SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 1

Transcriptie

1 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 1 In mijn dagelijks werk/rol als projectleider geef ik momenteel leiding aan een vast projectteam van ongeveer 8 personen(werkvoorbereiders/tekenaars/inkoper/administratie/uitvoerders). Bij het lezen van hoofdstuk 1.0 en 1.1 vond ik vooral het stuk van de Japanse steenhouwer en de 2 verschillende soorten projecten herkenbaar om te lezen. Ik zie dit ook vaak terug bij mijn eigen projectteam en projectleden ondanks dat ze allemaal met hetzelfde doel bezig zijn, merk je toch een verschillend niveau van betrokkenheid en energie. Daarnaast zijn voor mij zelf de 2 verschillende projecten heel herkenbaar op het moment dat je te maken hebt met een heel energiek vol projectteam wat goed bij elkaar past.(projectteam/opdrachtgever/aannemer/adviseur) merk je dat het allemaal van zelf gaat en ook de problemen/uitdagingen die er dan zijn makkelijker worden opgelost. In hoofdstuk 1.4 wordt gesproken over de 2 soorten benaderingen die we bij een project kunnen hebben namelijk de ontwerpbenadering(top-down) en de ontwikkelbenadering(bottom-up). Wij werken met vast teams meestal vanuit de top-down benadering echter worden de projecten vanuit de vestiging manager verspreid zonder overleg met de betreffende projectleider. Die het op zijn beurt dan weer oppakt met zijn team dit kan echter dus al een grote onzekerheid van commitment met zich mee brengen. Na het lezen van hoofdstuk 1 en dit te spiegelen aan hoe de zaken momenteel worden aangestuurd binnen ons bedrijf/afdeling. Is eigenlijk de grootste vraag of het niet beter is om niet met vaste teams te werken en mensen projecten op te dringen, maar juist mensen mee te laten besluiten welk project/uitdaging ze willen doen. Wat eigenlijk ook logisch is want in onze vrije tijd gaan we ook liever dingen doen die we leuk vinden in plaats van die we moeten. Frans Tuerlings

2 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 2 Hoofdstuk 2 Commitment en Creëren. In hoofdstuk 2 gaat het met name om de wil die er moet zijn binnen de personen/teams/opdrachtgever om allemaal te gaan voor het resultaat. Zo wordt in hoofdstuk 2.1 stil gestaan bij iets willen of er echt voor kiezen. Ik vindt dit met name een belangrijke vraag maar zeker ook een aandachtspunt voor mij als projectleider. Ik zie in mijn projecten ook regelmatig voorkomen dat mensen iets proberen om een gemaakte afspraak na te komen, maar toch altijd iets vinden wat voor hun belangrijker is. Hoofdstuk 2.2 Creatieve of Keuzespanning In dit stuk wordt er gekeken naar de verhouding tussen de Huidige Realiteit(Het Nu) en wat we zouden willen(na afloop van het project). Het verschil tussen deze 2 punten is de keuzespanning, keuzespanning is een gezonde innerlijke spanning. Om dit proces echter goed te laten verlopen dienen er wel bepaalde zaken helder te zijn. Hoofdstuk 2.3 Het keuzeproces Het proces om tot een goede keuze te komen wordt in hoofdstuk 2.3 verdeelt in 6 verschillende stappen die allemaal belangrijk zijn. Stap 1 Luisteren en horen; Belangrijk voor deze stap is de vraag wat wil ik eigenlijk. Daarnaast is het belangrijk om de keuze die je maakt te maken met je Hoofd/Hart en buik. Met name de buik vindt ik een mooie omdat ik merk in mijn dagelijkse werk dat als ik ergens een slecht gevoel bij heb bv een tekenaar moet een tekening aanpassen en doorsturen en ik heb er de dag zelf een slecht gevoel bij ik meestal gelijk heb en hij het bv net vergeten was. Stap 2 Richten en vinden; In stap 2 is het belangrijk om elkaar mee te nemen in het eindresultaat en dit te visualiseren, hoe vaak komt het tijdens een project voor dat een project gewijzigd wordt omdat de klant iets anders in zijn hoofd had als de aannemer. Om bovenstaande in de praktijk te voorkomen stuur ik altijd de installatietekeningen vooraf op naar de klant en het liefst neem ik ze even gezamenlijk door om zeker te weten dat het klopt. Stap 3 Kijken en Zien; In deze stap wordt er stilgestaan bij de huidige realiteit(het nu) wat is de reden dat we dit project willen.

3 Stap 4 Toetsen en Voelen; Alvorens een keuze te maken voor een projectresultaat zouden we dit eerst moeten toetsen aan de volgende zes aspecten; - Creativiteit - Bijdrage wat draagt het project bij aan het groter geheel. - Inbedding - Onvoorwaardelijkheid - Actieverantwoordelijkheid - Gevolg van het resultaat(als het resultaat er nu was zouden we het dan aannemen?) Stap 5 Kiezen en Weten; Bij deze stap is het kiezen voor het resultaat het belangrijkste en dan niet alleen vanuit het projectteam maar vanuit iedereen die met het project bezig is. In de les hebben wij de volgende vraag dienen te beantwoorden; Ik heb de keuze gemaakt om deze opleiding te volgen zodat; Ik een diploma/erkenning heb bij mijn huidige werk/functie en daarnaast om nog meer handvaten/theorie op te doen wat ervoor zorgt dat ik in de toekomst nog meer kan groeien als projectleider/manager. Stap 6 Volgen en Zijn; Op het moment dat de keuze eenmaal is gevallen zal je zien dat het allemaal makkelijker gaat echter als een projectteam krampachtig begint te handelen is het tijd om opnieuw stil te stan bij het gekozen resultaat en dit waar nodig aan te passen/bij te stellen machteloosheid Mensen worden niet ziek van hard werken wel van machteloosheid/zinloosheid. In elke situatie kan men nieuwe keuzes maken het verschil tussen accepteren en berusten. Als men een nieuwe situatie accepteert komt er energie vrij terwijl dat hij bij de andere geblokkeerd blijft. Het maken van keuzes vergt leiderschap/commitment en vooral MOED. Kijkend naar hoofdstuk 2 en de les die wij hebben gehad vindt ik het vooral mooi om te lezen dat het inderdaad belangrijk is om vanuit je Hoofd/Hart en Buik te handelen. Daarnaast vindt ik het heel belangrijk om te gezamenlijk met de klant te kijken naar het te verwachten resultaat, ik heb in mijn projecten veel te maken met een adviseur en merk dan dat niet altijd even goed geluisterd/ingeleefd wordt naar probleem/de vraag vanuit de klant. Frans Tuerlings

4 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 3 Hoofdstuk 3 Het ProjectContract. In hoofdstuk 3.0 en 3.1 gaat het over het projectcontract. Het projectcontract is de geboorteakte van een project. In een projectcontract is met name opgenomen; - Hoe het project eruit zal zien - Het resultaat van het project - Met welke activiteit het project gemaakt gaat worden. - Het verloop van het project. Het projectcontract is een document waarin de afspraken tussen opdrachtgever projectleider en andere capaciteitsbeheerders zijn vastgelegd. Het projectcontract is het eerste beslisdocument van een project. Zakelijke kant van een projectcontract houdt in dat de betrokken partijen zeer precies, helder en ondubbelzinnig met elkaar overeenkomen; - wat wel en wat niet tot het project behoort - hoe de projectweg in de komende periode gestalte gaat krijgen. - Met behulp van welke middelen - Waar de verantwoordelijkheden liggen. De psychologische kant van een projectcontract zijn de afspraken met elkaar. Het succes van een project ligt met name in de betrokkenheid van de spelers in de eerste cirkel(projectleider/opdrachtgever en projectteam). Om tot een goed projectcontract te komen hebben we twee dingen nodig; - Tijd - Belangstelling Tijd; Er moet voldoende tijd beschikbaar zijn om gezamenlijk vorm te geven aan een project, visies te delen en over te discussiëren, om zaken uit te zoeken en uiteindelijk afspraken op papier te zetten Belangstelling; Belangstelling voor elkaar. Het interne en externe projectcontract; De interne projectcontract is een uitwerking van het externe projectcontract en bevat de structuur van werkzaamheden in het team, en tussen de teamleden onderling. En afspraken tussen projectleider en teamleden. 3.2 De totstandkoming van een projectcontract; Situatie 1; in het prille begin van een project maakt bij voorkeur de opdrachtgever een projectbrief. Aan het einde van de definitiefase formeert de projectleider met de opdrachtgever een projectteam.

5 Situatie 2; de projectleider stelt in overleg met de opdrachtgever een projectcontract samen en gaat dan opzoek naar een team voor het project. 3.3 De inhoud van het projectcontract. De inhoud en opzet van een projectcontract is afhankelijk van: - De omvang en complexiteit van het project - De aard van het project - De dominante beheersfactor in het project(tijd,geld,kwaliteit,informatie,organisatie,communicatie) - De organisatie waarin het project wordt uitgevoerd. Ondanks de verschillen zijn de meeste projectcontracten toch voorzien van de volgende basispunten, te weten; - De projectdefinitie - Het activiteitenplan - Het beheersplan 3.4 Veel voorkomende problemen in projectcontracten. Enkele punten die geregeld mis gaan bij het opstellen van en projectcontract zijn; - Achteloos gebruik van standaardfaseringen(knip en plak) - Gebrek aan evenwicht tussen de verschillende onderdelen van het projectcontact - Projectresultaat, activiteitenplan en beheersplan liggen niet in een lijn Het schrijven van een projectcontract. Al lezend in hoofdstuk 3 ben ik erg zoekende naar het projectcontract bij mijn projecten. Omdat de projecten die ik realiseer in meestal door een aanbesteding worden gewonnen is de basis al gelegd. Dit aan de hand van een T.O. en een tekening of een bestek. Hierin staat het project(naam, omschrijving, budget, grove planning)in omschreven wat vanaf daar meestal verder in overleg wordt uitgewerkt met de betrokkenen. Frans Tuerlings

6 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 4 Hoofdstuk 4 De projectdefinitie. In hoofdstuk 4.0 gaat het over de projectdefinitie, en de noodzaak hiervan. Het is belangrijk dat iedereen een helder en gemeenschappelijk beeld heeft van de doelen en de resultaten van het project. Daarnaast is het belangrijk dat de belangrijkste betrokkenen zich ook volledig committeren aan deze doelen en resultaten. Een goede projectdefinitie dient in elk geval de volgende negen elementen te bevatten; - De uitdaging/probleemstelling van het project - De aanleiding voor het project - De doelstelling van het project - Het beoogde projectresultaat - De afbakening van het projectresultaat - De effecten van het project - De gebruikers van het projectresultaat - De randvoorwaarden waarbinnen het project zich afspeelt - De relatie met andere projecten. Het gaat in elk project uiteindelijk om het projectresultaat. In hoofdstuk 4.2 gaan we verder in op de bovenstaande elementen en het helder krijgen hiervan. Om dit helder te krijgen is het van belang dat we de juiste vragen stellen. Uitdaging/probleemstelling; Onder de uitdaging van het project verstaan we de beschrijving van de spanning die bestaat tussen de huidige en de gewenste situatie. Aanleiding; De aanleiding beschrijft een gebeurtenis wat het project acuut maakt enwaardoor het nu op de agenda terecht is gekomen. Bij een projectteam moeten alle alarmbellen afgaan als een project een bepaalde historie heeft of als het door een eerdere projectleider wordt overgedragen. De Doelstelling; De doelstelling van het project betreft de zingeving ervan en geeft antwoord op de vraag wat de hogere ambitie is waaraan het project bijdrage levert. Projectresultaat; Dit is waar het omgaat bij een project het resultaat is een instrument waarmee de doelstelling kan worden bereikt. Een projectresultaat dient tastbaar te zijn.

7 Afbakening; Een eenduidige beschrijving van zaken die niet tot het resultaat behoren, ook al zouden ze gezien de uitdaging wel in het project kunnen passen. Effecten; Dit zijn de consequenties die de uitvoering van het project hebben naast het bereiken van het beoogde resultaat. De gebruikers; Zijn diegene die ofwel het meeste plezier beleven aan het projectresultaat, dan wel daarvan het meeste last ondervinden. Randvoorwaarden; De randvoorwaarden voor het project zijn te onderscheiden in twee groepen; Randvoorwaarden gezien vanuit het project. Randvoorwaarden bezien vanuit het perspectief van de opdrachtgever of moederorganisatie. Het gaat hier om het benoemen van die factoren die bijzonder aandacht verdienen omdat ze zo cruciaal zijn voor het slagen van het project. Relatie met andere projecten; Het kan nuttig zijn om eventuele relatie met andere projecten van hetzelfde programma in de projectdefinitie te beschrijven. Kijkend naar mijn projecten en de manier waarop die tot stand komen herken ik de volgende aspecten uit hoofdstuk 4. De afbakening omdat ik veel met klanten/opdrachtgevers te maken heb die een adviesbureau een technische omschrijving heeft laten maken. Vind ik het heel belangrijk om de uiteindelijke uitkomst(uitvoeringstekeningen) goed door te nemen met de opdrachtgever/gebruiker. Zodoende weet de klant wat het resultaat uiteindelijk zal zijn en worden eventuele laatste wensen nog meegenomen. Kijkend naar de randvoorwaarden van een project zijn dit meestal de punten die ik probeer mee te nemen in een projectplanning(mile stones) richting de opdrachtgever. Door dit te doen zijn de randvoorwaarden helder en blijven ze onder de aandacht. Frans Tuerlings

8 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 5 Hoofdstuk 5 Projectbrief en Collectieve intake. In hoofdstuk 5 wordt ingegaan op de projectdefinitie en het ontstaan ervan, ook wordt het belang van de opdrachtgever omschreven. De projectdefinitie kan op 2 manieren tot stand komen namelijk; 1 De opdrachtgever weet wat hij wil, en is ook in staat dit te verwoorden in een duidelijke projectbrief aan het projectteam. 2 De opdrachtgever weet nog niet zo goed wat hij precies wil, of wat wel en niet mogelijk is. En gaat samen met het projectteam aan de slag om tot een goede projectdefinitie te komen. Initiatiefase is de fase waarin de opdrachtgever en projectleider gezamenlijk een projectbrief opstellen met daarin b.v.; - De achtergrond van het project - De wensen van de opdrachtgever en eventuele iniatiefnemers - Aantal kwalitatieve doelen en streefbeelden - Het verzoek aan de projectteam om een voorlopig projectteam te vormen - Eventueel een budget Na het opstellen van deze brief is de initiatiefase fase voorbij is het team geformeerd begint de definitiefase. De eerste stap in de definitiefase is een collectieve intake een gesprek tussen opdrachtgever, projectleider en projectteam. De voordelen van een collectieve intake zijn; - Er zit meer creatief denkvermogen aan tafel en het projectteam krijgt ongefilterde informatie vanuit de opdrachtgever - Het projectteam krijgt meer energie en betrokkenheid - De opdrachtgever krijgt een beter gevoel bij het projectteam. - De wederzijdse kennismaking draagt bij aan een fundament van vertrouwen en respect. Deze collectieve intake heeft een sterk onderzoekend en brainstormend karakter. Soms is een enkele collectieve intake niet voldoende om tot een duidelijke projectdefinitie te komen. Er zijn omstandigheden die het nodig maken om nader onderzoek te doen, het projectteam heeft voor dat onderzoek de beschikking over zowel analytische creatieve instrumenten, te weten; - SWOT-Analyse - PAP-Analyse - Creatieve resultaatdefinitie - Innovation Frame - Toets op effectiviteit Tot slot wordt omschreven hoe momenteel de wereld waarin we leven aan het veranderen is en het klimaat waarin we leven er een begint te worden van moeten in plaats van willen of kiezen. Als ik kijk naar hoofdstuk 5 en naar mijn dagelijkse werkzaamheden zit de belangrijkste boodschap van dit hoofdstuk in de laatste 2 alinea s(pagina 80 en 81).

9 Dit wil niet zeggen dat het overige niet interessant in tegen deel echter opereer ik in een wereld waarin er een bestek te grondslag ligt en een offerte. Wel vindt ik het belangrijk om tijdig na opdracht(binnen 10 werkdagen) een kennismakingsgesprek te hebben met de opdrachtgever(s). Om samen te kijken naar de opdracht en het bijbehorende traject. Om zo ook de opdrachtgever(s) mee te krijgen in het proces en uiteindelijk doelen te halen. Echter als ik het slot lees en wat hierin wordt omschreven merk ik dat we momenteel werken in een omgeving waarin de prijzen onderdruk staa en alles gisteren af had moeten zijn. Ik merk dit de laatste tijd steeds vaker en ben dan ook van mening dat dit niet gezond is en ik dit graag wil veranderen. Ik wil mijn projecten graag leiden op een manier waarin zowel de klant als de mensen binnen mijn projectteam zich fijn voelen en met een gezonde werkdruk hun werk kunnen doen. Ik ben ook van mening door dit zo te doen je uit eindelijk het beste uit je mensen te halen. Frans Tuerlings

10 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG PROJECTSTRUCTUUR HOOFDSTUK 6 Hoofdstuk 6 Projectstructuur. In hoofdstuk 6 wordt ingegaan op de projectstructuur en het maken hiervan. De projectstructuur, welke route gaan we nemen om tot het projectresultaat te komen, deze route noemen we de structuur. Deze structuur kunnen we beschouwen als de ruggengraat van het project. Het is wel van belangrijk om in gedachten te nemen dat het structureren een middel is en geen doel op zich. Daarnaast zijn er nog 2 belangrijke valkuilen die het projectteam in acht moet nemen bij het structureren van een project, te weten; 1 De eerste valkuil is de neiging tot overstructureren. 2 De tweede valkuil is dat het team zo opgaat in de output van het structureren dat het project resultaat schade oploopt. Om structuur aan te brengen in het project kan men gebruik maken van enkele instrumenten, te weten; - WBS Work Breakdown Structure - Fasering in het projectverloop aan te brengen. - Planning voor alle activiteiten. WBS; Het opstellen van de wbs vindt plaats tijdens de PSU, in een wbs wordt het projectresultaat ontleed in steeds kleinere activiteiten. De functie van een wbs is tweedelig: - Inventariseren van alle activiteiten die nodig zijn om het resultaat te bereiken. - Structureren van de projectorganisatie. De wbs kan op elk niveau op tal van manieren worden ingedeeld, zoals; - Objectgerichte indeling - Indeling op tijd - Geografisch - Procesgericht - Vakinhoudelijk - Objectgericht - Functioneel In de meeste gevallen is er sprake van een combinatie, de keuze voor de indeling van de wbs wordt sterk bepaald door het proces waarin deze tot stand komt. In de praktijk zien we dat het afleiden van de wbs bijna als mathematisch proces wordt aangepakt, hierdoor wordt het creatieve vermogen van de teamleden niet optimaal benut. Een manier die veel ruimte geeft aan de creatieve inbreng is creatief structureren. Een projectteam doorloopt daarin 5 stappen om tot een wbs te komen, te weten; - Afleiden en inventariseren van deelresultaten en activiteiten - Clusteren van deelresultaten en activiteiten tot deelprojecten - Kiezen voor het uitwerken van deelprojecten - Verder uitwerken van de deelprojecten - In bezit nemen van het project.

11 Stap 1 afleiden en inventariseren van deelresultaten en activiteiten; Het doel van de eerste stap is een grove indeling te maken van de totale projectweg, door vast te stellen uit welke deelresultaten en clusteren van activiteiten het projectresultaat is opgebouwd. Dit gebeurd door ieder afzonderlijk door ieder zijn eigen manier van denken/visie over het project krijgen we veel ideeën en wordt het project vanuit vele manieren bekeken. Vervolgens worden alle ideeën nader door de bedenkers toegelicht en besproken. Het projectteam besluit gezamenlijk of het onderwerp thuis hoort binnen het project. Stap 2 Clusteren tot deelprojecte; Heeft het team de lijst met deelresultaten en activiteiten gereed dan dient men die bij stap 2 verder te structureren. Door gezamenlijk te kijken naar welke deelresultaten en activiteiten bij elkaar horen. Bij een groot project zal men kiezen om de deelprojecten te verdelen onder diverse deelprojectleiders, die vervolgens met hun eigen team in een PSU de deelprojecten definiëren. Is het project echter klein dan kan men door men stap 3. Stap 3 Kiezen voor het uitwerken van deelprojecten; In stap 3 is verdere detaillering en uitwerking aan de orde om een zo efficiënt mogelijk team/werkomgeving te creëren laat men ieder teamlid kiezen welk deelproject ze verder willen uitwerken. Vervolgens zullen er nog enkele deelprojecten overblijven waarvoor geen of nauwelijks belangstelling is hier dient men als volgt mee om te gaan; - Men wijst teamleden toe - Men past het team aan zodat er mensen in komen die wel enthousiast zijn over de betreffende deelprojecten - Het knelpunt waardoor deze deelprojecten niet populair zijn aan te passen - De niet populaire deelprojecten overhevelen naar de afbakening als dit mogelijk is. Stap 4 Deelprojecten verder uitwerken; In de 4 e stap van het wbs-proces werken de voorlopige deelteams de deelprojecten verder uit waar nodig diepen ze de wbs verder uit, zodra dit helder is luidt de vraag hoe gaan we dit bereiken. Daarmee zijn we beland op het niveau van activiteiten of taken. Deze activiteiten en taken vormen de basis voor de planning en het budget. Een belangrijke vraag is wanneer zijn activiteiten afdoende verfijnd, hiervoor gelden verscheidende vuistregels; - Stop met verfijnen zodra activiteiten nauwkeurig kunnen worden gepland, gebudgetteerd en toegewezen aan uitvoerende - Stop met verfijnen als de activiteiten in een overzichtelijke periode volledig kunnen worden uitgevoerd - Stop bij activiteiten die routinematig kunnen worden uitgevoerd - Stop met verfijnen zodra de projectleider vindt dat verdere verfijning niet nodig is. Stap 5 het project wordt in eigendom genomen; In stap 5 wordt het project in eigendom genomen en geven de teamleden commitment aan hun activiteiten dit is over het algemeen een korte stap maar wel een hele belangrijke het is namelijk zo dat mensen pas echt voor iets kiezen als ze ook nee hadden kunnen zeggen. Een alternatieve aanpak is de PBS oftewel Project Breakdown Structure in tegenstelling tot de wbs is er tot en met het laagste niveau geen sprake van activiteiten maar van producten. Projectfasering het is gebruikelijk om projecten te verdelen in fasen de lange projectweg wordt opgeknipt in overzichtelijke stukken. Waarbij de beslissingsmomenten een plaats krijgen in het creërende proces(mijlpalen). Dit zijn belangrijke momenten in het proces waarop een reeks activiteiten kan worden afgesloten. Een tweede reden van fasering is om

12 wanneer er sprake is van andere afdelingen en of externe contractpartner aan te geven wanneer de verantwoordelijkheid wordt beëindigd. Een derde reden is vooral psychologisch van aard het geeft voldoening om een fase af te sluiten en de betrokkenen krijgen nieuwe energie voor de volgende fase. De projectfasering zien er inhoudelijk als volgt uit; - Initiatieffase - Definitiefase - Uitvoeringsfase - Afsluitingsfase Het structureren van een project is belangrijk om meer controle en vat te kunnen krijgen op het geheel. Echter dient men ervoor te zorgen dat met de structuur maakt rond de mensen die ermee dienen te werken. Hoofdstuk 6 in mijn dagelijks werkzaamheden omdat ik werk vanuit De Meeuw Oirschot hebben wij ons project al gestructureerd en verdeelt we hebben namelijk te maken met een productiehal waarin de units worden geproduceerd alvorens ze op locatie worden gekoppeld. Op het moment dat we een project krijgen gaan we als eerste met het projectteam om tafel om te kijken wat we nodig hebben aan tijd om tot het gewenste projectresultaat te komen. In dit overleg komen alle belangrijke zaken naar voren en dit volgt een basis voor mijn verdere projectuitvoering/resultaat. Ik vindt het belangrijk ondanks dat een project voor 75% de zelfde punten omvat hier zoveel mogelijk mensen bij te betrekken. Mensen voelen zich hierdoor gehoord en gewaardeerd. De mijlpalen die ik binnen mijn projecten vaak tegen kom zijn; - Overdracht - Werkbegroting(uren/materiaal) - Definitief ontwerp(ontwerp/goedkeuring) - Lean planning maken(uren/disiplines/onderdelen/aantal monteurs) - Overdracht richting productie/productie - Overdracht richting Uitvoering/uitvoering - Oplevering/overdracht klant Dit zijn de mijlpalen die ik voornamelijk tegen kom binnen mijn projecten en die genomen dienen te worden. Frans Tuerlings

13 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG PROJECTSTRUCTUUR HOOFDSTUK 7 Hoofdstuk 7 Projectbeheersing. In hoofdstuk 7 gaan we het hebben over projectbeheersing en hoe we hiermee om dienen te gaan de volgende punten zullen centraal staan in dit hoofdstuk; - Het leren omgaan met beperkingen - De zes beheersfactoren - De bermuda-driehoek van projectmanagement tijd-geld-kwaliteit - Voortgangsrapportages - Earned Value Analyse. 7.1 de kunst van het beheersen Het ter beschikking zijn van beperkte middelen is niet perse een belemmering voor een goed project, het kan juist bijdrage aan het succes omdat dat het de vindingrijkheid en creativiteit van het projectteam prikkeld. Echter dient het geen mission impossible te zijn anders verdwijnt het plezier en maakt creativiteit plaats voor paniek of cynisme. 7.2 Beheersfactoren Projectbeheersing betekent het verantwoord omgaan met de zes beheersfactoren te weten tijd, geld, kwaliteit, organisatie, informatie en communicatie vijf van deze zes factoren vormen samen de productiemiddelen om het project uit te voeren. Tijd; Bij het beheersen van tijd staan twee punten centraal te weten De doorlooptijd van het projecten(lopen we op planning, mijlpalen) en de bewerkingstijd(hoeveel mensuren hebben we beschikbaar en redden we het in die tijd). Geld; Geldbeheersing blijft het projectteam binnen de projectbegroting? Kwaliteitsbeheersing; Wordt de voor afgesproken kwaliteit geleverd dus niet minder maar ook niet meer. Organisatiebeheersing; Gaat over het optimaliseren van de samenwerking tussen de direct bij het project betrokken partijen. Informatiebeheersing; Gaat over het beheren van de informatiestromen in en rondom het project, het is zaak om ervoor te zorgen dat iedereen weet wat er van hen wordt verwacht. Communicatiebeheersing; Heeft betrekking op het opbouwen en onderhouden van de contacten tussen het project en de omgeving. 7.3 Bermuda-driehoek van projectmanagement

14 De bermuda driehoek geeft weer dat de factoren tijd, geld en kwaliteit in projectmanagement nauw verbonden zijn met elkaar en op het moment dat er aan een van de drie factoren getrokken gaat worden dit niet zonder consequenties is voor de overige factoren. De organisatiedraaikolk Ook het beheersaspect organisatie heeft een plaats in de bermuda driehoek. 7.4 Norm, Marges en voortgangsrapportages. Het is belangrijk om normen vast te stellen van een project dit is voor twee van de drie normen makkelijk het budget en tijd waarin een project afgerond dient te worden zijn bij de meesten wel helder. De norm kwaliteit is een lastigere gelukkig wordt deze meestal in onze situatie bewaakt/beschreven door een pve. Nadat de normen en marges zijn vastgesteld kan het projectteam aan het werk gaan. Dat werk levert informatie op voor de voortgang men moet daarbij de volgende basisregels in acht nemen; 1 Informatie over de voortgang moet volledig zijn 2 Informatie moet betrouwbaar zijn De voortgangsrapportages is een belangrijk instrument voor de projectbeheersing. Om een goede voortgang van een project te borgen is een goed systeem van voortgangsrapportages onontbeerlijk. 7.5 De beheerscyclus Tijdens de voortgang kunnen zich verschillende situaties voordoen over de voortgang van het project, te weten; Situatie 1 Het project voldoet volledig aan de norm, alles ligt op schema. Situatie 2 Het team is niet meer binnen de norm, maar soupeert een stuk van de marges op. Probeer erachter te komen wat er aan de hand is en stuur bij. Situatie 3 Norm en marges zijn overschreden, alarmfase de projectleiding dient alles in het werk te zetten om het project als nog binnen marges en norm te krijgen mocht dit niet meer mogelijk zijn, zijn er twee mogelijkheden kan er opnieuw worden onderhandeld pver marges en/of norm is dit niet het geval zal de projectleider moeten voorstellen het project te stoppen.

15 7.5 het monitoren van de voortgang Earned Value Analysis De voortgangsrapportage mag dan een goed beeld geven over het project wat betreft budget en tijd het zegt echter niets over het percentage gereed. Een goede methode om dit te bepalen is de EVA(Earned Value Analysis) EVA is een techniek die het projectteam in staat stelt de verschillen te analyseren tussen de gebudgetteerde en werkelijke arbeidstijd, en tussen de gebudgetteerde en werkelijke arbeidskosten. Enkele aanvullende kanttekeningen dienen we in de gaten te houden; - Een EVA kan op verschillende niveaus worden uitgevoerd voor het totale project, voor deelprojecten of voor een afzonderlijke activiteit. - Het is van belang om het onderwerp kwaliteit te betrekken bij het beschouwen van de uitkomst van de EVA. Heel vaak begint men aan de kwaliteitseisen te schroeven op het moment dat een planning/budget overschrijding dreigt. - Een projectleider doet er verstandig aan zijn budget te bewaken en in de gaten te houden. Al lezend door hoofdstuk 7 merk ik dat een goede voortgangsrapportage belangrijk is en dit is ook de reden dat ik vorige maand een aanvraag heb gedaan bij mijn projectmanager om te kijken naar een aangepaste rapportage voor onze projecten. Wij hanteren een standaard rapportage model binnen Cofely echter loop ik hiermee uit de pas bij mijn projecten omdat op het moment dat de units worden geproduceerd ik voor 80% mijn materiaal heb ingekocht en dat mijn POC(Percentage Of Compleetnis)afwijkt. Daarnaast vindt ik de bermuda driehoek een belangrijk punt en dient voor iedere projectleider helder te zijn. Ik merk vaak dat aan de kant van de opdrachtgever er heel gemakkelijk wordt gedaan als bv de voedingen een week later komen echter kan dit van grote invloed zijn op bv het inbedrijfstellen van de installatie. Ook al zie je in eerste instantie geen belemmering/knelpunten ik vindt het heel belangrijk op het moment dat dit gebeurd er eerst met het projectteam na te kijken of het nog allemaal binnen de marges is op te lossen zonder consequenties. Frans Tuerlings

16 OEFENING BERMUDA DRIEHOEK(Case trainingskamp) Meest flexibel Optimaliseer Minst Flexibel Tijd X Geld X Kwaliteit/scope X Frans Tuerlings

17 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG PROJECTSTRUCTUUR HOOFDSTUK 8 Hoofdstuk 8 Projectplanning(haalbare plannen maken). In hoofdstuk 8 gaan we het hebben over het maken van een planning en hoe we een haalbare planning opzetten. Om tot een goede planning te komen, moeten de volgende 7 stappen worden uitgevoerd; - Bepaal de afhankelijkheid tussen de activiteiten - Verdeel de activiteiten door/onder teamleden en/of derden - Ken mijlpalen toe - Schat de bewerkings- en doorlooptijden van de afzonderlijke activiteiten - Bereken de geschatte totale doorlooptijden van het gehele project(het kritische pad) - Stem de begin en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda`s van de betrokken teamleden - Vergelijk de planning met de bestaande randvoorwaarde. Dat wil zeggen, vergelijk de planning die het resultaat is van de stappen 1 tot en met 6, met de deadline voor het project en andere randvoorwaarde die de opdrachtgever stelt. Indien verschillen bestaan tussen het `aanbod`van het team en de verwachtingen van de opdrachtgever, wordt hierover onderhandeld totdat een passende en haalbare planning is gevonden of, in het ergste geval wordt het project afgeblazen. 8.1 Bepaal de afhankelijkheid tussen de activiteiten. We spreken van afhankelijkheid tussen activiteiten als de start- of einddate van twee activiteiten zijn gekoppeld. In de praktijk dienen vier verschillende afhankelijkheden te worden onderscheiden, te weten; - Finish to start; Men kan met de tweede activiteit pas starten als de eerste is afgerond. - Finish to finish; De einddatum van de eerste activiteit bepaalt de einddatum van de tweede activiteit. - Start to start; De startdatum van de eerste activiteit bepaalt de startdatum van de tweede activiteit. - Start to finish; De startdatum van het tweede activiteit bepaalt de einddatum van de eerste activiteit. 8.2 Verdeel activiteiten door/onder teamleden en/of derden. Het toedelen van activiteiten of clusters van activiteiten aan teamleden dient te gebeuren op basis van vrijwilligheid en persoonlijke betrokkenheid. Daarnaast kunnen echter overwegingen als noodzakelijke kennis, ervaring, werktempo en beschikbaarheid de teamleider aanleiding geven om in te grijpen in de toedeling van taken. Waarbij blijkt dat onvoldoende mankracht of expertise aanwezig is om de klus te klaren, kan worden overwogen om het team uit te breiden. Enige voorzichtigheid is daarbij raadzaam. Nieuwe teamleden dienen ook ingewerkt te worden wat tijd kost daarnaast vraagt een groter team meer tijd en energie voor de onderlinge afstemming.

18 8.3 Ken mijlpalen toe Nu de uit te voeren activiteiten zijn voorzien van afhankelijkheden, in een logische volgorde zijn geplaatst en verdeeld over het team, is het tijd om de mijlpalen van het project vast te stellen en op te nemen in de planning. Er zijn twee soorten mijlpalen namelijk; - De beslissingsmijlpaal - En een gebeurtenis die als mijlpaal dient. Beslissingsmijlpaal; Een beslissingsmijlpaal is een moment waarop er een keuze gemaakt dient te worden die niet alleen of in zijn geheel door de opdrachtgever gemaakt dient te worden. Hieraan kan eventueel ook een No Go/ Go beslissing aan gekoppeld worden(kan bij faseovergang) bv na engineering/ontwerp dient de opdrachtgever een keuze te maken of het project in uitvoering wordt genomen. Gebeurtenis als mijlpaal; De tweede toepassing van een mijlpaal houdt in, dat er een moment wordt benoemd waarop een onderdeel/activiteit van het project moet zijn afgesloten zonder dat daarbij per se sprake is van een besluit. 8.4 Schat de bewerkings- en doorlooptijd van de afzonderlijke activiteiten. Zodra de activiteiten zijn toegedeeld aan de teamleden, is het aan hen om een eerste schatting te maken van de tijd die zij per activiteit nodig denken te hebben. De teamleden dienen onderscheid te maken tussen bewerkingstijd en doorlooptijd. Onder bewerkingstijd wordt het aantal mensenuren of dagen verstaan dat met een activiteit gepaard gaat. Doorlooptijd is het aantal kalenderdagen of weken waarin de activiteiten worden uitgevoerd. 8.5 Bereken de geschatte totale doorlooptijd van het gehele project(het kritieke pad) Zodra de afhankelijkheden tussen de activiteiten en alle doorlooptijden zijn vastgesteld, kan het team de totale doorlooptijd van het project berekenen. Daarbij speelt speling, ook wel Slack of Float geheten een grote rol. Men spreekt van kritiek activiteit als voor het activiteit geen speling is opgenomen deze activiteiten samen vormen het kritieke pad van een project. De som van de doorlooptijdeen van alle activiteiten op het kritieke pad is gelijk aan de minimale doorlooptijd van het gehele project. Anders gezegd, het kritieke pad is de langst durende route vanaf de start van een project tot en met het eindresultaat. Dit betekent dat het team extra aandacht dient te besteden aan activiteiten die men nog nooit eerder heeft uitgevoerd, activiteiten die in het verleden al eens mis zijn gelopen en aan factoren die wel van invloed kunnen zijn maar die men niet in de hand heeft(weer(bv vorst, sneeuw). De doorlooptijden van de kritieke activiteiten in de planning kunnen worden berekend, en er kunnen maatregelen worden genomen om negatieve consequenties van mogelijke problemen tijdens de uitvoeringsfase te voorkomen. Vertraging op het kritieke pad kunnen immers de doorlooptijd van het gehele project in gevaar brengen.

19 Het is hoogst onwenselijk dat een planning twee of zelfs meer kritieke paden heeft. De volgende stap is om te bepalen op welke data, en eventueel zelfs op welk tijdstippen de gegeven activiteiten gaan plaatsvinden. Daarvoor dient het team eerst vooruit en daarna achteruit te plannen. Vooruit plannen houdt in, dat de doorlooptijden van de activiteiten in de planning bij elkaar worden opgeteld. Te beginnen bij de vroegst mogelijke begindatum of tijd. Dit om op die manier van elke activiteit de vroegst mogelijke start- en eindtijdstippen te bepalen. Voor een project is het niet alleen belangrijk om te weten wanneer iemand op zijn vroegst met een taak/activiteit kan beginnen maar ook wat het laatst mogelijk moment daarvoor kan zijn. Daarvoor moeten we achteruit plannen daarvoor moeten we beginnen bij de geplande opleverdatum van het project en de doorlooptijd van elke activiteit steeds van aftrekken. Op deze manier krijgt het projectteam voor elke activiteit de laatste mogelijke start en het laatst mogelijke einde in beeld. Vaste eindtijd/deadline Echter hebben we in veel projecten met een vooraf bepaalde deadline ligt deze deadline na het berekende moment van oplevering is er niets aan de hand en krijgt het projectteam gewoon wat extra tijd. Echter als de deadline verstrijkt binnen het kritische pad dan zit er niets anders op dan de planning aan te passen. 8.6 Rond de planning af en stem de begin en einddata van de uit te voeren taken af met de agenda`s van de betrokken teamleden. Nu we de activiteiten zover hebben voorbereid is het zaak vanuit d projectorganisatie om te kijken wanneer teamleden beschikbaar zijn en of ze niet overbelast zijn in de planning. Om dit op te lossen, kan het team gebruik maken van de zogenoemde resource levelingtechniek, om de belasting van de individuele teamleden te verminderen kan men de volgende dingen doen; - De speling van niet-kritieke activiteiten waaraan die persoon ook een bijdrage levert kan worden benut door het werk aan die bijdrage enige tijd uit te stellen/ of uit te smeren over een langere periode en eerst aan de gang te gaan met de kritieke activiteiten. - Een niet-volledig bezit teamlid neemt een deel van de taak van zijn overbezette collega over - Het overbezette teamlid wordt vrijgesteld van activiteiten die buiten het project vallen, mits dit mogelijk is. - Projectactiviteiten worden uitbesteed aan derden, binnen of buiten de organisatie - De einddatum van het project wordt naar achteren verschoven, waardoor het overbezette teamlid meer ruimte krijgt om de taken uit te voeren. 8.7 Vergelijk de planning met bestaande randvoorwaarden De volgende stap is om de gemaakte planning te vergelijken met de deadlines, budgetrestricties en andere beperkingen die voor het project gelden. Het projectteam heeft een arsenaal aan mogelijkheden als blijkt dat de voorlopig berekende einddatum ligt na de deadline van de opdrachtgever zoals; - Aanpassen van scope van het project - Overwerken - Meer mensen inzetten of teamleden vervangen door bv meer ervaren mensen - Werkzaamheden uitbesteden

20 - De kwaliteitseisen verlagen 8.8 Bewaak de voortgang en evaluatie van de planning Een gedegen planning opstellen is een noodzakelijke voorwaarde voor een succesvol project en vergt veel aandacht en de nodige tijd. Even essentieel, maar een stuk lastiger, is het bewaken van de voortgang en de planning te vergelijken mer de realiteit van de uitvoering van het project. Enkele speerpunten die belangrijk zijn voor een goede rapportage is; - Plaats, datum - Naam van het (deel)project - Naam van de (deel)projectleider - Fase en subfase waarin het deelproject zich bevindt - Voortgang ten opzichte van de planning - Voortgang ten opzichte van het budget - Voortgang van het kwaliteitsbeheer - Wat is op dit moment het belangrijkste probleem? - Hoe denkt het team dit op te lossen? - Opmerkingen voor projectleiding of andere projectteams Commitment van teamleden Een technisch goede planning is weinig waard zonder commitment, in de zin van zowel de betrokkenheid als verantwoordelijkheid van de teamleden. Om dat commitment te krijgen, dienen de leden van het projectteam voortdurend in de gelegenheid te worden gesteld de inhoud van het project mee te bepalen. Mijn eigen ervaring met betrekking op plannen is dat wij bij de project waar ik momenteel mee werk we gebruik maken van het zogeheten LEAN PLANNINGEN. Het maken van zo`n planning gebeurt in een gezamenlijke sessie waarbij alle betrokkenen aanwezig zijn. Tijdens de sessie gaat iedereen zijn activiteiten in het project inplannen dit gebeurt door po stits te plakken(iedere partij een andere kleur) daarna bespreekt iedereen zijn activiteiten en worden er clashes uitgehaald. De uitwerking krijgen we dan enkele werkdagen later toegestuurd. Het voordeel van deze manier van plannen is dat je alle betrokkenen bij elkaar hebt en je afspraken kunt maken met elkaar. Verder vindt ik het belangrijk om ook richting de opdrachtgever aan te geven wat ik van hem verwacht en dit ook te benoemen in de planning zoals bv goedkeuren van ontwerp of voedingen actief. Frans Tuerlings

21

22 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 15 Hoofdstuk 15 De Projectleider. In hoofdstuk 15 gaan we het hebben over de projectleider, de projectleider is de spil in het spel. We gaan kijken wat de taken zijn van een projectleider, en naar de kwaliteiten die een projectleider dient te bezitten De taken van de projectleider. De verantwoordelijkheden van een projectleider zijn verdeeld in vier hoofdaandachtsgebieden.

23 De belangrijkste taken van een projectleider op basis van deze vier aandachtgebieden, zijn als volgt; - Samen met de opdrachtgever een eerste beeld ontwikkelen van het project en de haalbaarheid ervan, en op basis daarvan de projectstart-up (PSU) voorbereiden. - In overleg met de opdrachtgever het projectteam samenstellen - Organiseren van, en een belangrijke bijdrage leveren aan, de projectstart-up, waarin het projectteam het project nader definieert en uitwerkt tot het concept voor het projectcontract. - Vaststellen van de voor het project benodigde middelen en capaciteit - Onderhandelen met de opdrachtgever over het definitieve projectcontract en wijziging daarop - Leiding geven aan de uitvoering van het project door het projectteam. - Van het team een sterk en enthousiast geheel maken; bijdragen aan binding met een motivatie voor het project waar nodig problemen oplossen en bemiddelen in conflicten; coachen van de teamleden - De dagelijkse besluiten nemen over de activiteiten van het team, en de belangrijkste besluiten voorleggen aan de opdrachtgever - Beheersen van de uitgaven, de projectvoortgang, en de inzet van de mensen en toezien op de kwaliteit van het uitgevoerde werk - Beheren van de relaties rond het project; opdrachtgever, de lijnmanagers, de gebruikers van het resultaat, de klankbordgroep, stuurgroep enz. - Opleveren van het resultaat, conform de afspraken die in het projectcontract zijn vastgelegd. - Zorgen voor de overdracht van het projectresultaat aan de gebruikers - Ondersteunen het plaatsen van teamleden in de moederorganisatie of vervolgprojecten - Opleveren van een eigen projectevaluatie door het team Van projectcoördinator tot projectleider. De rol van de projectleider ten opzichte van de medewerkers in het project kunnen sterk uiteenlopen. Deze rol varieert tussen twee uitersten, namelijk die van coordinator en die van teamleider. Het toedelen van activiteiten of clusters van activiteiten aan teamleden dient te gebeuren op basis van vrijwilligheid en persoonlijke betrokkenheid. Daarnaast kunnen echter overwegingen als noodzakelijke kennis, ervaring, werktempo en beschikbaarheid de teamleider aanleiding geven om in te grijpen in de toedeling van taken. Waarbij blijkt dat onvoldoende mankracht of expertise aanwezig is om de klus te klaren, kan worden overwogen om het team uit te breiden. Enige voorzichtigheid is daarbij raadzaam. Nieuwe teamleden dienen ook ingewerkt te worden wat tijd kost daarnaast vraagt een groter team meer tijd en energie voor de onderlinge afstemming Eisen die aan een projectleider worden gesteld Naarmate de complexiteit van projecten toeneemt, worden ook steeds hogere eisen gesteld aan de projectleiding. Die eisen hebben over het algemeen niet zozeer te maken met de inhoudelijke kant van het project maar veelmeer met de aansturing van het proces. De projectleider bedenkt immers de oplossing vaak niet zelf maar stuurt het proces dat tot de oplossing leidt. Daarmee heeft de projectleider eigenlijk twee rollen; de traditionele managersrol en die van projectfacilitator.

24 Managersrol Facilitator Accent op Inhoud Proces Focus op Het resultaat Het in- en externe draagvlak Teamkwaliteiten Inspirerend Conserverend Ondernemend Ondersteunend Praktisch Analytisch Werkstijl Dirigerend Delegerend Slagvaardig Bezinnend De projectleider dient, zoals gezegd, niet zozeer in een van deze twee rollen uit te blinken, maar moet juist in staat zijn van de ene naar de andere rol te kunnen overschakelen Situationeel leidingeven Het projectteam dat bij projectmatig creëren hoort vraagt om een specifieke vorm van leiderschap. En kunen we onderscheiden in vier verschillende basisstijlen S1 tot en met S4. S1 De instruerende stijl; Een veelal taakgericht en weinig relatiegericht gedracht. Kenmerkend voor deze stijl is een eenrichtingsverkeer van de projectleider naar de medewerker, hij instrueert hun over wat, hoe, wanneer en waar van de te verrichten werkzaamheden. S2 De coachende stijl; Deze stijl omvat zowel veel taakgerichte als veel relatiegericht gedrag van de projectleider. Deze treedt weliswaar nog hoofdzakelijk taakstellend op, maar hecht tevens aan een goede communicatie en sociaal-emotionele steun. S3 De ondersteunende stijl of participatieve stijl Deze stijl kenmerkt zich door een sterk relatiegerichte en weinig taakgerichte manier van sturen. De leidinggevende (projectleider) en medewerkers nemen allemaal deel aan de besluitvorming. De projectleider houdt zich voornamelijk bezig met het stimuleren en ondersteunen van de medewerkers. S4 De delegerende stijl In deze stijl laat de projectleider weinig taakgericht en weinig relatiegericht gedrag zien. Hij geeft een grote verantwoordelijkheid aan de teamleden, teneinde hen bewust en vol zelfvertrouwen hun gang laten gaan. Leiding geven betekent medewerkers aansturen. Het is daarom niet verwonderlijk dat de mate van effectiviteit van elk van deze leidersschapsstijlen grotendeels afhangt van de taakvolwassenheidsniveau van de medewerkers. Er kunnen vier niveaus van taakvolwassenheid worden onderscheiden;

25 V1 De enthousiaste beginneling. Deze medewerker heeft niet de vereiste bekwaamheid(kunnen) om de taak uit te voeren maar is wel enthousiast en bereid om te leren(willen) V2 De gedesillusioneerde leerling Deze medewerker durft na de eerste ervaringen de voor de taken niet aan(willen) en mist nog steeds voor een belangrijk deel de vereiste bekwaamheid(kunnen) V3 De capabele maar voorzichtige uitvoerder Deze medewerker is redelijk tot zeer bekwaam om de taak uit te voeren(kunnen) maar voelt zich soms enthousiast, soms onzeker over zijn eigen capaciteit(willen) V4 De onafhankelijke presteerder Deze medewerker is sterk gecommitteerd(willen) en beschikt over ruim voldoende bekwaamheden(kunnen) Hoog Laag gerichtheid op de taak Hoog Volwassen/ Onvolwassen/ Zelfstandig <------V V V V1---- Afhankelijk 15.5 Competenties van projectleiders Het is niet wenselijk om voor de functie van projectleider een algemeen geldende functieprofiel te geven. Voor een flink gedeelte wordt dat profiel bepaald door de aard van het project en de specifieke omstandigheden(organisatie van de projectomgeving). Algemene competenties die een projectleider dient te bezitten; - Zelfontwikkeling - Onafhankelijkheid - Kunnen omgaan met weerstanden

26 - Integriteit - Stressbestendigheid - Relatiegerichtheid - Vakkennis Competenties voor het opleveren van resultaat; - Plannen en organiseren - Voortgangsbewaking - Analytisch vermogen - Resultaatgerichtheid - Besluitvaardigheid Leidinggevende competenties; - Individu-gericht leidinggeven - Groepsgericht leidinggeven - Luisteren - Motiverend/Bezielend Competenties in de relatie met de opdrachtgever; - Onderhandelen - Overtuigingskracht - Organisatiesensitiviteit Competenties voor het beheren van de relaties met de omgeving; - Politiek en bestuurlijk inzicht - Omgevingsbewustzijn 15.6 Tot slot. De projectleider vervult een belangrijke rol in het projectteam. Van hem wordt verwacht dat hij in staat is de diverse kwaliteiten in de teamleden te herkennen en er een beroep op te doen wanneer de situatie daarom vraagt. Ook inzicht hebben in de eigen kwaliteiten is belangrijk voor een projectleider. Mijn eigen ervaring met betrekking op dit hoofdstuk is dat het een interessant hoofdstuk is om een beeld te krijgen van de competenties die we als projectleider dienen te bezitten. Daarnaast merk ik dat enkele competenties sterker vertegenwoordig zijn als anderen ik blink met name uit in; - Onafhankelijk - Stressbestendig - Relatiegericht - Besluitvaardig - Resultaatgericht. Frans Tuerlings

27 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 16 Hoofdstuk 16 Het projectteam. In hoofdstuk 16 gaan we het hebben over het projectteam, het woord team is in het algemeen een aanduiding voor een groep mensen die samen een resultaat willen bereiken. Dit begrip geeft ook aan, dat de leden van deze groep niet alleen samenwerken maar ook afhankelijk zijn van elkaars prestaties. In dit hoofdstuk gaan we kijken hoe een succesvol team/resultaat kan worden gecreëerd Wat is een creërend team? Er zijn vele teams, echter zijn er maar een beperkt aantal teams die een topprestatie kunnen leveren. Een team dat een topprestatie weet te leveren kan met recht een creërend team worden genoemd. Een creërend team heeft de volgende kenmerken; - Het team is erop uit om een een duidelijk resultaat of doel te bereiken. Het team helpt daarmee een inspirerende visie te verwezenlijken. Die visie is richtinggevend voor de activiteiten. De basis voor een goed team ligt vaak in een grote uitdaging, de noodzaak om uitzonderlijke prestaties te leveren. - Teamleden hebben gekozen voor het team. Zij vinden het vanuit hun eigen overwegingen belangrijk om aan het team deel te nemen. Dat is de basis voor ieders betrokkenheid jegens de groep en het verantwoordelijkheidsgevoel dat iedereen voelt voor de gemeenschappelijke klus. - De teamleden voelen een grote persoonlijke betrokkenheid voor elkaar. Die interesse gaat veelal verder dan de inhoudelijke klus en is ook op persoonlijke zaken gericht. Die persoonlijke betrokkenheid uit zich in respect voor elkaar en het feit dat ieder de ander in zijn waarde laat. Zeker ten aanzien van dit punt is er in topteams vaak een heel eigen teamcultuur, met duidelijke groepsnormen. - De teamleden werken vanuit zelfstandigheid samen en leveren ieder hun eigen bijdrage. Iedereen weet van zichtzelf en van ieder van de andere teamleden welke bijdrage hij of zij levert aan het totale teamproces. - Er is duidelijkheid over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de manier van besluitvorming. Men houdt zich aan afspraken. - De (kern)kwaliteiten van ieder teamlid worden bewust gebruikt. - De teamleden willen zich ontwikkelen gedurende het project en verleggen al creërend hun grenzen. In een creërend team gaan prestaties en leermomenten op natuurlijke wijze samen. Persoonlijke groei en het verleggen van grenzen zijn de drijfveren van de teamleden. - De samenwerking tussen de teamleden kenmerkt zich door een balans tussen dialoog en discussie. De teamleden gaan onderling de confrontatie aan wanneer zaken verkeerd lopen, maar ze weten hun teamgenoten ook te waarderen als dat op zijn plaats is. Een projectgroep die een echt creërend team wil worden, zoekt een evenwicht tussen beheersen en innoveren, tussen divergeren en convergeren, tussen flexibiliteit en een heldere, systematische manier van werken. - Humor en plezier hebben is een belangrijke voorwaarde voor succes. Het is echter waarschijnlijk meer het resultaat van goed teamwerk dan dat er bewust op gestuurd kan worden.

28 Het omgekeerde van een creerend team is een reactief team. In een dergelijk team blijken de teamleden moeilijk met elkaar te kunnen samenwerken. Men reageert vooral op externe omstandigheden en de betrokkenheid is zwak. Het lukt daarom niet om gemeenschappelijk doel boven tafel te houden De samenstelling van het team. Met de selectie van de teamleden legt de projectleider het fundament voor het succesvol functioneren van het team. Bij de samenstelling van een projectteam spelen altijd verscheidene criteria een rol. Samen bepalen die criteria hoe het team eruit ziet; - Beschikbaarheid van mensen - Noodzakelijke deskundigheden of inhoudelijke kennis voor het project - Vaardigheden die nodig zijn voor specifieke projectrollen(projectsecretaris, planner, enz.) Deze vereisten bepalen doorgaans grotendeels de keuze van teamleden. Veel minder vak geldt dat voor de volgende drie criteria; - De persoonlijke motivatie van teamleden - De kwaliteit van de onderlinge samenwerking - De te verwachten teambijdragen en (kern)kwaliteiten. het heeft grote voordelen die kwaliteiten expliciet te benoemen en met elkaar te bespreken; o Zodra de teamleden deze eigenschappen van elkaar kennen, kunnen ze elkaar gemakkelijker bewust aanspreken op hun persoonlijke kracht en intrinsieke motivatie. o De zwakke punten van de afzonderlijke teamleden worden zichtbaar. Die informatie kan behulpzaam zijn bij het verdelen van de verschillende activiteiten of de te vervullen rollen. o De inventarisatie van individuele sterke en zwakke punten maakt duidelijk wat sterke en zwakke kanten zijn van het team en kan belangrijk zijn bij het bepalen van de strategie. Ieder mens heeft een combinatie van deze teambijdragen of kwaliteiten in zich. Sommige kwaliteiten overheersen, andere zijn slechts zwak aanwezig of blijven onderbelicht. De zes verschillende teambijdragen zijn;

29 Om een team goed te kunnen leiden, zal de projectleider (naast zelfkennis) in de eerste plaats de kunst moeten verstaan om bij de anderen te onderkennen welke specifieke bijdragen zij vanuit hun specifieke kwaliteit kunnen leveren. Vervolgens moet de projectleider mensen p grond van dat inzicht in hun kwaliteiten en mogelijke bijdragen optimaal inzetten Teamontwikkeling Een team is niet meteen vanaf het moment dat de teamleden bekend zijn een team. Mensen moeten elkaar en elkaars werkwijzen soms nog leren kennen. Voordat die band en vertrouwen er zijn, doorloopt een beginnende groep een aantal fases te weten; - Voorfase - Oriëntatiefase - Machtsfase - Affectiefase - Autonome fase Voorfase; In de voorfase wordt het projectteam samengesteld en worden de eerste aanzetten gedaan voor het formuleren van grenzen en doelen. Het gaat er daarbij uiteraard om, het team zodanig samen te stellen dat de doelen kunnen worden gerealisseerd. Oriëntatiefase; De fase van acceptatie en vertrouwen. Als bekend is wie de projectteamleden zijn, zullen de betrokken doorgaans snel met elkaar kennismaken en hun eigen motivatie en die van anderen gaan testen. Het centrale thema in deze fase heeft te maken met de eigen positie in de groep. Machtsfase; Het verhelderen van ieders positie en bijdrage. Vanuit het prille enthousiasme uit de oriëntatiefase spreken de teamleden de onderlinge verwachting en individuele intenties over en weer steeds meer uit. Ieder teamlid weegt daarbij af, welke bijdrage van hen wordt

30 verwacht en in hoeverre hij bereid is deze te leveren. In zekere zin gaat het daarbij over macht, en over welke plaats je binnen de rangorde van het team inneemt. De projectleider wordt getest. Affectiefase; Het aangaan van de echte betrokkenheid. Als het team de machtsfase goed door komt, ontstaat er ruimte om meer ontspannen te werken aan de opdracht. In een team komt in die fase ook de vraag aan de orde Wat is de essentie van wat we aan het doen zijn, wat willen we nu eigenlijk bereiken. Autonome fase; Vanuit de betrokkenheid ook actief verantwoordelijkheid nemen. De laatste fase van het teamontwikkelingsproces is het moment waarop de verschillen in verantwoordelijkheid verder zichtbaar worden en zich vertalen in het feit dat teamleden hun expliciete verantwoordelijkheid voor hun deeltaken gaan nemen Stagnatie in de teamontwikkeling Teamontwikkeling is een menselijk proces. Sommige knelpunten zijn dermate bedreigend dat de betrokkenen ze liever ontkennen of wegstoppen. Dat levert vertraging op. De spanningen blijven in verschillende energievretende gedaante terugkomen, totdat het team het knelpunt grondig aanpakt. Het gaat er dus om, de spanningsvelden tot aandachtsvelden te maken. In deze paragraaf bespreken we voor elke fase uit de teamontwikkelingscurve de kenmerken van stagnatie en de instrumenten die de doorstroming kunnen stimuleren. Fase in teamontwikkelingen Problemen en stagnatie Opgelost Voorfase Orientatiefase Machtsfase Affectiefase Autonome fase Alleen kijken naar deskundigheid Vrees, wantrouwen en geroddel. weerstand tegen actie afhankelijkheid Formalistisch handelen, Voorzichtig opereren, Testen van projectleider Manipulatie, Ontstaan van eilandjes, Roep om sterke leider, Loopgravenoorlog Afhankelijkheid en tegenafhankelijkheid, Machtsstrijd, Rolconflicten ook aandacht voor teamrollen, persoonlijke kwaliteiten, enz. onderling respect en interesse. Reden van aanwezigheid in team zijn helder open uitwisseling van verwachtingen en wensen, Spontane feedback, Vrij uiten van meningen Creatief samenwerken, Doelgerichtheid, Grote betrokkenheid Gecommiteerdheid, Interdependentie, Wisselende rolverdeling, Informele omgang

31 Deze stagnaties in de teamontwikkeling vragen van de projectleider expliciete aandacht voor het teamproces, hij moet ingrijpen. Dat kan op tal van manieren in onderstaande figuur staan enkele instrumenten, vaardigheden en hulpmiddelen die in de verschillende fasen het beste kunnen worden ingezet. Fase in de teamontwikkeling Instrumenten en hulpmiddelen VOORFASE INTAKEGESPREKKEN KENNISMAKINGSGESPREKKEN COMPETENTIES IN KAART BRENGEN TEAMBIJDRAGEN ORIENTATIEFASE OPEN HOUDING PROJECTLEIDER GEDRAGSCODES OPSTELLEN GERICHTE INTERVENTIES KERNKWADRANTEN MACHTSFASE DUBBELKWADRANTEN ROLVERWACHTINGEN UITWISSELEN EN BESPREKEN TEAMLEDEN KIEZEN VOOR HUN ROL SOCIOGRAM VAN HET TEAM CONFLICTHANTERING ROOS VAN LEARY ONDERZOEKEN DRIJFVEREN M.B.V. ENNEAGRAMMEN AFFECTIEFASE DIALOOG ONTWIKKELINGSDENKEN VERDIEPEN INZICHT IN PERSOONLIJKHEID(INSIGHTS BIJV.) AUTONOME FASE SAMENWERKEN VANUIT ZELFSTANDIGHEID VERANTWOORDELIJKHEID GEVEN DE ZES DENKENDE HOOFDDEKSELS VAN DE BONO 16.5 Instrumenten voor teamontwikkeling De projectleider en het projectteam kunnen allerlei instrumenten en technieken gebruiken om expliciet aandacht te besteden aan het teamproces en om stagnaties in dat proces aan de orde te stellen. In dit paragraaf zullen we bovenstaande instrumenten verder uitwerken aangevuld met enkele andere instrumenten die kunnen worden gebruikt om het team verder te ontwikkelen. Een goed gesprek; Het meest eenvoudige instrument is gewoon een goed gesprek voeren in het team niet over de inhoud van het project maar over de vraag hoe het met het proces gaat. Eigenlijk moet elk projectteam dat langer dan een paar weken met elkaar aan het werk is, regelmatig een uurtje de tijd nemen om stil te staan bij de samenwerking. Vragen die gesteld kunnen worden zijn; - Heeft iedereen nog het gevoel dat het goed loopt? - Zijn er zaken waaraan de teamleden zich storen?

32 Opstellen van een gedragscode voor een open klimaat; Een projectleider kan preventief werk doen door in en met het projectteam tijdens de PSU gedragscode af te spreken. Een goede opmaat voor het gesprek daarover is om alle teamleden de volgende vraag te stellen: `wat was het beste/slechtste team dat je ooit van dichtbij hebt meegemaakt, en waaraan lag dit? Vervolgens inventariseert de projectleider de antwoorden en bespreekt het team de overeenkomst en verschillen. Op basis daarvan is het vrijwel altijd mogelijk in een korte tijd een (beperkte) lijst op te stellen met gedragsregels. Voorbeelden van zulke gedragsregels zijn; - In het team zijn we geen belangenbehartigers voor onze afdelingshoofden - Naar buiten toe houden we onze mond, naar binnen zeggen we alles tegen elkaar. - We zijn loyaal jegens genomen beslissingen, ook al zijn we het er niet altijd persoonlijk mee eens - Als iemand met een idee komt, gaan we daar altijd serieus mee om - We onthouden ons van bekende `projectspellen`als het maximeren van schattingen van doorlooptijden en het achterhouden van slechts nieuws - Wij praten met elkaar niet over elkaar - We houden ons aan afspraken - Ja maar. Is verboden - Humor is verplicht In kaart brengen van teambijdragen; Het in kaart brengen van teambijdragen bevordert de wederzijdse acceptatie en een open samenwerking. Op basis van een dergelijke inventarisatie maakt het team een sterkte/zwakte-analyse van zichzelf. Die analyse maakt duidelijk waar de kracht respectievelijk de zwakte van het team ligt. Het voeren van een dialoog; Door de dialoog worden teamleden zich bewust van hun onderliggende intenties en uitgangspunten. Een belangrijk kenmerk van de dialoog is, dat degene die eraan deelnemen hun oordeel uitstellen en er vooral op uit zijn om nieuwe inzichten te vinden. De dialoog is het effectiefst in situaties waarin grote verschillen zijn ontstaan tussen de teamleden als gevolg van onderlinge spanningen, conflicten of botsende subculturen. Enkele belangrijke verschillen tussen de dialoog en discussie zijn; DIALOOG DOEL: reflectie, bewustwording, verkennen, ontdekken, inzicht, verkrijgen, begrijpen DISCUSSIE DOEL: Consensus bereiken, prioriteiten vaststellen, beslissen, afsluiten, actie METHODE: divergent werken METHODE: Convergent werken DE ANDERE EN IK: De mening van de ander begrijpen onder opschorten van de eigen overtuiging IK EN DE ANDEER: De ander overtuigen van de eigen mening en/of deze mening

33 Een team dat een goede dialoog wil voeren, moet erop letten dat aan een aantal voorwaarden is voldaan: - Bij de start is duidelijk geformuleerd over welke vraag het gesprek gaat. - Er is een gespreksleider die het gesprek stuurt, stopt, samenvat en evaluurt als dat nodig is. Deze rol wordt in principe vervuld door de projectleider, tenzij deze zelf inhoudelijk sterk betrokken is. In dat geval kan een ander teamlid of een begeleider beter het gesprek kan leiden - De deelnemers zetten hun eigen gedachten voorop maar proberen eerst en vooral te ontdekken hoe de ander naar het probleem kijkt; luisteren en begrijpen hebben voorrang - Iedereen stelt vragen en onthoudt zich van poneren van meningen - Discussies om elkaar te overtuigen zijn verboden(dit is een essentiële spelregel) - Iedereen stelt zijn eigen oordeel uit tot op het moment waarop er een discussie kan worden gevoerd. De zes denkende hoofddeksels van De Bono Een goede techniek om samen tot het juiste besluit te komen, is de zes denkhoeden van De Bono. Hiermee kun je vanuit verschillende perspectieven naar een vraagstelling of probleem kijken. Deze techniek is ontwikkeld door Edward de Bono. Het gaat uit van het idee dat mensen vaak geneigd zijn problemen steeds op eenzelfde manier te benaderen. Door de denkhoeden te gebruiken, word je gedwongen om het probleem ook eens van een andere kant te bekijken. Een denkhoed staat voor een manier van denken. Er zijn zes denkhoeden en iedere kleur symboliseert een andere manier van denken. Je kijk op een situatie hangt dus af van de hoed die je op hebt. Dit zijn de zes denkhoeden van De Bono: Witte hoed Rode hoed Zwarte hoed Gele hoed Groene hoed Blauwe hoed kale feiten en cijfers gevoel en intuïtie negatief / pessimistisch positief / optimistisch creatief beschouwend, controlerend Je gaat uit van objectieve informatie. Je reageert emotioneel (zonder een reden te hoeven geven). Je bent advocaat van de duivel. Je bekijkt het van de zonnige kant en zoekt naar de voordelen. Je mag freewheelen in je manier van denken (vrij associëren, alternatieven bedenken). Je houdt het proces in de gaten. De denkhoeden-techniek is bij uitstek een manier om de creativiteit te bevorderen binnen besluitvorming. Vanuit een volledig nieuw gezichtspunt bekijk je de vraagstelling. Dit levert verrassend nieuwe invalshoeken en alternatieven op.

34 Ontwikkelingsdenken Veel vergaderingen van projectteams verlopen ineffectief en inefficiënt omdat de deelnemers geen verschil maken tussen ideeën en oplossingen. Ontwikkelingsdenken is het denken is het denken in verbindingen en associaties, zonder oordeel over zinnigheid of uitvoerbaarheid, goed of slecht. Wanneer iemand met een idee komt reageert men niet met de opmerkingen: `dat is te duur`, `dat duurt te lang`, `dat wil de opdrachtgever niet`. Maar men reageert men vanuit ontwikkelingsdenken vooral met vragen als: `waar doet me dat aan denken?`, `wat voor ideeën roept dat op?`, Wat suggereert dat?. Ontwikkelingsdenken betekent de gedachten en intuïtief de vrije loop laten om ideeën te genereren e die ideeën vervolgens te ontleden en uitwerken tot bruikbare creatieve oplossingen. Een eenvoudig sociogram van het team: Soms is het nuttig om snel inzicht te krijgen in de onderlinge verhoudingen in een team. Een simpele methode is het maken van een sociogram van het team. TEAMLEDEN DIE JOU ENERGIE OPLEVEREN TEAMLEDEN DIE ENERGETISCH NEUTRAAL ZIJN TEAMLEDEN DIE JOU ENERGIE KOSTEN Het zal duidelijk zijn dat dit eenvoudige plaatje boeiende informatie oplevert. Uiteraard moet het plaatje door ieder teamlid voor zichzelf met naam en toenaam worden ingevuld. De roos van Leary; Een voorspoedige teamontwikkeling heeft te alles te maken met de persoonlijke dynamiek tussen de teamleden en de mate waarin zij deze kunnen bespreken. Een veel gebruikt model om hier inzicht in te verschaffen is de `Roos van Leary`

35 16.6 Tot slot; Om te voorkomen dat we teambuilding belangrijker maken dan het is volgen hier tot slot enkele korte citaten uit het boek het geheim van teams van Katzenbach en Smith. Zij concluderen dat een organisatie waar hoge prestatie-eisen worden gesteld aan teams beter teams creëert dan een organisatie waar veel energie in `teambuilding`wordt gestopt; - Een echt team wordt geen team omdat we het een team noemen of omdat we het naar een cursus teambuilding sturen. - Een echt team heeft zich serieus verplicht aan zijn doelstellingen, beoogde resultaten en aanpak. Leden van een team met topprestaties hebben zich daarnaast ook serieus verplicht aan elkaar. In beide gevallen zien de leden in dat belang van de teamgewijze aanpak samenhangt met een gerichtheid op producten van collectieve arbeid, persoonlijke groei en bereikte resultaten. Prestatiegerichtheid is dan ook een hoofdbestanddeel van een succesvol, creërend projectteam- en daarmee van projectmatig creëren. Mijn eigen ervaring met betrekking op het hoofdstuk HET PROJECTTEAM is dat er niets zo ingewikkeld/uitdagend is als met een groep mensen te werken. Ik ben in mijn huidige projectteam gerold omdat een andere projectleider de afdeling had verlaten.

36 Omdat wij als team inmiddels een jaar of 3 werkzaam zijn weten ik precies wat de sterke en minder sterke kanten zijn van mijn teamleden en ik probeer mijn werkmethode/structuur hier op aan te passen. Ik heb van mijn eigen al eens een persoonlijkheidstest gedaan zie onderstaande de uitkomst. Volgens je antwoorden ben je het beste te typeren als enigzins Leidingnemend. Leidingnemend Een leidingnemend persoon is over het algemeen initiatiefrijk en vriendelijk. Hij of zij heeft oog voor de belangen van de ander en is tegelijkertijd doortastend. Leidingnemende personen zijn in de ogen van anderen vaak welbespraakt, hartelijk en joviaal. Andere typeringen die vaak van toepassing zijn; overtuigend, communicatief, aanwezig. In hun enthousiasme kunnen ze zich wel eens vergalopperen of te druk zijn. Uitlokken van gedrag Als iemand zich leidingnemend opstelt, zeker als dit gedrag krachtig wordt ingezet, zal dat bij de ander aanpassend gedrag oproepen. Indien ongewenst, kan leidingnemend gedrag het beste worden weerstaan met aanvallend gedrag. Hierdoor wordt een leidinggevend persoon gedwongen zich defensief op te stellen. Frans Tuerlings

37 SAMENVATTING/VERSLAG/ PROJECTMATIG CREEREN HOOFDSTUK 18 Hoofdstuk 18 Persoonlijk Leiderschap 18.1 Inleiding Met het begrip persoonlijk leiderschap bedoelen we de mate waarin iemand zich bewust is van zijn gedrag in de dagelijkse praktijk, van de diepere motieven en drijfveren die daaraan ten grondslag liggen en van de bron van eigen kracht. Persoonlijk leiderschap impliceert bovendien, dat die man of vrouw vanuit dat bewustzijn richting geeft aan zijn of haar (persoonlijke) ontwikkeling en groei, zichzelf weet te inspireren, deze inspiratie weet om te zetten in doelgericht en efficiënt handelen in de (professionele) omgeving, en daardoor met plezier en voldoening een creërende rol vervult. Persoonlijk leiderschap heeft te maken met de effectiviteit van het eigen gedrag en meer dan dat. Je kunt alleen groeien in effectiviteit als je zicht hebt op je eigen gedrag, maar ook op dat van anderen(collega`s, opdrachtgevers, enz.) 18.2 De basis van persoonlijk leiderschap: Verdiepen van zelfkennis Wie ben ik en waar ligt mijn kracht? Is een van de kernvragen met betrekking tot het thema persoonlijk leiderschap. Voor ieder van ons geldt dat slecht eens peberkt deel van onzelf zichtbaar is in het dagelijkse gedrag. Ijsbergmodel van McClelland Het is een mythe dat visionair leiderschap alleen is weggelegd voor de groten der aarde. Visie, persoonlijk leiderschap, is voor iedereen. Vaak beschouwen mensen zichzelf onmachtig de vraag die door onmacht wordt opgeroepen is hoe iemand contact kan krijgen met zijn eigen visie, passie en eigen leiderschap. Men dient zich de volgende vragen te stellen; - Wat wil ik zijn(karakter)? - Wat wil ik doen(bijdrage en prestaties)? - Welke waarden en principes liggen ten grondslag aan dit zijn en doen?

38 Een persoonlijke visie ontwikkelt niemand zomaar even. Het is een intense zoektocht die jarenlang kan duren en die sterk wordt gestuurd door persoonlijke ervaringen en crises, en de emoties, intuïtie en creativiteit die daarmee gepaard gaan Het Johanri-venster Het geven van feedback helpt ons om zowel onbewust als bewust gedrag, verbale en non verbale communicatie bespreekbaar te maken en draagt daardoor bij aan de groei van onzelf en van het team waarvan we deel uitmaken. Dit is een schematische weergave van iemands persoonlijkheid en bestaat uit vier onderdelen: De vrije ruimte: dit is het deel van de persoonlijkheid dat zowel jezelf als anderen bekend is. De blinde vlek: dit is een domein van gedrag dat voor anderen wel waarneembaar is, maar waarvan jij je zelf niet bewust bent. Het verborgen gebied: dit is het gedeelte van jezelf dat wel aan jou bekend is, maar niet aan anderen. Het onbekende zelf: dit is het deel van je persoonlijkheid dat noch aan jezelf, noch aan de ander bekend is. Door elkaar feedback te geven en te ontvangen kan men bv het blinde vlek gebied verkleinen en het verborgen gebied verkleinen. Voorwaarden voor die feedback is wel dat de feedback niet als beschuldigend wordt uitgesproken of verstaan, en de ontvanger bereid en in staat is om de boodschap echt te ontvangen en er iets mee te doen Kernkwaliteiten Het concept van kernkwaliteiten is een van de instrumenten die de projectleider, projectteamleden of de opdrachtgever meer inzicht kunnen geven in de diepere lagen van persoonlijkheid. Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen, de kern van een persoon behoren. Een kernkwaliteit kleurt een mens; het is de persoonlijke kracht waar anderen direct aan denken wanneer er naar die persoon wordt verwezen. Voorbeelden hiervan zijn: - Moed

39 - Empathie - Zorgzaamheid - Zorgvuldigheid - Ontvankelijkheid - Enz. Een kernkwaliteit is een bijzondere eigenschap, en is altijd aanwezig al dan niet op de achtergrond. Kernkwaliteiten en valkuil Zoals er geen licht kan zijn zonder duisternis, zo heeft ook iedere kernkwaliteit een schaduwkant. De schaduwkant wordt ook wel valkuil genoemd. De valkuil is niet het tegenovergestelde van de kernkwaliteit. De vervorming is de kernkwaliteit die te ver doorschiet. Zo kan bv de kernkwaliteit behulpzaamheid doorschieten in bemoeizucht. De valkuil is het etiket dat iemand dikwijls krijgt opgeplakt door zijn omgeving. De valkuil hoort bij de kernkwaliteit beide zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Kernkwaliteiten en uitdaging Iedereen krijgt bij elke kernkwaliteit niet alleen een valkuil cadeau maar ook een uitdaging. De uitdaging is de positief tegenovergestelde kwaliteit van de valkuil. Kernkwaliteiten en uitdagingen zijn twee kwaliteiten die elkaar aanvullen. Het is dan ook de truc om de balans er tussen te vinden. Wie wil voorkomen dat hij in zijn valkuil terechtkomt zorgt ervoor zijn uitdaging te ontwikkelen. Balans aanbrengen betekent denken in termen van en-en niet ofof. Kernkwaliteiten en allergie Uit iemands kernkwaliteit is af te leiden waar de potentiele conflicten met de omgeving te verwachten zijn. Hoe meer iemand in een ander wordt geconfronteerd met zijn eigen allergie, des te groter wordt de kans dat hij zelf in zijn eigen valkuil stapt. Mensen zijn dus niet zozeer kwetsbaar door hun valkuil maar door hun allergie, omdat dat de kracht is die hen in hun eigen valkuil drijft.

40 Het kernkwadrant is niet alleen een hulpmiddel om de eigen kernkwaliteiten en uitdagingen, en die van een ander te ontdekken. Het model laat ook zien van wie men het meest zou kunnen leren. Gedragskwadranten Soms herkennen mensen zich maar gedeeltelijk in een kernkwadrant dat ze hebben gemaakt. Ze zeggen dan bv: in de ene situatue ben ik wel zo, maar in een andere situatie ben ik heel anders. Wanneer iemand dat zegt is er sprake van een gedragskwadrant in plaats van een kernkwadrant. Een kernkwadrant is nooit situationeel bepaald en staat dus per definitie los van omstandigheden waarin iemand zich bevindt. Kernkwaliteiten bij Stress In een kernkwadrant wordt ook zichtbaar hoe een persoon geneigd is op stress of onder druk te reageren. In eerste instantie zal de druk of spanning ertoe leiden dat hij vaker teveel van het goede naar buiten zal brengen, met andere woorden in zijn valkuil zal schieten. Wordt de druk nog groter, dan zal hij in extreme gevallen de neiging hebben (plotseling) in zijn allergie te schieten en deze uit te gaan leven. Dat zijn van die momenten waarop de omgeving iemand niet meer herkent. Het gedrag dat hij of zij dan vertoont is voor de omgeving zo ongewoon dat er onbegrip ontstaat. Iemand die `normaal` gesproken juist heel moedig is, een grote besluitvaardigheid heeft en door de omgeving als energiek ervaren wordt zal in eerste instantie iets te moedig worden en zich vervolgens onder hoge stress aarzelend en besluiteloos gaan gedragen. Wanneer dit soort verschijnselen zich gaan voordoen is het tijd voor een `time out`, anders ligt een crisis in het verschiet 18.5 Human dynamics Met behulp van het model kernkwaliteiten krijgen we zicht op onze eigen kwaliteiten, uitdagingen, valkuilen en allergieën. Echter waar komt die combinatie van kernkwaliteiten en kernkwadranten, die zo kenmerkend is voor iemand, nu vandaan? Hiervoor kunnen we gebruik maken van Human Dynamics. De basis van het concept is gelegen in drie principes die het functioneren van de mens op een fundamenteel niveau bepalen en die daarom bij ieder mens aanwezig zijn. Het mentale principe, is gerelateerd aan het verstand Het emotionele principe, is het domein van het gevoel Het fysieke principe is geassocieerd met het lichaam

41 Ieder van ons is gecentreerd in een van deze drie principes. Dat gecentreerd in slaat op de manier waarop we informatie verwerken. Behalve dat ieder mens een van de drie principe voor zichzelf als het meest eigen zal ervaren is er steeds een tweede principe dat een bijzondere betekenis heeft omdat het aangeeft welke informatie we geneigd zijn te verwerken. De combinatie van steeds twee principes levert negen mogelijke persoonlijkheidsdynamieken op: - Mentaal-fysiek - Emotioneel-mentaal - Emotioneel-fysiek - Fysiek-emotioneel - Fysiek-mentaal - Mentaal-emotioneel - Mentaal-mentaal - Fysiek-fysiek - Emotioneel-emotioneel 18.6 Insights Carl Gustav Jung leverde een belangrijke bijdrage aan het doorgronden van de psychologische typering van mensen. Jung beschouwde elk mens als uniek, maar hij meende ook dat ieder mens bepaalde diep gewortelde psychologische voorkeuren heeft, die hem bepaalde kijk geven op situaties. Het gedrag dat voorkomt uit deze voorkeuren bepaalt de wijze van communiceren, nemen van besluiten, leidinggeven, enz. Het waren deze uitgangspunten waarmee Dr. Jolanda Jacobi een systematiek van acht basispersoonlijkheden ontwikkelde, daarmee was de basis gelegd voor het Insightsmodel van Andrew en Andy Lothian. Insights is in wezen een eenvoudig model van vier kwadranten (vertaald in vier kleuren) die mensen en hun voorkeursstijlen tot uitdrukking brengen. Ieder mens zal in zijn functioneren in meer of minder mate vier kleuren of energieën laten zien. De drie psychologische voorkeuren die Jung onderscheidt zijn kort als volgt te beschrijven: 1 De bewustzijnsinstellingen de wijze waarop we onze aandacht richten en onze energie tot uitdrukking brengen (Extraversie of Introversie) 2 De rationele functies de wijze waarop mensen oordelen en besluiten nemen (denken of voelen)

42 3 De irrationele functies dit zijn de functies die dieper in ons innerlijke verborgen zijn en die gebruikt worden om informatie tot ons te nemen (gewaarworden of intuitie) De kwaliteiten van de vier kleuren staan in direct verband met bovenstaande psychologische voorkeuren, en wel als volgt: Rood: extravert denken Geel: extravert voelen Groen: introvert voelen Blauw: introvert denken. Door de vier functies (denken, voelen, gewaarworden en intuïtie) te verbinden met de bewustzijn instelling (introversie en extraversie) kon Jung uiteindelijk acht persoonlijkheidscombinatiescombinatie of hoofdtypen benoemen. Dit model is vooral waardevol bij projectwerk omdat het meer zicht biedt op de behoeften en gedragspatronen van de teamleden, de opdrachtgever of de projectleider. Het is daarmee een zeer krachtig instrument voor zelfontwikkeling, feedback en teamontwikkeling.

43 18.7 Enneagrammen Het enneagram is een eeuwenoud model dat in het Grieks letterlijk negen en punt betekent. Het is een dynamische cirkel die negen basale persoonlijkheidstypen en hun onderlinge interacties beschrijft. 1 De perfectionist is realistisch, conscientieus en principieel-streeft hoge idealen na 2 De helper is warm, betrokken, verzorgend en gevoelig voor de behoeften van anderen 3 De presteerder is energiek, werkt hard, is optimistisch, zelfverzekerd en doelgericht 4 De individualist is gevoelig, warm en scherpzinnig 5 De observeerder heeft behoefte aan kennis en is introvert, leergierig, analytisch en inzichtelijk 6 De loyalist is een teamplayer en heeft verantwoordelijkheidsgevoel, is betrouwbaar en hecht waarde aan een loyale opstelling jegens familie, vrienden, groepen en goede doelen 7 De optimist is een levensgenieter, hij is energiek, levendig en optimistisch, wil zijn steentje bijdragen aan de wereld 8 De leider is direct, onafhankelijk, zelfverzekerd en beschermend. 9 De bemiddelaar is ontvankelijk, goedaardig en ondersteunend; hij streeft naar harmonie met de medemens en de wereld om hem heen Persoonlijk leiderschap en management Persoonlijk leiderschap gaat over zelfonderzoek: meer zicht proberen te krijgen op diepere lagen van je persoonlijkheid om meer contact te krijgen met je persoonlijke visie, je eigen ambities, verlangen en wensen. Persoonlijke groei kun je niet opleggen of afdwingen, wel kun je mensen ertoe uitnodigen. Persoonlijke groei is een opdracht voor het leven, kijk naar jezelf. Zelfonderzoek verhoogt je bewust zijn en zal vervolgens zijn vertaling vinden in ander gedrag en andere keuzen.