Afsprakennota. Partnerschap politiek en ambtelijk management

Transcriptie

1 Afsprakennota Partnerschap politiek en ambtelijk management

2 INHOUDSTABEL UITGANGSPUNTEN: HET WAAROM VAN EEN PARTNERSCHAP EN AFSPRAKENNOTA ALGEMEEN DOEL VAN HET PARTNERSCHAP MODERN OVERHEIDSHANDELEN I.Taken en daarbijhorende verantwoordelijkheden afbakenen, voor BESTUURDERS én AMBTELIJKE organisatie 1.1. Taakaflijning op algemene en formele wijze vanuit de regelgeving 1.2. Concrete afspraken mbt algemene taakaflijning 1.3. Concrete afspraken op vlak van personeelsmanagement en algemene organisatie 1.4. Interne werkverdeling tussen de gemeentelijke administratie en het kabinetsen fractiepersoneel II.Deontologische Code III.Overlegstructuren en communicatie in de organisatie IV Overleg en communicatie met externe belanghebbenden V Beleidsvoering VI Evaluatie en bijsturing 1. Strategische meerjarenplanning 2. De afsprakennota 3. Interne controle Bijlagen: - Deontologische code - Nota traject strategische plannen - Relevante artikels van het gemeentedecreet 2

3 UITGANGSPUNTEN: HET WAAROM VAN EEN PARTNERSCHAP EN AFSPRAKENNOTA In het kader van een goed partnerschap tussen de politiek en het ambtelijk management is het belangrijk om de verhoudingen expliciet duidelijk te stellen, door de respectievelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan te geven. Op deze wijze kan het bestuur inhoud geven aan de politieke verantwoordelijkheid en de leidinggevende ambtenaren kunnen zorg dragen voor een effectieve bedrijfsvoering met de geschikte managementinstrumenten. Voor deze nota vertrekken we vanuit volgende uitgangspunten: Het nieuwe gemeentedecreet dat de vernieuwde visie op ambtelijk functioneren weergeeft en waarin de verplichting werd opgenomen om een afsprakennota af te sluiten tussen het managementteam en het college van burgemeester en schepenen (art. 87). Er is de verplichting van de gemeentesecretaris om ten minste na de volledige vernieuwing van de gemeenteraad een afsprakennota te sluiten met het college van burgemeester en schepenen en met de burgemeester. De secretaris doet dat namens het managementteam. Een afsprakennota is slechts één instrument om het functioneren van een gemeentebestuur te professionaliseren. Er zijn tal van beheersinstrumenten opgenomen en geïntroduceerd in het gemeentedecreet, en dit werd ingegeven door de internationale tendens van het new public management. Verderzetting van het voornemen van de vorige legislatuur om te werken aan bestuurlijke vernieuwing, en dit aanhakend op de algemene stroming en beleidsstandpunten binnen lokale besturen én hogere overheden. De andere kijk op de burger als kiezer, aandeelhouder, consument, adviseur, meewerkend vennoot van de lokale overheid. De andere kijk op de lokale overheid als regisseur van hetgeen in de lokale samenleving gebeurt. Aan de basis hiervan liggen talrijke factoren en ontwikkelingen, wetenschappelijke stromingen en maatschappelijke trends. De wens van het beleid en de leidinggevenden binnen de administratie van de gemeente Maasmechelen om een vernieuwde kijk op de organisatie van ons lokale overheid in praktijk te brengen. (Cf de CAF-evaluatie 1 ). De eigen kenmerken, tradities en gebruiken binnen de lokale overheid Maasmechelen. Zonder voorbij te willen gaan aan de eigenheid en specifieke situatie van onze lokale overheid, mag de boot niet gemist worden als het gaat om de transformatie tot een moderne overheid. Een vernieuwde samenwerkingsvorm en taakaflijning tussen politici en ambtenaren dringt zich vanuit deze uitgangspunten op. Een vernieuwd partnerschap, niet als modeverschijnsel, wel als concrete houvast voor de toekomst en met een duidelijk algemeen doel voor ogen. In het hiernavolgende document wordt getracht de krijtlijnen van dit vernieuwde partnerschap vast te leggen. 1 Het Common Assessement Framework is een kwaliteitsmodel dat op Europees niveau werd uitgewerkt voor toepassing van zelfevaluatie in de openbare sector. 3

4 ALGEMEEN DOEL VAN HET PARTNERSCHAP Steeds meer besturen kiezen voor een hogere kwaliteit en professionaliteit van de gemeentelijke dienstverlening. Daardoor evolueren we van politici als beleidsmakers en ambtenaren als uitvoerders naar een gezamenlijk bestuursteam waarin ieder zijn eigen specifieke rol vervult. Deze visie vinden we ook terug in het nieuwe gemeentedecreet. Hierin wordt gesteld dat er door middel van een afsprakennota duidelijk aangegeven dient te worden op welke wijze de gemeentesecretaris en de overige leden van het managementteam met het college van burgemeester en schepenen samenwerken om de beleidsdoelstellingen te realiseren en welke omgangsvormen gelden tussen bestuur en administratie. Voor wat betreft de gemeente Maasmechelen willen we door middel van het partnerschap tevens een bijdrage leveren aan de vooropgestelde CAF missie in het kader van kwaliteitsverbetering. Deze missie = We willen groeien naar een open en slagvaardige organisatie waar kwaliteitsvolle dienstverlening voorop staat en waar principes van betrokkenheid, transparantie en efficiëntie de leidraad vormen. Het bedoelde partnerschap politiek/administratie is een middel om deze missie te realiseren, en vormt geen doel op zich. De spelregels, de krijtlijnen voor dit partnerschap garanderen op zich nog niet het bereiken van het doel, maar vormen een basisvoorwaarde in ons streven naar modern overheidshandelen. 4

5 MODERN OVERHEIDSHANDELEN I. Taken en daarbijhorende verantwoordelijkheden afbakenen, voor bestuurders en ambtelijke organisatie 1.1. Taakaflijning op algemene wijze en op formele wijze vanuit de regelgeving GEMEENTERAAD: 1. Het beleidsorgaan bij uitstek, dat de toekomst bepaalt van de lokale ontwikkeling. Moet bezig zijn met visie en sturen op hoofdlijnen. 2. Toezicht op het college en het ambtelijk functioneren. COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN SCHEPENEN: 1. Dagelijks politiek bestuur van de gemeente en idealiter met als algemeen richtkader het beleidsplan van de bestuursploeg en een realistische meerjarenplanning op strategisch en financieel gebied. 2. Verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling. 3. Controle en toezicht op de ambtelijke organisatie en het ambtelijk functioneren. DE PERSONEELSLEDEN: 1. Dagelijks management van de ambtelijke organisatie. 2. Instaan voor beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en voorbereiding van de evaluatie van de uitvoering van de genomen beslissingen a.d.h.v. van de meerjarenplanning op strategisch en financieel gebied. 3. Uitvoeren van de genomen beleidsbeslissingen. 4. Verantwoording aan de politiek afleggen en controle door CBS Concrete afspraken met betrekking tot algemene taakaflijning. STRATEGISCHE BESLISSINGEN behoren tot de bevoegdheid van verkozenen (GR en CBS). Beleidsbepaling en planning behoren tot de bevoegdheid van de GR die bestuurt op hoofdlijnen. Beleidsvoorbereiding en ontwikkeling gebeuren in eerste instantie door het CBS. 5

6 De ambtenaren verlenen bij dit beleidsmatige en strategische werk ondersteuning en advisering. Meer nog, zij worden verondersteld vanuit hun deskundigheid actief hieraan mee te werken, ideeën aan te brengen, diverse mogelijkheden en alternatieven aan te reiken, haalbaarheidstoetsen uit te werken, enz. Bij alle beleidsinitiatieven zullen de missie van de gemeente, de beleidsnota van de bestuursploeg en de strategische nota (zie daarover meer verder) het groter kader vormen. Bij alle beleidsinitiatieven zullen de volgende beginselen de leidraad vormen: - realistische planning (ingebed in strategische en operationele meerjarenplanning) - zo efficiënt en resultaatsgericht mogelijke uitvoering - hoge kwaliteitsstandaards voor de dienstverlening - klantgerichte aanpak - openbaarheid van bestuur - respect voor de wetgeving en de beginselen van behoorlijk bestuur - efficiënt personeelsmanagement - orthodox financieel beleid Er wordt van politici verwacht dat zij visionair en sturend zijn ten aanzien van de ontwikkelingen in de samenleving. Dit betekent dat zij niet alleen maar beslissen over dossiers die op de tafel verschijnen (op dat vlak moeten zij oog hebben voor de technische en inhoudelijke kennis en ervaring van de personeelsleden) maar dat zij toekomstgericht en vanuit een inhoudelijke en globale visie besturen. Van de personeelsleden wordt verwacht dat zij mondig meedenken (ook over de eigen organisatie!), op de juiste manier beleidsvoorbereidend werk leveren met aandacht voor de ontwikkelingen in de lokale samenleving en loyaal uitvoeren. Dit alles met respect voor het primaat van de politiek. Hiertoe zijn we aangewezen op een steeds verdere professionalisering en het aanscherpen en centraal stellen van kwaliteiten als procesmanagement en communicatievaardigheden (verbaal en schriftelijk). Dit zowel bij bestuurders als bij ambtenaren. De personeelsleden responsabiliseren in het kader van het bouwen aan de vertrouwensrelatie kan ook bijdragen tot een grotere motivatie en inzet. Een wederzijds vertrouwen vereist loyauteit van beide kanten en een grote openheid tegenover elkaar. Via regelmatige rapportering en interne en open communicatie kan de vertrouwensrelatie tussen politici en personeelsleden worden onderhouden en verder opgebouwd. ALGEMENE ORGANISATORISCHE BESLISSINGEN behoren tot de bevoegdheid van het CBS: in overleg met of minstens na advies van het managementteam en afdelingshoofden/directeurs o.l.v. de secretaris (overlegstructuren zie hierna) OPERATIONELE BESLISSINGEN behoren tot de bevoegdheid van de leidinggevende ambtenaren met informatiedoorstroming naar functioneel bevoegde schepen en/of het CBS. Het gaat hier om beslissingen die de dagdagelijkse werking van de organisatie betreffen. Indien dit wettelijk vereist is, wordt de aangelegenheid voor goedkeuring aan CBS/GR voorgelegd. Als bestuursorgaan bestuurt het CBS ook op hoofdlijnen en laat het onder zijn toezicht de beleidsuitvoering over aan het ambtenarenkorps. 6

7 1. 3. Voorbeelden op vlak van personeelsmanagement en algemene organisatie STRATEGISCHE PERSONEELSMATERIES behoren klassiek, d.i. volgens de regelgeving, tot de bevoegdheid van de GR. Het kunnen inderdaad strategische instrumenten zijn, wanneer ze goed doordacht aangewend worden, geen stijlformules zijn en wanneer ze ingebed zijn in lange termijndoelstellingen. Zijn o.m. strategische personeelsmateries: - statuten en rechtspositieregelingen - personeelsbehoeftenplannen en formaties - aanwerving en terbeschikkingstelling van het kabinets- en fractiepersoneel In deze materies dient het CBS het voortouw te nemen ter ontwikkeling ervan, doch kan er slechts naar een finale beleidsbeslissing toegewerkt worden a.h.v. voorontwerpen die tot stand komen in overleg met de daarvoor decretaal voorzien overlegstructuur, zijnde het managementteam. (zie hierna overlegstructuren met het managementteam en afdelingshoofden/directeurs o.l.v. de secretaris). Art 87 par 4 bepaalt dat de gemeentesecretaris in overleg met het managementteam zorgt voor het opstellen van het voorontwerp van: 1. het organigram 2. de personeelsformatie 3. de rechtspositieregeling van het personeel (de strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan ) (de beleidsnota van het budget) (de verklarende nota van een budgetwijziging) Dit wil zeggen dat a.h.v. beleidsdoelstellingen en door de input van de leidende ambtenaren via de genoemde overlegstructuren een voorontwerp tot stand komt. Het spreekt voor zich dat dit een complex proces van aftoetsing bij bestuurders is en dat de eindbeslissing bij de bestuurders ligt. Een proces waarvoor, naargelang de omvang, al dan niet beroep wordt gedaan op een externe consultant of studiebureau. Als hiervoor op externen beroep wordt gedaan, blijft voormeld principe van input van de leidende ambtenaren eveneens overeind. In dat geval wordt de regie en eindredactie van het proces deels uitbesteed, doch voor het overige blijft de werkwijze hetzelfde. OPERATIONELE PERSONEELSMATERIES, en dus behorende tot de bevoegdheid van leidinggevenden, zijn o.m. alle uitvoeringsmaatregelen van de statutaire en wettelijke bepalingen. Indien wettelijk vereist zal er nog een tussenkomst vanwege het CBS of soms zelfs GR nodig zijn om aangelegenheden te bekrachtigen of formeel goed te keuren. Het zou hier echter om hamerstukken moeten gaan, vermits dit louter operationele materies en dus géén strategische of algemeen organisatorische maatregelen zijn. Deze operationele materies kunnen echter wel effecten hebben op de algemene organisatie en vandaar dat ze in sommige gevallen nog steeds het fiat van CBS en/of GR behoeven (kan in de toekomst anders worden indien er in delegaties naar secretaris en/of ambtelijk apparaat zou voorzien worden cfr het gemeentedecreet). De grootste verantwoordelijkheid ligt hiervoor bij de leidinggevende ambtenaar. Dit betekent dat die leidinggevende ambtenaar hiermee professioneel en kundig omgaat en dat de politici respect opbrengen voor diens bevoegdheden. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn de twee kanten van één medaille. Responsabilisering en professionalisering van het leidende kader is hier de boodschap! 7

8 ALGEMENE ORGANISATIEMATERIES, dwz materies die de dienst of de afdeling overschrijden, behorende doorgaans tot de bevoegdheid van het CBS, kunnen o.m. zijn: - invoering van een bepaalde typeprocedure (vb voor aankopen) - afspraken rond algemene verbeterpunten (bv CAF-evaluatie en actieplan) - afspraken rond registratie van verlof en ziekte. In de meeste gevallen zal er een tussenkomst vanwege CBS nodig zijn om formele goedkeuring te geven. Hier gaat het niet om hamerstukken; deze materies hebben juist de bedoeling om in te grijpen op de algemene organisatie. Buiten het formele goedkeuringskader dient hierover helder gecommuniceerd zowel met bestuurders als binnen het ambtenarenkorps (zie hierna overlegstructuren). Bovendien hebben dergelijke materies slechts kans op slagen als ook hier de responsabilisering en professionalisering van het leidende kader de ruimte krijgt en ook daadwerkelijk zijn kansen grijpt. Initiatief wordt hier grotendeels van de leidinggevenden verwacht aangezien het om organisatiemateries en niet om beleidsthema s gaat Interne werkverdeling tussen de gemeentelijke administratie en het kabinetsen fractiepersoneel Volgens art 14 van het besluit van de Vlaamse Regering tot vaststelling van de regels inzake de aanwerving en terbeschikkingstelling van kabinets- en fractiepersoneel in de gemeente dienen de bepalingen die de interne werkverdeling tussen de gemeentelijke administratie en het kabinets- en fractiepersoneel te worden vermeld in de afsprakennota. Belangrijk is om een aantal afspraken te verankeren rond: 1. Wat zijn de essentiële taken van de administratie enerzijds en het kabinet anderzijds? De administratie: de essentiële taak van de gemeentelijke administratie is het leveren van een kwaliteitsvolle dienstverlening aan alle burgers / klanten van de gemeente Maasmechelen met in acht name van de geldende regelgeving en interne afspraken. Het kabinet: de essentiële taak van de kabinetsmedewerkers is het secretariaat van de burgemeester en schepenen verzorgen in het kader van het dienstbetoon en het verwezenlijken van een efficiënt dossierbeheer. Daarnaast verrichten ze in samenspraak met de schepen beleidsvoorbereidend werk. 2. Hoe verhouden de kabinetten en administratie zich t.o.v. elkaar? Het kabinet treedt niet op in plaats van de administratie en verricht geen handelingen die ingaan tegen de reguliere dienstverleningsactiviteiten van de administratie. 8

9 II. Deontologische code Het gemeentedecreet legt, naast de in het decreet opgenomen bepalingen over de rechten en verplichtingen van politici en personeelsleden, uitdrukkelijk de verplichting op om een deontologische code vast te leggen voor de gemeenteraad, voor het CBS, en voor het personeel. De sterkte van elke openbare organisatie ligt in de mate waarop ze het respect verdient van de burgers. Dit respect is afhankelijk van de mate waarin de burger vertrouwen heeft in de integriteit van de overheid en de dienstverlening in het algemeen. Vandaar dat er zowel voor ambtenaren als voor politici deontologische regels vastgelegd zijn in hetzij allerlei regelgeving van welke overheden ook (bv de gemeentewet/gemeentedecreet), hetzij in het administratief statuut en het reglement der contractuelen hetzij in het arbeidsreglement. Bovendien zijn er heel wat deontologische normen gegroeid uit de inzichten rond bestuurlijke vernieuwing zonder dat ze daarom echt gecodificeerd werden of neergeschreven werden. Het geheel van deze regels en normen is de deontologische code. Deze deontologische code is het geheel van gedragsregels en gebruiken die de politici en ambtenaren als leidraad nemen voor de omgang met elkaar en bij hun dienstverlening aan de bevolking. De deontologische code verzoent verschillende belangen met elkaar: het belang van de samenleving, het belang van de eigen gemeentelijke organisatie, het belang van de burger en het belang van het personeelslid zelf. De deontologische code is als bijlage opgenomen in de afsprakennota. III. Overleg en communicatie in de organisatie In deze nota is op verschillende plaatsen sprake van overleg. Het zou te ver leiden om alle vormen van overleg in het kader van de gemeentelijke organisatie hier op te sommen en te beschrijven (bv allerlei soorten adhoc- en werkgroepoverleg). Essentieel voor het welslagen van een goed samenwerkingskader is de organisatie van een doelgerichte interne communicatie. Het college van burgemeester en schepenen en het managementteam opteren om de gemeentelijke organisatie uit te bouwen vanuit volgende principes: a) een organisatie die open communicatie uitstraalt: open, eerlijk en correct handelen t.a.v. de burger-cliënt; luisterbereidheid en dienstvaardigheid moeten samengaan met assertiviteit; b) een organisatie die enerzijds in staat is beleidsvoorbereidend werk te verrichten voor het bestuur en anderzijds beslissingen van het bestuur uit te voeren; c) een organisatie die als werkgever de medewerkers respecteert en hen actief betrekt bij de doelstellingen van de gemeente door: 9

10 o het optimaal benutten van het aanwezige potentieel en de competenties bij alle medewerkers; o het overleg tussen bestuur en medewerkers te bevorderen; o een grote betrokkenheid van het personeel (identificatie met de organisatie) te realiseren door doorgedreven permanente interne communicatie; o goede arbeidsomstandigheden te creëren door de toepassing van de Wet Welzijn op het Werk te garanderen; o de interne deskundigheid inzake personeelsbeleid (HRM) te versterken. In het communicatieplan wordt aan de overlegstructuren ook de nodige aandacht besteed en worden verdere verbeterpunten gedefinieerd (bv. installeren op alle afdelingen/diensten van overleg tussen afdelings- of diensthoofd of leidinggevende en medewerkers) Een structureel én gestructureerd overleg verzekert goede top-down communicatie én bottom-up communicatie. In dat opzicht dient hier minstens melding gemaakt van volgende overlegmomenten: 1. Het managementteam Maken deel uit van het managementteam: secretaris, ontvanger, afdelingshoofd technische diensten, afdelingshoofd burgerzaken, directeur cultureel centrum, afdelingshoofd bibliotheek, afdelingshoofd jeugd en welzijn, afdelingshoofd sport, afdelingshoofd beleidscoördinatie en communicatie en de cultuurbeleidscoördinator. De wekelijkse vergaderingen tussen de secretaris en het managementteam vallen uiteen in drie luiken: 1 D.m.v. de concrete bespreking van de afgehandelde agenda van het CBS, alsmede de voorbereiding van de agenda van de GR de eenheid in de werking van de gemeentelijke organisatie en diensten, de coördinatie en de taakverdeling te verzekeren en de interne éénduidige communicatie met het oog op de uitvoering van collegebeslissingen te verzekeren. Bespreking die eerder operationeel van aard is in de kern-beleidsdomeinen van ons lokaal bestuur. 2 Voorbereidend werk inzake algemene organisatorische regelingen en algemene managementaanpak. Het managementteam fungeert als eerste klankbord voor de secretaris en als overlegpartner van het beleid in strategische en/of algemeen organisatorische aangelegenheden. Een open en eerlijke dialoog binnen de teamvergadering, confrontatie met andere zienswijzen alsmede op gezette tijden een open dialoog met het CBS geven verrijking en verdieping aan standpunten en aanpak. 3 decretaal voorziene opdrachten (o.m. zie art 87 par 4 gemeentedecreet ) Dit managementteam doet geen afbreuk aan de hiërarchische of functionele bevoegdheden van afdelingshoofden/directeurs over hun diensten. Van de teamvergaderingen worden verslagen gemaakt die ter kennis worden gebracht aan het CBS en alle afdelingshoofden en directeurs. De afdelingshoofden / directeurs informeren minstens hun diensthoofden over de belangrijkste punten tijdens hun periodiek overleg met diensthoofden en/of medewerkers. 10

11 Daarnaast zorgt de communicatiedienst in overleg met de secretaris ervoor dat informatie en duiding over beleidsbeslissingen in het algemeen en pure personeelsinfo tijdig en duidelijk wordt gecommuniceerd via het intranet en het personeelsblad (Gemeintekal). 2. periodiek overleg op afdelings- en dienstniveau In het kader van een efficiënte communicatie (zowel top-down als bottom-up) is het belangrijk om regelmatig overleg te organiseren op dienst- of afdelingsniveau. Het doel van een dergelijk overleg is: o De werking van de eigen dienst optimaliseren; o Via informatie de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers verhogen; o Een formeel moment voorzien voor informatie-uitwisseling binnen een dienst of een afdeling. Hierbij dient er op 2 niveaus overleg georganiseerd: o Overleg met de diensthoofden Een overleg met de diensthoofden laat toe informatie-uitwisseling over de werking en doelstellingen van de verschillende diensten onder één afdeling en de implicaties van beleidsbeslissingen die betrekking hebben op of van belang zijn voor de eigen dienst/afdeling te bespreken. Het is de taak van de leidinggevende om het overleg te organiseren. In het overleg kunnen dienstgerelateerde thema s aan bod komen en dient er ruimte te zijn om de dagdagelijkse werking binnen de dienst te bespreken. Het overleg moet periodiek en gestructureerd plaatsvinden. Onder gestructureerd verstaan we: Er is een agenda De leidinggevende geeft leiding aan het overleg en houdt het in de hand Er worden notulen gemaakt o Overleg op de werkvloer Het overleg met medewerkers op de werkvloer is noodzakelijk om een goede informatiedoorstroming van de top naar de medewerkers en van de medewerkers naar de top te bewerkstelligen. Daarnaast laat het toe om de medewerkers meer inspraak te geven in een aantal praktische elementen van de dagelijkse werking. Ook hier is het de taak van de leidinggevende om het overleg te organiseren. Tijdens het overleg kan informatie uitgewisseld worden over de dagelijkse werkzaamheden en relevante informatie op organisatie niveau en kunnen praktische afspraken betreffende de werkzaamheden worden gemaakt. Voor het overleg op de werkvloer zal de communicatiedienst een structuur aanreiken. Er wordt eveneens een agenda opgemaakt en notulen worden ter beschikking gesteld zodat ook afwezige medewerkers op de hoogte zijn van de gemaakte afspraken. Vanuit dit kader zijn beide overlegmomenten niet vrijblijvend maar maken ze een integraal onderdeel uit van een doelgerichte interne communicatie. 11

12 3. Overleg CBS / managementteam Het organiseren van een periodiek overleg tussen het CBS en het M-team heeft tot doel een gezamenlijke visie en aanpak te ontwikkelen op politiek en ambtelijk niveau. In dit overleg wordt de toekomstvisie van de gemeente en de gemeentelijke organisatie besproken, worden de standpunten op elkaar afgestemd, worden concrete projecten besproken en worden de evolutie en de behaalde resultaten geanalyseerd. In kader van strategische beleidsvoering dient het overleg tussen het CBS en het M-team minimum 1 maal per jaar plaats te vinden. Thema s die tijdens dit overleg aan bod kunnen komen zijn: - opmaak strategische en operationele meerjarenplanning - opmaak van de begroting - opmaak van de jaarrekeningen - de evaluatie van het beleid - de afsprakennota 4. Overleg wettelijke graden Om de twee maanden wordt er een overleg gehouden met de burgemeester, secretaris, ontvanger, korpschef, brandweercommandant en OCMW secretaris. Tijdens dit overleg worden de beleidslijnen op de grotere domeinen besproken (personeel, communicatie, financiën, ) om te komen tot een onderlinge afstemming en een algemeen akkoord betreffende belangrijke organisatieprincipes. Daarnaast fungeert het overleg ook als een klankbord voor de verschillende leden van het overleg. Men kan op een informele manier verschillende aspecten van de werking van de diensten en nieuwe ideeën onderling bespreken. 5. Permanente informatie-uitwisseling bevoegde schepen / afdelingshoofd Een laatste vorm van overleg die hier zeker thuis hoort is de permanente informatieuitwisseling tussen de functioneel bevoegde schepen en het afdelingshoofd/directeur. De schepen overlegt steeds voorafgaandelijk aan CBS-zittingen alsook voorafgaandelijk aan de agendering van agendapunten die tot zijn bevoegdheid behoren, met betrokken afdelingshoofd/directeur. Omwille van de omvang van sommige afdelingen (bv. technische diensten) kan dit overleg plaats hebben tussen de schepen en bevoegd diensthoofd, doch wenselijk is zeker dat als eerste gesprekspartner het afdelingshoofd/directeur geldt. Idealiter kan het overleg afdelingshoofd/bevoegde schepen plaats vinden samen met de diensthoofden, bv. in het kader van een wekelijks dienstoverleg (cfr Technische diensten om de omvang van de technische diensten). 12

13 IV. Overleg en communicatie met externe belanghebbenden 1. Overleg met het OCMW De gemeente zal streven naar samenwerking op vlak van communicatie en samenspraak met het OCMW. Dit dient niet alleen te gelden voor ad hoc- problemen of uitdagingen maar dient op een structurele manier ingebed in de organisatie. Het werken naar een duidelijke afstemming en clustervorming tussen beide organisaties is een prioriteit. In het lokaal sociaal beleidsplan werd hiertoe reeds een eerste stap gezet. Daarnaast zal door de deelname van de OCMW-voorzitter aan het schepencollege een betere afstemming en samenwerking tot stand komen. 2. Burgerbetrokkenheid Art 199 van het gemeentedecreet stelt dat de gemeenteraad initiatieven dient te nemen om de betrokkenheid en de inspraak van de burgers of van de doelgroepen te verzekeren bij de beleidsvoorbereiding, bij de uitwerking van de gemeentelijke dienstverlening en bij de evaluatie ervan. Organisatorisch dient de klemtoon gelegd op een meer geïntegreerde aanpak van de communicatie: ze dient volwaardig te worden geïntegreerd in de beleidsvoorbereiding, - uitvoering en dienstverlening van de gemeente Maasmechelen. Hoe en via welke kanalen we willen communiceren met de burger wordt uitvoerig omschreven in het communicatieplan. Daarnaast is het belangrijk de burger te betrekken bij het beleid en hem inspraak te gunnen om een goede, kwaliteitsvolle beleidsvoering te ontwikkelen. Bewoners nauwer betrekken bij de besluitvorming kan verschillende vormen aannemen. In het nieuwe gemeentedecreet en het hersteldecreet werden verscheidene kanalen opgenomen: verzoekschriften aan de gemeenteraad (art ), de gemeentelijke volksraadpleging (art ), het burgerinitiatief (art. 200 bis hersteldecreet), Daarnaast kunnen ook volgende initiatieven gebruikt worden om de participatie van de burger te verzekeren: Actieve openbaarheid van bestuur Het gemeentelijke beleid kenbaar maken en toelichten is de taak van zowel de politici als de ambtenaren. De gemeente moet door actieve openbaarheid de burger tijdig informeren en communicatie in twee richtingen mogelijk maken. Interactie is de doelstelling. Vanuit het gemeentedecreet zijn er een aantal verplichtingen opgelegd aan de gemeenten: o aanstellen van een communicatieambtenaar die belast is met de realisatie van het communicatiebeleid op maat van de verschillende doelgroepen o een gratis wegwijsdocument ter beschikking stellen aan de burger o in alle uitgaande briefwisseling moet steeds de naam van de behandelende ambtenaar en het telefoonnummer bevatten o vermelden van beroepsprocedures bij elke beslissing of administratieve handeling Daarnaast kunnen we andere kanalen inzetten om de burger actief te betrekken bij het beleid en de organisatie. We denken hierbij aan hoorzittingen, gestructureerde 13

14 projectcommunicatie, publiceren van beleidsvoorbereidende en beleidsrelevante teksten op de website met mogelijkheden tot feedback, e-government applicaties, Adviesraden De gemeentelijke adviesraden adviseren de gemeente over de behoeften en ideeën binnen het bevoegde thema. De samenwerking van de gemeentelijke organisatie met de adviesraden dienen we verder te verfijnen (art. 200 NGD). Klantentevredenheidsonderzoek Door middel van een klantentevredenheidsonderzoek kunnen we rechtstreeks de mening van de burgers vragen over het dienstverleningsaanbod van de gemeentelijke organisatie. Het klantentevredenheidsonderzoek brengt objectieve gegevens aan die ons een beeld geven over de tevredenheid van de geleverde dienstverlening. Het eerste klantentevredenheidsonderzoek vond plaats in Hoewel de gemeente positieve resultaten behaalde, werden toch een aantal knelpunten aangegeven. Deze knelpunten werden dmv een aantal gerichte acties aangepakt. De dienstverlening van de gemeente blijft echter een dynamisch gegeven. Regelmatige bijsturing om tegemoet te komen aan de vraag van de burger is een must. Vandaar dat we een nieuw klantentevredenheidsonderzoek plannen voor Klantenmanagementsysteem Op basis van het nieuwe gemeentedecreet (artikel 197) zijn gemeenten ertoe gehouden een systeem van klachtenbehandeling te organiseren. Dit kan gebeuren op maat van de organisatie. De enige voorwaarde is dat de klachtenbehandeling op ambtelijk niveau moet gebeuren en onafhankelijk van de diensten waarop de klachten betrekking hebben. Voor Maasmechelen hebben we beslist om een systeem op te zetten dat verder gaat dan enkel klachten. Ook een melding, vraag en suggestie willen we op een gestructureerde manier behandelen. Een goed klantenmanagement behoort immers tot de essentiële taken van het gemeentelijke bestuur in zijn relatie tot de burger. Het draagt ook bij tot verbetering van de algemene werking. Een klacht of melding is een vorm van gratis advies over hoe de dienstverlening kan worden bijgeschaafd. Door middel van een gestructureerd klantenmanagement gaat het bestuur de directe communicatie met de burger aan en kunnen we op die manier het proces waarmee een product of dienstverlening tot stand komt, afstemmen op de principes en logica van de burger / klant. 14

15 V Beleidsvoering Let op: het opgenomen voorstel betreffende de beleidsvoering zal in kader van het huidig lopende proces met het externe bureau bijgestuurd worden. Volgend jaar zal een geactualiseerde versie worden gebracht in functie van de afgesproken methodiek. 1. Strategische beleidsplanning en management In het kader van de huidige moderniseringstrend bij lokale overheden en naar aanleiding van het nieuwe gemeentedecreet dient er een methode uitgewerkt die de politici en de leidinggevende ambtenaren toelaat om een eigentijds overheidsbeleid, uitgaande van een visie op lange termijn, te ontwikkelen. Art gemeentedecreet bepaalt dat voor het einde van het jaar dat volgt op de gemeenteraadsverkiezingen en vóór hij beraadslaagt over het budget voor het volgende boekjaar, de gemeenteraad een meerjarenplan vaststelt. Dat meerjarenplan bestaat uit een strategische nota en een financiële nota. Het heeft betrekking op de hele periode waarvoor de gemeenteraad werd verkozen, te rekenen vanaf de datum van vaststelling ervan. Art gemeentedecreet bepaalt dat in de strategische nota de beleidsdoelstellingen en de beleidsopties voor het extern en intern te voeren gemeentebeleid op elkaar afgestemd en geïntegreerd worden weergegeven. Art. 87 4, 4 gemeentedecreet bepaalt dat de gemeentesecretaris in overleg met het managementteam zorgt voor het voorontwerp van strategische nota van het meerjarenplan en de herziening ervan. Door te kiezen voor de strategische instrumenten van vandaag ontwikkelt er zich een lerend traject voor de organisatie waarvan het eindproduct een strategisch meerjarenplan is. Het plan moet bijdragen aan een meer efficiënt, effectief, kwaliteitsvol en resultaatsgericht beleid. Dit strategisch plan moet het resultaat zijn van overleg en samenwerking tussen de ambtenaren en politici en dient erkend te worden als een programma voor de toekomst van de gemeente Maasmechelen. Dit betekent ook meteen dat alle andere plannen in de organisatie op het strategisch meerjarenplan moeten afgestemd worden en eraan getoetst moeten worden. 2. Concrete afspraken Het nieuwe gemeentedecreet bepaalt dat de gemeente bij het begin van de legislatuur een beleidsprogramma moet opmaken waarbij de beleidsplannen vertaald worden in het meerjarig financieel beleidsplan. Aan de basis van de gemeentelijke beleidscyclus staat de meerjarenplanning, die bestaat uit een strategische en een financiële nota. De strategische nota van het meerjarenplan bevat de beleidsdoelstellingen en de beleidsopties van het bestuur voor de gehele bestuursperiode. In de financiële nota worden de financiële consequenties van die beleidsopties weergegeven. Deze meerjarenplanning wordt jaarlijks uitgewerkt in de beleidsnota van het budget. Deze beleidsnota van het budget verwoordt het beleid dat de gemeente tijdens het jaar wenst te voeren en concretiseert de beleidsdoelstellingen. Hierin dient een antwoord gegeven op volgende vragen: Doelstellingen op korte termijn Actieplannen per korte termijndoelstelling De raming van de uitgaven en ontvangsten per actieplan (wat gaat het kosten) 15

16 Hoe de acties gaan gefinancierd worden (belastingen, subsidies, desinvesteringen, externe financiering, ) De beleidsnota van het budget moet dus aansluiten bij de begroting. Dit proces komt tot stand door nauwe samenwerking tussen het college, dat daarbij optreedt als een collegiaal orgaan, en de gemeentesecretaris samen met de bevoegde diensten via het overleg in het managementteam. De beleidsvoorbereiding gebeurt onder de leiding van de bevoegde diensten/afdelingen en dit in samenspraak met de functioneel bevoegde schepen. De beleidsbepaling gebeurt op basis van de beleidsvoorbereidende werkzaamheden. Een extern bureau zal instaan voor de procesbegeleiding bij het opmaken van de strategische meerjarenplanning. De leden van het managementteam zorgen er voor dat de inhoud van de strategische nota, het jaarlijkse uitvoeringsplan en de tussentijdse aanpassingen voldoende bekend zijn bij het personeel van hun afdeling of dienst. VI Evaluatie en bijsturing 1. Strategische meerjarenplanning Om te kunnen bepalen of men zijn doelstellingen / streefnormen heeft bereikt dienen er indicatoren voor meten en evalueren geselecteerd. Voor het beheren van deze resultaatsmetingen wordt een beheerscyclus opgezet die de organisatie moet toelaten om ifv procesbewaking controle en opvolging uit te voeren. Het managementteam waakt erover dat de diensten jaarlijks rapporteren over de beleidsuitvoering aan het college. Op basis van het opvolgingsrapport dienen er voorstellen en aanbevelingen gegeven waardoor d.m.v. de nodige bijsturing de gestelde streefnormen alsnog kunnen bereikt worden. 2. De afsprakennota De achtergrondfilosofie van een afsprakennota is dat het de maatschappelijke verantwoordelijkheid is van zowel de politici als van de leidinggevende personeelsleden om tot goede samenwerking te komen in het belang van de bevolking waarvoor men werkt. Politici en personeel zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het gemeentelijke beleid en bestuur. De opmaak van een afsprakennota is vooral een kwestie van overleg tussen het college van burgemeester en schepenen en de leden van het managementteam. Belangrijk is dat politici en ambtenaren samen een denkproces doormaken en tot gezamenlijke spelregels komen die volledig toegespitst zijn op de lokale situatie. Omdat de externe en/of interne omstandigheden kunnen wijzigen is het van belang dat de afsprakennota jaarlijks geëvalueerd wordt door het college van burgemeester en schepenen en door het managementteam. Vanuit beide evaluaties wordt jaarlijks gezamenlijk bekeken hoe de afspraken kunnen worden verbeterd/bijgestuurd zodat ze steeds volledig toegespitst blijven op de actuele lokale situatie. De aangepaste versie van de afsprakennota wordt dan opgemaakt. 16

17 3. Intern controlesysteem De gemeenteraad keurt een stappenplan om te komen tot een intern controlesysteem goed, door de gemeentesecretaris in overleg met het managementteam vastgesteld om de werking van de gemeente voortdurend te analyseren en optimaliseren, te streven naar efficiëntie en effectiviteit, enz. De gemeentesecretaris staat in voor de organisatie en de werking van het interne controlesysteem. Zij zorgt ervoor dat de leidinggevenden in de administratie de principes van beleidsvoering kennen, onder meer inzake interne controle. Het gaat om een dynamisch systeem dat regelmatig kan en moet bijgesteld worden. Tevens moet het interne controlesysteem verenigbaar zijn met de continuïteit van de werking van de gemeentelijke diensten en dus oplossingen bevatten wanneer de toepassing van bepaalde controleregels ertoe zou leiden dat een procedure geblokkeerd raakt. De gemeentesecretaris rapporteert daarover jaarlijks aan het college van burgemeester en schepenen en aan de gemeenteraad. 17

18 Bijlagen Deontologische code Nota traject strategisch plannen Relevante artikels van het gemeentedecreet 18

19 DEONTOLOGISCHE CODE Artikel 112 van het gemeentedecreet stelt dat de gemeenteraad een deontologische code vaststelt voor het gemeentepersoneel. In deze deontologische code dienen artikels 107 t.e.m. 111 te worden geconcretiseerd en kan men bijkomende deontologische rechten en verplichtingen opnemen. Daarnaast is men ook verplicht om een deontologische code op te stellen voor de gemeenteraad (art 41). Deze deontologische code is een synthese van alle deontologische rechten en verplichtingen voor alle ambtenaren en politici. De deontologische code is een weerspiegeling van de centrale waarden voor onze organisatie en dient mee richting te geven aan het streven naar modern overheidshandelen. LOYALITEIT Ambtenaren vertolken steeds op een loyale manier de beleidsbeslissingen van het bestuur, bv naar de burger toe, ook als zij een andere mening hebben. Zij hanteren een professionele en objectieve attitude, zowel naar de politici van de diverse politieke partijen als naar de bevolking toe. Politici zijn op hun beurt loyaal aan de gemeentelijke organisatie. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor ambtenaren: Het personeelslid zet zich ten volle in om de doelstellingen, aangegeven door de beleidsverantwoordelijken en het management, te realiseren. De ambtenaar heeft hierbij uiteraard het recht om zijn meerderen te overtuigen van zijn visie, maar eens een beslissing is genomen dient hij zich hiernaar te schikken. Beslissingen van de gemeenteraad en het schepencollege worden op een collegiale wijze uitgevoerd. Zodra de beslissing is genomen voert men de beslissing snel, efficiënt en plichtsbewust uit (met inachtname van de geldende regelgeving). Indien een beleidsbeslissing niet overeenkomstig de afspraken kan worden uitgevoerd, delen de diensten dit onverwijld mee aan het college met mededeling van de reden of omstandigheden. Ambtenaren dienen in hun handelen politieke neutraliteit aan de dag te leggen. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor politici: Politici moeten de administratie au serieux nemen en hebben de nodige aandacht voor adviezen van de ambtenaren. Vandaar dat rechtmatig en correct genomen adviezen en beslissingen van de gemeentelijke administratie door de politici worden verdedigd tov derden. Eenmaal een beslissing genomen door het schepencollege als collegiaal orgaan, worden deze door de individuele politici ook verdedigd tov derden. 19

20 OBJECTIVITEIT Het is onontbeerlijk dat de ambtenaren en politici neutraal, objectief, en dus onpartijdig te werk gaan. Zo alleen kan het onderlinge vertrouwen verder groeien en wordt de meest solide basis voor een open en eerlijke communicatie gelegd. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor ambtenaren: Ambtenaren hebben een adviserende en ondersteunende taak. Hierdoor hebben ze de plicht om steeds een objectief correct advies te geven bij dossiers die geagendeerd worden op het schepencollege en de gemeenteraad. Bij het uitbrengen van hun adviezen moeten zij de maatschappelijke en politieke context van waaruit zij vertrekken kaderen. Wanneer de beleidsverantwoordelijken een andere beslissing nemen, blijft het advies van de ambtenaar overeind. In individuele dossiers worden eerlijke en onpartijdige beslissingen genomen op basis van gekende feiten en vastgestelde criteria. De objectiviteit van normale procedures en termijnen die van toepassing zijn op de behandeling van een soortgelijk dossier, aanvraag, klacht, worden steeds, ongeacht de wijze waarop de vraag bij de ambtenaar terecht komt, toegepast. De te doorlopen stappen en daarmee samenhangende timing worden duidelijk meegegeven aan de burger. De ambtenaar houdt de politicus, die de burger heeft doorverwezen, op de hoogte omtrent de verdere afhandeling van het dossier, vraag, klacht. De personeelsleden mogen, zelfs buiten hun ambt, noch rechtstreeks noch via een tussenpersoon, giften, beloningen of enig ander voordeel dat verband houdt met hun ambt, vragen, eisen of aannemen indien er in ruil een prestatie wordt verwacht. (art 109). Personeelsleden kunnen vanuit hun werkzaamheden over specifieke kennis in bepaalde dossiers beschikken. Ze mogen deze voorkennis niet gebruiken om op enige manier een persoonlijk voordeel te verkrijgen. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor politici: Politici moeten aan de ambtenaren de ruimte geven hun opdrachten waar te maken. Hierbij moeten ze oog hebben voor de technische en inhoudelijke kennis van de ambtenaren en voor hun ervaring door het dagelijkse contact met het werkveld. Politici moeten de inbreng van ambtenaren bij de beleidsvoorbereiding stimuleren (aandacht voor het responsabiliseren van ambtenaren). Uit directe contacten met de burger kunnen vragen om informatie of dienstverlening voortvloeien, doch deze mogen niet leiden tot voorkeursbehandeling of onregelmatige beslissingen. Het bespoedigen van het ene dossier houdt immers automatisch het vertragen van de behandeling van een ander dossier in. De politici brengen de burger op de hoogte van de werking van het afgesproken klantenmanagementsysteem en geven de klacht door aan de bevoegde ambtenaar voor registratie en opvolging. De modaliteiten hiertoe worden omschreven in een reglement goedgekeurd door de gemeenteraad. De politici mogen, zelfs buiten hun ambt, noch rechtstreeks noch via een tussenpersoon, giften, beloningen of enig ander voordeel dat verband houdt met hun ambt, vragen, eisen of aannemen indien er in ruil een prestatie wordt verwacht. 20

21 Politici kunnen vanuit hun bevoegdheden over specifieke kennis in bepaalde dossiers beschikken. Ze mogen deze voorkennis niet gebruiken om op enige manier een persoonlijk voordeel te verkrijgen. SPREEKRECHT EN SPREEKPLICHT Politici en ambtenaren brengen respect op voor elkaars standpunten en respecteren elkaars spreekrecht en spreekplicht. Feitelijke informatie moet daarbij steeds correct, volledig en objectief worden gepresenteerd. Het gaat hierbij zowel om mondelinge als om schriftelijke communicatie. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor ambtenaren: Ambtenaren hebben het recht om met collega s, leidinggevenden en beleidsverantwoordelijken informatie uit te wisselen, ideeën te toetsen en hun standpunten te verdedigen. Wanneer personen van de pers contact opnemen over dienstaangelegenheden, verwijst men hen in principe door naar de communicatiedienst. De communicatiedienst verwijst door naar de bevoegde beleidsverantwoordelijke en/of ambtenaar. Dit neemt niet weg dat men tov de pers een persoonlijk standpunt kan vertolken waarbij men duidelijk maakt dat men spreekt uit eigen naam. Let wel: het spreekrecht mag geen afbreuk doen aan de waardigheid van het ambt en mag het vertrouwen van het publiek in het gemeentebestuur niet schaden (art 108). Als personeelslid heeft men het recht op vrije meningsuiting. Men mag zich net als ieder ander kritisch uitlaten over alle openbare zaken. De grens ligt daar, waar het niet meer duidelijk is of men als privé-persoon of als ambtenaar spreekt. Daarnaast is het niet toegelaten negatieve dingen te zeggen over de gemeente omdat elk personeelslid zich als ambassadeur voor de organisatie dient te gedragen. Bovendien is het ten alle tijden verboden om geheime informatie aan anderen prijs te geven. Ambtenaren die een correct juridisch en opportuniteitsadvies geven kunnen hiervoor niet vervolgd worden. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor politici: Politici kunnen informatie van burgers ontvangen en dit aan het gemeentebestuur doorgeven of openbare informatie van en over de gemeente aan burgers verstrekken. Als politicus gaat men zorgvuldig en correct om met informatie waarover men beschikt vanuit het ambt. Men verstrekt geen geheime of vertrouwelijke informatie aan externen. De politici zijn gehouden aan de bepalingen die zijn opgenomen in het huishoudelijke reglement van de gemeenteraad. Informatie wordt verstrekt overeenkomstig de bepalingen van het decreet betreffende de openbaarheid van bestuur. 21

22 PROFESSIONALISME Van ambtenaren en politici wordt professionalisme verwacht. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor ambtenaren: Ambtenaren ondersteunen de politici bij de beleidsvoorbereiding en staan in voor de beleidsuitvoering. Ze zorgen ervoor dat er mechanismen worden uitgewerkt die toelaten het gevoerde beleid te evalueren en daar waar nodig bij te sturen. Van leidinggevende ambtenaren wordt een coachende en situationele leiderschapsstijl verwacht. Van alle ambtenaren wordt verwacht dat ze zich dmv vorming en zelfstudie permanent op de hoogte houden van ontwikkelingen, regelingen, enzovoorts die relevant zijn voor hun beroepsuitoefening (art 111). Onderlinge samenwerking en informatie-uitwisseling wordt door alle ambtenaren consequent toegepast. Samenwerken betekent dat we onze inspanningen richten op het gezamenlijke belang van onze afdeling, dienst, team, de gemeente, met het oog op een zo goed mogelijk resultaat. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor politici: Van de politici wordt verwacht dat zij voldoende lange termijnsdenken aan de dag zullen leggen en zich boven de kleine dagdagelijkse praktijk kunnen stellen om de noodzakelijke strategische visievorming tot stand te kunnen brengen en een strategisch beleid daadwerkelijk gestalte te geven. Politici maken voldoende tijd vrij om hun mandaat uit te oefenen. Ze plegen op geregelde tijdstippen overleg met de leidinggevende ambtenaren waarbij ze de nodige sturing geven op vlak van de beleidsuitvoering en samen met de ambtenaar instaan voor de voortgangsbewaking en evaluatie van het te voeren beleid. Geen operationeel management (leidend ambtenarenkorps) zonder een allesoverkoepelend strategisch management (i.f.v. het politieke beleid). KLANTGERICHTHEID Politici en ambtenaren laten in hun handelen steeds het algemeen belang boven het particulier belang primeren. Het is immers hun gezamenlijk doel om een kwaliteitsvolle en burgergerichte organisatie na te streven, wars van individueel favoritisme. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor ambtenaren: Burgers, klanten, leveranciers, moeten erop kunnen rekenen dat zij in gelijke gevallen gelijk behandeld worden en dat het algemeen belang voorop staat. Men laat altijd aan de klanten weten wie men is; men maakt zichzelf met naam en functie bekend en is goed bereikbaar voor de klant. Daarnaast spreekt men heldere taal en schrijft men teksten die iedereen begrijpt. Als 22

23 men informatie geeft vertelt men alles wat ter zake doet, correct en objectief. Bij de behandeling van individuele dossiers, aanvragen, wordt steeds het algemeen belang afgewogen tov het individueel belang. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor politici: Bij hun optreden in en buiten het gemeentebestuur en in hun contacten met individuen, groepen en instellingen geven de politici voorrang aan het algemeen belang boven het individueel belang en vermijden ze elke vorm van belangenvermenging. Men verwijst de burgers met individuele dossiers door naar de bevoegde gemeentelijke diensten, tenzij men hierin een eigen en specifieke bevoegdheid heeft. Men mengt zich in principe niet in individuele dossiers (bv individuele personeelsaangelegenheden) tenzij men een specifieke bevoegdheid heeft. Politici kunnen de burgers ondersteunen en begeleiden in hun relatie met de administratie: zij kunnen de burgers helpen om via de daartoe geëigende kanalen en procedures een aanvraag te richten tot de overheid, informatie te krijgen over de stand van zaken van een dossier, daarover verdere uitleg en verantwoording te vragen en voorafgaande vragen te stellen over de administratieve behandeling van dossiers. WETTELIJKHEID / CORRECTHEID In de samenwerking tussen politici en ambtenaren worden de wettelijke, reglementaire regels en lokale organisatieregels en afspraken gerespecteerd en nageleefd. Loyaliteit t.a.v. bestuur en bestuurders mag niet verward worden met het langs zich neerleggen van regels die juist bedoeld zijn om overheden beter en kwaliteitsvoller te laten functioneren. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor ambtenaren: Personeelsleden dienen altijd te handelen in overeenstemming met de richtlijnen, wetten, decreten, reglementen en verordeningen die van toepassing zijn op het grondgebied van Maasmechelen. De personeelsleden die in de uitoefening van hun ambt, misbruiken of misdrijven vaststellen, brengen hun hiërarchische meerdere hiervan onmiddellijk op de hoogte (art 108 2) Vragen van het beleid worden steeds getoetst aan de geldende wettelijke, reglementaire en lokale organisatieregels. Indien de vraag in strijd is met deze regels dient de betrokken ambtenaar het betreffende bestuurslid hiervan op de hoogte te brengen. Naar concrete werking omhelst dit volgende aspecten voor politici: Politici dienen altijd te handelen in overeenstemming met de richtlijnen, wetten, decreten, reglementen en verordeningen die van toepassing zijn op het grondgebied van Maasmechelen. Politici engageren zich ertoe om geen vragen tot dienstverlening aan ambtenaren te richten waarvan ze weten dat deze ingaan tegen de vastgestelde regels. Het college zal steeds vermijden beslissingen te nemen zonder enige voorafgaandelijke toetsing door de eigen diensten. Als voorstellen tot 23