3. Strategische personeelsplanning draagt bij aan organisatiedoelen 9

Transcriptie

1

2 Inhoud 1. Strategische personeelsplanning: van theorie naar praktijk De kern van het personeelsbeleid Wat strategische personeelsplanning zo lastig maakt 4 2. Hoe krijgt u grip op de personeelsplanning? Autonome ontwikkeling Diagnose: de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand Sturing: het toekomstig gewenst personeelsbestand Benodigde fte s Variabelen Combinatie van diagnose en sturing voor een richtinggevende personeelsplanning Wervings- of ontwikkelbehoefte 7 3. Strategische personeelsplanning draagt bij aan organisatiedoelen 9 4. Onderzoek strategische personeelsplanning Conclusies uit het onderzoek: een kort overzicht van de stand van zaken Contextfactoren Volwassenheidsniveau loopt uiteen Deelnemers en onderzoeksverantwoording Gemiddelde organisatieomvang per sector Typering van markt en arbeidsmarkt van de respondenten Invloed van (arbeids)marktontwikkelingen op het beleid De strategische inzet van HRM Planningshorizon van het HR-beleid Inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbeleid Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand Informatiebronnen voor strategische personeelsplanning Gebruik van informatiebronnen voor strategische personeelsplanning Relatie tussen gebruikte informatiebronnen en totstandkoming HR-activiteiten Grip houden op HR-prestaties Ken- en stuurgetallen toepassen Ken- en stuurgetallen online Voordelen online benchmarking Ken- en stuurgetallen Quickscan- gratis! Meer informatie over Ken- en stuurgetallen 23 Bijlage 1: Vragenlijst onderzoek Strategische Personeelsplanning 24 2 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

3 1. Strategische personeelsplanning: van theorie naar praktijk Formatie- en personeelsplanning is prioriteit nummer 1 op het gebied van HRM, zo blijkt onder meer uit het Ken- en stuurgetallenonderzoek personeelsmanagement van Berenschot. Maar wat is het eigenlijk precies? En hoe kunt u erop sturen? Personeelsplanning is het beschikken over de juiste mensen op het juiste moment op de juiste plek en doet zich voor op operationeel, tactisch en strategisch niveau. Operationele personeelsplanning gaat over inrichten van specifieke concepten voor de bemensing van de organisatie. Denk hierbij aan inroosteren van personeel of bemensen van specifieke projecten. Bij tactische personeelsplanning wordt veelal gedacht aan het kiezen voor deze specifieke projecten. Met welke uitzendbureaus gaan we een langetermijnrelatie aan? Welke functies zetten we samen in een flexpool? Strategische personeelsplanning gaat over de langetermijninrichting van de organisatie in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Het doel van dit rapport is om met strategische personeelsplanning een breed perspectief op het onderwerp te bieden. 1.1 De kern van het personeelsbeleid Strategische personeelsplanning helpt organisaties bij het maken van een concrete vertaling van hun doelen naar de gevolgen voor het personeel. Daarbij helpt een strategische personeelsplanning bij het opvolgen van de ontwikkelingen van het personeelsbestand om zo te bepalen of interventies noodzakelijk zijn. Dat maakt de strategische personeelsplanning tot het leidende instrument voor de HR afdeling en de beste manier om aan de directie te laten zien dat zij weten wat er speelt in de organisatie. Strategische personeelsplanning helpt bij het in de hand houden van personeelskosten, capaciteit, in- en uitstroom van kennis en het bewerkstelligen van veranderingen. Bovendien is strategische personeelsplanning gebaseerd op feiten en cijfermateriaal. Dat maakt dat de HR afdeling een nog betere gesprekspartner wordt voor de directie. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 3

4 1.2 Wat strategische personeelsplanning zo lastig maakt Uit de resultaten van het Ken- & Stuurgetallenonderzoek Editie 2010 is gebleken dat tweederde van de Nederlandse organisaties formatie- en personeelsplanning als topprioriteit ziet. Maar er gaapt nog een groot gat tussen zeggen en doen. Ten eerste zijn er veel interpretaties van wat een strategische personeelsplanning eigenlijk is. Ten tweede blijkt het invoeren van een strategische personeelsplanning in de praktijk heel erg lastig. Strategische personeelsplanning bindt alle aspecten van het HR beleid aan elkaar. Dat maakt het de kern van het personeelsbeleid, maar tegelijkertijd moet het personeelsbeleid op orde moet zijn, wil de strategische personeelsplanning goed werken. Een écht werkende strategische personeelsplanning is dus de kroon op het werk van de HR-afdeling. 2. Hoe krijgt u grip op de personeelsplanning? Personeelsplanningen bestaan in veel varianten. Er wordt onderscheid gemaakt tussen een strategische en een operationele personeelsplanning. Een strategische personeelsplanning geeft antwoord op de vraag hoe het personeelsbestand er in de toekomst uit zal zien en via welke stappen de organisatie daar moet geraken. Een operationele personeelsplanning geeft antwoord op de vraag welke medewerkers wanneer worden ingezet, en is dus een rooster. Beide personeelsplanningen kennen hun eigen complexiteit. Strategische personeelsplanning is rekenkundig vaak veel minder ingewikkeld dan operationele personeelsplanning, maar vraagt om visie op de toekomst, kennis van de (arbeids)markt en daadkracht om de organisatie op koers te houden. 2.1 Autonome ontwikkeling Naast de verschillen tussen strategische en operationele personeelsplanningen zijn er ook veel verschillen tussen personeelsplanningen onderling. Sommige organisaties gebruiken personeelsplanning om tijdig inzicht te krijgen in de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand. Dan geeft de personeelsplanning antwoord op de vraag welke functies vacant komen door uit- of doorstroom. Deze vorm van personeelsplanning is populair bij de overheid en geeft deze organisaties bijvoorbeeld inzicht in de komende problemen van vergrijzing. Andere organisaties gebruiken personeelsplanning om inzicht te krijgen in de te nemen stappen om van een ist-situatie naar een soll-situatie te komen. Op deze manier helpt de personeelsplanning niet bij de diagnose van mogelijke knelpunten maar biedt de personeelsplanning houvast bij het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De beste personeelsplanning is er één die de diagnose van het huidige personeelsbestand combineert met het sturen op de organisatiedoelstellingen. In dit rapport wordt gedemonstreerd hoe zo n gecombineerde personeelsplanning werkt, welke processen hiervoor moeten worden ingericht, welke fundamentele keuzen moeten worden gemaakt en hoe de ondersteunende instrumenten functioneren. 4 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

5 2.2 Diagnose: de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand Een personeelsbestand is voortdurend in beweging. Voorturend vertrekken er mensen en veranderen mensen van functie of competenties. Wanneer een organisatie alles op z n beloop zou laten, dan stroomt het leeg. Deze uitstroom is redelijk te voorspellen, en die kennis is nuttig voor werving en selectie. Door de wervingsbehoefte te baseren op de verwachte uitstroom ontstaat stabiliteit in de dynamiek van het personeelsbestand. Afhankelijk van het precieze ontwerp van de personeelsplanning zijn er verschillende manieren voor het voorspellen van de uitstroom. Als de basis van de strategische personeelsplanning de medewerker is, dan kan met pensioendata, promotieverwachtingen en belangstellingsregistratie een redelijk accurate planning worden gemaakt. Het is ook mogelijk om als basis afdelingen of functieclusters te gebruiken. Dan is de voorspelling gebaseerd op verlooppercentages specifiek voor die groep. Huidig personeelsbestand Toekomstig berekend personeelsbestand Autonome ontwikkeling Als basis de medewerker is: -/- Verwachte uitstroom -/- Verwachte doorstroom (promotie, demotie, zijwaarts) +/+ Verwachte instroom uit andere functies Als basis het functiecluster of de afdeling is: -/- Verwacht verloop Figuur 1: Autonome ontwikkeling van het personeelsbestand 2.3 Sturing: het toekomstig gewenst personeelsbestand Het andere perspectief op strategische personeelsplanning is dat van een routekaart die de weg wijst naar een toekomstig gewenst personeelsbestand. Het is de taak van de HR afdeling om samen met het management uit de ambities en de strategie van de organisatie af te leiden wat de eisen zijn aan het toekomstige personeelsbestand. Het contrast tussen het huidige personeelsbestand en het toekomstige personeelsbestand bepaalt welke acties ondernomen moeten worden. Om op deze manier te plannen is het nodig om de toekomstige situatie op zo n manier te beschrijven dat er conclusies voor het personeelsbestand kunnen worden getrokken. Professionals op de HR-afdeling zijn lang niet altijd voldoende op de hoogte van de ambities van de directie, of zijn de ambities door de directie onvoldoende concreet gemaakt om daadwerkelijk richtinggevend te zijn. In zulke gevallen is het aan de HR-professionals om de moeilijke vragen te stellen en de luis in de pels te zijn. Dat vraagt van de HR-professionals dat zij in discussie met de directie de STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 5

6 abstractere strategische voornemens kunnen vertalen naar concrete gevolgen voor het personeel. Omgekeerd moeten HR-professionals ook in staat zijn om de platte werkelijkheid te abstraheren naar strategische gevolgen. 2.4 Benodigde fte s Hoe werkt zo n vertaling van doorgaans in tekst opgestelde ambities, organisatiedoelen en strategieën naar fte s? Wat zijn dan de lastige vragen die HR-professionals moeten stellen aan de directie? De antwoorden op deze vragen zijn zeer afhankelijk van het soort organisatie of afdeling waarover uitspraken gedaan worden. Voor bijvoorbeeld callcenters of logistieke bedrijven is het mogelijk de gevolgen van abstracte concepten als servicegerichtheid en kostenreductie met rekenkundige modellen terug te brengen tot het aantal benodigde fte s. Voor andere soorten afdelingen is het vooral belangrijk om de oude werkwijze te vergelijken met de nieuwe en op die manier tot een verandering in fte s te komen. Vallen er werkzaamheden af of komen er werkzaamheden bij? Wat is het geschatte voordeel van nieuwe ICT-systemen? Hoe komt een afdeling uit (interne) benchmarks uit de bus? Welke schaalvoordelen zijn er in de toekomst te realiseren? Wat is het gevolg van het slimmer organiseren en uitvoeren van het werk? 2.5 Variabelen Naast de omvang van het personeelsbestand kunnen ook andere variabelen onderdeel uit maken van de strategische personeelsplanning. Competenties, opleidingsniveaus, geografische locaties, soorten aanstellingen: alle kenmerken die meetbaar zijn, zijn ook te plannen. Servicegerichtheid op het callcenter vraagt niet alleen tot meer medewerkers aan de telefoon, maar ook om medewerkers die klanten op een andere manier te woord staan. Slimmer werken leidt misschien tot een afname in fte s, maar tot een toename in het opleidingsniveau van de medewerkers. Dit soort planningen gaat nooit over individuen, maar is altijd gericht op een hoger aggregatieniveau, zoals afdelingen of functieclusters. Huidig taakpakket Toekomstig taakpakket Toekomstig gewenst personeelsbestand Strategie Ambitie Missie/Visie Marktonderzoek Arbeidsmarktonderzoek Vertaling naar transformatie Door middel van: Rekenkundige modellen Wijzigingen tov huidige taakpakket Figuur 2: Huidig en toekomstig taakpakket 6 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

7 2.6 Combinatie van diagnose en sturing voor een richtinggevende personeelsplanning Een richtinggevende strategische personeelsplanning combineert het doorrekenen van de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand met het routekaartmodel van de sturende personeelsplanning. Om deze twee modellen te combineren is het nodig aan te nemen dat de huidige werkzaamheden gedaan kunnen worden met het huidige personeelsbestand, inclusief de externe medewerkers. Daarbij moet de basis van beide modellen identiek zijn. Als de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand berekend is op basis van individuele medewerkers, dan is het nodig om deze uitkomsten te aggregeren naar hetzelfde niveau als waarin het toekomstig personeelsbestand is opgesteld. Met deze aannamen kunnen de gevolgen van verwachte veranderingen in het personeelsbestand worden vergeleken met veranderingen in het taakpakket. Deze mismatch geeft richting bij het inzetten van interventies. 2.7 Wervings- of ontwikkelbehoefte Een belangrijk resultaat van de combinatieplanning is de wervings- of ontwikkelbehoefte. Deze waarde geeft aan hoeveel fte buiten of binnen de organisatie gevonden moet worden om te komen tot het gewenste personeelsbestand en is de som van meerdere factoren. Wij spreken hier verder over de wervingsbehoefte, maar deze medewerkers kunnen natuurlijk ook binnen de organisatie gevonden worden. In dat geval is er sprake van een ontwikkelbehoefte. Ook kan de wervingsbehoefte negatief zijn. In dat geval is er een overschot en moet de organisatie medewerkers laten gaan. De wervingsbehoefte is de som van drie factoren: (1) het verloop, (2) de verandering in de formatie en (3) de verandering in vereiste kenmerken van het personeelsbestand. Het verloop, de eerste factor, is het resultaat van de autonome ontwikkeling van het personeelsbestand. Verloop is altijd positief. Veranderingen in formatie volgen uit het gewenste toekomstige personeelsbestand. Dit kan positief of negatief zijn. Veranderingen in de vereiste kenmerken van het personeelsbestand volgen ook uit het gewenste toekomstige personeelsbestand. Wanneer de ambities van de organisatie vragen om een hoger opleidingsniveau, dan ontstaat er een tekort aan medewerkers met het gewenste opleidingsniveau, en een overschot aan medewerkers met een te laag opleidingsniveau. Afhankelijk van het soort kenmerk moeten medewerkers verder ontwikkeld of geworven worden. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 7

8 Een voordeel van de strategische personeelsplanning is dat tekorten en overschotten snel inzichtelijk zijn. Daardoor kan de organisatie vroegtijdig reageren op veranderende eisen aan medewerkers door ontwikkeling of door natuurlijk verloop. Bovendien leiden deze overzichten van toekomstige tekorten en overschotten tot een dynamischer interne arbeidsmarkt, wat weer leidt tot meer interne mobiliteit. Het is belangrijk om het systeem niet leidend te maken. Loopbanen mogen niet geregeerd worden door een rekenmodel. Het rekenmodel kan wel input bieden voor gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Strategie Ambitie Missie/Visie Marktonderzoek Arbeidsmarktonderzoek Vertaling naar transformatie Door middel van: Rekenkundige modellen Wijzigingen tov huidige taakpakket Huidig taakpakket Toekomstig taakpakket Toekomstig gewenst personeelsbestand Strategische personeelsplanning Huidig personeelsbestand Toekomstig berekend personeelsbestand Autonome ontwikkeling van het personeelsbestand Leeftijd Potentieel Belangstellingsregistratie Figuur 3: Combinatiemodel diagnose en sturing 8 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

9 3. Strategische personeelsplanning draagt bij aan organisatiedoelen Strategische personeelsplanning is misschien wel de belangrijkste strategische bijdrage die de HR-afdeling kan leveren aan het succes van de organisatie. Dankzij de strategische personeelsplanning is het mogelijk om tijdig inzicht te krijgen in de ontwikkelingen van het personeelsbestand en de eisen die de strategie aan het personeelsbestand stelt. Invoer van een strategische personeelsplanning is moeilijk omdat succes afhangt van een concrete vertaling van strategie naar personeel, van goede informatievoorziening en een effectief HR-instrumentarium. Bij het ontwerp van een strategische personeelsplanning komt veel kijken. Op basis van het doel moet een tijdshorizon, een tijdsresolutie en een basiseenheid worden gekozen. Vervolgens moet de strategie worden vertaald naar een nieuw taakpakket en het benodigde personeelsbestand. Al deze keuzen monden uit in een planningsproces met bijbehorende technische oplossing. Als de strategische personeelsplanning goed loopt is het mogelijk de meeste andere HR-instrumenten te integreren, waardoor een professioneel, up-to-date personeelsbeleid ontstaat waarmee de HR-afdeling een waardevolle bijdrage levert aan de strategie. Organisatiestrategie Toekomstig gewenst personeelsbestand Evaluatie huidig personeelsbestand Mismatch tussen gewenst en huidig personeelsbestand Interventies Figuur 4: Strategische bijdrage HR-afdeling STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 9

10 4. Onderzoek strategische personeelsplanning Door de dagelijkse dynamiek zien we veranderingen niet altijd aankomen tot het te laat is. En is het eenmaal zo ver, dan neemt de druk op de organisatie enorm toe. Deze extra drukte maakt het nog lastiger om inzicht te krijgen in wat de toekomst brengt. Daarom is het belangrijk om vandaag tijd te vinden om aan de slag te gaan met strategische HR-thema s in uw organisatie. Om u daarbij te helpen heeft Berenschot onderzoek verricht naar de inzet van strategische personeelsplanning bij Nederlandse organisaties. In dit hoofdstuk ziet u wat de verschillen tussen de branches zijn en wat de relatie is met de markt waarin organisaties zich bevinden. Wat zijn de grootste knelpunten op de arbeidsmarkt die de toekomst ons brengt? Welke informatie gebruiken organisaties om hun formatie te plannen? En welke informatie laten zij nog liggen? Hoe ver kijken deze organisaties vooruit? 4.1 Conclusies uit het onderzoek: een kort overzicht van de stand van zaken Aan het onderzoek deden 168 organisaties mee, waarin tezamen zo n mensen werken. Deze organisaties opereren in zeer uiteenlopende markten en hebben te maken met alle soorten personeel. Vooral de verschillen in marktverwachting (groei, krimp of juist stabiliteit) zijn heel belangrijk voor de invulling van strategische personeelsplanning. Commerciële sectoren (waaronder handel, transport en dienstverlening, industrie en kennisintensieve dienstverlening) zijn zeer optimistisch over de toekomst. Zo n 70 procent van de respondenten voorspelt een groeiende markt in Ook de zorg verwacht groei. De overheid en een groot deel van de collectieve sector verwachten krimp. Dat bij de overheid bezuinigd moet worden op personeelskosten is duidelijk. Dat daarvoor gedwongen ontslagen gaan vallen is echter minder zeker. De hoge leeftijd van ambtenaren maakt dat overheidsorganisaties verwachten veel te maken te krijgen met grote groepen medewerkers die tegelijkertijd uitstromen. Nu plannen met strategische personeelsplanning bespaart later veel leed en geld. 4.2 Contextfactoren Al die marktverwachtingen en arbeidsmarktverwachtingen vertalen zich naar HRbeleid. Uit de resultaten hebben we inzicht gekregen in de invloeden op het HR-beleid en de informatiebronnen die Nederlandse organisaties daarbij gebruiken. Respondenten geven aan dat zij verwachten dat zij in de toekomst meer rekening gaan houden met contextfactoren als nieuwe producten en diensten, de arbeidsmarkt en interne reorganisaties. De verwachting in de toekomst strategischer te opereren komt al jaren uit verschillende onderzoeken. Tegelijkertijd geeft 13 procent van de respondenten aan dat alle HR-activiteiten ad-hoc tot stand komen en kijkt de helft van de organisaties maximaal twee jaar vooruit. Ook geeft 18 procent van de respondenten aan helemaal geen strategische personeelsplanning te hebben. Ook maken organisaties nauwelijks gebruik van arbeidsmarktprognoses. 10 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

11 4.3 Volwassenheidsniveau loopt uiteen De conclusie is dat de volwassenheidsniveau van strategische personeelsplanning bij veel organisaties sterk uiteenlopen. Uit ervaring weten we dat veel organisaties de omgeving als dermate dynamisch ervaren dat zij het lastig vinden om strategisch beleid te ontwikkelen. Juist voor deze organisaties, die een extra groot beroep doen op intelligentie en flexibiliteit van hun mensen, is het belangrijk om strategisch te denken. Natuurlijk moet deze strategie geen keurslijf zijn waarvan slechts lastig kan worden afgeweken. Deze strategie moet juist maximale wendbaarheid van de organisatie faciliteren. Het organiseren van flexibiliteit en wendbaarheid heeft gevolgen voor werving, selectie, beloning, contracten, en andere werkvelden van HR. Ontwerp van een strategische personeelsplanning Deze paragraaf behandelt de vijf elementen die het volwassenheidsniveau van uw strategische personeelsplanning bepalen. De basis is het combinatiemodel van figuur 3. Uw strategie is motiverend en richtinggevend voor uw strategische personeelsplanning Zonder strategie is strategische personeelsplanning onmogelijk. Omdat u zonder strategie niet weet wat u probeert te bereiken is het ook onmogelijk te bepalen wie u daarvoor nodig heeft. Veel organisaties hebben wel een strategie, maar die is onvoldoende bekend of onvoldoende richtinggevend. Uit een goed geformuleerde strategie kunt u afleiden welk personeel u nodig heeft. Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met uw strategie maar ook met uw huidige personeelsbestand Veel organisaties weten alles van hun personeelsbestand en weten precies wie ze wanneer moeten vervangen om kennis niet verloren te laten gaan. Andere organisaties weten precies wat voor personeel ze willen aantrekken om hun toekomstdromen te verwezenlijken. Uw strategische personeelsplanning houdt rekening met zowel uw strategie als uw huidige personeelsbestand. Het is het verschil tussen deze twee planningen waarop u acties onderneemt. Ontwerp uw strategische personeelsplanning met de juiste planningshorizon en het juiste detailniveau Uw strategische personeelsplanning heeft een zorgvuldig gekozen planningshorizon en detailniveau. Een planning voor 4 jaar ziet er anders uit dan een planning voor 20 jaar, maar houd bij het ontwerp van uw strategische personeelsplanning in elk geval rekening met de snelheid van de veranderingen binnen en buiten uw organisatie. Een goede planningshorizon voor HR-beleid sluit aan bij de strategie van de organisatie. Een geweldige planningshorizon neemt ook de arbeidsmarkt en het onderwijs in overweging. Het detailniveau van uw planning kan de individuele medewerker zijn, maar het kan ook gaan om afdelingen of competentiegroepen. Uw planning kan jaarlijks zijn, maar ook wekelijks. Wat u ook kiest, het gaat erom dat u aansluit bij de business. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 1 1

12 Benut zowel interne als externe informatiebronnen Als u weet waar u het moet zoeken, dan is er heel veel te vinden. Het CBS publiceert conjunctuurinformatie, het UWV WERKbedrijf weet hoe het met de arbeidsmarkt gesteld is en COLO weet alles van instromers op de arbeidsmarkt. Uw COO kent de productiviteitscijfers, uw managers kennen uw medewerkers en uw medewerkers kennen hun eigen ambities. Bij een goede strategische personeelsplanning komen al deze informatiebronnen samen. Randvoorwaarden op orde: strategische personeelsplanning is de kroon op uw personeelsbeleid Strategische personeelsplanning bindt alle aspecten van uw organisatie aan elkaar. Dat maakt het de kern van het personeelsbeleid, maar tegelijkertijd moet het personeelsbeleid op orde zijn wil de strategische personeelsplanning goed werken. Een écht werkende strategische personeelsplanning is dus de kroon op het werk van de HR-afdeling. 4.4 Deelnemers en onderzoeksverantwoording De rest van dit hoofdstuk behandelt de resultaten van het onderzoek naar strategische personeelsplanning onder 168 Nederlandse organisaties. In de volgende paragraaf komen de deelnemers aan het onderzoek aan bod en de conclusies die verbonden kunnen worden aan het onderzoek. Vervolgens gaan we dieper in op de uitkomsten van het onderzoek. Hiervoor maken we gebruik van het model voor strategische personeelsplanning afgebeeld in paragraaf 2.7. Eerst komen de omgevingsfactoren waarbinnen de organisaties opereren aan de orde. De marktverwachting en het beschikbare personeel bepalen immers mede de koers die organisaties volgen. De volgende paragraaf gaat over de strategische inzet van HRM. Daarna gaan we dieper in op de inzet van strategische personeelsplanning: hoe organisaties dit instrument toepassen en welke informatie ze daarbij gebruiken. In dit artikel maken we gebruik van afkortingen voor de sectoren. De gebruikte sectoren en afkortingen staan uitgelegd in tabel 1. Aan het onderzoek deden in totaal 168 organisaties mee. In tabel 1 zijn deze organisaties uitgesplitst naar sectoren. Sector Afkorting Aantal deelnemers Collectieve sector CS 40 Handel, transport en dienstverlening HTD 27 Industrie IN 31 Kennisintensieve dienstverlening KD 56 Overheid OV 10 Onbekend 4 Eindtotaal 168 Tabel 1: deelnemers aan het onderzoek naar sector. 12 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

13 4.5 Gemiddelde organisatieomvang per sector In tabel 2 staat de gemiddelde organisatieomvang afgebeeld per sector. In totaal hebben deze organisaties medewerkers in vaste of tijdelijke dienst. Gemiddeld heeft 13 procent van de medewerkers een tijdelijk contract. Sector Aantal organisaties Gemiddeld aantal medewerkers Gemiddeld aantal FTE s CS ,5 10% HTD ,8 23% IN ,5 10% KD ,5 16% OV ,7 15% Onbekend ,0 1% Eindtotaal ,0 13% Tabel 2: Gemiddelde organisatieomvang per sector. Medewerkers in tijdelijke dienst De steekproef is voldoende groot om conclusies op te baseren die gelden voor alle organisaties in Nederland. Uit de analyses blijkt dat grote verschillen bestaan tussen (arbeids)markt-verwachtingen voor de verschillende sectoren en daarmee de inzet van personele instrumenten. Waar van toepassing benoemen wij deze verschillen. Voor de toepassing van de resultaten betekent dat, dat het belangrijk is om steeds de juiste vergelijkingsgroepen te hanteren. 4.6 Typering van markt en arbeidsmarkt van de respondenten Omgevingsfactoren zijn van grote invloed op de te volgen koers. We hebben respondenten gevraagd naar hun marktverwachtingen voor het afgelopen jaar (2010) en de twee komende jaren (2011 en 2012). In figuur 5 hebben wij deze marktverwachtingen weergegeven. De marktverwachtingen lopen sterk uiteen voor de verschillende sectoren. De commerciële sectoren zijn zeer optimistisch over de toekomst. De sector handel, transport en dienstverlening, de sector industrie en de sector kennisintensieve dienstverlening spraken in 2010 nog veel over krimpende markten, maar in 2012 verwacht zo n 70 procent van de deelnemers dat de markt weer zal groeien. Dat is anders voor de collectieve sector en de overheid. Hoewel 75 procent van de zorginstellingen een groeiende markt verwacht in 2012 zijn andere branches (waaronder onderwijs, wetenschap en volkshuisvesting) en binnen de collectieve sector minder optimistisch. Overheidsinstellingen verwachten bijna allemaal te moeten krimpen. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 1 3

14 Figuur 5: Marktverwachtingen per sector voor 2010, 2011 en Naast de marktverwachting hebben we respondenten gevraagd te reageren op een serie stellingen om zicht te krijgen op de arbeidsmarktverwachtingen. Respondenten gaven met een 5-puntsschaal aan - lopend van niet/zeer weinig tot zeer veel, met 3 als neutrale optie - in hoeverre zij verwachten te maken te krijgen met de volgende situaties: Stelling Score Ik verwacht bezuinigingen op personeelskosten 2,8 Er zullen gedwongen ontslagen vallen 2,1 Het personeelsverloop neemt toe 2,8 Het ziekteverzuim neemt toe 2,5 De arbeidsproductiviteit neemt toe 3,4 De gemiddelde leeftijd van werknemers zal stijgen 3,4 Er zal een grote groep oudere medewerkers tegelijkertijd uitstromen 2,8 Er zullen onvoldoende jongeren instromen 2,9 Er zal schaarste ontstaan in specifieke functiecategorieën 3,4 Er treden personeelstekorten op binnen de gehele organisatie 2,6 Tabel 3: Arbeidsmarktverwachtingen. Arbeidsmarktverwachtingen hangen sterk samen met marktverwachtingen en sectoren. Organisaties in een krimpende markt verwachten vaker te bezuinigen op personeelskosten (3,7) dan organisaties in een groeiende markt (2,4). Ook verwachte gedwongen ontslagen hangen sterk samen met krimp (2,7) of groei (1,8). Overheidsorganisaties verwachten vaker te maken te krijgen met grote groepen medewerkers die tegelijkertijd uitstromen dan gemiddeld (3,9 versus 2,8). Uit het Ken- en stuurgetallenonderzoek Editie 2010 weten we dat medewerkers bij de overheid gemiddeld inderdaad ouder zijn dan gemiddelde werknemers (45,4 jaar versus 40,6 jaar). 14 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

15 Dat verklaart deels waarom overheidsorganisaties veelal verwachten te moeten bezuinigen op personeelskosten (met een score van 4,4 de stelling waar het meest positief op is gereageerd) maar in mindere mate denken dat daarvoor gedwongen ontslagen zullen vallen (met een score van 2,8). In de volgende paragrafen gaan we dieper in op de gevolgen van de marktverwachtingen op de inzet van strategisch HRM en personeelsplanning. Ook onderzoeken we op welke bronnen men zich baseert bij het maken van arbeidsmarktprognoses en strategische personeelsplanningen. 4.7 Invloed van (arbeids)marktontwikkelingen op het beleid Respondenten hebben aangegeven in welke mate hun HR-beleid is beïnvloed door interne en externe ontwikkelingen. De conjunctuur en de arbeidsmarkt zijn niet de enige externe ontwikkelingen waarmee een organisatie te maken heeft. Organisaties moeten ook in staat zijn snel nieuwe bedrijfskundige inzichten of nieuwe ontwikkelingen op het gebied van HRM in het eigen beleid te incorporeren. In tabel 4 staan alle gevraagde factoren en de mate waarin zij het HR-beleid hebben beïnvloed (op een 5-puntsschaal). De resultaten laten geen verwachte veranderende invloeden zien de komende twee jaar, hooguit zien we dat vrijwel alles belangrijker wordt. Dit kan veroorzaakt worden door een effect dat we al geruime tijd meten in het ken- en stuurgetallenonderzoek: respondenten hebben altijd goede voornemens om in de toekomst strategischer te opereren. In welke mate beïnvloeden de volgende contextfactoren uw HR-beleid? Invloed afgelopen 2 jaar Verwachte invloed komende 2 jaar Marktontwikkelingen 3,6 3,8 Producten en/of dienstontwikkelingen 3,3 3,5 Arbeidsmarktontwikkelingen 3,3 3,6 Veranderende opvattingen over personeelsbeleid 3,2 3,4 Nieuwe inzichten vanuit de HR-discipline 3,1 3,3 Veranderende wetgeving 2,9 3,1 Veranderende culturele normen en waarden in de organisatie 2,9 3,2 Interne organisatorische veranderingen 3,6 3,4 Strategische herpositionering 3,2 3,4 Tabel 4: Invloeden op het HR-beleid. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 1 5

16 4.8 De strategische inzet van HRM Naarmate personele schaarste toeneemt en de kenniseconomie zich verder ontwikkelt neemt strategisch HRM een steeds belangrijkere positie in. Het merendeel van de respondenten geeft aan dat hun HR-activiteiten deels het resultaat zijn van een geplande HR-strategie en deels ad-hoc tot stand komen (tabel 5). Toch geeft 13 procent van de respondenten aan dat alle activiteiten ad-hoc plaatsvinden. In de kennisintensieve dienstverlening is dat zelfs 16 procent. Totstandkoming HR-activiteiten Gemiddeld CS HTD IN KD OV De HR-activiteiten komen ad-hoc tot stand 13% 13% 7% 13% 16% 10% HR-activiteiten komen deels voort uit een HR-strategie en komen deels ad-hoc tot stand De HR-activiteiten komen voort uit een geplande HR-strategie 71% 75% 85% 71% 65% 70% 15% 13% 7% 16% 18% 20% Tabel 5: Totstandkoming HR-activiteiten. 4.9 Planningshorizon van het HR-beleid De planningshorizon van strategisch beleid is sterk afhankelijk van het organisatietype. Hoewel 86 procent van de organisaties aangeeft een HR-strategie te hebben, blijkt uit de planningshorizon dat de helft van de organisaties maximaal 2 jaar vooruitkijkt. Er zijn organisaties met (veel) langere planningshorizonten voortkomend uit hun activiteiten (denk bijvoorbeeld aan industrieën met grote investeringen in machineparken die soms over decennia worden afgeschreven). Een goede planningshorizon voor HRbeleid sluit aan bij de strategie van de organisatie. Een geweldige planningshorizon neemt ook de arbeidsmarkt en het onderwijs in overweging. Branche Gemiddeld CS HTD IN KD OV Tot 1 jaar vooruit 27% 23% 30% 26% 29% 20% 1 tot 2 jaar vooruit 37% 25% 56% 39% 39% 30% 2 tot 3 jaar vooruit 20% 20% 7% 23% 21% 30% 3 tot 4 jaar vooruit 10% 20% 7% 3% 5% 20% Meer dan 4 jaar vooruit 6% 13% 0% 10% 4% 0% Tabel 6: Planningshorizon van het HR-beleid. De planningshorizon van het HR-beleid is vrijwel onveranderd sinds STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

17 4.10 Inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbeleid Volgens het combinatiemodel van strategische personeelsplanning zijn er twee typen planningen te onderscheiden. Het eerste type verschaft inzicht in hoe het personeelsbestand zich moet ontwikkelen om de strategie te realiseren. Dat inzicht kan heel kwantitatief zijn: organisaties weten dan hoeveel en wat voor soort personeel zij nodig gaan hebben. Dat inzicht kan ook kwalitatief zijn. In dat geval weten organisaties welke competenties zij absoluut moeten ontwikkelen om de strategie waar te maken. Het tweede type planning is de autonome doorrekening van het personeelsbestand: uit- en doorstroom bepalen wie blijft en op welke positie. Zoals in figuur 6 te zien is heeft 18 procent van de organisaties geen zicht op de toekomst, terwijl 38 procent van de organisaties aangeeft aan alle soorten planning te doen. organisaties zonder personeelsplanning Wij berekenen hoe ons huidig personeelsbestand zich zal ontwikkelen 18% 5% 4% Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons personeelsbestand moet veranderen om onze strategie waar te maken 6% 38% 16% 5% 8% Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten van ons personeelsbestand moeten veranderen om onze strategie waar te maken Figuur 6: Inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 1 7

18 4.11 Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand. Het hebben van inzicht betekent nog niet gelijk dat daar beleid op wordt geformuleerd. Wanneer we de relatie tussen de inzet van verschillende soorten personeelsplanning met de totstandkoming van HR-activiteiten bestuderen (tabel 7) dan zien we dat er altijd nog vrij veel organisaties zijn die aangeven inzicht te hebben in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand, maar waar HR-activiteiten alleen ad-hoc tot stand komen (tot 32 procent). Juist voor deze organisaties is het belangrijk om te ontsnappen aan de waan van de dag om inzicht en kennis om te zetten naar strategie met daadkracht. Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons personeelsbestand moet veranderen om onze strategie waar te maken Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten van ons personeelsbestand moeten veranderen om onze strategie waar te maken Wij berekenen hoe ons huidig personeelsbestand zich zal ontwikkelen De HR-activiteiten komen ad-hoc tot stand 14% 32% 27% HR-activiteiten komen deels voort uit een HRstrategie en komen deels ad-hoc tot stand De HR-activiteiten komen voort uit een geplande HR-strategie 56% 71% 66% 83% 82% 88% Tabel 7: Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand. 18 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

19 4.12 Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand. Daarnaast is er een relatie tussen planningshorizon van het personeelsbeleid en inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbeleid. Organisaties die verder vooruitkijken hebben ook meer inzicht in de (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand. Deze resultaten duiden op een grotere volwassenheid van het strategisch HR-beleid bij deze organisaties. Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons personeelsbestand moet veranderen om onze strategie waar te maken Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten van ons personeelsbestand moeten veranderen om onze strategie waar te maken Wij berekenen hoe ons huidig personeelsbestand zich zal ontwikkelen Tot 1 jaar vooruit 32% 47% 45% 1 tot 2 jaar vooruit 52% 80% 68% 2 tot 3 jaar vooruit 78% 75% 82% 3 tot 4 jaar vooruit 56% 56% 56% Meer dan 4 jaar vooruit 80% 60% 70% Tabel 8: Relatie tussen totstandkoming HR-beleid en inzicht in (gewenste) ontwikkeling van het personeelsbestand Informatiebronnen voor strategische personeelsplanning Voor het maken van een strategische personeelsplanning is informatie van binnen én buiten de organisatie nodig. We hebben respondenten gevraagd welke bronnen zij gebruiken en de resultaten weergegeven in tabel 9. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 1 9

20 4.14 Gebruik van informatiebronnen voor strategische personeelsplanning. Uit de resultaten blijkt dat er grote verschillen bestaan tussen sectoren. De sector handel, transport en dienstverlening maakt veel gebruik van externe informatiebronnen over conjunctuur en arbeidsmarkt. Daarnaast is deze sector gericht op prestaties van medewerkers. Bij de overheid zien we juist een heel ander profiel. Personeelsplanning bij de overheid maakt meer dan andere sectoren gebruik van interne informatiebronnen als verloop, verzuim, leeftijdsopbouw en belangstellingsregistratie. Productiviteit is geen veelgebruikte maat voor deze organisaties. Opvallend is hoe weinig sectoren gebruik maken van arbeidsmarktprognoses. Veel organisaties spreken van krapte in specifieke functiegroepen (gemiddeld scoort de bijbehorende stelling 3,4 op een 5-puntsschaal; zie tabel 3), maar de indruk ontstaat dat de omvang van het probleem nauwelijks gekwantificeerd is door organisaties. Branche Gemiddeld CS HTD IN KD OV Conjunctuurprognoses van bijvoorbeeld het CBS of CPB Arbeidsmarktprognoses van bijvoorbeeld het CBS of UWV WERKbedrijf 24% 28% 41% 23% 16% 10% 27% 28% 37% 23% 23% 20% Ons verloopcijfer 60% 55% 67% 55% 63% 70% Ons ziekteverzuimpercentage 53% 50% 59% 55% 50% 70% Ons productiviteitscijfer 42% 35% 44% 45% 52% 10% De leeftijdsopbouw van medewerkers 61% 60% 67% 68% 52% 70% Individuele medewerkersprestaties (functioneren, beoordelen) 64% 43% 81% 68% 70% 70% Individueel medewerkerspotentieel 49% 23% 70% 58% 55% 30% Belangstellingsregistratie van medewerkers (medewerkerstevredenheid) 45% 53% 48% 35% 41% 70% Tabel 9: Gebruik van informatiebronnen voor strategische personeelsplanning. 20 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

21 4.15 Relatie tussen gebruikte informatiebronnen en totstandkoming HR-activiteiten Ook zien we een duidelijk verband tussen de gebruikte informatie en de totstandkoming van HR-activiteiten. Dat is weer een indicatie voor de volwassenheid van het strategisch beleid. Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons personeelsbestand moet veranderen om onze strategie waar te maken Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten van ons personeelsbestand moeten veranderen om onze strategie waar te maken Wij berekenen hoe ons huidig personeelsbestand zich zal ontwikkelen Conjunctuurprognoses van bijvoorbeeld het CBS of CPB Arbeidsmarktprognoses van bijvoorbeeld het CBS of UWV WERKbedrijf 9% 24% 36% 9% 24% 52% Ons verloopcijfer 23% 64% 72% Ons ziekteverzuimpercentage 18% 56% 68% Ons productiviteitscijfer 9% 45% 56% De leeftijdsopbouw van medewerkers 23% 65% 72% Individuele medewerkersprestaties (functioneren, beoordelen) 18% 70% 80% Individueel medewerkerspotentieel 9% 54% 60% Belangstellingsregistratie van medewerkers (medewerkerstevredenheid) 14% 46% 68% Tabel 10: Relatie tussen gebruikte informatiebronnen en totstandkoming HR-activiteiten. Respondenten hebben ook nog andere informatiebronnen gebruikt die niet op voorhand waren opgenomen in de vragenlijst. Hieronder volgt een korte opsomming van een aantal genoemde bronnen: Het prestatie-potentieel portfolio (HR3P) Exit interviews Verwachte instroom van leerlingen Business cases en scenario s Informatie van de brancheverenigingen STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 2 1

22 5. Grip houden op HR-prestaties 5.1 Ken- en stuurgetallen toepassen Wilt u grip houden op uw HR-prestaties? Ken- en stuurgetallen biedt u een belangrijk hulpmiddel met cijfers en onderbouwing voor en door HR-professionals. De nieuwe editie bevat trends, inspiratie en marktvisie tot aan Het geeft u zicht op de inrichting van de HR-afdeling (kosten, fte s), HR-strategie en-beleidsvoering, strategische personeelsplanning, in-, door- en uitstroom en de resultaten die door branche genoten worden behaald. Ken- en stuurgetallen voor HR wordt o.a. ingezet voor het opstellen van het HRbeleidsplan of het ontwikkelen van een HR-strategie. Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement is in verschillende verschijningsvormen verkrijgbaar. Één van de praktische tools om grip te houden op HR-prestaties is de online benchmarktool: Ken- en stuurgetallen online. 5.2 Ken- en stuurgetallen online Met Ken- en stuurgetallen online bepaalt u zelf wat u wilt vergelijken, met welke organisaties en hoe vaak. De heldere rapportages en grafieken bieden u een ijzersterke en onmisbare ondersteuning. Met de online bechmarktool heeft u de garantie van actuele en betrouwbare benchmarkcijfers. Met één druk op de knop vergelijkt u zich met branche genoten. En weet u waar kansen zich voordoen en hoe u kosten kunt besparen. 5.3 Voordelen online benchmarking Gebruik Ken- en stuurgetallen online om in te spelen op de organisatiedoelstellingen op korte en lange termijn. U kunt op ieder gewenst moment uw eigen gegevens invoeren en rapportages uitdraaien om uzelf te vergelijken met anderen in de database. U beschikt over de samenstelling van uw personeelsbestand? Kunt u een kant-en-klaar overzicht presenteren van de man-vrouwverhouding,leeftijdscategorieën, gemiddelde dienstverband, eindeschalers, verhouding vast/tijdelijk contract et cetera? Uw benchmarkrapportage wordt automatisch gegenereerd nadat u de vragenlijst met de voor ú belangrijke thema s heeft ingevuld. Meer informatie vindt u op 22 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

23 5.4 ken- en stuurgetallen Quickscan- gratis! Wilt u weten hoe u ervoor staat? U krijgt een goede indruk van de mogelijkheden van Ken- en stuurgetallen met de Quickscan. In slechts 5 minuten doorloopt u de Quickscan. U krijgt hiermee een goede indruk over het type vragen, de vraagstelling en de online benchmarktool. Een extra voordeel: u ontvangt gratis het rapport met uw uitkomsten! De Ken- en stuurgetallen Quickscan vindt u op Meer informatie over ken- en stuurgetallen Heeft u interesse in Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement? Ga vandaag nog naar voor meer informatie. Bekijk de online video, of vraag gratis een vrijblijvende rondleiding aan via telefoonnummer of mail naar benchmark@weka.nl. STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 2 3

24 Bijlage 1: Vragenlijst onderzoek Strategische Personeelsplanning Onderdeel Hoofdvraag Subvragen A. Algemene informatie Algemene informatie over uw organisatie Tot welke bedrijfstak rekent u uw organisatie? Hoeveel medewerkers en FTE s telt uw organisatie? Aantal medewerkers Aantal FTE B. Verwachtingen voor de toekomst Kunt u aangeven hoe u uw eigen markt op dit moment zou willen typeren en wat uw verwachting is voor 2012? Typering van de markt nu Verwachte typering van de markt in 2012 In welke mate verwacht u binnen nu en twee jaar te maken te krijgen met de volgende situaties? Bezuinigingen op personeelskosten Het personeelsverloop neemt toe Het ziekteverzuim neemt toe De arbeidsproductiviteit neemt toe De gemiddelde leeftijd van werknemers zal stijgen Er zal een grote groep oudere medewerkers tegelijkertijd uitstromen Er zullen onvoldoende jongeren instromen Schaarste in specifieke functiecategorieën Personeelstekorten voor de gehele organisatie C. Het gebruik van strategische personeelsplanning Hoe typeert u de inzet van HR-activiteiten in uw organisatie? Groeiende markt; Stabiele markt; Krimpende markt Groeiende markt; Stabiele markt; Krimpende markt 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel 1=Niet/Zeer weinig; 2=Weinig; 3=Neutraal; 4=Veel; 5=Zeer veel De HR-activiteiten komen voort uit een geplande HR-strategie HR-activiteiten komen deels voort uit een HR-strategie en komen deels ad-hoc tot stand 24 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

25 De HR-activiteiten komen ad-hoc tot stand Wat is de planningshorizon van uw HR-beleid? Tot 1 jaar vooruit 1 tot 2 jaar vooruit 2 tot 3 jaar vooruit 3 tot 4 jaar vooruit Meer dan 4 jaar vooruit Hoe typeert u de inzet van strategische personeelsplanning in uw organisatie? Wij berekenen hoe ons huidig personeelsbestand zich zal ontwikkelen Wij hebben inzicht in hoe de kwaliteiten van ons personeelsbestand moeten veranderen om onze strategie waar te maken Wij hebben kwantitatief inzicht in hoe ons personeelsbestand moet veranderen om onze strategie waar te maken Ja; Nee Ja; Nee Ja; Nee Welke informatie gebruikt uw organisatie bij het plannen voor de toekomst? Conjunctuurprognoses van bijvoorbeeld het CBS of CPB Arbeidsmarktprognoses van bijvoorbeeld het CBS of UWV WERKbedrijf Ons verloopcijfer Ons ziekteverzuim Onze productiviteit De leeftijdsopbouw van medewerkers Individuele medewerkersprestaties Individueel medewerkerspotentieel Belangstellingsregistratie van medewerkers Ja; Nee Ja; Nee Ja; Nee Ja; Nee Ja; Nee Ja; Nee Ja; Nee Ja; Nee Ja; Nee Anders, namelijk In welke mate is uw HR-beleid de afgelopen twee jaar beinvloed door de volgende contextfactoren: Marktontwikkelingen Producten en/of dienstontwikkelingen Veranderende opvattingen over personeelsbeleid Nieuwe inzichten vanuit de HR-discipline Veranderende wetgeving Veranderende culturele normen en waarden in de organisatie STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING 2 5

26 26 STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING