeld voor het werken aan unieke, tijdelijke en doelgerichte opgaven. Daarbij gaat het om doelen die hoogstwaarschijnlijk niet gerealiseerd zouden worden, als ze niet tijdelijk extra aandacht krijgen. Doelen die voortvloeien uit de strategie van de organisatie. Het begrip doelen is daarbij overigens synoniem aan begrippen als beoogde effecten, opbrengsten, outcome, benefits en baten. Synoniemen voor het begrip doel: beoogde effect, opbrengst, outcome, benefit en baat. Programma s zijn gericht op het realiseren van belangrijke verbeteringen, veranderingen of vernieuwingen in de organisatie of de omgeving (bij klanten, burgers, andere organisaties). Meestal zijn daarbij ook gedragsveranderingen aan de orde. Denk aan het versterken van de klantgerichtheid van medewerkers, het terugdringen van de criminaliteit in een wijk, het verbeteren van de samenwerking tussen mensen of het verhogen van de bereikbaarheid van een regio. Alles draait dus om het nastreven van doelen. Kunt u die dan alleen maar bereiken door programma's uit te voeren? Zeker niet! Is de organisatie in staat om het realiseren van doelen langs reguliere wegen vorm te geven, dan is er geen noodzaak een programma te starten. Hou het zo eenvoudig mogelijk. Soms is het voldoende om te expliciteren welke doelen belangrijk zijn, wie ervoor verantwoordelijk is en hoe eraan gewerkt wordt, dan om er een programma voor op te zetten. Dat is strategisch management. De programma-aanpak helpt bij het doelgericht aansturen van een grote hoeveelheid activiteiten, het doelbewust afwegen en prioriteren daarvan, en het flexibel en effectief reageren en anticiperen op allerlei interne en externe ontwikkelingen. Vaak is er sprake van conflicterende doelen en belangen, en van uiteenlopende opvattingen over hoe die doelen dichterbij te brengen. Met een programma ontwikkelen de betrokkenen een visie, strategie en concrete aanpak om die doelen na te streven. 6

8 Een paar voorbeelden van programma s Hart van de Heuvelrug is een programma waarin ruim 25 projecten in het gebied tussen Soest, Zeist en Amersfoort worden uitgevoerd. Van ecoduct tot bedrijventerrein, van nieuwe natuur tot woningbouw. Wonen, werken, natuur, recreatie en zorg worden ontwikkeld en leveren samen een betere kwaliteit in het gebied. 17 Partners maken het samen mogelijk. Met het programma willen ze de ruimtelijke kwaliteit van het gebied verbeteren. Dat betekent onder andere dat ze de natuur in het gebied behouden, ruimte maken voor nieuwe natuur en dit met elkaar verbinden. Horizon was een veranderprogramma binnen een grote zorgverzekeraar, dat enerzijds gericht was op het vormgeven aan één nieuwe, geïntegreerde organisatie. Anderzijds stond het verbeteren van de bedrijfsresultaten hoog op de agenda. Zowel de harde kant (structuur, processen, systemen, e.d.) als de zachte kant (cultuur, kernwaarden, ontwikkeling van managers en medewerkers, e.d.) van de verandering kreeg daarbij aandacht. Allerlei projecten en andere inspanningen werden uitgevoerd over de volle breedte van de organisatie. Het programma heeft een aantal jaren gelopen en is in 2013 afgerond. Het programma Naar een veiliger sportklimaat is opgezet om gewenst gedrag te stimuleren en ongewenst gedrag in en rondom sport aan te pakken. De sportbonden en NOC*NSF willen samen met verenigingen ervoor zorgen dat ieder individu zich veilig en prettig voelt in de sport en zichzelf kan zijn. Dit programma wordt uitgevoerd door de sportbonden en NOC*NSF (met KNVB, KNHB en NOC*NSF als voortrekkers) en heeft de steun van het ministerie van VWS, het ministerie van Veiligheid en Justitie, de Vereniging Nederlandse Gemeenten en de MOgroep. Programmamanagement is dus als eerste een manier van werken. Het is geen organisatievorm is, ondanks dat sommigen dat denken en vinden. Die vorm is een keuze die u als programmamanager samen met de betrokkenen maakt en die dus niet van te voren vaststaat. Welke u kiest, hangt onder meer af van de context en inhoud van het programma, de betrokkenen en de wensen van de opdrachtgever. 2.3 Werken met programma s is een keuze Een programma bestaat niet door iets een programma te noemen. Iets is pas een programma, als u ervoor kiest om van de aanpak van een opgave een programma te maken. U kiest ervoor, omdat u heeft bepaald dat dát de beste werkwijze is en u bereid bent om daar ook de consequenties van te aanvaarden. U heeft afgewogen hoe goed de aanpak bij de opgave, de organisatie en de mensen past. In de praktijk zien we dat de keuze voor een bepaalde manier van werken vaak niet zo expliciet gemaakt wordt, terwijl dat wel verstandig zou zijn. Dat heeft allerlei oorzaken, waarvan we er een paar noemen. Hoe je het doet, doe je het. Los mijn probleem op! Project, proces, programma. Hoe je het doet, doe je het. Zolang mijn probleem maar opgelost wordt!, aldus menig opdrachtgever. De druk om snel aan de slag te gaan en stappen te maken, zorgt er vaak voor dat het keuzeproces dus niet bewust plaatsvindt. Gevolg? Mensen gaan met allerlei verschillende verwachtingen en ideeën aan het werk en niet met een gedeeld beeld van de klus. De aanpak, de beoogde uitkomst en de verantwoordelijkheid van de betrokkenen blijven onvoldoende doordacht. Misverstanden, frustraties en overschrijdingen van planningen en budgetten liggen op de loer, want iedereen heeft iets anders voor ogen. We willen hier niet in semantische discussies vervallen Een andere reden om niet bij die keuze stil te staan, is de afkeer van semantische discussies. Dat is voor taalpuristen en vakidioten. Deze reactie is begrijpelijk, maar laten we helder zijn: onduidelijkheid in taal zorgt voor spraakverwarring. Het gedoe als gevolg hiervan is groter dan het gedoe om elkaar écht goed te begrijpen. Vergelijk het met een vakantie naar een nieuwe bestemming, met nieuwe mensen, avonturen en 7

9 vervoersmiddelen. Wie kent niet het moment waarop je je realiseert dat je het er toch beter even over had kunnen hebben. Het is niet anders bij de keuze voor een manier van werken. Veel draait om gedeeld taalgebruik. Althans, als het woord project of programma daadwerkelijk betekenis heeft. Alle tijdelijke klussen heten hier project, basta! Er zijn ook tal van organisaties waar alle tijdelijke opgaven gewoon project heten. Dat woord was er eerst, dus waarom zouden we een nieuw woord introduceren voor iets dat er toch wel heel erg op lijkt? Nee, laten we het gewoon bij project houden, dan weet iedereen wat we bedoelen. Is dat erg? Niet als: iedereen inderdaad weet wat ermee bedoeld wordt, het er niet écht toe doet hoe een tijdelijke klus geklaard wordt, eventuele spraakverwarring niet als problematisch wordt beschouwd, of er een eigen manier van werken is ontstaan die ook tot bevredigende uitkomsten leidt. Het wordt vaak lastig op het moment dat er samengewerkt moet worden met mensen van buiten, die hele andere beelden hebben bij het begrip project of programma. Dat is nu juist wat er steeds meer aan de hand is, nu organisaties vaak niet meer alleen kunnen realiseren wat we ze willen realiseren. Als ik het programma noem, krijg ik meer geld en status Het komt ook regelmatig voor dat een klus de naam programma krijgt, omdat er dan wél aandacht, tijd, geld en mensen voor beschikbaar voor worden gesteld. Die activiteiten krijgen dan een streepje voor op andere. En, niet onbelangrijk, degene die de klus moet realiseren krijgt extra strepen op de mouw, want programmamanagers zijn vaak hoger ingeschaald dan projectmanagers. Moest u voorheen een project op uw naam hebben om mee te tellen, tegenwoordig doen mensen het niet voor minder dan een programma. Dit is eigenlijk een drogreden. Zo zijn we een keer een organisatie tegengekomen, van zo n 1500 mensen, die 140 programmamanagers in dienst had en waarin de naam programma meer leidend was dan de inhoud van de klus. Dat kan niet de bedoeling zijn. Het tegenovergestelde komt trouwens ook voor. In sommige organisaties mogen de termen project, proces of programma niet meer gebruikt worden, omdat ze allerlei nare herinneringen oproepen. Medewerkers nemen meer tijd voor het uitdenken van de klus, dan ze voorheen deden. Vroeger gingen ze gewoon aan het werk! Nu ligt er allerlei papier, waar we ons doorheen moeten worstelen. Wat een tijdsverspilling! Een gemiste kans om te doordenken hoe het wél tot een succes kan worden gemaakt. Kortom, wij pleiten ervoor om explicieter te kiezen welke aanpak op welke opgave wordt toegepast. Dat vraagt om het kunnen onderscheiden van verschillende manieren van werken. Alle reden dus om te bekijken welke manieren er zoal zijn, wat hun kenmerken zijn en wanneer welke werkvorm zinvol of niet is. 3. Van routine, project en proces tot improvisatie Naast programma s zijn er ook nog hele andere manieren van werken. Elk van die manieren heeft eigen kenmerken, voor- en nadelen. Ze passen bij diverse soorten opgaven, situaties, urgenties, ervaringen en voorkeuren van mensen. Onderstaande figuur geeft de belangrijkste vormen in verbinding met elkaar weer: projecten, processen, programma s, routines en improvisaties. Een van de onderscheidende kenmerken tussen deze werkvormen is de voorspelbaarheid van de uitkomst en aanpak. De twee uitersten zijn improvisaties (lage voorspelbaarheid) en routines (hoge voorspelbaarheid). Daartussen bevinden zich vormen van planmatig werken, zoals projecten en processen. Programma s omvatten routines, improvisaties, projecten, processen én al hun verbasteringen (experimenten, trajecten, en dergelijke). Omdat hij ze allemaal tegenkomt, is het belangrijk dat de programmamanager al die manieren van werken begrijpt, overziet, ertussen kan kiezen en ze kan inzetten. 8

10 Figuur 1.5: Er zijn verschillende manieren van werken Laten we deze verschillende manieren van werken eens langslopen. Daarbij ontlenen we vooral inspiratie aan Wijnen en Storm (2007) en Kor (2008). 3.1 Routines: uitkomst en werk vooraf bekend Een routine is een geregelde gang van telkens terugkerende werkzaamheden. Uitkomsten en aanpak zijn te voorspellen, want het is niet de eerste keer dat er zoiets wordt gedaan. Hét kenmerk is herhaling. Het grootste voordeel is efficiëntie, omdat gebaande paden worden gevolgd en daarover afspraken zijn gemaakt. Mensen hoeven niet steeds opnieuw te bedenken hoe ze hun werk gaan doen. Een routine bestaat uit vaste stappen en is te visualiseren met een procedure- of procesbeschrijving. Door met routines te werken wordt werk goed overdraagbaar, voorspelbaar (rechtszeker) en controleerbaar (rechtsgelijk). Het herhalingselement maakt het bovendien gemakkelijk om kengetallen op te stellen. Figuur 1.6: Een routine bestaat uit vaste stappen Routines treft u aan in alle soorten werk, van eenvoudig tot complex. Denk bijvoorbeeld aan het afhandelen van subsidieaanvragen, het werken in een operatiekamer of cockpit, het voeren van de financiële administratie, het werven en selecteren van personeel, en dergelijke. 9

11 Routinematig werken heeft bijvoorbeeld toegevoegde waarde wanneer: een bepaalde uitkomst meer malen of herhaaldelijk bereikt moet worden opdrachten en werkmethoden niet persoonsafhankelijk uitgevoerd mogen of kunnen worden voorspelbaarheid, controleerbaarheid en stabiliteit noodzakelijk zijn de hoeveelheid overleg om tot een resultaat te komen beperkt moet zijn de prijs van het opstellen van procedures en methodes opweegt tegen de opbrengsten ervan. Voor managers is deze aanpak goed hanteerbaar. Wanneer de routines goed zijn uitgewerkt (inclusief de kwaliteitsborging op het werkproces), hoeft er eigenlijk niet eens gemanaged te worden: het werk regelt zich in principe vanzelf. Denk bijvoorbeeld aan de zelfsturende teams die nu veelal in de ouderenzorg hun opmars doen. Doordat de activiteiten bekend zijn, is het mogelijk medewerkers in te werken en hen van makkelijk naar moeilijk werk te laten doorgroeien. De kracht van de aanpak, niet voortdurend hoeven na te denken hoe het werk aangepakt moet worden en niet te hoeven overleggen of een activiteit wel nodig is, kan ook haar zwakte worden. Door gewenning kunnen producten en diensten ontstaan waar niemand meer op zit te wachten, maar die gerealiseerd worden...omdat we het nu eenmaal altijd al doen Improvisaties: uitkomst soms onbekend, werk altijd Improviseren is voor het ogenblik bedenken en doen. Oftewel, bewegen, zich inspannen, bezig zijn, experimenteren, trial and error. Meestal gaat het erom snel iets tot stand te brengen en ontbreekt de tijd voor analyse en planning. Denken, doen, voorbereiden en gebruiken lopen door elkaar. Een improvisatie begint als deze is begonnen en is klaar als het tijd is, het geld op is of de mensen er genoeg van hebben. Als mensen improviseren, is het nauwelijks mogelijk om uitspraken te doen over de uitkomst en het werk dat nodig is. Denk aan werkzaamheden als onbekende storingen verhelpen, brandjes blussen, adviseren, onderhandelen, onderzoeken of uitvindingen doen. Soms zijn de uitkomst en het werk wel te bedenken, maar willen de betrokkenen het liever niet weten of hebben ze er geen belang bij het te expliciteren. Improviseren heeft bijvoorbeeld toegevoegde waarde wanneer: er direct iets moet worden gedaan en er geen tijd voor analyse en planning is het vraagstuk of probleem in eerste aanleg moeilijk in kaart te brengen is de vereiste activiteiten niet of moeilijk voorspelbaar en planbaar zijn enig risico aanvaardbaar of onvermijdelijk is de inzet van middelen niet te omvangrijk is. Improvisaties zijn te managen door het begrenzen van de opdracht en de middelen (geld, tijd, inzet van mensen, kwaliteit van het resultaat, e.d.). Deze aanpak maakt het de mensen die er opdracht voor of leiding aan geven, niet altijd gemakkelijk. Doordat de uitkomst en het werk onduidelijk zijn, is het moeilijk in te schatten welke vorderingen mensen maken en of de gemaakte kosten wel reëel zijn. De opdrachtgever kan zijn opdracht bijvoorbeeld geven in termen van: het mag niet meer dan zoveel geld kosten, en het moet voor het einde van het jaar klaar zijn. Verder blijft het een inspanningsverplichting: mensen beloven hun best te doen, zonder toe te kunnen zeggen dat de oplossing er binnen de beschikbare tijd is. Routines en improvisaties als twee uitersten Voor het overzicht zetten we improvisaties en routines nog even tegenover elkaar. Kenmerken Improvisaties Uniek Flexibel Innovatief Experimenteel Onzeker Enerverend Riskant Spannend Extra stress Chaotisch Generalistisch Ontplooiend Routines Herhalend Efficiënt Steeds beter Betrouwbaar Zeker Rustgevend Saai Vervelend Star Systematisch Specialiserend Vervreemdend 10

12 Voorbeelden Improvisaties R&D-werk Onderhandelen Politiek werk Advieswerk Experimenteren Correctief onderhoud Recherchewerk Artistiek werk Tabel 1.1: Kenmerken en voorbeelden van routines en improvisaties Routines Opereren Les geven Loketwerk Lopende-bandwerk Preventief onderhoud Toezicht houden Administreren Soms zijn routines niet toereikend of is de onzekerheid van improvisaties ongewenst. Dat is meestal het geval bij complexe, eenmalige opgaven, waaraan de betrokkenen voor de eerste keer samenwerken en waarvan de opdrachtgever het prettig vindt dat hij (gaandeweg) meer houvast krijgt bij de uitkomst en de aanpak. Tussen de pure improvisatie en de pure routine bevindt zich daarom het domein van het planmatig werken, waarvan projecten en processen de bekendste voorbeelden zijn. Een programma is ook een vorm van planmatig werken, maar deze overkoepelt alle voorgaande manieren van werken. 3.3 Projecten: opleveren van een resultaat Een project is een tijdelijke verzameling van werkzaamheden, die gericht is op het tot stand brengen van een uniek resultaat, waar mensen met begrensde middelen aan samenwerken, in het licht van bepaalde doelen. Het draait in deze definitie om het begrip resultaat. Met projecten maakt u iets, een resultaat, dat u op kunt leveren aan een opdrachtgever. Iets dat complex en nieuw van aard is voor de betrokkenen. Synoniemen voor het woord resultaat: output, ding, product, deliverable, enabler, capability en oplossing. Net als bij programma s geldt: iets is niet van zichzelf een project, u besluit met elkaar om van een opgave een project te maken, omdat die aanpak past bij het vraagstuk, de organisatie en de mensen. Dat betekent dat allerlei opgaven zich ervoor kunnen lenen en dat wat de één als een project zou aanpakken, de ander routinematig doet. Toch een paar voorbeelden: het realiseren van een brug over een snelweg, het herinrichten van een natuurgebied, het ontwikkelen van een nieuw informatiesysteem, het ontwerpen van de structuur van een organisatie en het organiseren van de eerste editie van een evenement. Projectmatig werken heeft bijvoorbeeld toegevoegde waarde wanneer: de betrokkenen een uniek en complex resultaat tot stand willen brengen er een idee is van het vraagstuk en de betrokkenen de ambitie hebben dat aan te pakken het doel en het beoogde resultaat bij de start in zekere mate kunnen worden omschreven planvorming wordt gewaardeerd en niet alleen de neiging om meteen tot actie over te gaan de werkzaamheden in kaart te brengen zijn en te plannen in de tijd mensen moeten samenwerken met anderen, waarmee ze normaliter niet samenwerken beperkte middelen en uitlopende wensen en belangen nopen tot keuzes. Bij projectmanagement staat alles in het teken van het steeds helderder krijgen van het resultaat en wat daarvoor moet gebeuren. Dat begint met het boven water krijgen van de doelen of problemen, het te bereiken resultaat, de afbakening en de aanpak. Betrokkenen kunnen verschillende doelen met het project nastreven, zolang ze maar hetzelfde resultaat willen bereiken. Veel tijd en energie gaan dan ook uit naar het in kaart brengen, afwegen en combineren van de verschillende wensen en belangen. Projecten worden aangestuurd door het beheersen van de aspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. 11

13 Figuur 1.7: Een project is resultaatgericht Projecten en programma s verschillen fundamenteel Het verschil tussen programma s en projecten is meer dan complexiteit, doorlooptijd en omvang. Programma s zijn niet per definitie complexer, ze zijn anders. Waar een project zich richt op één resultaat (een ding), richt een programma zich op doelen (verbeteringen, veranderingen, vernieuwingen). Die zijn niet maakbaar en beloofbaar zoals resultaten: u kunt immers zelden garanderen dat een effect optreedt als gevolg van bepaalde activiteiten. Dat vraagt dus ook een andere mindset van de managers. Er zijn ook overeenkomsten: beide richten zich op het stapsgewijs helderder krijgen van de uitkomst en de aanpak. Beide gaan ervan uit dat de opdrachtgever de keuze heeft gemaakt om de opgave planmatig aan te laten pakken. Beide maken ze gebruik van plannings- en voortgangsbewakingsinstrumenten, besluitvormingsprocedures, spelregels, en dergelijke. 3.4 Processen: overeenstemming over de volgende stap Het is moeilijk om één definitie van het begrip proces te geven. In diverse domeinen betekent het namelijk iets totaal anders (zie ook Kor, Wijnen en Weggeman, 2007). Denk bijvoorbeeld aan een voorgeschreven werkwijze, een procedure, een stappenplan, alle menselijke interactie als zodanig of hetgeen gebeurt in de eerste stappen van een project of een programma. Wij sluiten echter aan bij de beschrijvingen van onder meer Bekkering en Walter (2013) en De Bruijn, Ten Heuvelhof en In t Veld (2012). Een proces is een tijdelijke verzameling van werkzaamheden, die gericht is op het ontwikkelen van een idee en het bereiken van overeenstemming daarover tussen verschillende mensen en partijen, in het licht van bepaalde doelen. Gegeven bepaalde doelen staat een idee centraal en richt een proces zich op de dynamiek en beweging daaromheen. Het gaat om het sturen en balanceren van haalbaarheid en draagvlak. In grotere projecten en programma s zullen komen vaak procesmatige componenten voor, zeker bij de start. Er vinden dan bijvoorbeeld allerlei onderhandelings- en beïnvloedingsprocessen plaats. Procesmanagement is ontstaan om richting te kunnen geven aan de ideevorming bij grote projecten die lastig vanuit één punt te besturen zijn. Dit soort projecten speelt zich af in een context met veel partijen, die alle op hun eigen wijze invloed uitoefenen op het proces en het idee. Er is dus een voortdurende afweging tussen het verbeteren van de inhoud van het initiatief en het verbinden van partijen daaraan. Deze vorm van procesmatig werken ligt dichter tegen improviserend werken aan. Vanuit een idee wordt gewerkt aan draagvlak en haalbaarheid. Eerst wordt het idee deels losgelaten, om zo ruimte te scheppen en te overleggen wat een mogelijke verrijking is (divergeren). Dat levert een veelheid aan mogelijkheden op. De keuze hieruit bepaalt hoe het idee wordt versterkt en de ruimte weer wordt ingevuld (convergeren). De nieuwe versie van het idee wordt vastgelegd en dient als startpunt voor een volgende stap ( wyberen ). 12

14 Figuur 1.8: Afwisselend divergeren en convergeren in een proces Procesmatig werken heeft toegevoegde waarde wanneer: nog veel discussie is over de vraag, het achterliggende probleem en de uitgangspunten daarbij, en de standpunten en belangen tussen de betrokkenen sterk uiteenlopen de doelen nog nauwelijks gezamenlijk zijn en vooralsnog weinig overlap lijken te bezitten stap voor stap creëren van draagvlak, betrokkenheid en haalbaarheid van belang is de werkzaamheden alleen voor de huidige stap in kaart zijn te brengen zijn en verdere stappen sterk afhankelijk zijn van de eerstvolgende stap (laat staan te plannen) betrokkenen zich niet snel ergens op willen vastleggen of aan willen committeren en er dus ruimte en flexibiliteit moet zijn om tussentijds van koers te veranderen er verschillende partijen uit meerdere organisaties en/of organisatieonderdelen betrokken zijn, in een vaak dynamische omgeving en met nog weinig ervaring met elkaar. Managen is lastig bij dit type processen. Beïnvloeden, faciliteren, begeleiden en ondersteunen zijn wel mogelijke managementacties. De procesmanager (procesarchitect, procesbegeleider, procesconsultant of procesregisseur) stuurt op basis van de zeven T s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol. Hiernaast spelen twee andere T s een belangrijke rol, maar die zijn te weinig beïnvloedbaar om als stuurmiddelen te worden gezien, namelijk tijdgeest en toeval. 3.5 Belangrijkste verschillen op een rij Iedere manier van werken die we hiervoor hebben beschreven, heeft zijn eigen kenmerken, voor- en nadelen. In onderstaande tabel hebben we de belangrijkste verschillen samengevat. Routine Project Programma Proces Improvisatie Waarop gericht Tot stand brengen Realiseren van Nastreven van Zetten van een Creëren van van telkens zelfde product of dienst een tastbaar resultaat (product, oplossing) doelen (verbetering, verandering, vernieuwing) haalbare vervolgstap, komen tot overeenstemming iets (moois) Tijdshorizon Besluitvorming Voorbeeld Management Eindeloos, voortgaand Alleen als de routine moet veranderen Uitgeven van paspoorten of vergunningen Routine stuurt zichzelf (grotendeels) Tijdelijk, tevoren bepaald en gepland Per fase-overgang, o.b.v. beslisdocumenten Bouwen van een informatiesysteem Sturen op tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie Tabel 1.2: De verschillende werkvormen met elkaar vergeleken Tijdelijk, stoppen zodra doelen bereikt Op afgesproken momenten, o.b.v. programmaplannen Vergroten van de klantgerichtheid in een organisatie Sturen op tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit, doelgerichtheid Tijdig, met een niet te voorspellen einde Ad hoc, zodra mogelijk Onderhandelen over samenwerking tussen organisaties Sturen op thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon, tol, tijdgeest, toeval Onbekend Niet terzake Doen van een uitvinding Begrenzen van de middelen 13

15 Wanneer we de verschillen visualiseren vanuit het perspectief van resultaat- versus inspanningsverplichting, dan ziet dat er als volgt uit. Figuur 1.9: Elke werkwijze heeft een andere resultaat- en inspanningsverplichting Portfoliomanagement en multiprojectmanagement Naast programmamanagement zijn er nog twee aanpakken in organisaties actueel: portfoliomanagement en multiprojectmanagement. Beide zijn gericht zijn op het creëren van overzicht en het nemen van verstandige beslissingen over de in te zetten resources. Het gaat bij beide overigens niet zozeer om vormen van werken, maar om manieren van kiezen van activiteiten, projecten en programma s. 3.6 Portfoliomanagement: selecteren, alloceren en monitoren Een portfolio is een (niet samenhangende) verzameling van projecten, programma s en andere initiatieven die zijn geselecteerd om de strategische doelen van de organisatie te realiseren. Portfoliomanagement is het managen van een bewust gekozen, cyclisch veranderend geheel van projecten, programma s en andere initiatieven om de strategische doelen van de organisatie te bereiken. Het gaat om het cyclisch selecteren, monitoren en ondersteunen van activiteiten die zijn opgenomen in het portfolio, door de Raad van Bestuur of het managementteam. Criteria hierbij zijn onder meer de bijdragen aan de organisatiedoelen, de te realiseren resultaten, de te besteden middelen, de risico s voor de organisatie (zoals de impact op het primaire proces) en de ontwikkelingen in de omgeving. Portfoliomanagement is een instrument dat managers gebruiken om keuzes te maken tussen activiteiten, bekeken vanuit de strategie. Het is een activiteit die in principe geen einde kent en die bijvoorbeeld elk kwartaal plaatsvindt. Daarin verschilt het van programmamanagement. Beide zijn gericht zijn op het nastreven van organisatiedoelen. Bij programma s wordt echter op samenhang gestuurd tussen de activiteiten in het programma, terwijl dat bij portfolio s niet gebeurt. De activiteiten in een portfolio, en hun doelen, hoeven niet iets met elkaar te maken te hebben. Portfoliomanagement beoogt niet de doelen te bereiken. De doelen zijn nodig om te kunnen beslissen waar geld en tijd aan wordt besteed. 14

16 Het goed toepassen van portfoliomanagement geeft overzicht op een bepaald moment en een bepaald niveau in de organisatie. Het biedt mogelijkheden om te kunnen toetsen, bijvoorbeeld: of een initiatief bijdraagt aan de doelen van de organisatie of er voldoende middelen (tijd en geld) beschikbaar zijn (of welke offers nodig zijn) welke investering de meeste toegevoegde waarde levert welk risico de organisatie loopt door een bepaald initiatief te starten hoe risico s en initiatieven zijn verdeeld in de organisatie. Portfoliomanagement biedt hiermee ook handvatten om te verantwoorden over de stand van zaken, bijvoorbeeld richting de directie, het bestuur of de toezichthouder. Onderstaande figuur vat de samenhang tussen strategie, portfolio, project, programma en ongoing business samen (vrij naar de Standard for Portfolio Management van PMI). Figuur 1.10: Samenhang tussen strategie, portfolio, project en ongoing business 3.7 Multiprojectmanagement: verdelen van capaciteitsbronnen In sommige organisaties, zoals ingenieurs- of adviesbureaus, worden veel projecten tegelijkertijd naast elkaar uitgevoerd. De kunst is dan om een goede match te maken tussen de beschikbare capaciteit (mensen, middelen, energie, motivatie, draagvlak etc.) en de projecten. Dat is waar het bij multiprojectmanagement om draait: het besturen van een (groot) aantal projecten, zonder relevante, als zodanig te managen samenhang, die door één capaciteitsbron wordt uitgevoerd. Het gaat om het nastreven van een optimale verdeling van capaciteitsbronnen (resources) over projecten, zonder inhoudelijke samenhang. Ze worden bijvoorbeeld in verschillende klantorganisaties uitgevoerd. Multiprojectmanagement, ook wel Enterprise Project Management genoemd, gebeurt met een vaste regelmaat en zonder einde. De cyclus van de permanente organisatie is leidend. De centrale processen zijn: projectverwerving en -acceptatie, allocatie en prioriteitsstelling, en uitvoering en capaciteitsbeheer. Dit is dus iets fundamenteel anders dan programmamanagement. Het gaat niet om het doelgericht managen van de inhoudelijke samenhang die zo karakteristiek is voor programma s, maar om het op de continuïteit van de capaciteitsbron gericht managen van afzonderlijke projecten. De continuïteit van de bron is afhankelijk van de vraag of er tijdig en in voldoende mate projecten worden binnengehaald of verkregen. Multiprojectmanagement en programmamanagement worden nog vaak met elkaar verward, onder meer omdat in de Amerikaanse literatuur programma s worden gezien als verzamelingen van projecten. Nu we de verschillende manieren van werken op een rijtje hebben gezet, kunnen we ons verder op programma s concentreren. Laten we wat verder verdiepen op de kenmerken van programma s. 15

17 4. Programma s hebben zeven kenmerken Een programma is dus een tijdelijke verzameling van inspanningen, die gericht is op het nastreven van unieke en samenhangende doelen waar mensen met begrensde middelen aan samenwerken, in het licht van de strategie van de betrokken organisatie(s). We hebben inmiddels diverse kenmerken van programma s benoemd, die ze onderscheiden van andere manieren van werken. In deze paragraaf zetten we ze op een rijtje en werken ze verder uit. Programma s hebben zeven kenmerken: ze zijn (1) doelengericht, (2) tijdelijk, (3) uniek, (4) complex, (5) samenhangend, (6) divers en (7) begrensd. Aan de hand van deze kenmerken is het makkelijker om te bepalen in hoeverre een opgave zich leent voor een programmatische aanpak. Figuur 1.11: Programma s hebben 7 onderscheidende kenmerken Deze kenmerken zijn behoorlijk subjectief. Wat voor de een totaal uniek is, is voor een ander aan de orde van de dag. En wat is tijdelijk: Een jaar, drie jaar, vijf jaar? Ook zijn de kenmerken situationeel afhankelijk: iets dat we hier en nu complex vinden, vinden we over een jaar misschien wel helemaal niet meer zo ingewikkeld. Deze kenmerken betekenen niet dat alle programma s hetzelfde zijn. Aan het eind van deze paragraaf benoemen we daarom ook nog enkele verschillen tussen programma s. 4.1 Een programma is doelengericht Een programma is erop gericht om een situatie, binnen en/of buiten de organisatie, te verbeteren of veranderen en daarmee bepaalde doelen dichterbij te brengen. Alles draait dus om de beoogde doelen. Dat betekent dus ook dat het niet slechts een optelsom is van de resultaten van allerlei projecten. 10 projecten van 10 kilometer dijk maken wellicht samen een groot project van 100 kilometer dijk, met allerlei deelprojecten. Zouden we er een programma van maken, dan kan dat bijvoorbeeld gericht zijn op minder overstromingen in een bepaald gebied. De programmamanager stuurt dan op (de kans op) overstromingen en doet daar wellicht (ook) hele andere dingen voor dan alleen maar 100 kilometer dijk aanleggen. Hij kiest bewust zijn maatregelen vanuit het licht van de doelen. Bepaal eens voor uzelf in hoeverre uw programma op een of meerdere doelen is gericht. Gaat het inderdaad om een verbetering, verandering of vernieuwing (meer, minder, groter, beter, )? Zijn de doelen voldoende beïnvloedbaar? Wat is hun verbinding met de strategie van de organisatie? 16

18 Het uitgangspunt bij programma s is dat de doelen naar verwachting niet (of in minder mate, minder snel, minder efficiënt) bereikt worden wanneer er geen gerichte aandacht aan wordt besteed of wanneer er niks verandert in de manier van werken. De doelen moeten wel voldoende haalbaar en beïnvloedbaar zijn, anders heeft de programma-aanpak geen zin. Dat klinkt als een open deur. Toch komen wij regelmatig programma s tegen waarin met veel enthousiasme doelen zijn gesteld waarvan je met niet teveel gezond verstand kunt bedenken dat ze niet haalbaar zijn. Sterker nog, waar de betrokkenen dat tussen de regels door ook zelf aangeven. Het hoeft geen betoog dat dit waarschijnlijk tot frustraties leidt. Aan het begin zijn de doelen vaak nog vaag van aard. Het opbouwstadium is erop gericht om ze concreter te krijgen en er overeenstemming over te bereiken. Verwacht als programmamanager ook niet een heldere opdracht te krijgen, al lijkt dat zo prettig en voor de hand liggend. Zie het eerder als een uitdaging om die duidelijkheid te creëren, samen met de belangrijkste stakeholders, waaronder de opdrachtgever. Een van eerste opgaven is om er een inspirerend verhaal van te maken, waar de betrokkenen eigenaarschap voor kunnen en willen nemen. Wellicht is het goed te realiseren dat het aangereikt krijgen van uitgewerkte doelen, eigenlijk de ruimte als programmamanager inperkt. De doelen van programma s zijn zoveel mogelijk aangehaakt op de missie, visie en strategische doelen van de organisatie(s) of organisatieonderdelen waarvoor en waarbinnen het programma wordt uitgevoerd. Daaraan ontlenen ze hun bestaansrecht. Soms vormen programma s de ontbrekende schakel tussen de strategische ambities en de daadwerkelijke uitvoering, waarop tijdelijk extra geïnvesteerd wordt. Het doelgerichte, strategische karakter van programma s kan voor spanning zorgen met de managers in de staande organisatie. De doelen behoren vaak ook al, impliciet of expliciet, tot hun verantwoordelijkheid. Een programma roept dan vaak de vraag op: wie gaat over welke doelen? Wat neemt de programmamanager af of over? We gaan hier in het hoofdstuk over Programmeren nader op in. 4.2 Een programma is tijdelijk Een programma heeft een begin en einde. Iedereen werkt vanaf het begin vanuit de gedachte dat het programma op enig moment stopt. Bijvoorbeeld zodra de doelen zijn behaald, extra aansturing via een programma onvoldoende toegevoegde waarde meer heeft, andere doelen of activiteiten belangrijker zijn, of verdere werkzaamheden aan de permanente organisatie(s) kunnen worden overgelaten. Een van de belangrijkste activiteiten van een programma is dan ook de verbinding met de permanente organisatie(s). Het is van cruciaal belang dat zij aangehaakt blijven, dat u alert bent op de verbinding, het niet allemaal zelf moet willen doen of vergeet dat zij de wereld zijn waarin het moet werken. Dáár worden de effecten of baten tot stand gebracht. Niet voor niets noemen wij dat verzilveren. Stel uzelf eens de vraag hoe tijdelijk uw programma is. Wanneer en waarmee is het begonnen? Wat zal het einde van het programma markeren? Hoeveel tijd heeft u en hoe realistisch is die doorlooptijd? Dat een programma een begin en een eind heeft, klinkt helder, maar de praktijk is vaak veel onduidelijker. Wanneer begint een programma? Als er een programmaplan ligt? Als er een Programma Start-Up heeft plaatsgevonden? Als er een handtekening onder het plan staat? Belangrijk is vooral dat een bewuste keuze wordt gemaakt om met déze opgave aan de slag te gaan en dat op een programmatisch manier te doen. Een programma verdient een officiële start, liefst met een vastgesteld programmaplan. Iets soortgelijks geldt voor het einde. Wanneer is een programma klaar? Dat is minder eenduidig dan bij een project, ook al worden de doelen helder omschreven. Het gebeurt niet vaak dat bij de afronding kan worden gezegd dat de oorspronkelijke doelen behaald zijn. Het einde is eerder gekoppeld aan een jaarschijf, de zittingstermijn van een bestuurder of een subsidietermijn. Wij pleiten ervoor om het meer te laten afhangen van het behalen van de doelen: dat is waarom het programma is gestart. 17

19 De ervaring leert dat programma s wel een paar jaar nodig hebben om effect te sorteren, zeker als ze gericht zijn op gedragsveranderingen. Het is vooral afhankelijk van de invloed van de activiteiten op de doelen. Als die groter is, is het beter mogelijk om snel veranderingen te realiseren. Bij de meeste programma s duurt het echter wel even. Dit doet dan ook een stevig beroep op het geduld en doorzettingsvermogen van betrokkenen. Vaak zien we opdrachtgevers en programmamanagers met veel enthousiasme beginnen, met het idee dat er dan snel iets tot stand is gebracht. Na een jaar of twee vinden ze welletjes en verschuift hun aandacht naar iets anders. Met veel tijd en moeite is er iets opgestart, dat niet echt de kans krijgt tot bloei te komen. De tijdelijkheid van programma s heeft overigens diverse consequenties. Een daarvan is de vraag hoe om te gaan met de rechtspositie van de medewerkers in het programma. Dit speelt vooral wanneer medewerkers volledig zijn overgeheveld naar het programma of op het programma zijn aangenomen. Waar kunnen zij na afloop terecht? Gaan ze over naar de permanente organisatie? Onder welke condities? Kunnen ze hun oorspronkelijke functie weer oppakken? Hoe worden ze opgevangen? Een aspect om goed te overdenken en te regelen voordat met programma s gestart wordt. Programma s als nieuwe permanente organisatie Diverse organisaties, vooral binnen de overheid, hebben de afgelopen jaren hun organisatiestructuur gekanteld naar programma s of programmasturing. Mensen werken dan niet meer bij de afdeling Ruimtelijke Ordening, maar voor het programma Leefbaarheid. Wij juichen dat niet toe. Het uitgangspunt dat ook die programma s tijdelijk van aard zijn wordt al snel weer losgelaten. Als ze wel tijdelijk zijn, ontstaat om de zoveel tijd discussie over hoe de organisatie dan weer gestructureerd moet zijn. Iets dat overigens ook zonder programma s gebeurt, maar wat niet verder in de hand hoeft te worden gewerkt, omdat structuuroplossingen doorgaans beperkte invloed hebben op het succesvol functioneren van de organisatie. De routines krijgen vaak een onduidelijke plaats en onheldere aansturing, omdat die niet tijdelijk zijn. En bovendien lijken de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de programmamanagers toch wel erg op een gehusselde samenstelling van de verantwoordelijkheden van de voormalige afdelingsmanagers. Binnen no-time is er een nieuwe permanente organisatie ontstaan, met andere labels voor de verschillende onderdelen. Kortom, business as usual. Het zorgt voor verrommeling van het begrip programma s. En bovendien lost het meestal niets op. Het toepassen van de principes van programmamanagement zorgt wellicht voor meer doelgerichtheid, integraliteit en flexibiliteit (en dat op zichzelf is een mooie bijvangst!), maar daarvoor hoefde de organisatie niet gekanteld te worden naar programma s. De grote vraag in deze organisaties is wat een dergelijke kanteling moet opleveren of compenseert. Als dat een gebrek aan samenwerking, flexibiliteit en doelgerichtheid is, dan zijn andere oplossingen dan een interventie in de structuur effectiever. Een programma gericht op ontwikkeling van mensen en van de organisatie als geheel lijkt dan slimmer. Uiteraard kan daarbij wel gebruik worden gemaakt van de principes van en inzichten uit programmamanagement. 18

20 19