WHITEPAPER Nl-ANALYSE

Transcriptie

1 WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse, wat dan? Bijlage 1: Richting voor groei werd gemist Bijlage 2: Eilandcultuur, geen samenwerking 1. Wat is een Next Level-analyse? Een NL-analyse is een weergave van het beeld dat de managers / medewerkers hebben over hoe hun organisatie functioneert. In stoplicht kleuren wordt per domein aangegeven wat goed gaat en wat verbeterd zou moeten worden. Een voorbeeld, het domein primaire proces: Groen: de processen functioneren goed en zijn in lijn met de waardepropositie en ambitie, de medewerkers werken conform de processen; Oranje: de processen functioneren redelijk, verbeteringen zijn wenselijk, met name meer afstemming op de marktbenadering; Rood: de processen zijn niet gedefinieerd, medewerkers werken naar eigen inzicht of volgen de instructies van hun manager. De analysetekst kan uitgebreider zijn, maar in principe niet meer dan 50 woorden. De basis voor de NL-analyse is het Organisatie Denk Model (ODM). Het ODM is een logische samenhang van alle aspecten in een organisatie met daarbij de afhankelijkheden en onderlinge beïnvloedingen. Het is daarmee een referentie waaraan het functioneren van de eigen organisatie kan worden getoetst. Uw managers krijgen op eenvoudige wijze inzicht in het functioneren van hun organisatie, op zoek naar het werkelijke probleem, in de juiste context en samenhang. 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? Het Next Level sleutelwoord is gemeenschappelijk "inzicht", als je in staat bent naar je eigen problemen te kijken dan kun je ze ook oplossen. Vaak is er (onbewust) geen gemeenschappelijk beeld, zijn er interpretatieverschillen of weet men het gewoon niet. De NL-analyse geeft een volledig beeld van alle aspecten in de organisatie en door uitwisseling van meningen en discussie over de verschillen ontstaat er een gezamenlijke beeld. De toegevoegde waarde van een NL-analyse is: inzicht: gemeenschappelijk beeld van de bedrijfsvoering; oordeel: is er consensus over de bottlenecks, de problemen en wat er verbeterd moet worden; commitment voor de verbeteringen / ontwikkeling. 3. Hoe komt een NL-analyse tot stand? -1-

2 Een analyse wordt altijd gemaakt in samenwerking met twee Next Level-coaches. Een Next Level-coach heeft minimaal 10 jaar ervaren in organisatieverandering / -ontwikkeling. Voorafgaand aan het maken van een analyse lezen de coaches zich eerst in de situatie in: het bedrijf, de waardepropositie, de marktpositie, wat is er bekend, wat Dan wordt gestart met het maken van de analyse. Stel er is een MT van 4 personen. De eerste actie is het uitvoeren van een Quick Scan. Iedere manager krijgt een set van 51 stellingen en bepaalt of hij / zij het eens of oneens is met een stelling. Daarna wordt aangegeven hoeveel eens of oneens ze het met de stelling zijn. De scores van de 4 managers worden omgezet in een eerste analyse. De twee coaches bestuderen de scores en de gegenereerde analyse. Daarna is er met iedere manager afzonderlijk een interview van een uur. De resultaten van de Quick Scan en de interviews zijn input voor de coaches voor het maken van een expert-analyse, het beeld dat de coaches hebben hoe de organisatie functioneert. De expert-analyse wordt in een workshop besproken met het MT op een wijze dat deze analyse hun eigen analyse wordt, het beeld dat de managers hebben over het functioneren van de organisatie. Wat de managers anders zien wordt besproken en indien er een ander beeld is waar consensus over is, wordt ter plekke de analyse bijgesteld. Zo ontstaat de MT-analyse, het gemeenschappelijk beeld van de managers over het functioneren van hun organisatie. 4. Dan is er een analyse, wat dan? Een analyse geeft aan wat er verbeterd zou moeten worden en dat is de basis om gemeenschappelijk te bepalen wat er dan verbeterd gaat worden. Het gaat dus niet om de analyse, maar om het overzicht van de welke verbeteringen gemeenschappelijk als noodzakelijk worden geacht en wat de volgende stappen zijn. Dit overzicht van verbeteringen is het uitgangspunt om met kleine stappen successen te realiseren. Successen die zorgen voor positieve emoties waardoor management en medewerkers worden gemotiveerd om samen de organisatie te verbeteren en verder te ontwikkelen. -2-

3 Bijlage 1: Richting voor groei werd gemist Bedrijf: Bedrijf X is een ICT-dienstverlener. Het bedrijf bestaat 12 jaar en is de afgelopen jaren redelijk gegroeid. De ambitie is om de komende drie jaar de omzet te verdubbelen. Meer opdrachten binnenhalen zal wel lukken, maar het MT begrijpt dat dit consequenties heeft voor de organisatie. Vraagstuk: Het MT weet wat er verbeterd moet worden, maken daar ook plannen voor, maar het lukt steeds maar niet om de geplande doelen te realiseren. NL-analyse: Er is een NL-analyse gemaakt van het beeld van zowel de manager als de medewerkers. In onderstaand schema de NL-analyse van de managers. De analyse maakte duidelijk dat de geplande verbeteringen niet tot stand kwamen omdat er geen gemeenschappelijke visie en strategie was, waardoor de richting niet eenduidig was. De waardepropositie kleurde oranje, het MT verwachtte groen, de coaches gaven aan dat het eigenlijk rood moest zijn. Het MT had op keywords een krachtige overeenstemming, maar in detail waren er interpretatieverschillen waardoor verbeteringen verzanden in discussies die de ontwikkeling van de organisatie lam legde. Deze interpretatieverschillen werden zichtbaar in de ambitie die rood was. Het gemeenschappelijke beeld dat ze wilden groeien was helder, maar hoe en dat vertalen naar richtinggevende besturingsprincipes, daarvan was geen gemeenschappelijk beeld. De vergelijking met de medewerkers-analyse, zie onderstaand schema, bevestigde dit beeld. -3-

4 De medewerkers waren erg gemotiveerd, maar misten richting. Zij hadden ook een positiever beeld van de waardepropositie en de markt. Gemist werd vooral de richting (besturingsprincipes), wat ze merkten in de bedrijfsvoering. Taken werden goed uitgevoerd (procesinrichting), maar er was geen bovenliggend proces waaraan ze zich konden vasthouden. Met name dàt werd gemist in de methodiek die werd gehanteerd voor de ontwikkeling van software voor hun klanten. Tijdens de besprekingen en uitwerking van de analyse zijn veel vragen van medewerkers beantwoord en onzekerheden weggenomen. Aan de andere kant heeft het management ideeën gekregen voor uitvoering en voor participatie van de medewerkers. Daardoor zijn ook problemen en onnodige conflicten in de toekomst bij voorbaat voorkomen. Aanpak: Verbeteringen in proces en procesbesturing hebben richting nodig vanuit visie en strategie, die richting werd gemist en dan wordt er een persoonlijke invulling gegeven aan de verbetering. Soms kan dit goed zijn, in deze situatie was het funest. Gekozen is om eerst een gemeenschappelijke en gedeelde missie en visie te creëren om van daaruit de ontwikkeling van de organisatie ter hand te nemen. -4-

5 Bijlage 2: Eilandcultuur, geen samenwerking Bedrijf: Situatie: Afdeling KW van een grote gemeente, verantwoordelijk voor het onderhoud van de bruggen, tunnels en sluizen in de stad. Om goed gepland onderhoud te doen werd management- en stuurinformatie gemist. Dat was de reden om een nieuw systeem aan te schaffen en te implementeren. Het systeem is geïmplementeerd, maar er is grote weerstand om met het systeem te werken, waarschijnlijk omdat alles transparant wordt. Het nieuwe systeem wordt door de medewerkers als een dwangbuis ervaren, niets kan meer even tussendoor. De afgesproken processen worden niet gevolgd, er wordt gewerkt volgens de oude werkwijze. Men zegt Ja, maar doet dan verder niets. Interventies op dit vlak hebben niet geholpen. Afdelingsmanagers vertonen hetzelfde gedrag en laten zich leiden door de waan van de dag. Alleen beheerders en inspecteurs werken met het systeem en zijn redelijk tevreden. Vraagstuk: Hoe krijgen we de gegevens van de bedrijfsvoering in het nieuwe systeem, zodat het management de juiste informatie krijgt voor sturing van de bedrijfsvoering. NL-analyse: Van de situatie is een expert analyse gemaakt die alleen met het hoofd van de afdeling is besproken. De reden was dat de analyse erg duidelijk maakte wat er aan de hand was, maar de verwachting was dat dit eerder tot meer hakken in het zand zal leiden dan openingen creëren tot verbetering. De analyse gaf het volgende beeld: Algemeen bekend en aanvaard was dat de cultuur niet goed was. Als er iets mis ging kreeg de cultuur de schuld. De interventies op cultuur die de afgelopen jaren zijn uitgevoerd hebben niets uitgehaald. De gevoeligheid zat in het domein Taken en bevoegdheden. Welk team verantwoordelijk is voor wat en wat je voor de ander moet betekenen, was niet gedefinieerd. Pogingen om dit te definiëren resulteerden in heftige ruzies. Het ligt altijd aan de ander, een eilandcultuur waarbij vooral niet zichtbaar werd gemaakt wat er in mijn team gebeurt. Deze situatie was aanleiding om niet in de hogere lagen strategie en richting te beginnen met verbeteren, maar juist op uitvoeringsniveau in de lagen besturing en uitvoering. -5-

6 Aanpak: Vanwege de grote gevoeligheid is er eerst een intervisie-bijeenkomst geweest met het hoofd van de afdeling en enkele coaches. De uitkomst was dat de analyse niet in zijn volledigheid wordt gepresenteerd aan het MT, maar dat er een rapport wordt geschreven waarin met name de bedrijfscultuur als probleem wordt neergezet en daarnaast dat de wethouder onvolledig wordt geïnformeerd. Van daaruit is in het MT gediscussieerd hoe de wethouder in de toekomst op de juiste wijze wordt geïnformeerd. Gekozen is voor een interventie die door iedereen als noodzakelijk wordt geacht, een managementrapportage die inzicht geeft in de storingen op de bruggen. Storingen op bruggen zijn o.a. oorzaak van verkeersproblemen in de stad en dat moet de wethouder verantwoorden. Hierdoor ontstonden er openingen om taken en bevoegdheden bespreekbaar te maken en dat was de aanleiding om in gesprek te komen dat storingen in het systeem moeten worden geregistreerd, waarvoor een samenwerking tussen de teams noodzakelijk is. Op deze wijze werd een opening gecreëerd om een discussie te hebben over verantwoordelijkheden. -6-