Strategische Marketing Planning Hogeschool Amsterdam

Transcriptie

2 Organisatie (1) Doelstelling is om op een pragmatisch en interactieve manier jullie kennis te laten maken met strategische marketing planning. Dit is toepasbaar voor eigen bedrijf of in dienst bij een andere bedrijf» Welke producten/service ga ik aanbieden, hoe, waar en aan wie. 4 studiepunten 8 Werkcolleges Verplicht actief aanwezig Eerste 4 weken elke week een AAV opdracht teams van 2 Eind opdracht: Rapport & Presentatie in de laatste 2 colleges. Alle opdrachten worden dus samen uigevoerd: Altijd met dezelfde partner Leerdoel: Strategisch Marketing planning proces te begrijpen en toe te kunnen passen in de praktijk Verplichte literatuur: Boek Strategisch Marketingplanning van Alsem, vierde druk ISBN

3 Organisatie (2) Eind opdracht: Strategisch Marketing Plan Alle elementen uit de werkcolleges dienen aan bod te komen Minimaal 10 A-4jes Bespreken in college 5-6 = indien er vragen zijn. Bij afwezigheid of onvoldoende voor Strategisch Marketing Plan Aanvulling op oorspronkelijke plan of geheel nieuwe case 3

5 Groepen Groep naam 1 Tijmen Duijzer 1 Maarten Baijs 2 Ricky Ong 2 Earl Cheuk A-Lam 3 Danny Kwaks 3 Ludwine Dekker 4 Férenc Franke 4 Rick Molenaar 5 Jessica Badal 5 Tariq Khan 6 Thomas Lievestro 6 Danny Buffing 7 Dylan van der Heij 7 Niels Harkema 5

6 Groepen 8 Tijn Benedek 8 Emrah Ertürk 9 Anton Koster 9 Ferdy Looijen 6

7 Niet in groep Arjan de Boer Thom de Groot Klaas Kleiterp Dennis Kruijt Koon Lam Thom Strunk 7

8 AVV OPDRACHT WEEK 1 Weekopdracht: Opdracht A: Lees hoofdstuk 1 van boek Opdracht B: Beschrijf alle 6 P s:» Autoschadeverzekering van Ohra» Het blad EMERCE Opdracht C: Beschrijf verschil tussen operationele marketing en strategisch. Geef een voorbeeld Mail voor 19 NOVEMBER opdracht! Naar armandbloem@gmail.com Naam studenten bovenaan Minimaal 1 a4 Theorie toepassen Duidelijk formuleren.de boodschap moet over komen! Opdracht B en C worden volgende week gepresenteerd door meerdere duo s. 8

9 Strategisch Marketing versus Operationeel Groep 5 (Jessica / Tariq) Het grootste verschil tussen strategische marketing en operationele marketing is dat strategische marketing is gericht op een beeld van een bedrijf te creëren naar de consument dat beter is dat van de concurrent. Terwijl bij operationele marketing meer naar de klant wordt gekeken. Groep 2 (Ricky & Earl) In het verband van de fasen en onderdelen van de strategische planning waarbij een belangrijke rol is weggelegd voor de marketing, gaat het erom te komen tot strategieën richting afzetmarkten. Alle activiteiten gericht op het bevorderen, vergemakkelijken en bespoedigen van de afzet (ruil). We duiden de strategische planning binnen een onderneming die zich daarmee bezig houdt aan als de strategische marketingplanning. Twee betekenissen van (strategische) marketing die worden genoemd in het boek Strategische Marketingplanning zijn; Strategische marketing als visie of uitgangspunt van het handelen van een onderneming. Strategische marketing als een verzameling van activiteiten. 9

10 Strategisch Marketing versus Operationeel Groep 4 (Ferenc en Rick) Operationele Marketing Operationele marketing omvat alles wat tactische communicatiemiddelen en kanalen activeert. Zoals het maken van een uniforme huisstijl, een website, advertenties, brochures en folders. Voor deze vorm van marketing wordt beroep gedaan op reclamebureau's en communicatieburea's. Strategische marketing Kijken naar waarom er behoefte is naar bepaalde producten. Daarnaast welke doelgroep moet ik nu aanspreken en hoe. En waarom zou ik kiezen voor TV in plaats van Radio. 10

11 Strategisch Marketing versus Operationeel Groep 3 Ludwine en Danny K 11

12 Strategisch Marketing versus Operationeel Voorbeeld groep 8 (Tijn en Emrah) Een voorbeeld van een organisatie die gebruikt maakt van een strategische marketing is de Albert Heijn. De AH plaatst de klant in het centrum van al haar activiteiten, het is de sleutel voor hét succes. Belangrijk is hierbij dat AH bezig is met het structureel creëren van klantwaarde; bijvoorbeeld door middel van loyaliteitsprogramma s als de AH BONUS kaart om zo een sociale binding te vormen met een klant en daardoor een sterker klantwaarde zal ontstaan. 12

13 Groep 9 (anton and Ferdy) Om organisatorische redenen wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen 'strategische marketing' en 'operationele marketing'. Met operationele marketing worden op korte termijn gerichte commerciële acties bedoeld, zoals het realiseren van een bepaalde omzet of groei van het marktaandeel. Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van een prijspolitiek of een aanpassing of uitbreiding van het productaanbod. Meestal wordt hierbij gestreefd naar het maximaliseren van de omzet tegen zo laag mogelijke kosten. Operationele marketing is het meest zichtbare aspect van het marketingbeleid. Echter zonder een grondige strategische reflectie met betrekking tot de markt, de marktrevolutie, de veranderende marktbehoeften enz. is een krachtige operationele marketingactiviteit niet mogelijk. Strategische marketing gaat uit van de vraag en marktbehoeften en tracht aan de vraag tegemoet te komen door het aanbieden van een product, een dienst of een idee. Er wordt geredeneerd vanuit product/marktcombinaties in termen van marktpotentieel, productlevenscyclus en concurrentievoordelen. Strategische marketing concentreert zich op het oriënteren van de organisatie op aantrekkelijke marktkansen. Hierbij wordt uiteraard rekening gehouden met de beschikbare middelen van de organisatie, zoals: financiële middelen en productiemiddelen, kennis en personeel. Strategische marketing grijpt rechtstreeks in op de 'missie' en de doelstellingen die de organisatie nastreeft, of dient na te streven en draagt bij tot het voortbestaan van de organisatie (continuïteitsbeginsel) met een rendabele portefeuille producten en/of diensten. Dit denkwerk vereist andere 'skills' dan operationele marketing. Beide marketingtaken zijn echter nauw met elkaar verbonden. Het management dient ernaar te streven om beide disciplines met elkaar te verweven door het marketingplanningproces uit te bouwen tot de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van zowel staf- als lijnmanagers. 13

14 Strategisch Marketing versus Operationeel Groep 1 (Tijmen en Maarten): Met operationele marketing worden op korte termijn gerichte commerciële acties bedoeld, zoals het realiseren van een bepaalde omzet of groei van het marktaandeel. Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van een prijsacties of een aanpassing of uitbreiding van het productaanbod. Meestal wordt hierbij gestreefd naar het maximaliseren van de omzet tegen zo laag mogelijke kosten. Strategische marketing concentreert zich op het oriënteren van de organisatie op aantrekkelijke marktkansen. Hierbij wordt uiteraard rekening gehouden met de beschikbare middelen van de organisatie, zoals: financiële middelen en productiemiddelen, kennis en personeel. Strategische marketing grijpt rechtstreeks in op de 'missie' en de doelstellingen die de organisatie nastreeft, of dient na te streven en draagt bij tot het voortbestaan van de organisatie. Dit denkwerk vereist andere 'skills' dan operationele marketing. Beide marketingtaken zijn echter nauw met elkaar verbonden. Het management dient ernaar te streven om beide disciplines met elkaar te verweven door het marketingplanningproces uit te bouwen tot de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van zowel staf- als lijnmanagers 14

15 Strategisch Marketing versus Operationeel Arjan (geen groep) Strategische marketing: Onder strategische marketing vallen diverse activiteiten binnen een onderneming zoals bijvoorbeeld het doen van een marktonderzoek (analyse), beslissingen nemen over positionering en communicatie(planning), uitvoeren van een campagne (implementatie) en het evalueren van de resultaten hiervan (controle). Niet alle activiteiten die hierbij komen kijken vallen onder strategische marketing, een deel hiervan valt onder operationele marketing; Operationele marketing: Operationele marketing bestaat uit het uitwerken van strategische beslissingen met behulp van de marketingmixinstrumenten, de zogenaamde P s. Het deel dat betrekking heeft op deze marketinginstrumenten behoort dus niet tot strategische marketing. Concreet is dit dus hoofdzakelijk het deel van de plannings- en implementatieactiviteiten. Beknopt kan gezegd worden dat het bij strategische marketing gaat om het komen tot strategieën richting afzetmarkten. Operationele marketing kan gezien worden als onderdeel van het gehele strategische marketingplanningsproces, waarin de implementatie vooral naar voren komt. 15

16 Strategische Marketing Planning Operationeel Marketing (4p) en strategisch marketing verschillen Strategisch Marketing Planning: vanuit het marketingconcept analyse, plannen, implementeren en controleren van marketing activiteiten Wat is het belang van Strategisch Marketing Planning: Korte levenscycli van producten dus korte terug verdien periode Netwerk economie: Internet & Mobiel maken markt transparanter. Vergelijking in prijs en service is eenvoudiger Consumenten hebben behoefte aan eenvoud en duidelijkheid Ondernemingen dienen beter dan voorheen in te spelen op de wensen (en de veranderende) wensen van klanten en prospects Markt veranderingen 16

17 Strategische Marketing Planning Strategische Planning: Middel om met de toenemende onzekerheden in de omgeving rekening te houden Waar staan we (situatie analyse), Wat zijn de mogelijkheden (extern en intern) waar willen we naar toe? Heeft betrekking op allerlei vak gebieden: financiën, productie, hr, marketing etc Strategische marketing als visie: De onderneming moet afnemersgericht zijn De onderneming moet zich richten op het realiseren van verdedigbare concurrentievoordelen (prijs, service verpakking?). De onderneming baseert de concurrentievoordelen op langetermijnbelangen van afnemers - > producten ontwikkelen waar potentiële behoeften aan bestaat De onderneming kan de concurrentievoordelen baseren op goede relaties met diverse belangengroepen: Werknemers Kapitaalverschaffers Afnemers Leveranciers Concurrenten Publieke opinie Onderneming moet winst maken om te overleven 17

18 Marketingplanningsproces Wat is de missie, welke markt, wat zijn de concurrenten, Evaluatie van behaalde resultaten (vast financiel: winst, omzet, marge maar ook klant tevredenheid Herijking van ondernemingsm issie? Keuze in investering SBU, producten en merken Missie, Waardestrategie en marktafbakening Interne Analyse Evaluatie Bepaling sterke punten Bepaling zwakke punten Externe Analyse Van analyse naar strategie Voorspellen (o, s, p) SWOT Portfolioanalyse A) Afnemersanalyse B) Bedrijfstakanalyse C) Concurrentieanalyse D) Distributieanalyse Ondernemingdoelstelling & Strategie Marketingdoelstelling & Strategie Marketing Instrumenten Organisatie & uitvoering Creëren van optimale waarden voor concurrentie Op basis van analyse: 1) Voorspellen 2) SWOT analyse 3) Portfolio analyse Op basis van ondernemingsstrategie marketing strategie per product, segmenten, positionering en merk 18

19 Strategie van Amazon Capgemini heeft dinsdag een een samenwerking aan met Amazon Web Services aangekondigd. Bedrijven kunnen bij Capgemini aankloppen om cloud computing te integreren in hun IT- en bedrijfsstrategie. Amazon Web Services is een organisatie die via internetwinkel Amazon.com webdiensten, waaronder opslag, computing en online betaalprocessen aanbiedt. Capgemini richt een Center of Excellence op om vanuit Noord-Amerika, Europa en India klanten te helpen met cloud computing-diensten. De grote bedrijven waar Capgemini zich op richt, kunnen in de loop van de tijd ook rekenen op ook consultancy-, ontwikkelings-, migratie- en back-updiensten in de cloud. 19

20 Aantal videotheken gehalveerd DEN HAAG - Films op internet zijn de doodsteek voor videotheken. In de afgelopen tien jaar is het aantal videotheken gehalveerd. Dat blijkt uit maandag gepubliceerde cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Begin dit jaar waren er in Nederland zo n 550 videotheken, tien jaar geleden kende ons land nog 1100 vestigingen. Behalve door films op internet, ondervindt de branche ook concurrentie van de dvd-verkoop en de commerciële tv die steeds vaker nieuwe films uitzendt. In Zuid-Holland en Noord- Brabant zijn de meeste videotheken verdwenen. 20

21 De BASIS: Verdedigbaar concurrentievoordeel Voordeel dat een organisatie heeft en langere tijd kan houden ten opzichte van concurrenten. Het wijkt hiermee af van een gewoon concurrentievoordeel omdat deze ook van tijdelijke aard kunnen zijn. Een onderneming heeft een verdedigbaar concurrentievoordeel als het waardecreatie processen bezit die: onderscheidend zijn (lees anders) niet dupliceerbaar zijn (lees makkelijk kopieerbaar) niet imiteerbaar zijn (zie China) Het blijft een grijs gebied om te beoordelen of iets slechts tijdelijk of ook echt duurzaam aan bovenstaande criteria voldoet. Omdat het benutten van een verdedigbaar concurrentievoordeel doorgaans de specifieke bestaansreden van een onderneming is, ligt dit begrip per saldo dicht in de buurt van de kernkwaliteiten van de onderneming. 21

22 Hoe kom je tot verdedigbaar concurrentievoordeel Niet-imiteerbaar, bijvoorbeeld door patenten, aantoonbare ervaring, doorslaggevende elementen in de organisatiecultuur, een complex netwerk van leveranciers of schaalvoordelen; Niet-vervreemdbaar oftewel immobiel doordat concurrenten het voordeel niet kunnen kopen; Voorbeelden zijn de reputatie van een organisatie, specifieke kwaliteiten van de eigenaar en oprichter van een onderneming of de aantrekkingskracht op personeel. Duurzaam houdbaar, al is de duurzaamheid van bijvoorbeeld een technologische voorsprong altijd tijdelijk; Toe-eigenbaar, wat betekent dat u de winst dat een voordeel u oplevert, moet kunnen incasseren; Niet-substitueerbaar en dus niet te vervangen door bijvoorbeeld een gelijkwaardige, alternatieve combinatie van eigenschappen, processen, kennis, kunde en ervaring. 22

23 Verdedigbaar concurrentievoordeel Er zijn drie typen bedrijfsmiddelen die helpen bij het vormen van een duurzaam concurrentievoordeel: Organisatie-inrichting en management processen, zoals het bezitten van een effectieve teamcultuur of dusdanig inrichten van de organisatie dat er sneller dan door andere organisaties geleerd kan worden van marktontwikkelingen. Posities, op financieel gebied (bijv. toegang tot kapitaalmarkten), reputatie, patenten, specifieke a-locaties, een specifiek merk, een first mover advantage, etc. Voorgaande afhankelijkheden (en: path dependencies), vaak zijn toevalligheden uit het verleden de oorzaak van een concurrentievoordeel in het heden. Zo kan de willekeurige keuze van de oprichter voor een bepaald ingrediënt tot een specialisatie in het productieproces van dat ingrediënt geleid hebben die niet meer evenaarbaar is voor anderen. 23

24 Hoe kom je tot verdedigbaar concurrentievoordeel Het beter dan de concurrentie kunnen vertalen van consumentenbehoeften in concrete producten, zoals Unilever of Procter & Gamble doen. Het sluiten van contracten met een exclusiviteitclausule, waardoor de klant gedurende een langere tijd niet met een concurrent kan handelen. Het bezit van een merk met een hoge bekendheid en sterke reputatie, bijvoorbeeld Google of Coca-Cola. Het als eerste registreren van een intuïtieve internetdomeinnaam, zoals rechtbank.nl Het exclusieve gebruiksrecht hebben op een natuurlijk monopolie, bijvoorbeeld het spoorwegnet of het hoogspanningsnet. 24

25 Verdedigbaar concurrentievoordeel

26 Verizon verdedigbaar concurrentievoordeel Wereldwijd netwerk Oorspronkelijke landelijke strategie en positionering. Resultaat: KPN werd concurrent Markt strategie en positionering aangepast: MNC 26

27 Agenda Multinational Customers the target market Who do we compete with? What s VzB s position within the global MNC marketplace? What s driving global growth and VzB s global proposition? What s marketing doing? 27

28 Why Focus on Multinational Companies? Large, Attractive Opportunity MNCs Spend A Lot The global enterprise market is made up of over 100,000 companies, only 6% of which are larger multinationals Yet these larger multinationals account for over 40% of all enterprise telecom spending globally (approx $95B) MNCs have attractive buying behaviors Extensive telecom requirements: purchase more advanced solutions Longer tenure, higher margins Changing Global Economy Changing Market Dynamics Changing Customer Requirements Good Fit MNCs are a good fit for Vzb Strong base of MNC customers to grow globally and up the value chain»est. share is 9% of spend, but approx. 60% of customers Invested in the right markets Competition field narrowed to very few players (transcends incumbents) VzB is a good fit for MNCs MNC requirements play to our core strengths:»global IP reach»local-to-global expertise»complexity and scalability 28 MNCs are a worthwhile focus for the few providers who can actually serve them

29 The MNC Market Place Country # MNC HQs 1 UNITED STATES 1,684 2 JAPAN GERMANY UNITED KINGDOM NETHERLANDS FRANCE SWITZERLAND CANADA SWEDEN TAIWAN KOREA, REPUBLIC OF AUSTRALIA ITALY AUSTRIA FINLAND SINGAPORE BERMUDA DENMARK INDIA LUXEMBOURG MNCs make up only 6% of all enterprises, but account for ~45% of all enterprise spending Top 20 markets home to 90% of all MNCs Top 10 markets home to 78% The US is largest MNC market, but 2/3 of the world s MNCs are based outside the US More of the world s MNCs are based in Europe than any other region 41% of all MNCs 14 out of the top 25 MNC HQ countries Vzb has roughly 53% of the Europe-based MNCs under contract today There are more potential new MNC logos in Europe than any other region HQ Region # of MNC HQ % Total Spend Europe 2,519 46% United States 1,684 32% Asia Pacific 1,509 16% Canada, Latam, MEA 425 6% Grand Total 6, %

30 Marketingplanningsproces Match onze capabilities met MNC behoeften Missie, Waardestrategie en marktafbakening Interne Analyse Evaluatie Bepaling sterke punten Bepaling zwakke punten Externe Analyse Van analyse naar strategie Voorspellen (o, s, p) SWOT Portfolioanalyse A) Afnemersanalyse B) Bedrijfstakanalyse C) Concurrentieanalyse D) Distributieanalyse Ondernemingdoelstelling & Strategie MNC type klanten: Segmentatie en bekijken van behoeften Marketingdoelstelling & Strategie Marketing Instrumenten Organisatie & uitvoering 30

31 Analyst Perspectives on the Network Services Competitive Landscape Gartner Magic Quadrant for Pan-European Network Service Providers, 2007 Publication Date: December 2007 The Forrester Wave: Global WAN Services, Q2 07 Author: Brownlee Thomas Publication Date: June VZB, BT, AT&T, and OBS are consistently ranked closely by analyst firms #31

32 Marketingplanningsproces Missie, Waardestrategie en marktafbakening Interne Analyse Externe Analyse Vergelijking met concurrentie Evaluatie Bepaling sterke punten Bepaling zwakke punten A) Afnemersanalyse B) Bedrijfstakanalyse C) Concurrentieanalyse D) Distributieanalyse Van analyse naar strategie Voorspellen (o, s, p) SWOT Portfolioanalyse Ondernemingdoelstelling & Strategie Marketingdoelstelling & Strategie Marketing Instrumenten Organisatie & uitvoering 32

33 Targeted approach to all MNCs Globally Premier 200 large, named accounts, >80% are MNCs Retain revenue & grow share from ~15% Expand strategic spend Small % growth on large revenue base = big $$$ MNC 6000 MNC Program Other MNCs: Customers & Prospects 805 accounts in the 2008 program Mix of strong relationships and investment accounts Expand strategic spend Strong growth (almost 8% target in 2008) Existing MNC Customers > 2,500 MNC customers outside Premier and MNC Program Prospects >2,700 other MNCs who are not customers today Use focused target lists and IST to drive growth 33 Smaller MNCs: Customers & Prospects Thousands of smaller MNCs beyond the MNC 6,000

34 Global Enterprise Market Breakdown Comparison By Geography 140 North America 2005 Rev $109B 1,774 MNCs 2.7% CAGR North America 2010 Increm Rev $16B The criteria for MNC are: employees - >US$100M in annual revenues - Operations in 3+ countries - HQ in a VZB Opco country Mkt Size $=B 0 Western Europe $80B 2,166 MNCs 1.4% CAGR Wstrn Europe 2010 Increm Rev $6B 2010 Incremental Revenue reflects growth off 2005 base Asia Pacific $70B 1,245 MNCs 5.5% CAGR Latin America $16B 41 MNCs Eastern Europe 5.0% CAGR $10B 4.7% CAGR Eastern Europe 2010 Increm Rev $3B Latin America 2010 Increm Rev $4B Asia Pacific 2010 Increm Rev $21B Middle East Africa 2010 Increm Rev $8B Middle East Africa $16B 8.4% CAGR 34 0% 2% 4% 6% 8% CAGR

35 Marketingplanningsproces Missie, Waardestrategie en marktafbakening Interne Analyse Externe Analyse Segmentatie en geografische splitsing Evaluatie Bepaling sterke punten Bepaling zwakke punten A) Afnemersanalyse B) Bedrijfstakanalyse C) Concurrentieanalyse D) Distributieanalyse Van analyse naar strategie Voorspellen (o, s, p) SWOT Portfolioanalyse Ondernemingdoelstelling & Strategie Marketingdoelstelling & Strategie Marketing Instrumenten Organisatie & uitvoering 35

36 Positionering Verdedigbaar concurrentie voordeel is nauw verbonden met het begrip positionering Positionering = het bepalen van de plaatst van een merk in het hoofd van de afnemer in relatie tot de producten van de concurrentie Welk imago of welke associaties wil een onderneming aan het merk meegeven? 36

37 37 Positionering

38 38 Positionering

39 Positionering: bedrijfsniveau: reputatie! 1995: Let s make things better 2004: Simpel en Nuttig 2004: Elektronische apparatuur heeft image ingewikkeld te zijn (fototoestel, pc ect) Philips spendeerde $80m in 6 maanden aan deze positionering Zowel extern als intern heeft het nut!

40 Positionering: We gaan steeds meer weg van het idee van producten," vertelde marketingdirecteur Geert van Kuyck in Moskou. "Een goed voorbeeld is onze wake up light, vroeger zouden we dit gewoon een klokradio hebben genoemd, maar tegenwoordig combineren we FM radio met natuurlijk daglicht van een gloeilamp die je zachtjes uit de slaap haalt. Het uitgangspunt is de vraag hoe je de nachtrust kunt verbeteren, technologie moet daarin ondersteunend zijn. We willen minder technologie verkopen." 40

41 Positionering: Productniveau Bekijk twee video Wat is het verschil tussen Pepsi Light en Coca Cola Zero? Okay minimaal smaakt verschil! Pepsi Light: Schrijf kenmerken Coca Cola Zero: Schrijf kenmerken Benoem verschil positionering van beide

42 Merkpositionering als sturingsmechanisme in de onderneming

43 Opdracht groep A Beschrijf de positionering / doelgroep van Volvo Noem 1 woord wat het best van toepassing is Beschrijf hoe Volvo werkt aan haar image? Geef doelgroep van Volvo aan Interne activiteiten Minimaal 200 woorden 43

44 Opdracht groep B Beschrijf de positionering / doelgroep van Seat Noem 1 woord wat het best van toepassing is Beschrijf hoe Seat werkt aan haar image? Geef doelgroep van Seat aan 44

45 Klanten loyaliteit Korting, relatie, herkenbaarheid aanbieder is belangrijk Reputatie, garantie, alles wat onzekerheid wegneemt Reduceer onzekerheid 45

46 Klanten loyaliteit bij Heineken Adobe Acrobat Document Lees artikel en benoem de strategie van Heineken in onderstaand model 46

47 Marketingplanningsproces Wat is de missie, welke markt, wat zijn de concurrenten, Evaluatie van behaalde resultaten (vast financiel: winst, omzet, marge maar ook klant tevredenheid Herijking van ondernemingsm issie? Keuze in investering SBU, producten en merken Missie, Waardestrategie en marktafbakening Interne Analyse Evaluatie Bepaling sterke punten Bepaling zwakke punten Externe Analyse Van analyse naar strategie Voorspellen (o, s, p) SWOT Portfolioanalyse A) Afnemersanalyse B) Bedrijfstakanalyse C) Concurrentieanalyse D) Distributieanalyse Ondernemingdoelstelling & Strategie Marketingdoelstelling & Strategie Marketing Instrumenten Organisatie & uitvoering Creëren van optimale waarden voor concurrentie Op basis van analyse: 1) Voorspellen 2) SWOT analyse 3) Portfolio analyse Op basis van ondernemingsstrategie marketing strategie per product, segmenten, positionering en merk 47

48 Innovatie Strategisch marketing planning heeft relatie met innovatie. Waar het gaat erom waar je wilt zijn! Innovatie leeft op gespannen voet met het streven naar efficiency &fs=1 48

49 Innovatie: Crowdsourcing Innovatie beperkt zich niet tot de grenzen van de eigen onderneming. Crowdsourcing via internettechnologie maakt het mogelijk om op allerlei manieren klanten, leveranciers en het brede publiek te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Crowdsourcing werd voor het eerst geïntroduceerd door Jeff Howe in een artikel in Wired Magazine (juni 2006): UtNg3ots Commerciele instanties wie faciliteren in crowd-sourcing Sites: weblog van Jeff Howe 49

50 Innovatie: Crowdsourcing P&G website voor innovaties Fabriek in Japan en stof uit Duitsland Bakolie Becel Portugese huisvrouw bang voor spatten en vuur. Dit is gebruikt om het product te marketen 50

51 AVV OPDRACHT WEEK 2 Opdracht A: Lees hoofdstuk 2 Opdracht B: zoek zelf minimaal 2 voorbeelden van producten /diensten die door crowd-sourcing ontwikkeld of verbeterd zijn. Beschrijf met minimaal 300 woorden: Welke site Probleem stelling Alternatieven Gekozen oplossing Mail voor as Woensdag opdracht! Naar armandbloem@gmail.com Duo s Naam studenten bovenaan Minimaal 1 a4 Theorie toepassen Duidelijk formuleren.de boodschap moet over komen! 51