DEMO applied to Quality Management Systems. Jos Geskus, BSc

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DEMO applied to Quality Management Systems. Jos Geskus, BSc"

Transcriptie

1 DEMO applied to Quality Management Systems Jos Geskus, BSc

2

3 DEMO applied to Quality Management Systems Master s Thesis in Computer Science by J. Geskus, BSc 10th July 2008 Information System Design group Faculty of EEMCS Delft University of Technology Delft,The Netherlands INQA Quality Consultants B.V. Havenweg 24A Vianen, The Netherlands

4 Author Candidate: Jos Geskus, BSc Study number: Title DEMO applied to Quality Management Systems MSc presentation 17th July 2008 Graduation Committee Prof. dr. ir. J.L.G. Dietz (chair) Ir. N. Pluijmert (supervisor) Dr. ir. A.R.C. de Haan (member) Ir. H.J.A.M. Geers (member) Information Systems Design Group, EEMCS Delft University of Technology INQA Quality Consultants B.V. Policy Analysis, TPM Delft University of Technology Software Engineering Research Group, EEMCS Delft University of Technology

5 Abstract Quality Management Systems are to be found in different lines of business and it is quite a challenge to describe an organization s processes as clearly and compactly as possible and such that they still remain comprehensible. The DEMO methodology models the essence of an organization and claims to be coherent, consistent, comprehensive and concise. In addition, DEMO aims to define an organization in such a way that it is compatible with the Quality Management System. The challenges that exist in describing the processes and the advantages that DEMO claims to bring makes it interesting to research DEMO s added value to QMS. In this master thesis, DEMO representation techniques will be compared and used for the construction of a QMS handbook in order to assess the added value of DEMO.

6

7 Preface Having a finished master thesis in front of me, makes me realize how fast the last two years of my master study have gone by. Much of the knowledge acquired during this period has proven to be indispensable to my graduation project. Although, I basically only put the lessons of the Enterprise Ontology course into practice during the graduation period, I am very aware of the fact that various courses, especially the TPM courses, have had added value in the detecting and solving of problems. I am very grateful for all the support and feedback I received from instructors and fellow students. In particular, I want to thank my supervisor at Delft University of Technology, mr. Jan Dietz, for his valuable comments on former versions of this thesis and his feedback during the entire graduation period. In addition, I would like to thank my supervisor at INQA, mr. Niek Pluijmert, for his helpful assistance, his time and his openness during discussions and also for giving me the opportunity to perform my graduation project at INQA. Moreover, I want to thank mr. Dew Persad from INQA and mr. Rob Snoep for the valuable feedback they gave me on several deliverables especially created as part of my graduation project, and mrs. Liesbeth Tangerman who helped me to improve my English. Without the discussion with and the feedback of the people mentioned, I would never have come this far. With this graduation thesis an important phase of my life has come to a successful conclusion. In my opinion, the previous two years have provided me with a sound basis which will be of lasting value to my future. Enjoy reading this thesis! Jos Geskus July 2008 Delft, The Netherlands vii

8

9 Contents Preface List of Figures List of Tables vii xi xiii 1 Introduction Problem Statement Research Task Research Approach Document Outline Background Definition of Quality Management ISO INQA Quality Consultants B.V Expected value of using DEMO Diagram Comparison DEMO Construction Model Variant One: PSD and TST Variant Two: BPD,TPD and TST Variant Three: BPD, AD and Flowchart Conclusion DEMO applied to QMS handbooks Outline of the QMS handbook Actor/position Matrix Construction Model Process Descriptions Conclusion ix

10 5 Construction of DEMO applied handbooks Traditional Way of Making QMS Handbooks Development of Software Storing Information in Data Objects Spreadsheet Relations Templates and Stencils Practical Experience Conclusion Conclusion and Discussion Meeting the Requirements Recurring Process Areas Tooling Introduction to DEMO Expectation from Employees Bridging the Gap Between Business and Academic Research Final Remark Bibliography 84 Thesaurus 87 Abbrevations 89 Appendices 91 A INQA s QMS Handbook 93 B ISO 9001:2000 Criteria 125 C INQA Consultant QMS Handbook Manual 129 D A Compact Introduction to DEMO 149 E Part of INQA s Traditional QMS Handbook 157 F ATD of company X 183 G Business Process Diagram 185 H Transaction Process Diagram 189

11 List of Figures 1.1 Activity Chart Relative References To QM and TQM Relation between ISO and the PDCA cycle ISO 9001 certification process flow Organization structure of ISO 9001 certification and INQA s role Ontological aspect models of DEMO and their representations OCD that shows a part of the order execution process of INQA Process Structure Diagram of the order execution Business Process Diagram of the order execution Transaction Process Diagram of T01 deliver order Business Process Diagram of the order execution Action Diagram of the order execution part Action Diagram of the order execution part Flowchart of the order execution A part of INQA s construction model Organization structure from the traditional QMS handbook and the Deming cyle Construction model from the DEMO applied QMS handbook and the Deming cycle Part of a flowchart with the diamond and folder symbol Relations between the data objects Tables and relations between the attributes Screen shot of the ADT with marked static and dynamic attributes Visio screenshot that shows an unlinked transaction (left) and a linked transaction (right) D.1 Layout of the compact introduction to DEMO xi

12

13 List of Tables 1.1 Research questions, answering methods and requisite sources ISO 9001 criteria summarized Expected value of using DEMO for each requirement Actor/position matrix with the actor responsibilities Transaction Results formulated according DEMO-2 and SBVR Transaction Result Table Bank Contents Table Transaction Specification Table Transaction Speciciation Table of T01 deliver order Summary of the advantages (+) and disadvantages (-) of the different variants Table of contents of the traditional handbook and the new handbook A part of the actor position matrix with the actor responsibilities A part of INQA s Bank Contents Table BPD, AD compared to the flowchart The expected and true values of using DEMO for each requirement. 78 xiii

14

15 Chapter 1 Introduction No matter whom you ask to define the term quality, you may expect a different answer. Some people consider quality to be equal to sustainability, others define quality by the after sales service given by a company or the service received from the sales person. It is clear that people have different notions of the term quality, but in general everyone wants the same thing: the highest quality for the lowest price. The answers make clear that people expect(high) quality. But how can you be sure that a company does in fact offer high quality service? This is where ISO 9001 comes in. ISO 9001 describes the criteria that lead to an increase of productivity, employee satisfaction, profits and customer satisfaction, a continual improvement and less scrap and rework. 10th July

16 16 Problem Statement 1.1 Problem Statement Due to the enormous growth of companies all over the world it has become more and more difficult to assess whether a company delivers high quality service or not. As stated in the above, this high quality service is expected by the customers. The ISO 9001 certificate guarantees that a company has a proper QMS (Quality Management System) implemented in its organization. The main focus of a proper QMS is on customer satisfaction by means of business process organization and its improvement. The availability of a QMS guarantees the customer that the company is a reliable business partner and that the organization puts the customer in a central position. In other words, the organization of the business processes is such that it leads to an optimum result for both the customer and the company. This means implicitly that business process improvement is interesting for a company because it can lead to a competitive edge in the market. A QMS is written down in a QMS handbook, according to the ISO 9001 criteria. ISO 9001 does not expand on how the business processes should be described. Theoretically, a company could assess each criterion separately in plain text. Assessing each criterion separately, however, is not the most efficient way to describe the various business processes in order to get the most benefit for the company. The aim of ISO 9001 is business process improvement; therefore, a clear overview of the company s business processes is desirable. 1.2 Research Task It is a great challenge to describe the business processes as clearly and as structured as possible because of its advantages for the company and so, eventually, for the customer as well. DEMO is a methodology that claims to describe only the essential business processes in a coherent, consistent, comprehensive and concise way. These claims sound very promising. Therefore, interesting to explore the possibilities how DEMO can be applied to QMS. This leads to the following graduation assignment: Construct procedures that clarifies how to apply DEMO to QMS handbooks. Assess the added value of DEMO applied QMS handbooks compared to traditional QMS handbooks and determine its practical use. 10th July 2008

17 Research Task 17 From the formulated assignment, the thesis should at least answer the following questions, stated in Table 1.1. In addition to these questions it is explained how their answers came about and the requisite sources are mentioned. Research questions Answer method Requisite resources 1. How to assess the added Apply DEMO to INQA s QMS INQA s QMS handbook. Expert value of DEMO applied QMS handbooks? handbook and compare it to traditional handbooks. knowledge about INQA s business processes to verify the DEMO models. 2. How to construct a manual that explains how to apply DEMO to QMS handbooks? 3. How to determine the practical use of DEMO applied handbooks? Analysis of the current way in which QMS handbooks are made. Creation of an instruction manual how to read DEMO models for non-demo experts. Expert knowledge how INQA consultants make QMS handbooks. Non-DEMO experts who have knowledge on INQA s business processes. Table 1.1: Research questions, answering methods and requisite sources. The DEMO models are not self-explanatory which has proven to be rather a disadvantage because of the ISO 9001:2000 requirement that each employee should be able to interpret the contents of the company handbook in a correct manner. Therefore, first a comparison needs to be made between the various representation techniques of the DEMO models to see which representation technique is the most adequate one, before the first question on the added value of DEMO applied to INQA s QMS handbook can be answered. 10th July 2008

18 18 Research Approach 1.3 Research Approach The graduation period started 1 November 2007 and was completed by the end of July 2008, covering a period of 9 months. An overview of the activities performed is given in Figure 1.1. After having written the proposal, the first stage was to compare the different ID Task Name Start Finish Q4 07 Q1 08 Q2 08 Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul 1 Writing thesis proposal Activity 1:Comparison of different possible methods to use in quality handbooks First Report activity Evaluation of first report with INQA Final report activity 1 Activity 2:Conversion and evaluation of INQA s business processes Delivery: Commercieel process Delivery: HRM process and improve: commercial process Delivery: Portfolio management process and improve: HRM process Delivery: Besturen process and improve portfolio management Delivery: Kwaliteitsmanagement Improve: Besturen Improve Kwaliteitsmanagement Final report with all processes Activity 3: Rewrite of the INQA QMS handbook Activity 4: Instruction manual how to create a DEMO applied QMS handbook. 16 Activity 5: Short introduction to DEMO for non-demo experts Activity 6: Writing Master thesis First version Master thesis Final version Master thesis Legenda: =Milestone. =Activity was carried out this period. Figure 1.1: Activity Chart. representation techniques in order to be able to choose the most suitable representations for the models. As shown, the total rewrite of INQA s QMS handbook that is covered by task 6 thru 13, which included the conversion and evaluation of INQA s business processes, consumed much more time than the other activities. It took about two weeks to write an instruction manual for INQA consultants explaining how to make DEMO models and how to guard the consistency between the models. One week was needed to write a compact introduction to DEMO for non-demo experts to enable them to correctly interpret the models in the QMS handbook. And in the final stage all the results were written down in this thesis. 10th July 2008

19 Document Outline Document Outline In this Section an extensive overview of this thesis is given. In Chapter 2 background information on quality management and INQA is provided. In addition, the expected values regarding the ISO 9001 requirements and INQA are listed and explained. In chapter 3 a comparison of the various DEMO model representation techniques is made. Chapter 4 discusses in more detail in which Sections of the traditional handbook DEMO is applied and how this is done. Chapter 5 explains how a DEMO applied handbook, which monitors the consistency between the model representations, can be constructed. Discussions and the final conclusions are to be found in Chapter 6. In Appendix A INQA s DEMO applied QMS handbook is included. The ISO 9001:2000 criteria are listed in Appendix B. Appendix C contains an instruction which explains step by step how a DEMO applied QMS handbook can be constructed. Appendix D contains the compact introduction to DEMO, which was especially written for non-demo experts to make it possible for them to read the DEMO applied QMS handbook. A part of the traditional QMS handbook of INQA is given in Appendix E. Appendix G provides detailed information on the Business Process Diagram and finally the TPD is explained in Appendix H. 10th July 2008

20 20 Document Outline 10th July 2008

21 Chapter 2 Background Since the mid-eighties quality management has become a popular topic and the term has been used in many publications [3]. Companies started internal discussions on applying total quality management (TQM) to their business processes. All this publicity gave rise to the question how (total) quality management can be applied in a useful way. 2.1 Definition of Quality Management It already became clear from Chapter 1 that the term Quality management is not a term that reveals its meaning directly. To prevent any misunderstandings concerning quality management several definitions have been given. TQM: A product-quality program in which the objective is complete elimination of product defects. e-literal, TQM: A methodology for continuous monitoring and incremental improvement of a supply-line process by identifying causes of variation and reducing them. Originated by Shewhart and Deming in the 1950 s, and widely applied in government and industry, where it was sometimes called Total Quality Leadership (TQL). Balancedscorecard,http: //www.balancedscorecard.org/ TQM: A management strategy that focuses on continuous improvement. Accuracybook,http://accuracybook.com/ QM: The design and maintenance of quality assurance mechanisms; responsibility for the same. All aspects of the management function that determine and implement the intentions and direction of an organization as regards quality matters. Quality management involves managing for continuous improvement, centered on a strong notion of mission, objectives setting and review. University of South Australia,http://www.unisa. edu.au/ QM: A method for ensuring that all the activities necessary to design, develop and implement a product or service are effective and efficient with respect to the system and its performance. Wikipedia ( ),http://en. wikipedia.org/wiki/quality_management/ 10th July

22 22 Definition of Quality Management QM: The design and maintenance of quality assurance mechanisms; responsibility for the same. All aspects of the management function that determine and implement the intentions and direction of an organization as regards quality matters. Quality management involves managing for continuous improvement, centered on a strong notion of mission, objectives setting and review. University of South Australia,http://www.unisa. edu.au/ QM and TQM are widely used terms in a broad area. The main issue both terms have in common in these definitions is continuous improvement. The definition by Accuracybook comes closest to INQA s definition of quality management and will be further elaborated on in subsection From the definitions given above it is still difficult to deduce if there is any difference in using QM or TQM. Figure 2.1 shows the percentage of papers that refer to TQM and QM categorized by year. Figure 2.1: Relative References To QM and TQM. Figure 2.1 has been created from an analysis of the ABI-INFORM database, which contains brief summaries of business articles published since They have searched for numerous of references including the terms TQM and quality management (QM). As Figure 2.1 shows, the number of papers in which the term TQM occurred in 1986, 1987 and 1988 is small, which confirms the view that the term only started to be used in literature since the mid-1980s. At the beginning of the 1990s, the use of the term was already widespread, reaching a peak in Since then, the number of papers using the term has declined, although the term maintains some importance in relation to the volume of material. It is the author s opinion that this decrease in the number of papers can be explained as TQM being widely known and accepted and that it does not excite writers as it once did [3]. Furthermore, the author could not find any substantive difference between the terms QM and TQM and concludes that they are interchangeable. This impression is confirmed by several articles [15, 2]. 10th July 2008

23 ISO ISO 9001 The International Organization for Standardization was founded in February Many international standards have been determined since then. The ISO 9000 family is one of these standards [12]. It was initiated by the NATO, searching for a way to prevent having to reject supplied products that did not meet NATO s quality standards. During that time organizations using the ISO 9000 norm started to position themselves as clients. Although ISO has undergone other developments since then, it still mainly focuses on the client. Since 1988 quality management by ISO standards is used in the Netherlands. The ISO 9000 standards are revised every six years. The earlier ISO 9000 family dates from 1994: ISO 9001, ISO 9002 and ISO 9003 are combined in the new ISO 9000 norm. The latest revision of the ISO 9000 family includes the following 4 standards: 1. ISO 9000:2000 Definitions 2. ISO 9001:2000 Criteria/Claims 3. ISO 9004:2000 Recommendations for performance improvement 4. ISO The audit The version of the norm is indicated by adding the year of revision right after the norm, e.g. ISO 9001:2000 is the ISO revision of the year From now on, this addition will not be added anymore. ISO 9001 contains the quality management criteria/claims, therefore, the focus in this thesis will be on ISO A complete list of these criteria can be found in Appendix B Need for Quality Management After having decided to focus on quality and management criteria, the advantages of this way of working will be discussed. Due to the enormous amount of companies all over the world it is difficult to determine whether or not a company delivers high quality services (services include products as well). The focus of a QMS (Quality Management System) is on customer satisfaction by means of business process improvement. In addition to the increase of customer satisfaction, business process improvement also leads to better overall performance of a company. 10th July 2008

24 24 ISO 9001 Applicability The ISO 9001 family can be applied to many different kinds of companies. Any organization which delivers services can make use of ISO 9001 and apply for certification. The certification process of a company is a costly business. Not all companies need to be ISO 9001 certified, it depends on the type of company whether or not certification leads to better results. Summarized ISO 9001 is applicable to [13]: 1. Organizations wishing to convince their suppliers that they can rely on service criteria being satisfied. 2. Customers of services. 3. Organizations that needing to acquire mutual understanding (e.g. clients and suppliers). 4. An organization s parties ranking the QMS (e.g. certifying organizations and auditors). 5. Involved actors of an organization advising on the most suitable QMS (e.g. INQA). 6. Developers of relevant standards. Practice In theory, ISO 9001 is a promising standard for a company that can lead to an increase in productivity, employee satisfaction, profits and customer satisfaction, less scrap and rework and continuous development. Every company would like to achieve these goals and ISO 9001 is therefore applied in many organizations [1]. Apart from the promising effects of ISO 9001 implementation there is another, less positive, effect. It would make production much more effective if all ISO 9001 s guidelines were to be followed, but in practice many companies want to become certified for commercial reasons only. For example, large multinationals like SHELL that need services from smaller companies always demand an internationally recognized QMS like ISO 9001 [8]. As a result of the close relationship between an ISO 9001 certificate and the increase of commercial productivity, there are companies focusing only on how to get certified as soon as possible and not on the optimization of their business processes, which is the actual aim of ISO th July 2008

25 ISO ISO 9001 summarized The ISO 9000 family is a set of standards in which quality management is described. It consists of terms, definitions, criteria and recommendations. In order to get a certificate every criterion, described in chapters 4 thru 8 in the ISO 9001 norm, must be satisfied. To provide an overview of these criteria a short summary is given in Table 2.1. More detailed descriptions of the criteria can be found in Appendix B. Chapter Explanation 4. Systemic requirements Prescribes documentation of the whole QMS. 5. Management requirements Prescribes management involvement, customers requirements, quality policy, quality planning, quality control and management reviews 6. Resource requirements Prescribes quality resources, quality personnel, quality infrastructure and quality environment 7. Realization requirements Prescribes realization planning, customer processes, product development, purchasing function, operational and monitoring 8. Remedial requirements Prescribes remedial, monitoring and measuring, control nonconforming products, analyze quality information, quality improvements Table 2.1: ISO 9001 criteria summarized. Quality is not something that just happens or something that one can apply without maintenance. In order to improve quality of services one needs to put in continual effort. In the next subsection the Deming cycle will be explained that can help to accomplish this. 10th July 2008

26 26 ISO The Deming Cycle ISO uses the so-called Plan-Do-Check-Act cycle (PDCA) also known as the Deming cycle to accomplish quality improvement for a company. The steps of the cycle will be elaborated on first and then an explanation is given how the PDCA is mapped on ISO. The meaning of the steps is as follows: Plan: Do: Check: Act: Establish the objectives and processes necessary to deliver results in accordance with the specifications. Implement the processes. Monitor and evaluate the processes and results against objectives and specifications and report the outcome. Apply actions to the outcome for necessary improvement. This means reviewing all steps (Plan, Do, Check, Act) and modifying the process to improve it before its next implementation. In Figure 2.2 the relation between ISO and the PDCA is shown; the chapters 5 thru 8, which prescribe criteria, are shown in a PDCA cycle. Quality management Continuous improvement Client D e m a n d s INPUT Management (5) Plan Resource (6) Systemic (4) Do Realization (7) Act Remedial (8) Check OUTPUT Product / Service S a t i s f a c t i o n Client Figure 2.2: Relation between ISO and the PDCA cycle. As can be seen all the PDCA steps are covered in one or more chapters. The systemic requirements prescribed in Chapter 4 give criteria on the documentation of all the processes in an organization and are therefore applicable to all other Chapters. Therefore, these requirements are not distinguished like the others. 10th July 2008

27 ISO ISO Certification Process This subsection describes the process of obtaining an ISO 9001-certificate. To improve understanding of the function of a QMS Handbook, the certification flow is exhibited in Figure 2.3. An ISO-auditor from company Y (a certifying institute) studies the handbook and conducts interviews with employees in order to validate the described processes. Next the auditor will come to a decision about the certification. INQA has the role of an ISO consultancy company in this process. More information about INQA s position is given in subsection The average throughput time needed for such a process varies from nine to twelve months. (1) Registration Company X wants or needs to get ISO 9001-certified and contacts a certifying institute Y. X receives information about ISO criteria and procedures. INQA will be contacted after this phase. (2) Preliminary investigation (3) Certification audit (4) Accreditation decision (5) Accreditation continuation (6) End of accreditation process Y conducts a feasibility analysis to adhere to a predetermined period to prevent unnecessary expenses. The results of this phase are recorded in a report of deviations. A first version of a QMS Handbook which is constructed together with INQA is desirable and the first rough feedback is given. If a QMS Handbook is present the first feedback is processed. The initial investigation is based on a proper version of the QMS Handbook. Within two or three months after phase (3) the final adjustments are done by company X and Y decides whether X will become certified or not. Y sends the recommendation that they have to follow to RvA for company X. Once a year, Y visits company X to check their right for certification. Two types of deviations can be determined: A)Immediate correction required B)Correction within the next year required After three years of being certified company X needs to get certified again. After companies X and Y have met the whole process starts from the beginning. QMS Handbook QMS Handbook Feedback Feedback Negative outcome Positive outcome (1) Registration (2) Preliminary investigation (3) Certification audit (4) Accreditation decision (5) Accreditation continuation Positive outcome Negative outcome (6) End of accreditation process Figure 2.3: ISO 9001 certification process flow. 10th July 2008

28 28 INQA Quality Consultants B.V. 2.3 INQA Quality Consultants B.V. After having discussed the background information and theory on quality management, an introduction to INQA and its part in and view on ISO 9001 is given in this section. INQA is a management and consultancy company that was founded in 1994 and that has proven to be a solid partner for several client organizations wishing to improve their results. All the employees are professional and experienced consultants who combine their knowledge of theories with their field of experience. INQA s office is located in Vianen, Utrecht and has 12 employees in all. INQA s core business is to provide consultants in large ICT projects. They help the client organization implement ICT in a smart way in order to improve the business results. INQA has a lot of knowledge and experience on process management, quality management, project management, service management and test management. They also provide courses for clients. INQA is not a certifying institution. However, one of the services INQA provides, is to design and implement quality systems that satisfy ISO9001. In the Netherlands the Raad Voor Accreditatie [16] is responsible for granting organizations the right to certify other organizations. More information about this is to be found in subsection INQA itself is ISO 9001 certified. By way of developing and implementing quality management systems INQA assists organizations in getting certified. Five percent of INQA s total turnover stems from quality management advise Definition of Quality Management Subsection 2.1 showed that there are several definitions of quality management and that these are anything but identical in content. For this reason, INQA s definition of quality management is given: Quality management: The act of directing and controlling a process with the goal to guarantee the whole of properties and characteristics of service that is important for satisfying specified or obvious needs. INQA accomplishes quality management, that includes the directing and controlling of a process by implementation of the Deming Cycle, explained in subsection 2.2.3, on different levels in an organization. Implementation issues are discussed in Chapter 4. 10th July 2008

29 INQA Quality Consultants B.V INQA s Role in the Certification Process In subsection the certification process flow is given and INQA s role is briefly explained. In this subsection the position of INQA will be further elaborated on. When a fictive company Y wants to become a certifying institute they have to RvA (Accreditation counsel) Examples Certifying institutes company Y KEMA C+ Certification company Y + n company X ISO consultancy company Supporting role Figure 2.4: Organization structure of ISO 9001 certification and INQA s role. go through a certification process at the Raad van Accreditatie (RvA). Once this process has been completed successfully company Y achieves the right to grant ISO 9001 certificates to companies. In Figure 2.4 the relation between RvA, the certifying institutes, company X that wants or needs to get certified and an ISO consultancy company is presented. The role of the latter is depicted as the supporting role for company X to become ISO-certified. INQA being such a company is hired to compile a QMS handbook for company X. They know what a company has to change and document to improve its chances for a successful accreditation. 10th July 2008

30 30 INQA Quality Consultants B.V INQA s QMS Handbooks This subsection explains INQA s view on QMS handbooks. QMS handbooks are important documents in an ISO 9001-process as discussed in subsection This chapter focuses on INQA, because the standard only states the minimum requirements; everyone is allowed to deviate from this standard. The minimum requirements according to the handbook itself can be found in paragraph of the ISO 9001 standard. They are: Document your procedures. Describe how your processes interact. Define the scope of your quality system. INQA uses the same report structure for every handbook they produce. This structure has evolved over several years based on INQA s experience. A handbook should contain a clear overview of the managements goals and its objectives regarding quality management and the conditions which have to be satisfied to achieve and organize the said goals and objectives. The main task of a QMS handbook is to obtain an ISO 9001-certificate. The handbook is handed over to the ISO-auditor coming from company Y, visiting company X as explained in subsection and To clarify the QMS presentation for the auditor, every QMS handbook produced by INQA contains a cross reference table in which the ISO 9001 criteria are enumerated and the mapping of the handbook to the original criteria is given. Based on their experience, INQA has established four criteria: Handbooks must be thin. Handbooks must not provide too much detail or irrelevant processes. Handbooks must be presented clearly; ambiguity must be avoided. Handbooks must perform a supporting role for a company and should be useful for all employees. Handbooks must clearly show the implementation of the PDCA cycle. Creation and modification of policy and strategy processes must be made visible. QMS handbooks also contain control processes that represent an important share of quality management. In subsection this is referred to as the PDCA-cycle. In practice, companies that want to become certified, like company X from subsection and 2.3.2, often choose supporting companies based on the lowest price. They do not always strive for the highest quality but just something that works and is good enough to become certified. INQA also recommends implementating a quality management system with a minimum of effort that will stand an audit and after being certified, uses the normal development process to further improvement. 10th July 2008

31 INQA Quality Consultants B.V INQA and the DEMO methodology As already mentioned at the beginning of this section, INQA s core business is to provide consultants for large ICT projects. INQA has a lot of knowledge and experience in different types of management fields. To this end it uses a variety of approaches e.g. ITIL, ASL + BISL, CMMI and six sigma. INQA is very ambitious when it comes to quality. It is, therefore, always eager to learn new promising methods to improve the quality of its services. Three years ago, INQA was introduced to the DEMO methodology and got the impression that DEMO may have added value to some of its products. But there are challenges that need to be overcome to make DEMO a asset. The added value and the challenges which are foreseen will be described in Section th July 2008

32 32 Expected value of using DEMO 2.4 Expected value of using DEMO In this section the requirements to make a handbook are listed. The expected added value of DEMO to each requirement is also elaborated on. The requirements stem from two different sources, INQA and ISO 9001 norm, both of which are already discussed in subsection 2.3.3; they are listed together in Table 2.2. Requirement Expected value of using DEMO INQA 1 Handbooks must be thin. +/- 2 Handbooks must describe the mainline. + 3 Handbooks must not describe irrelevant processes. + 4 Handbooks must be presented clearly; ambiguity must be + avoided. 5 Handbooks must perform a supporting role in the first place - for the employees who influence the quality the company delivers and second it should fulfill a supporting role for all other employees. 6 Handbooks must clearly show the implementation of a closed +/- PDCA cycle. 7 Creation and modification of policy and strategy processes +/- must be visible. 8 Creation of a DEMO applied QMS handbook may not require +/- considerable more effort than a traditional handbook. ISO Document your procedures +/- 10 Describe how your processes interact + 11 Define the scope of your quality system + Table 2.2: Expected value of using DEMO for each requirement. The legend of the symbols used in the third column is as follows: + DEMO has added value to this requirement. +/- DEMO has no added value to this requirement or is uncertain. - It will be a challenge to meet this requirement. The DEMO methodology claims that the ontology of an enterprise satisfies the C4E quality requirements [4]. It is: Coherent: it constitutes a whole. Consistent: it does not contain any logical contradictions. Comprehensive: it includes all relevant elements. Concise: it is kept as brief as possible. Essential: it is independent of realization and implementation. INQA requires handbooks to be thin: the main reason for this is that thin handbooks are more attractive to read. It also forces the modeler to formulate the processes in a compact way which improves the readability and clarity. The requirement that DEMO is concise arouses the expectation that DEMO has added value to requirement 1. Requirement 2 and 3 are strongly correlated with requirement 1, the statements that DEMO is comprehensive and concise substantiates the expected added value regarding requirement 1 and 2. 10th July 2008

33 Expected value of using DEMO 33 It is an obvious requirement that ambiguity must be avoided and that the presentation of the processes in the handbook should be clear: coherency and consistency substantiate the expected added value regarding this requirement 4. A handbook is only useful for an organizations if the employees that have power of decision are able to interpret the handbook correctly and all other employees must be able to at least read and understand the processes that are applicable to him or her; this makes requirement 5 a very important one. Although DEMO claims that enterprise ontology should not only be beneficial to managers and designers of organization and information systems, but also to the employees and the clients of an enterprise [4], the DEMO models are not self-explanatory. To be able to interpret the model one needs to understand the methodology. The DEMO methodology has scientific foundation, so one cannot expect a random employee to understand the theory of this methodology. More about what one can expect regarding the understanding of enterprise ontology from a random employee will be further elaborated in Chapter 6. This explains why it will be a challenge to meet this requirement and much effort of this research is spent in overcoming this challenge. The PDCA cycle as explained in subsection 2.2.3, is a tool to convincingly show that a quality system has really been implemented in the business processes and that it has led to a quality improvement of the company. At this moment it is not clear whether the PDCA cycle will be visible in the DEMO models. This explains the uncertainty of the expected added value of DEMO regarding requirement 6. The DEMO models are service oriented meaning that the first question a modeler will ask is: What kind of business do you conduct? or: What kind of services do you deliver to your clients? To this end the models in Enterprise Ontology cases [4] as well as the practical experience of the author in modeling business processes of various companies, are completely focused on the primary process of a company. Supporting processes like policy and strategy development are not modeled in these cases and projects. From discussions with Mr. J.L.G Dietz the author was able to conclude that DEMO does support modeling these type of processes and that it depends on the scope that has been set. QMS handbooks demand to describe supporting processes as well, for this reason the expected value regarding requirement 7 is uncertain. Requirement 8 is easy to explain, INQA is a commercial company, which means time equals money, so if making DEMO based handbooks should take considerably longer than making traditional handbooks DEMO based handbooks will be commercially less interesting. It is difficult to estimate the effort it will take to construct a QMS handbook, therefore the expected value regarding requirement 8 is uncertain. ISO 9001 s first requirement regarding handbooks states that procedures must be documented. As this requirement is defined rather generally, the expected added value of using DEMO is unclear. DEMO shows the essential transactions between actors in a company, therefore, the expectation is that DEMO has added value regarding requirement 10. Furthermore, as a first step DEMO forces an organization 10th July 2008

34 34 Expected value of using DEMO to define its borders making it possible to model its scope. The expectation is, therefore, that DEMO has added value regarding requirement 11. In DEMO responsibilities and commitments between actors are clearly defined. Because of this feature DEMO is expected to have added value regarding both requirement 10 and 11. In addition to these requirements there is something else that makes DEMO interesting and suitable for quality management. DEMO defines an enterprise as a heterogeneous system in the social systems category. In a social system the elements are regarded as social individuals [4]. QMS main focus is on achieving customer satisfaction by means of delivering services that meet customer expectations and a satisfactory settling of complaints. DEMO s definition is directly in line with the main issue of ISO 9001 as described in subsection Furthermore, due to DEMO s claim to being realization and implementation independent there is reason to believe that when the focus and the level of detail are constant factors, it would mean that when modeling the business processes certain process areas, independent of the type of organization, should recur in a similar way. In this case it would mean that the focus is on describing a QMS. If we then presume that the level of detail in the described QMS is on the same level and scope, we may suppose that processes as strategy and quality management should recur in a similar way in both models. More information on this subject is to be found in Chapter 6. On the assumption that DEMO has added value to the requirements as listed in Table 2.2 and keeping in mind that the DEMO enterprise definition coincides for the greater part with ISO 9001 s aim, it seems interesting to further investigate the possibilities needed to overcome the expected challenges to satisfy all the requirements. As explained above, the biggest challenge that needs to be overcome concerns requirement 5. For this reason several representation techniques will be compared to each other in the next Chapter to see which one of them is the most accessible for non-demo experts. 10th July 2008

35 Chapter 3 Diagram Comparison In section 2.4 it is stated that one of the challenges is to make the DEMO models accessible for a broad public and not just for DEMO-experts. The models can be represented in various ways. In this Chapter, general representations are compared and finally the best combination is chosen to create a QMS handbook. 3.1 DEMO At this moment the third version of DEMO is being developed: DEMO-3. DEMO- 3 and its two predecessors do not differ in methodology but only in the way some of the aspect models are represented. The aspect models can be represented either in diagrams or tables or a combination of the two. Henceforth, this will be the meaning of the term representation. Each representation has its own advantages and disadvantages depending on the application area. For example, to represent information to a manager, a diagram giving a general view of the processes concerned might be more appropriate than a highly detailed diagram. In this thesis we consider a model as a conceptualization of a concrete system and a diagram as a representation of a model. In other words, a diagram is one way to represent a model but it is not necessarily the only possible way. Each diagram has its own advantages and disadvantages depending on what it is used for. The main goal in this chapter is to compare the different representation techniques to conclude which ones are the most useful for QMS handbooks. In Figure 3.1 the ontological aspect models and the applied representations of the various DEMO versions are shown [4]. The blue parts show the Construction Model (CM), Process Model (PM) and the Action Model (AM). These are the most important models for making QMS handbooks. The gray colored part shows the State Model (SM), which is not used in handbooks and, for this reason, not described in this thesis. The Actor Transaction Diagram (ATD) and the Transaction Result Table (TRT) represent the Interaction Model (IAM) and the Actor Bank Diagram (ABD) with the Bank Contents Table (BCT) represents the Interstriction Model (ISM). The ABD is similar to the ATD with this difference that 10th July

36 36 DEMO the transaction symbol is now interpreted as an internal information bank (in [4] this is called: the combination of the production bank and the coordination bank that belong to a transaction). By adding extra information links to the ATD, we get the Organization Construction Diagram (OCD). The combination of the OCD and TRT have proven to be the most suitable because experience has taught that they are relatively easy for non-demo experts to understand. The OCD contains all the information that is also enclosed in the ATD and ABD. And in addition has the information links to the external production banks that are important to QMS handbooks. For this reason the OCD and TRT are used to represent the CM in the handbook. The lowest part of the triangle shows that the Transaction Specification Table (TST) is a way to represent the AM. This was done on the initiative of the author and is not officially included in the DEMO methodology: this is the reason why the TST is unversioned. It has decided to use the representation of the CM, the Construction Model Interaction Model IAM ISM Interstriction Model ATD TRT ABD BCT version version version version PM SM Process Model Process Structuur Diagram version 2.0 State Model Business Process Diagram version 1.0 & 3.0 Transaction Process Diagram version 3.0 AM Action Model written in pseudo algorithmic language version 2.0 Transaction Specification Table unversioned Action Diagram version 1.0 Flowchart unversioned Action Model Figure 3.1: Ontological aspect models of DEMO and their representations. PM and AM remain to be discussed in more detail. As shown in Figure 3.1, there are several ways to represent both the PM and AM. Discussions with INQA about the various representations has resulted in three variants. Before these variants are elaborated on, the CM is given in Section 3.2. This is necessary to fully understand the underlying PM and AM. Variant one (Section 3.3) variant one consists of the Process Structure Diagram (PSD) and Transaction Specification Table (TST). Variant two ( Section 3.4) con- 10th July 2008

37 Construction Model 37 sists of the Business Process Diagram (BPD), Transaction Process Diagram (TPD) and the Transaction Specification Table (TST). Variant three (Section 3.5) consists of the Business Process Diagram (BPD), Action Diagram (AD) and a Flowchart; the Flowchart contains exactly the same information as the AD, but in a different way. Finally, all variants are compared and conclusions are drawn in Section Construction Model A part of the OCD inside the QMS handbook is shown in Figure 3.2; the full OCD can be found in Appendix A. This part of the order execution process has been chosen because of it being a representative process for INQA. Furthermore it has a sufficiently high degree of complexity. In Table 3.1 the actors of the OCD are Services portfolio CPB01 Order Execution (partly) INQA Quality Consultants B.V. CA02 capacity/knowledge deliverer B-T04 deliver capacity/ knowledge CA01 B-T01 B-A01 order deliverer B-T02 B-A02 order producer deliver order produce order customer B-T03 External expert information pay order CPB02 Figure 3.2: OCD that shows a part of the order execution process of INQA. listed. Only the internal actors are included because the external actors are not interesting enough to specify because of the chosen scope. In row BA-01, the order deliverer is marked in the column Managing Partner (). This can be read as follows: the position fulfills the role of order deliverer and is assigned the responsibilities as listed in the last column. In general a position fulfills at least one actor role and an actor role is fulfilled by at least one position. The transaction results as formulated in [4] are hard to explain to non-demo experts when the SM is not given, as is the case in the QMS handbook. After some discussion 10th July 2008

38 38 Construction Model Consultant Office manager Nr. Name Responsibilities B-A01 order deliverer X Guarantees that INQA keeps its promises to the customer and guarantees the order quality. Clear communication between order producer and customer about the order results and the execution of the order. Is aware of all possible signals indicating a customer s dissatisfaction. B-A02 order producer X X Execution of the order. Share knowledge, expertise and tangible products to reach an optimal result. Execution of the order according to plan of action. Table 3.1: Actor/position matrix with the actor responsibilities. with mr. J. Dietz we have therefore agreed to formulate the transaction results according to the Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR) [14] to distinguish between types and instances. Both notations of the transaction result of B-T01 are given in Table 3.2. At first sight, one could say that there are Nr. Transaction name Nr. Transaction result(demo-2) Transaction result(sbvr) B-T01 deliver order B-R01 Order O is delivered. Order is delivered. Table 3.2: Transaction Results formulated according DEMO-2 and SBVR. not many differences but it is important to distinguish clearly between type and instance. In DEMO-2 notation it is clear that O is a variable and Order is the type that can be instantiated, e.g.: Order is delivered is the type and the instance can be Order INQ368 is delivered. In SVBR notation the type always starts with a capital, which does not look strange to a non-demo expert. To avoid unnecessary discussion with non-demo experts we have chosen to use the SBVR notation in the handbook. In Table 3.3 the transaction results of the four transactions are given. Table 3.4 specifies the contents of the external banks. The dotted lines from Nr. Transaction name Nr. Transaction result B-T01 deliver order B-R01 Order is delivered. B-T02 produce order B-R02 Order is produced. B-T03 pay order B-R03 Order is paid. B-T04 deliver capacity/knowledge B-R04 Capacity/knowledge is delivered. Table 3.3: Transaction Result Table. an actor role to an external bank are information links. An information link means that an actor needs external information from the bank in order to do its work. For example, in Figure 3.2, both the order deliverer and customer are linked to the Bank nr. Bank name Bank content Actor nr. Actor name B-CPB01 Services portfolio Services B-CA02 capacity/knowledge deliverer General conditions B-A01 order deliverer B-CPB02 External expert information CV s B-A01 order deliverer Table 3.4: Bank Contents Table. services portfolio bank: both need to know what kind of services INQA provides. This will be further elaborated on in subsection th July 2008

39 Variant One: PSD and TST Variant One: PSD and TST In this section the first variant is described. It includes the Process Step Diagram (PSD) to represent the Process Model and the Transaction Specification Table (TST) to represent the Action Model PSD In Figure 3.3 the PSD of the order execution is exhibited, it contains all causal and dependency relations between the process steps. For example, one can see that transaction B-T03, the pay order, needs to be promised before the execution of transaction B-T01 can be completed. There is another dependency relation be- B-CA02 CAPACITY/KNOWLEDGE DELIVERER T04 promise T04 execute T04 state INQA ORDER EXECUTION (PARTLY) B-CA01 CUSTOMER BA-01 ORDER DELIVERER T04 request deliver capacity/knowledge 0..* T04 accept 0..* B-A02 ORDER PRODUCER T01 request deliver order T01 promise T02 request produce order T02 promise T03 promise pay order T03 request T03 execute T03 state pay order T03 accept T01 execute T02 execute 1..* T01 accept deliver order T01 state T02 accept produce order T02 state Figure 3.3: Process Structure Diagram of the order execution. tween the acceptance of transaction B-T04, delivery capacity/knowledge and the request of transaction B-T02, produce order. This relationship has the cardinality 10th July 2008

40 40 Variant One: PSD and TST 0..*, which means that the acceptance of the delivery could be a condition for the request to produce the order and it so, all instances of T04 enclosed in the instance of T02 must be completed. The PSD as shown in Figure 3.3 gives a clear overview of the process structure, although, practical experience has taught that when the amount of dependency relations between the processes expands it becomes increasingly difficult to keep the PSD orderly. Another disadvantage is the fact that for a non-demo expert a PSD is more difficult to interpret than a flowchart which, by the way, is less expressive than a PSD since the transactional structure is lost. Because of this barrier it could well be that non-demo experts might be less enthusiastic about the way the PSD describes the processes. This could mean that when involved in the decision to use DEMO or another, easier to interpret, way of modeling they might veto DEMO, even if this means that the quality of the QMS handbook is influenced in a negative way TST Practical experience in making DEMO models has taught that the pseudo-algorithmic representation [4] of the AM is hard to interpret for people without a (computer) science related background. As an alternative for the pseudo-algorithmic representation of the AM, the TST has been developed shown in table 3.5. The third and fourth column with ontological, infological and datalogical information are in Dutch. This information is not translated into English because the main concern of this chapter is to compare the various representation techniques to one another. A translation of this information would not add any value to making this comparison. This also holds for a few tables in the following chapters. Nr. Transaction step Ontological / Infological (conditions and actions) Datalogical (Information source) B-T01 Promise Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Wanneer de opdracht niet onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. Vastleggen van alle acties. - PvA Algemene Voorwaarden OD. B-T01 State Decharge voor de opdracht wordt verkregen op één van de onderstaande manieren: Formele decharge van de klant. Notulen van bijeenkomst bij een klant. Formele acceptatie van het product. Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. Opbergen decharge. Indien van toepassing hoe decharge is verleend. Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten. B-T02 Promise De scope van de order is bepaald door de consultant en de. Er is besloten of het Pva uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. PvA is besproken en er is vastgelegd: 1. regels voor oplevering en acceptatie 2. concreet op te leveren product Het PvA wordt beoordeeld op: Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd De regels voor oplevering en acceptatie Vormvereisten PvA Concreet op te leveren product OD. OD. Afsluitende maandrapportage OD. - PvA PvA 10th July 2008

41 Variant One: PSD and TST 41 B-T02 Execute De beschikbare kennis wordt geraadpleegd bij de vakspecialist. Er wordt gerapporteerd wat er overeengekomen is met de klant. Maandverslagen worden ingevuld door de werknemers en wordt bewaakt door de office manager. Audit van langlopende opdrachten niet vaker dan eens per kwartaal. Alle correspondentie met resultaatverplichting wordt opgeslagen. De officemanager bewaakt dat iedereen alle rapportages inlevert: rubrieken maandverslag, activiteiten/mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang en archiveert deze. Commercile kansen worden direct benut of doorgegeven aan. Indien gebruik gemaakt wordt van producten van de opdrachtgever moeten deze beheerd worden zoals in het PvA beschreven is. (ontvangst,controle,bewaring,teruggave of vernietiging) Elke medewerker en m.n. de opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers. Bij onvrede wordt dit gerapporteerd. Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Maandstaat wordt ondertekend door de opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. Maar iig uiterlijk de 10de van de maand. Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn. B-T02 Accept Voor de aanvaarding van B-T02 gelden de volgende condities: Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. Medewerker werkt CV bij. Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd. B-T03 Request Er geldt de volgende conditie voordat het verzoek voor betaling kan worden gedaan: factuur voldoet aan de betalingscondities. Prijs wordt berekend afhankelijk van de voorwaarden in het contract. De office manager controleert of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is gebasseerd en of uren volgens de maandstaat overeenkomen met de verstrekte opdracht. Facturen worden opvolgend genummerd. De verkoopfactuur wordt na controle vezonden en zonodig wordt ondertekende maandstaat meegestuurd. De opdrachtmanager geeft aan bij welke opdrachten dit moet gebeuren. Boeken verkoopfactuur. Een kopie van de verkoopfactuur wordt opgeslagen. - OD. Maandrapportage OD. Q:/offertes en opdrachten Maandrapportage Maandrapportage PvA Klacht Maandstaat Kostendeclaratie - PvA PvA OD. Consulting producten CV OD PvA - Contract en Voorwaarden Factuur Maandstaat Factuur Factuur Debiteurenmap Factuur B-T03 State Betaalopdracht is gegeven. Crediteuren B-T03 Accept De betaling wordt aanvaard indien het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. De openstaande rekening krijgt de status betaald. B-T04 Request Indien de potentiële opdracht niet door eigen medewerkers kan worden ingevuld wordt het verzoek tot levering van externe capaciteit/kennis. Informatie over potentiële kandidaten wordt bewaard in een map. Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen. Tijdens de opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld. - Map inhuur consultants CV CV Map inhuur consultants B-T04 Accept Aanvaarding vindt plaats wanneer het inhuurcontract is afgesloten. inhuurcontract Table 3.5: Transaction Specification Table. The third column in Table 3.5 specifies the conditions and actions needed to execute a transaction step. Only the transaction steps that are executed by internal actors are listed. The fourth column contains the documents, like files and books, where the information can be found. Clearly, the information in the column Ontological/Infological is easy to read compared to the pseudo-algorithmic notation that is used in [4] to represent the AM. This is to the advantage of non-demo experts and it makes the TST accessible for a broad public. But this free-format way of formulating also has some disad- 10th July 2008

42 42 Variant Two: BPD,TPD and TST vantages of which the main one is that a free-format formulation is less precise than a pseudo-algorithmic notation, which can lead to ambiguous formulations. Moreover, a pseudo-algorithmic formulation has a clear structure. Anyone who is experienced in reading similar formulations will be able to read it more quickly. Furthermore, the Ontological/Infological column as presented in Table 3.5 mixes, as the column title already indicates, the ontological and infological actions, which does not improve the clarity of the TST. 3.4 Variant Two: BPD,TPD and TST In this section the second variant is described that includes the Business Process Diagram (BPD) which represents the Process Model and the Transaction Process Diagram (TPD). The Transaction Specification Table (TST) represents the Action Model BPD In Figure 3.4 the BPD of the order execution is shown. The BPD contains the same information as the PSD that is given in Figure 3.3. The transaction symbol has been divided into three parts, the O(rder), (E)xecute and (R)esult phase, the standard transaction pattern (request-promise-execute-state-accept) is enclosed in these phases. The causal and dependency relations are respectively shown by uninterrupted and dotted arrows, just as in the PSD. The meaning of the starting and ending points of the arrows is important. Their significance is explained in Appendix G. O B-T01 E R deliver order O B-T03 E customer R pay order B-T02 O E 0..* produce order Consultant R 0..* B-T04 capacity/knowledge deliverer deliver capacity/ knowledge Figure 3.4: Business Process Diagram of the order execution. 10th July 2008

43 Variant Two: BPD,TPD and TST 43 As explained before, the BPD contains the same information as the PSD, therefore the explanation given for the PSD in Figure 3.3 also applies to the BPD shown in 3.4. One can see that the request for B-T02 is done right after B-T01 has been promised and that it has to wait for the promise in order to pay the order. Moreover, it may be the case that the delivery of capacity/knowledge has to be accepted. Practical experience has taught that even in the case of complex processes, in terms of relationships between processes, it is still possible to keep a clear overview. So far, the BPD is not widely used yet in projects where non-demo experts must be able to read the model, which means that a conclusion about the degree of understandability cannot be drawn yet. But it may be assumed that the BPD is easier to interpret than the PSD. One of the arguments to underpin this assumption, is that the standard transaction steps are embedded in the transaction symbol. In this way a transaction takes less space than when all basic transaction steps are drawn. Furthermore, this way it is easier to see which transactions are components of another transaction, e.g.: transactions B-T03, B-T02 and B-T04 are all components of B-T01. In other words, in one glance, it is possible to see that the execution step of B-T01 can never be completed without the acceptance of transactions B-T02, B-T03 and B-T04 (if applicable). A possible disadvantage of the BPD is the reader must know of the meaning of the starting and ending points of the arrows between the transaction symbols. 10th July 2008

44 44 Variant Two: BPD,TPD and TST TPD In Figure 3.5 the TPD of transaction B-T01 deliver order is shown. The steps of the standard transaction pattern are drawn in bold lines and the steps of the cancellation pattern, which apply to transaction B-T01, are drawn in gray. The cancellation patterns that are not applicable to B-T01 are left out of the TPD because do not have any added value. All cancellation patterns are to be found in Appendix H and a detailed explanation is given in section 10.3 in [4]. transaction T01 deliver order stop N? Y request decline N? Y allow Y promise revoke? N refuse accept allow Y Y? state revoke? N reject? Y pay order N refuse N produce order stop initiator executor B-T03 accept B-T02 accept initiator Figure 3.5: Transaction Process Diagram of T01 deliver order. In addition to the cancellation patterns of transaction B-T01, the relationships between other transactions and B-T01 are shown. One can see that the B-T01 execute has a dependency relationship with B-T03 accept and B-T02 accept; in other words, the order delivery can never be executed before the payment of the order is accepted and the production of the order is accepted. Compared to the PSD, the TPD has the advantage of stating the successive steps of the transaction s cancellations. Practical experience of a DEMO-expert explaining the PSD to a non-demo expert, has taught that non-demo experts show a tendency of thinking only in standard transaction patterns, which can be put down 10th July 2008

45 Variant Two: BPD,TPD and TST 45 to the fact that the PSD does not include cancellation patterns. As a result, the TPD has added value compared to the PSD. Due to the fact that the cancellation steps have been included in Figure 3.5, these steps can now be described in the TST as shown in the following subsection. Note that the TPD in Figure 3.5 only describes transaction B-T01, which means that the complete representation of the PM contains at least three more similar TPD s to specify B-T02, B-T03 and B-T TST Table 3.5 shows the TST corresponding to transaction B-T01. The steps that are shown in Figure 3.5 are described in this table. The missing transaction steps in the first column are incorporated in the condition column of other transaction steps. Nr. Transaction step Ontological / Infological (condition) Datalogical (information source) B-T01 Promise Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Wanneer de opdracht niet onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. - PvA Algemene Voorwaarden B-T01 State Decharge voor de opdracht wordt verkregen op één van de onderstaande manieren: Formele decharge van de klant. Notulen van bijeenkomst bij een klant. Formele acceptatie van het product. Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. Opbergen decharge. Indien van toepassing hoe decharge is verleend. Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten. B-T01 Revoke before Execute Wanneer er belofte is gedaan om een order te leveren maar door omstandigheden als het plotseling missen van de capaciteit/expertise zal het herroepen van de transactie geïnitieerd worden. B-T01 Decline Wanneer het herroepen van een order wordt toegestaan door de klant dan zal dit leiden tot een interne afwijzing van de huidige order waarnaar de klant een nieuw verzoek kan doen voor levering van een order. Een order kan ook afgewezen worden wanneer na het verzoek blijkt dat de order buiten het diensten portfolio valt van INQA. B-T01 Revoke after Execute Wanneer een order gemaakt is maar deze voldoet niet aan de eisen dan zal samen met de klant worden gekeken of deze nog binnen de gestelde kaders aangepast kan worden. B-T01 Reject De klant is niet tevreden met de geleverde order en is van mening dat deze niet is geleverd volgens de gemaakte afspraken waarop INQA kan besluiten de order te herroepen. B-T02 Accept Voor de aanvaarding van B-T02 gelden de volgende condities: Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. Medewerker werkt CV bij. Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd. B-T03 Accept De betaling wordt aanvaard indien het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. De openstaande rekening krijgt de status betaald. OD. OD. Afsluitende maandrapportage OD. - PvA PvA OD. Consulting producten CV OD PvA Table 3.6: Transaction Speciciation Table of T01 deliver order. All the TST s advantages and disadvantages as mentioned in subsection are also applicable to the TST shown in 3.6 and are, for this reason, not repeated here. 10th July 2008

46 46 Variant Three: BPD, AD and Flowchart 3.5 Variant Three: BPD, AD and Flowchart In this section the third variant is described. It includes the Business Process Diagram (BPD) representing the Process Model and the Action Diagram (AD), which represents the Action Model. For the purpose of comparison a flowchart is included to represent the Action Model, containing exactly the same information as the AD BPD Figure 3.6 shows the BPD that represents the PM according to DEMO-3. The BPD in Figure 3.6 is the same the one in Figure 3.4. O B-T01 E R deliver order O B-T03 E customer R pay order O B-T02 E Consultant R 0..* produce order 0..* B-T04 capacity/knowledge deliverer deliver capacity/ knowledge Figure 3.6: Business Process Diagram of the order execution. Nothing has altered, so the same advantages and disadvantages which were mentioned in subsection are also applicable in this case AD Figure 3.7 and 3.8 show the AD which represents the AM according to DEMO-1. The AD looks similar to a flowchart: the main difference between the AD and the flowchart used in the traditional handbook in which all the processes are drawn sequentially, is that in the AD the processes are paralleled. 10th July 2008

47 Variant Three: BPD, AD and Flowchart 47 An advantage of the AD in Figure 3.7 is that it is very easy to interpret. One just needs to follow the line from top to bottom and read the different blocks in which the transaction steps are described. A disadvantage is that the AD might loose its clear overview when the number of relationships between the transaction steps increases. This is represented by the AD in Figure 3.7 and Figure 3.8 in which the order execution does not fit on one page in a readable font. The challenge to optimize the composition in order to realize a clear overview can result in a tough and time consuming job for the modeler. 10th July 2008

48 48 Variant Three: BPD, AD and Flowchart CA01 customer Request B-T01 deliver order Documenteel: B-A01 Promise B-T01 deliver order <conditie> Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Anders De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. Informationeel: Acties worden vastgelegd en gearchiveerd. PvA Algemene Voorwaarden OD. B-A01 CA01 customer Request <conditie> factuur voldoet aan de betalingscondities Informationeel: Prijs wordt berekend afhankelijk van de voorwaarden in het contract. De office manager controleert of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is gebasseerd en of uren volgens de maandsaat overeenkomen met de verstrekte opdracht. Facturen worden opvolgend genummerd. De verkoopfactuur wordt na controle vezonden en zonodig wordt ondertekende maandstaat meegestuurd. De opdrachtmanager geeft aan bij welke opdrachten dit moet gebeuren. Boeken verkoopfactuur. Een kopie van de verkoopfactuur wordt opgeslagen. Verstuur factuur. Promise B-T03 B-T03 pay order pay order Documenteel: Contract& Voorwaarden Factuur Maandstaat Factuur Factuur Debiteurenmap Factuur Aan alle voorwaarden is voldaan Extern personeel benodigd ja/nee 2 CA01 customer Execute State B-T03 B-T03 pay order pay order Informationeel: Betaalopdracht is gegeven. Documenteel: Crediteuren B-A01 Accept B-T03 pay order <conditie> betaling is geaccepteerd het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. Informationeel: De openstaande rekening krijgt de status betaald. 1 B-A01 Request B-T02 produce order Documenteel: B-A02 Promise B-T02 produce order <conditie> De scope van de order is bepaald door de consultant en de. Er is PvA besloten of het Pva uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. PvA is besproken en er is vastgelegd: 1. regels voor oplevering en acceptatie 2. concreet op te leveren product 5 Revoke T02 order is geproduceerd 3 Consultant B-A01 Informationeel: Het PvA wordt beoordeeld op: Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd De regels voor oplevering en acceptatie Vormvereisten PvA Concreet op te leveren product Execute Informationeel: De beschikbare kennis wordt geraadpleegd bij de vakspecialist. Er wordt gerapporteerd wat er overeengekomen is met de klant. Maandverslagen worden ingevuld door de werknemers en wordt bewaakt door de office manager. Audit van langlopende opdrachten niet vaker dan eens per kwartaal. Alle correspondentie met resultaatverplichting wordt opgeslagen. De officemanager bewaakt dat iedereen alle rapportages inlevert: rubrieken maandverslag, activiteiten/mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang en archiveert deze. Commerciële kansen worden direct benut of doorgegeven aan. Indien gebruik gemaakt wordt van producten van de opdrachtgever moeten deze beheerd worden zoals in het PvA beschreven is. (ontvangst,controle,bewaring,teruggave of vernietiging) Elke medewerker en m.n. de opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers. Bij onvrede wordt dit gerapporteerd. Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Maandstaat wordt ondertekend door de opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. Maar iig uiterlijk de 10de van de maand. Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn. State B-T02 produce order B-T02 produce order PvA OD. Maandrapportage OD. Q:/offertes& opdrachten Maandrapportage Maandrapportage PvA Klacht Maandstaat Kostendeclaratie 4 Figure 3.7: Action Diagram of the order execution part 1. 10th July 2008

49 Variant Three: BPD, AD and Flowchart 49 4 Product voldoet aan de eis Nee Ja 3 Herroep T02 order is geproduceerd Ja B- Revoke B-T02 produce order A01 <conditie> Er is besloten dat de opdracht binnen de kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden. Product kan binnen de kaders gecorrigeerd worden Nee B- Accept B-T02 produce order A01 <conditie> Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. Informationeel: Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. Medewerker werkt CV bij. Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd. Documenteel: PvA PvA & OD. CV Consultingproducten. OD PvA B- A01 Reject B-T02 produce order <conditie> Er is besloten over vervolgstappen door het en deze zijn opgesteld. Intern review is uitgevoerd de beslissing is genomen dat het product tekort komt en niet binnen de kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden. Informationeel: Bepaling hoe omgegaan wordt met het product en de opstellen van vervolgstappen. Controle of de vervolgstappen zijn uitgevoerd. Documenteel: Reviewresultaat Product OD. OD. 5 Aan alle voorwaarden is voldaan B- State B-T01 deliver order A01 <conditie> Het besluit is genomen dat het product aangeboden kan worden. Informationeel: Decharge voor de opdracht wordt verkregen op één van de onderstaande manieren: * Formele decharge van de klant * Notulen van bijeenkomst bij een klant * Formele acceptatie van het product * Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. Opbergen decharge. Indien van toepassing hoe decharge is verleend. Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten. Documenteel: OD. OD. Afsluitende maandrapportage OD. 1 2 Extern personeel benodigd nee ja B-A01 Request B-T29 lever capaciteit /expertise <conditie> potentiële opdracht kan niet door eigen medewerkers ingevuld worden. Documenteel: Informationeel: Informatie over potentiële kandidaten wordt bewaard in een map. Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen. Tijdens de opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld. Map inhuur consultants CV CV Map inhuur consultants CA03 B-A01 Promise Execute State B-T29 lever capaciteit /expertise B-T29 lever capaciteit /expertise B-T29 lever capaciteit /expertise Accept B-T29 lever capaciteit /expertise <conditie> inhuurcontract is afgesloten. inhuurcontract Figure 3.8: Action Diagram of the order execution part 2. 10th July 2008

50 50 Variant Three: BPD, AD and Flowchart Flowchart The flowchart shown in Figure 3.9 below contains exactly the same information as the AD in The flowchart is the result of some discussion at INQA, where several people believe that the flowchart will be more easily accepted by customers of INQA than all the previously shown representations of the AM. The flowchart is, therefore, mainly used to compare it to the AD. The flowchart as shown in Figure 3.9 has two disadvantages compared to the AD given in subsection In this type of flowchart it is not possible to draw parallel process steps and the information carrier is not bound to a single ontological/infological action. Because of this it is not clear which action needs which information. The only advantage of the flowchart as compared to the AD is that it might be easier for non-demo experts to understand. 10th July 2008

51 Variant Three: BPD, AD and Flowchart 51 Request B-T01 deliver order Promise B-T01 deliver order 1 PvA, Algemene Voorwaarden, OD. Ontological/Informational: Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Wanneer de opdracht niet onder regie van INQA valt dan gelden de volgende condities voor de belofte: De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. Acties worden vastgelegd en gearchiveerd. 2 Commerciële kansen worden direct benut of doorgegeven aan. Indien gebruik gemaakt wordt van producten van de opdrachtgever moeten deze beheerd worden zoals in het PvA beschreven is. (ontvangst,controle,bewaring,teruggave of vernietiging) Elke medewerker en m.n. de opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers. Bij onvrede wordt dit gerapporteerd. Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Maandstaat wordt ondertekend door de opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. Maar iig uiterlijk de 10de van de maand. Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn. Request B-T03 pay order Promise B-T03 pay order 3 Contract & Voorwaarden, Factuur, Maandstaat, Debiteurenmap Ontological/Informational: Er geldt de volgende conditie voordat het verzoek voor betaling kan worden gedaan: factuur voldoet aan de betalingscondities Prijs wordt berekend afhankelijk van de voorwaarden in het contract. De office manager controleert of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is gebasseerd en of uren volgens de maandsaat overeenkomen met de verstrekte opdracht. Facturen worden opvolgend genummerd. De verkoopfactuur wordt na controle vezonden en zonodig wordt ondertekende maandstaat meegestuurd. De opdrachtmanager geeft aan bij welke opdrachten dit moet gebeuren. Boeken verkoopfactuur. Een kopie van de verkoopfactuur wordt opgeslagen. Verstuur factuur. Product voldoet aan eis Accept B-T02 produce order Reviewresultaat Product, OD. Pva, OD., CV, Consulting -producten. Ontological/Informationeel: Bepaling hoe omgegaan wordt met het product en de opstellen van vervolgstappen. Controle of de vervolgstappen zijn uitgevoerd. Ontological/Informational: Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. Medewerker werkt CV bij. Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd. Accept B-T04 deliver capacity/knowledge Request B-T02 produce order Promise B-T02 produce order Execute B-T02 produce order 2 Inhuurcontract PvA PvA Ontological/Informational: Indien het verzoek voor levering van externe capaciteit/ kennis is gedaan dan zal deze eerst geaccepteerd moeten worden. Inhuurcontract is afgesloten. Ontological/Informational: De scope van de order is bepaald door de consultant en de. Er is besloten of het Pva uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. PvA is besproken en er is vastgelegd: 1. regels voor oplevering en acceptatie 2. concreet op te leveren product Het PvA wordt beoordeeld op: Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd De regels voor oplevering en acceptatie Vormvereisten PvA Concreet op te leveren product Ontological/Informational: De beschikbare kennis wordt geraadpleegd bij de vakspecialist. Er wordt gerapporteerd wat er overeengekomen is met de klant. Maandverslagen worden ingevuld door de werknemers en wordt bewaakt door de office manager. Audit van langlopende opdrachten niet vaker dan eens per kwartaal. Alle correspondentie met resultaatverplichting wordt opgeslagen. De officemanager bewaakt dat iedereen alle rapportages inlevert: rubrieken maandverslag, activiteiten/mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang en archiveert deze. (vervolg zie rechterkolom) Accept B-T03 pay order State B-T01 deliver order 1 Request B-T04 deliver capacity/knowledge 3 OD.,afsluitende maandrapportage CV, Map inhuur consultants Ontological/Informational: betaling is geaccepteerd het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. De openstaande rekening krijgt de status betaald. Ontological/Informational: Het besluit is genomen dat het product aangeboden kan worden. Decharge voor de opdracht wordt verkregen op één van de onderstaande manieren: * Formele decharge van de klant * Notulen van bijeenkomst bij een klant * Formele acceptatie van het product * Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. Opbergen decharge. Indien van toepassing hoe decharge is verleend. Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten. Ontological/Informational: Indien de potentiële opdracht niet door eigen medewerkers kan worden ingevuld wordt het verzoek tot levering van externe capaciteit/kennis. Informatie over potentiële kandidaten wordt bewaard in een map. Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen. Tijdens de opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld. Figure 3.9: Flowchart of the order execution. 10th July 2008

52 52 Conclusion 3.6 Conclusion The final conclusions of this Chapter are stated in this section. The Chapter starts with discussing the ontological aspect models of DEMO in Section 3.1. It shows the existing representation techniques for the models and describes which representation techniques were used in the three variants. To fully understand these variants, it was deemed necessary to provide the Construction Model in Section 3.2. The three variants are described respectively in Sections 3.3, 3.4 and 3.5. In the discussion of each representation technique the advantages and disadvantages are summarized in Table 3.7. Application dependency It depends on the representation used which of the advantages and disadvantages as described in Table 3.7 apply. In this case the focus is on the application of DEMO describing the business processes of INQA. For a company similar to INQA, Table 3.7 will probably look the same. E.g.: for INQA the TPD is not suitable because the cancellation patterns did not appear to be interesting enough. But if, for example, the company is a mass production company then cancellation patterns will probably be of much more interest. Preference representation of the Process Model The reason why the TPD is not suitable has already been elaborated and it shifts the focus to the PSD and BPD. An advantage of the PSD is that it offers a clear process overview, but when the number of relationships between transactions increases the overview will be more difficult to maintain. Practical experience and discussions with INQA have lead to a consensus of opinion that INQA s processes are so complex that the BPD is preferred. Preference representation of the Action Model The pseudo-algorithmic DEMO-3 representation of the AM has already been disregarded at the start of this chapter because it is too difficult to read. We will first take a closer look at the TST described in the first two variants and compare it to the AD described in the third variant. Both the TST and AD have the advantage of being easy to read. The TST has as disadvantage (why this is a disadvantage will be made clear in the next paragraph) that the process structure is not visible and that the ontological and infological actions have not been split up. However, in the AD the process structure is clearly indicated by using logical EXOR and AND elements. As explained in Section 3.5 the flowchart has been produced because of INQA s conviction that it might be easier to interpret for non-demo experts than the AD. After having compared both representations, INQA concluded that the flowchart does not have enough added value compared to the AD and has chosen the AD for representing the AM. 10th July 2008

53 Conclusion 53 Process Model Action Model Variant 1 PSD TST Clear process structure overview because each basic transaction step is visible. When the amount of relationships increases it is difficult to keep a clear overview. Diagram technique not easy to interpret for non- DEMO experts Easy to read for non- DEMO experts. Ontological and infological actions are mixed. Structure of processes is not visible. Variant 2 BPD, TPD TST Clear overview even when the amount of relationships increases. Component transactions easy to recognize. Supports specification of cancellation patterns. Transaction steps are not explicitly visible and, for this reason, more difficult to read. Giving all TPDs may not have added value and may even lessen the overview. Easy to read for non- DEMO experts. Ontological and infological actions are mixed. Structure of processes is not visible. Variant 3 BPD AD Clear overview, even when the amount of relations increases. Easy to recognize component transactions. Transaction steps are not explicitly visible. For this reason, the BPD is more difficult to read. Looks similar to a flowchart and, therefore, easier to interpret. Supports parallel display of processes. Conditional and choice elements clarify relationships between steps. The structure of the processes is visible. Optimizing the composition of the elements can be a time consuming job for the modeler. flowchart + - Easier to accept for non- DEMO experts. No support of parallel display of processes. Ontological and infological actions are mixed and not bound to a specific data carrier. Table 3.7: Summary of the advantages (+) and disadvantages (-) of the different variants. Preference of the variant From the former two paragraphs it is possible to deduce that there is a distinct preference for the BPD and AD to, respectively, represent the PM and AM. If we take a look at the variants in Table 3.7 it becomes clear that variant three which uses both the BPD and the AD has our preference. When taking a closer look at variant 3, one might notice that both the BPD and AD show the process structure. One could say that this is superfluous information: What is the added value of showing the structure in the AM while it is already presented in the PM? The answer to this question lies mainly in the target group. The BPD gives a clear and compact 10th July 2008

54 54 Conclusion overview of the process structure. The structure in the AD is less compact but easier to interpret. In this case the overlap helps to understand the process structure correctly. From the preceding paragraphs we are able to conclude that the representations in variant three are the most suitable for INQA s QMS handbook. For this reason the BPD and AD will be used in the following chapters. 10th July 2008

55 Chapter 4 DEMO applied to QMS handbooks In Chapter 3 the most appropriate representation techniques were chosen to describe the processes in the QMS handbook. This Chapter explains how these representation techniques are used. As mentioned in subsection 2.3.3, INQA has developed a standard QMS handbook outline. According to this outline, it will be decided in Section 4.1 how the representation techniques, as stated in Chapter 3 can be applied to the handbook. The value of the actor/position matrix is discussed in Section 4.2. Section 4.3 explains the application of the Construction Model and the differences perceived in comparison to the process structure that is used in the traditional handbook. The implementation of the Deming cycle and the way it is made visible in both handbooks will be discussed in the same Chapter. The process descriptions of the DEMO applied handbook, which replaces the traditional flowchart, will be elaborated on in Section 4.4. A comparison between these descriptions is made according to three criteria, as was agreed on with INQA. Conclusions will be drawn in Section 4.5. This Chapter refers to both the traditional QMS handbook and the DEMO applied QMS handbook. They are to be found in respectively Appendix E and A. 10th July

56 56 Outline of the QMS handbook 4.1 Outline of the QMS handbook As mentioned before in subsection 2.3.3, INQA has, on the basis of its experience, developed its own standard QMS handbook structure which is used for each handbook. In subsection expected value it is concluded that it might be interesting to conduct further research because of the expectation that DEMO will have added value for QMS handbooks. In Chapter 3 the most appropriate representation techniques are decided on. This subsection explains in which paragraphs these techniques can be used. By way of supplement, Table 4.1, the table of contents of INQA s handbook is listed indicating the Sections in which DEMO can be applied. For each Section the required amount of pages and documentation method is specified. Handbook structure Traditional handook DEMO applied handbook Chp. Section #pages Title Used methods #pages Title Used methods 2 2 De organisatie 3 De organisatie 2.1 De organisatiestructuur Hierarchical illustration+table text De organisatiestructuur 2.2 Beschrijving van de organisatie Beschrijving van de organisatie n/a 2.3 De overlegstructuur table De overlegstructuur n/a 2.4 Overzicht verantwoordelijkheden table Overzicht verant- en woordelijkheden en bevoegdheden bevoegdheden n/a Actor/position and resonsibility matrix 3 1 De processtructuur process overview+text 2 Het constructiemodel OCD+TRT+text 4 15 Primaire processen 8 Primaire processen Commercieel proces table+flow 2 Marketing proces table+bpd+ad chart Opdrachtuitvoering table+flow 4 Opdrachtuitvoering table+bpd+ad chart Human resource table+flow 2 Human resource table+bpd+ad management chart management proces Portfolio management table+flow portfolio management process chart has been merged with other processes 5 4 Besturende processecessen 4 Besturende pro Besturen flow chart 2 Besturen table+bpd+ad Kwaliteitsmanagement table+flow chart 2 Kwaliteitsmanagement proces table+bpd+ad 6 4 Ondersteunende processen Administratie table+flow chart Systeembeheer table+flow chart 4 Ondersteunende processen 2 Office management table+bpd+ad 2 Systeembeheer table+bpd+ad Table 4.1: Table of contents of the traditional handbook and the new handbook. 10th July 2008

57 Actor/position Matrix 57 In Table 4.1 one can see that DEMO can be applied to 6 out of 8 Chapters. Normally, DEMO s focus is on primary processes but as explained before in Section 2.4 in QMS handbooks it is necessary to describe the other processes, namely policy and strategy (Dutch: besturen), and support (Dutch: ondersteunend), as well. That is why the focus of this Chapter is on the implementation of the process areas: policy and strategy and support, respectively described in subsection and The process area order execution (Dutch: opdrachtuitvoering) in Section 4.4 is used to briefly explain the differences between the traditional flowchart and the BPD and AD as applied in the process descriptions. The column #pages shown in Table 4.1 is not a decisive argument to the advantage of one of the handbooks. INQA s first requirement, as stated in Section 2.4, is that handbooks must be thin. This column has been included to show that both handbooks do not differ much in size and it may therefore be concluded that requirement one has been met. A part of the Actor/Matrix of the QMS applied handbook, to be found in Section 2.4 in Appendix A, is explained in Section Actor/position Matrix As mentioned in Section 2.4 DEMO is realization and implementation independent, which is a big difference in comparison to the method of a traditional handbook. The positions and roles distinguished by INQA are listed in Section 2.4 of the traditional handbook. It describes the responsibilities and authorities of each role/position in QMS handbooks. The roles and positions are listed next to one another, but even so the table does not clarify the positions needed to fulfill a role. DEMO clearly distinguishes between actor roles and positions; a mapping is required to see which position(s) fulfills which actor role. The mapping has been done by way of a so-called actor/position matrix. Part of this matrix is shown in Table 4.2. Consultant Office manager Nr. Name Responsibilities B-A01 order deliverer X Guarantees that INQA keeps its promises to the customer and guarantees the order quality. Clear communication between order producer and customer about the order results and how the order is to be executed. Is alert to all possible signals indicating customer dissatisfaction. B-A02 order producer X X Execution of the order. Shares knowledge, expertise and tangible products to reach an optimal result. Execution of the order according to the course of action. Table 4.2: A part of the actor position matrix with the actor responsibilities. 10th July 2008

58 58 Construction Model The mapping of positions on actor roles has an advantage over the traditional handbook. The latter clearly describes the responsibilities of the positions, but does not provide the information by whom the defined roles are fulfilled. Thus it is not clear which position is responsible for which role. This will be discussed in more detail in Section 4.4. In DEMO an actor role is clearly defined as follows: Actor roles are elementary chunks of authority and responsibility, fulfilled by subjects [4]. In other words, an actor role can only have one responsibility. Consequently, a single glance at Table 4.2 should make clear which responsibility is linked to a certain position. E.g.: Table 4.2 shows that both positions and consultant carry the responsibility belonging to the actor role order producer. 4.3 Construction Model In Section 4.1 it is mentioned that the three process areas (order execution, policy and strategy and quality management) will be elaborated on in this Chapter. These process areas are therefore shown in the Construction Model (CM) in Figure 4.1. The support processes are discussed in subsection 4.4.2, but are not visible in the CM. They are shown in Figure 4.1. INQA s complete CM can be found in Appendix A. Services portfolio CPB01 Order execution INQA QUALITY CONSULTANTS B.V. Quality management process B-T23 settlement order complaint CA02 capacity/knowledge B-T04 deliverer deliver capacity/ knowledge CA01 B-T01 deliver order B-A23 complaint B-T24 settling manage business process B-A05 B-A03 B-T03 B-T05 quality order quality improvement rule checker executor execute quality improvement check order quality rule B-T08 B-A04 B-T04 assess annual plan knowledge securing secure knowledge B-T09 B-A24 B-A25 business business process B-T25 process manager auditor / modifier audit/modify business process Policy and Strategy B-A08 B-A07 annual plan B-T07 annual plan reviewer establishing/ modifying establish/modify annual plan B-A09 annual plan manager External expert information customer CPB02 B-T03 pay order B-A01 order deliverer B-T02 produce order B-A02 order producer manage annual plan Omegon CPB03 CA02 prospect B-T06 B-A06 offer deliverer deliver offer Figure 4.1: A part of INQA s construction model. As one can see, the CM in Figure 4.1 clearly outlines the scope of the QMS. INQA has responsibility for all processes within this outline titled: INQA Quality Consultants B.V.. These outlines are called boundaries in the DEMO methodology. At the edge of this outline the interactions with the gray colored external actors are shown. E.g: the customer (CA01) requests the delivery of an order from 10th July 2008

59 Construction Model 59 the internal order deliverer B-A01, making it clear that the responsibility of the order delivery lies with INQA. From this it can be deduced that the CM meets requirement 11, discussed in Section 2.4. Requirement 10 states that interaction between the processes must also be clearly defined. The CM contains the IAM as explained in Section 3.1, and as the name implies: the InterAction Model shows the interaction between actors. When taking a closer look at the CM, we can see that a clear overview is given of the initiation and execution of transactions. From this the conclusion can be drawn that requirement 10 is met as well Bank Contents Table The interstriction relations represented by dotted lines in Figure 4.1 are cited in the Bank Contents Table (BCT). The role of the BCT in the QMS handbook is explained in this subsection. The BCT is given in Table 4.3. Bank# Bank name Bank contents Actor# Actor name CPB01 Services portfolio Services CA02 prospect General conditions B-A01 order deliverer CPB02 External expert information CV s B-A01 order deliverer Engage contracts (inhuurcontracten) CPB03 Omegon Cost claims B-A01 order deliverer Invoice B-A02 order producer Month state (maandstaat) Debiteuren folder Table 4.3: A part of INQA s Bank Contents Table. In Figure 4.1 the interstriction relations between actors and external production banks are shown. One can see for example that both the order deliverer and customer have an interstriction relation with services portfolio CPB01: the customer needs to know what services are offered by INQA to initiate a request for a service delivery and the order deliverer must be aware of the offered services. This example might be stating the obvious for the reader, but if one keeps in mind the example of a salary administration, than one can imagine that it is rather important to be able to see which actor role has an interstriction relation with the salary information bank. In addition to the interstriction relations between the actors and the external production banks, there are interstriction relations shown between the transactions and actors as well. One can see for example that actor B-A03, order quality checker, needs to be informed of the transaction result of B-T02 in order to be able to execute the periodic transaction B-T03. It is possible to delegate information access authority to actors on basis of the CM and BCT because it shows the actor s exact information need necessary to fulfill its role. Practical experience has taught that showing the interstriction relations increases non-demo experts understanding of the model. The main reason for this is that the process view on ontological level is a considerable barrier. It takes time 10th July 2008

60 60 Construction Model and experience before a non-demo expert is able to understand the separation of the ontological, infological and datalogical actions [4]. An organization s expert can easily conceive what kind of information an actor requires in order to fulfill its task. By showing the interstriction relations he can help to lower the aforementioned barrier and thus makes the CM s added value visible to non-demo experts. E.g.: if the interstriction relations were not shown, a non-demo expert might be confused about the fact that an employee who fulfills actor role B-A03, the order quality checker, needs to have a connection with the production of the order B-T02; How else can the order quality be checked when the actor concerned has no knowledge about the order production? To DEMO-experts it is quite obvious that this is a total misinterpretation of the CM, because there is a relation between B-A03 and B-T02, but due to it being not an ontological relation, it is not visible in the CM Deming Cycle In this subsection the role of the Deming Cycle will be discussed in more detail. In the first place, it will be shown how the Deming Cycle is represented in the traditional handbook and secondly it will be shown how the cycle is implemented in the CM, which is meant to replace the process structure of the traditional handbook. Traditional process structure Before explaining how the Deming Cycle is implemented in the traditional handbook the author wants to note that the title of Chapter 3: Process structure is misleading. The Oxford dictionary defines structure as follows: Structure: the arrangement of and relations between the parts of something complex. A critical look at the organization structure in Figure 4.2 shows various processes and numbered arrows, an explanation of which is given below the Figure. If one wants to make a mapping of the organization structure on the CM, than the process areas of the organization structure are similar to the process areas that are shown in the CM. We could say that the arrows are interstriction relations between the process areas, and so we can conclude that the interstriction relations in the CM are on a different level because the latter shows the interstriction relations on transaction level. Neither the organization structure nor the CM does show the process structure, but the CM does show the various process areas and the interaction between actor roles. For this reason, this Chapter has been renamed after the construction model (Dutch: constructie model). Furthermore, Figure 4.2 has been adopted from ISO [9]. It shows the recurring general process in QMS handbooks because these areas should always be described in every handbook. However, in contrast to the CM, Figure 4.2 does not contain any specific organization information. This feature has added value compared to the traditional organization structure. 10th July 2008

61 Construction Model 61 Figure 4.2: Organization structure from the traditional QMS handbook and the Deming cyle. Legend: P D C A Steering and Policy Management (NL: Besturen). Portfolio management (NL: idem), Human Resource Management (NL: idem), Commerce (NL: Commercie), Administration (NL: Administratie), System Control (NL: Systeembeheer), Order Execution (NL: Opdrachtuitvoering). Portfolio Management (NL: idem), Customer Satisfaction (NL: Klanttevredenheid). Quality management (NL: Kwaliteitsmanagement). 10th July 2008

62 62 Construction Model Construction Model In Figure 4.3 the complete CM of the DEMO applied QMS handbook is shown. The (closed) Deming cycle can be represented on two levels. The first, most abstract cycle, which focuses on the process areas is drawn in blue and the second, that focuses on the transactions within the areas, is drawn in red. Diensten portfolio Externe expert gegevens CPB03 CPB01 B-T23 C afhandeling orderklacht CA03 capaciteit/expertise B-T29 leverende lever capaciteit / expertise CA01 PB-T01 D levering order opdracht B-T28 gever betaling order B-A01 order aannemende Opdrachtuitvoering B-A23 klacht afhandelende B-T03 C controle orderkwaliteit orderkwaliteit controlerende D B-T02 B-A03 maak order Do Check B-T04 C bepaling bruikbaarheid ervaring uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel B-A02 order makende B-T05 A B-A04 kennis borgende B-A05 kwaliteitsverbeter maatregel uitvoerende INQA B-niveau Kwaliteitsmanagement proces ActB-A24 B-A25 B-T24 bedrijfsproces B-T25 bedrijfsproces C D beherende auditerende/ bewerkende beheer audit/bewerk bedrijfsproces bedrijfsproces Besturing Plan B-A08 B-T08 C beoordeling jaarplan B-T09 C beheer jaarplan jaarplan reviewer B-A09 jaarplan beherende P B-T07 D A opstellen/wijzigen jaarplan B-A07 jaarplan opstellende/ wijgzigende Omegon CPB02 CA02 prospect CA05 werknemer CA04 sollicitant B-T06 D levering offerte B-T16 D uitstroming werknemer B-T22 D in dienst treding sollicitant B-A06 offerte leverende Human Resource Management proces B-A16 werknemer uitstroming afhandelende B-A22 sollicitant aannemende B-T19 C B-A19 HR-plan beherende B-T20 D beheer HR-plan uitvoering wervingsactie Do B-A20 wervingsactie uitvoerende Do B-T15 C beheer marketingplan Marketing proces B-A10 B-T10 dienst ontwikkelende B-A15 ontwikkeling dienst marketingplan beherende B-A11 B-T11 marketingactie uitvoerende uitvoering marketingactie B-A12 B-T12 relaties onderhoudende D D D WinRIS CPB04 C B-A17 B-T17 werknemer beoordeling beherende beheer werknemer beoordeling D B-A21 B-T21 persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uitvoerende voer persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uit D B-A18 B-T18 werknemer beoordeling gevende beoordeling werknemer onderhouding relaties B-T13 uitvoering pullmarketingactie B-T14 uitvoering netwerkactie B-A13 pullmarketingactie uitvoerende B-A14 netwerkactie uitvoerende D D Figure 4.3: Construction model from the DEMO applied QMS handbook and the Deming cycle. The most abstract cycle is elaborated on first. Planning is performed in the process area policy and strategy (Dutch: Besturen): plans are made annually and modified each trimester to apply to all other process areas. The do is performed in, what INQA considers to be its primary processes: order execution, human resource management and marketing process. The check is performed in the order execution process, in which all interactions between the customer and INQA occur and all feedback regarding orders is processed. The assessment and modification of the internal business processes is performed in the quality management process area. Consequently, this is where the last step of the cycle, act is performed. 10th July 2008

63 Process Descriptions 63 Taking a closer look at the cycle, one can see that there is a closed cycle visible in the order execution process area. The human resource management area, quality management area and marketing process area only show the check and do in their transactions due to the planning and the acting being performed in the policy and strategy process area. E.g.: once a year a marketing plan is made (plan) and each trimester it is assessed and, if necessary, modified (act), which is modeled in the policy and strategy process area. The same counts for the quality management and human resource management process areas. This is indicated in Figure 4.3 by means of black arrows. Now that it has been established that the Deming cycle is visible on two levels in the CM, it can be concluded that requirement 6, discussed in Section 2.4 is met. 4.4 Process Descriptions As mentioned before, the flow of the processes in the traditional handbook is described by means of a flowchart that can be found in Appendix E. In principle, all the information shown on the gray background on the right-hand side of the flowchart is included in the AD. Flowcharts occur in all shapes and sizes. From now on, when the term flowchart is mentioned, the kind of flowchart used in a traditional handbook is meant. The information in the flowcharts will be arranged differently, because DEMO is a different approach of modeling compared to flowcharts. The reader, when taking a closer look at the order execution in both handbooks and comparing the contents of the processes will notice that there are differences between the formulations of the activities that take place during the processes. The two main reasons for this are: In the AD, the ontological actions, infological actions and required information carriers are separated from one another. The traditional handbook is two years old and some processes have changed. Some of the processes in the traditional handbook start with a global flowchart for the express purpose of summarizing the process. An example is the order execution that can be found on page 14 in the traditional handbook. Subsequently, the activities are sequentially listed in a more detailed flowchart. The legend of the flowchart is as follows; if an activity contains a registration then a folder symbol is shown at the right-hand side of the activity. Activities requiring decisions that will influence the flow of the other processes are represented by a diamond symbol. Examples of these symbols are shown in Figure th July 2008

64 64 Process Descriptions Letters are placed before the positions involved in the activity. The letters have the following meaning: V - Responsible (Dutch: Verantwoordelijk), R - Must be consulted (Dutch: moet worden geraadpleegd) and I - must be informed (moet worden geïnformeerd). The flowchart is replaced by the Business Process Diagram Figure 4.4: Part of a flowchart with the diamond and folder symbol (BPD) and AD; examples of which are to be found in Section 3.5 and in the DEMO applied handbook. After a quick look at both the flowchart and BPD and AD in the handbooks one could simply argue that the AD and BPD replace respectively the global flowchart and the detailed flowchart. However, as already mentioned before DEMO is a totally different method of modeling and comparing it to a flowchart as suggested above would be like comparing apples and oranges. For this reason a comparison is made according to three criteria, which are stated in Table 4.4. The author would like to note again that the flowchart mentioned is the flowchart used in the traditional handbook. Criteria/modeling method BPD & AD Flowchart Process structure overview The BPD shows the structure, in terms of dependency and causal relations between processes, in a compact manner. The AD shows the parallel processes. Causal relations between the various activities are easy to define, but dependency relations are made clear by the activity sequence or otherwise to be found in the text. The flowchart is built op sequentially which makes it difficult to discover whether or not processes are executed in parallel. Consistency of the models DEMO makes sure that the models are consistent. Flow cannot ensure consistency. Formulation of activities Free format, but ontological and infological information and data carriers are subdivided. This obliges the modeler to think carefully about the formulation of the activities. Table 4.4: BPD, AD compared to the flowchart. Free format, apart from the required output data generated by performing the activity, the decisions (ontological) and other activities are mixed. The criteria in Table 4.4 were formulated by the author and INQA together. They are both of the opinion that these are important criteria necessary to be able 10th July 2008

65 Process Descriptions 65 to stipulate the clarity of the modeled processes. From Table 4.4 one can only conclude that the BPD and AD have an advantage over the flowchart regarding process descriptions. Subsequently, this means that requirements three and seven as stated in Section 2.4 regarding the primary processes are met. In the following two subsections the policy and strategy and support processes will be elaborated on to show how DEMO models these types of processes and what its value is compared to the flowchart in the traditional handbook. In Section 2.4 it is stated that processes modeled in DEMO are concise and comprehensive. These claims enclose that DEMO only describes the most important processes in the handbook. This means that requirement two, stated in Section 2.4 is met Policy and Strategy and the Quality Management Process As explained in Section 4.1, QMS handbooks do not focus on the primary process of an organization only. This subsection will therefore discuss the way in which the policy and strategy process is modeled in the QMS handbook. In Figure 4.1 the process area policy is shown in the CM. One can see that on the most abstract, ontological level it is possible to identify three kinds of transactions, explained in more detail here below. B-T07 write/modify annual plan The writing of and, if necessary, modification per trimester of the annual plan is performed by this transaction. B-T08 assess annual plan Every three months the MT evaluates the achieved results according to the annual plan, if necessary they will put in a request for the modification of the annual plan. B-T09 manage annual plan Yearly assessment of INQA s goals; this periodical transaction is a very simple one and will be triggered annually. Compared to the flowchart on page 24 in the traditional handbook the above might strike one as a little too straightforward. However, discussions with INQA have established that their policy and strategy processes are in fact covered by these three transactions. More detailed information about this process area can be found on page 20 in the DEMO applied handbook. In the quality management process it is possible to identify two ontological transactions. B-T24 is a simple periodical process which requests B-T25 to audit and/or modify the business process. When the transaction has been promised the audit of a business process starts as described in the audit annual plan (this explains the interstriction relationship between B-A24 and B-T07 shown in the CM in Figure 4.1). After the audit, it is decided upon whether or not the process needs to be modified. For more detailed information we would like to refer to the BPD and AD in the DEMO applied handbook. As INQA recognizes itself in the modeled policy and strategy processes, it can be concluded that requirement seven as stated in Section 2.4 is met. 10th July 2008

66 66 Process Descriptions Support processes Paragraph 6.3 of the ISO 9001 norm which can be found in Appendix B imposes the requirement that the infrastructure (support falls under infrastructure) has to be described. INQA distinguishes between two support processes, the first is office management (Dutch: administratie) and the second is system management (Dutch: systeembeheer). These will be explained in more detail in the following two paragraphs. Office Management According to DEMO methodology all activities which take place in the office management process, such as calculations and inspection of documents, are infological or datalogical. As explained earlier on, ISO 9001 imposes the requirement that these are described in the QMS handbook. The first attempt of the author was to describe the activities similar to those of the flowchart in the traditional handbook, but during discussions with INQA it became clear that they prefer using only one modeling technique in their handbook to minimize the chance that the reader will get confused. This is the reason why the handbook distinguishes between two levels of transactions: the business transactions and infological transactions, respectively named B-T0x and I-T0x (with x indicating the transaction number). In accordance with INQA s view, the office management process is separated from the process areas as shown in the main CM. The CM of this process is therefore shown in the chapter concerned of the QMS handbook next to the BPD and AD. The office management processes can be found on page 24 in Appendix A. System management The system management process is described in the traditional handbook by nine separate activities as shown on page 30 in the traditional handbook. The described activities of this process are ontological and are thus modeled on business level. For the same reason as mentioned in the previous paragraph, the system management process is, in accordance with INQA s view, separated from the process areas which are shown in the main CM. The CM of this process is therefore shown in the chapter concerned. The system management process can be found on page 26 in the DEMO applied handbook. 10th July 2008

67 Conclusion Conclusion Section 4.1 shows that in the matter of the amount of pages necessary to describe the processes, DEMO applied handbooks are at least as thin as the traditional handbook, which means that requirement one is met. Section 4.3 explains the use of the CM, thus demonstrating that the CM is able to show the scope of a modeled organization and the interaction between processes in a clear way. This means that requirement 10 and 11 are met and have added value in comparison to the process overview in the traditional handbook. In Section 4.4 the process descriptions and structure are compared according to different criteria. It is convincingly demonstrated that the use of the BPD and AD as compared to the traditional flowchart has added value concerning requirements four and nine. Subsections and demonstrate that policy and strategy, quality management and support processes can be modeled clearly in DEMO and therefore requirement seven is met as well. So far it can be concluded that all expected values regarding the requirements as stated in Section 2.4 are met or in some cases even have more added value than expected. Although so far it all looks promising, requirement five still poses a great challenge. This requirement demands that QMS handbooks should in the first place perform a significant role in supporting those employees able to influence the quality delivered by the company and secondly, it should fulfill an active role in the support of all other company employees. If we fail to meet this challenge then DEMO applied handbooks are not deemed successful. 10th July 2008

68 68 Conclusion 10th July 2008

69 Chapter 5 Construction of DEMO applied handbooks As becomes clear from Section 2.3 INQA faces competition in the field of quality management. The decisive criteria for a client to make use of INQA s services is, apart from the quality of the service rendered, the price which is asked for said services. INQA maintains a high standard of quality, but the quality/price ratio must be in balance in order to be able to compete with other companies. The reader may agree that time equals money and it is therefore interesting to evaluate the work flow required to construct a quality management handbook to see if any improvements can be made. The reader might also have noticed that at this stage of the thesis; the DEMO methodology is totally different from the traditional one. For this reason an instruction manual for INQA consultants has been made which explains step by step how a DEMO applied QMS handbook can be made. The instructions itself can be found in Appendix C. In this Chapter the background of this instruction manual and the compromises, which were necessary to reach this result are explained. In Section 5.1 the construction of traditional handbooks is discussed. In Section 5.2 software developments thru the years is discussed and also the developments which have lead to other sofware becoming useful to construct QMS handbooks. First the choice of software is explained, followed by an explanation in Section 5.3 of the way the textual diagram information is stored in data objects. Section 5.4 discusses the relationships between the Excel tables. One of these tables is described in more detail to illustrate how the consistency is guarded. In Section 5.5 the templates especially designed to make modeling as easy (and fast) as possible are discussed and in Section 5.6 the extent to which these templates have been tested is described. Finally, the conclusions of this Chapter are to be found in Section th July

70 70 Traditional Way of Making QMS Handbooks 5.1 Traditional Way of Making QMS Handbooks The traditional handbook is made in MS Powerpoint. The reason why INQA probably chose to use this program is because it is easy to make tables, figures and text in Powerpoint. Powerpoint was designed especially for presentations and was not intended to be used as a word processor. Because of this, certain document layout features to be found in a word processor like MS Word are lacking in Powerpoint and the creator of the handbook has to find a solution for these missing features himself. MS Office offers a broad range of products, anything from making presentations in Powerpoint to drawings in Visio. At the time when INQA was developing the traditional handbook, MS office already existed but the products were not as innovative and attuned to one another as they are nowadays. Except the fact that the software is more developed, the characteristics of the DEMO diagrams contributed as well to the choice to use other product(s) to construct the DEMO applied QMS handbook, this will be further elaborated on in Sections 5.2 and Development of Software In search of software products suitable for constructing QMS handbooks, the author applied the following criteria: the software had to be affordable (a few hundred euros at the most), a low learning curve for INQA consultants was required and if the software already available at INQA could be used. Consequently, the author first focused on MS Office products. In the last (2007) and previous (2003) version of MS Office available for Windows OS, it is possible to embed objects of one product into another e.g.: an Excel table can be placed as an embedded object into a Word document. The advantage of embedded objects is that an object retains its original characteristics, in other words the embedded Excel table in the Word document remains an Excel table and can still be modified as an Excel table. Furthermore embedded objects are updated automatically, so if one changes a record in the Excel table it will be automatically updated in all the objects that uses this information. For this reason Excel is used to store the textual elements of the diagrams, Visio to construct the diagrams and Word is used to combine all the information from the aforementioned products to create a QMS handbook. How this works in practice is described in more detail in the instruction for making a DEMO applied handbook in Appendix C. More background information on how the information is stored and linked to each other, and the arrangements that were made is to be found in Section Storing Information in Data Objects As DEMO has a layered structure, certain information can be found in different diagrams. For instance, an actor name is used both in the OCD as the AD, this 10th July 2008

71 Storing Information in Data Objects 71 means that when the name of the actor is changed it not only has to change in the OCD but also in the AD and the Actor Description Table (ADT) of the QMS handbook. When a modeled organization only has a small amount of transactions and an alteration occurs, it should not be too difficult for the modeler to keep the diagrams consistent. However, when the amount of transactions is substantial, even a small alteration like renaming an actor can turn out to be a time consuming job in addition to which one might forget to change one or more actor names. To prevent this from happening all textual diagram information is stored in an Excel table. MS Excel Bank Contents Table (BCT) Actor Description Table (ADT) Transaction Result Table (TRT) Construction Model Object Construction Diagram (OCD) Process Model Business Process Diagram (BPD) Transaction Result Table (TRT) State Model Action Model Action Diagram MS Visio MS Word Legend Actor Transaction Diagram (ATD)/ Object Construction Diagram (OCD) Business Process Diagram (BPD) Action Diagram (AD) QMS handbook data object (figure, table etc.) data object is used in an other object and is not linked actively with the source object. data object is used in an other object and is linked actively with the source object. textual information of the diagram or table is stored in this data object. Figure 5.1: Relations between the data objects. Figure 5.1 shows the tables which contain diagram information. One can see, for instance, that the OCD information is stored in the Bank Contents Table (BCT) and Actor Description Table (ADT). In addition there are five active links, two between Excel tables and Visio diagrams and three links between Excel and the QMS handbook in Word. An active link implies that when the contents of the original object is modified, always an Excel table in this case, the data object with which it is linked is automatically updated too. However, it only works in one direction. The diagram information should therefore only be modified in the Excel tables to make sure that the information in the tables and diagrams remains consistent. So, if an actor needs to be renamed this may only be done in the ADT. Only two of the three tables are necessary for the links between diagrams and tables, because the TRT information is also to be found in the ADT. This will be explained in more detail in Section th July 2008

72 72 Spreadsheet Relations 5.4 Spreadsheet Relations In Figure 5.2 the tables with their attributes and the relationships between the various tables are shown. The table also shows which attribute functions as primary key. Visio uses the primary key to link table data to a shape in Visio. As can be seen in Figure 5.2 a distinction is made between static and dynamic attributes. Static attributes are deduced from one or more dynamic attributes. This is indicated by the arrows drawn in figure 5.2. MS Excel Bank Contents Table <string>bank nr. <string>bank name <string>bank contents <string>actor nr. <string>actor name Transaction Result Table <string>transaction nr. <string>transaction <string>transaction result nr. <string>transaction result Actor Description Table <string>actor nr. <string>actor name <boolean>function x <boolean>function y <boolean>function... <text>responsibilities <string>functions <string>executor of transaction nr. <string>executor of transaction } Legend table static attribute. dynamic attribute. static attribute is used in dynamic attribute. attribute is the primary key of the table. Figure 5.2: Tables and relations between the attributes Excel versus Access One may wonder why Excel is used in stead of Access; choosing a product like Access would seem more obvious seeing how the author is trying to build a relational database and is even trying to realize referential integrity of the attributes in Excel. This is a relevant question. The answer is that the choice was made for a practical reason only. Word does not support embedding of Access tables and it is therefore not possible to have an active link between the tables in Access and the QMS handbook as illustrated in Figure 5.1. For this reason Excel has been chosen to store the textual diagram and table information Actor Description Table As all three tables have been designed in a similar way, only the ADT is discussed to illustrate in which way the tables guards consistency. More information about the other tables can be found in Appendix C. A screen shot of the ADT is shown in Figure 5.3. The first row in the ADT contains identification information for Visio. It was not possible to use the second row because that row is part of the embedded object in the QMS Handbook (Word document) and is in Dutch. It was a deliberate choice by the author to translate the terms into English. In this way non-dutch speakers are able to identify and reuse the developed templates and stencils. One can see in Figure 5.3 that the attribute AFMap is static, this attribute depends on the contents of column C,D and E. With the formula: =IF(ISTEXT(C3); &$C$2; )&IF(ISTEXT(D3); &$D$2; ) &IF(ISTEXT(E3); &$E$2; ) 10th July 2008

73 Templates and Stencils 73 Legend static attribute. dynamic attribute. Figure 5.3: Screen shot of the ADT with marked static and dynamic attributes. it checks if the cell concerned, Cx, Dx or Ex (where x is the number of the record) contains text; when this is the case the position concerned is added to the cell. In this way the cell contains the names of all the positions which fulfill a certain actor role. If there are more than three positions in a company then the table and the formula discussed above can easily be extended by the modeler. This is explained in more detail in the instruction that can be found in Appendix C. The DEMO methodology does not force a modeler to give a transaction the same number as the actor role, therefore the attribute Executor of Transaction is added to the ADT. By means of this information the transaction name is looked up in the Transaction Result Table with the following formula: =INDEX( Transaction Result Table!A:B;MATCH(H9; Transaction Result Table!A:A;0);2) It looks at the transaction number concerned, in this case the information given in cell H9, and matches it with row A of the Excel spreadsheet tab: Transaction Result Table. If it finds a match then it returns the transaction name concerned, if it does not; nothing is returned. A transaction number can only occur once in the TRT because this attribute is the table s primary key as explained in Section 5.3. The author wants to note that this is not guarded by the table itself and the modeler should be aware of this. 5.5 Templates and Stencils To make the modeling part as easy as possible for the modeler, three templates (Word, Excel and Visio) have been developed already containing the links described in Section 5.3. The templates each contain a small but extensive example to simplify the modeler s task. In addition to the templates, three Visio stencils have been developed containing all the elements required in the QMS handbook. Some 10th July 2008

74 74 Practical Experience of the elements have partly been adopted from the stencils that were developed by Jurgen Muns [10], who did his thesis on development and maintenance of a DEMO modeler. In the stencils he has imposed restrictions on the modeler to do things a certain way, e.g.: elements that are necessary to construct the BPD cannot be used on the same page on which the CM is constructed. The reader might wonder why a modeler would want to do this? The author, who fulfills the role of modeler himself, was often frustrated by these restrictions imposed by the developer and in many cases the author hacked the tool in order to by-pass them.(this frustration is shared by other modelers as well). Other tools like Essential Business Modeler (ESSMOD) also contain these kinds of restrictions. The author embraces the philosophy that one can expect a modeler to be an expert in the methodology and that one can also rely on the modeler to use a tool the right way. The required consistency of the templates and stencils which were developed is limited to the textual information as names and numbers. There is absolutely no enforcement required for the construction of the models and if necessary other shapes which are not included in the stencils can be added easily. The links between the Excel records and Visio elements still need to be made by the modeler. In this case no restrictions apply to the modeler. Examples of a linked and unlinked shape are shown in Figure 5.4. The development of the templates (the Figure 5.4: Visio screenshot that shows an unlinked transaction (left) and a linked transaction (right). templates include the stencils and directions for use) is one thing, but making them work according to specifications is even more so. It is therefore important that the developed templates and stencils are tested by modelers and that feedback is given to the developer. This is elaborated on in Section Practical Experience As mentioned in Section 5.5, feedback is necessary to improve the templates and makes them more interesting to a modeler. Although the author is a modeler himself and he has used the templates to construct INQA s DEMO applied QMS handbook, it is advisable that tests are done by objective modelers. Regretfully, the planning of the thesis project was so tight that there was no opportunity to have 10th July 2008

75 Conclusion 75 the templates tested thoroughly by different modelers. However, the author was pleased to hear that INQA received a request for the construction of a DEMO applied QMS handbook from another company. Although this project is finished sooner than the order, the templates are already being used for this order and the author has received valuable feedback from the company concerned. It goes without saying that this valuable feedback has been processed by the author. 5.7 Conclusion In the introduction to this Chapter it was explained that in order for INQA to remain competitive it is necessary to keep the amount of effort required to construct a QMS handbook as small as a possible. In Section 5.1 the traditional way of making handbooks was analyzed and in Section 5.2 it became obvious that other software products are more appropriate than the product that was used for the traditional handbook: Powerpoint. There are two reasons for this: the first is that the DEMO methodology is so completely different from the traditional one that other criteria play a part in the choice of one or several software product(s) and secondly, because of recent software developments the choice in products has increased. In Section 5.3 it was explained which products are used to make a QMS handbook and how the products are related. To waste as little time as possible on the modeling of the business processes, three templates were created for consultants which guarantee, if used in the right way, that all diagrams are consistent. Section 5.6 explains to which extent the templates have been tested. At this moment it is possible to conclude that the templates function effectively and have added value to the modeler but to improve the templates more testing by objective modelers is desirable. In Section 2.4 requirement eight stated that the construction of a DEMO applied QMS handbook should not require much more effort than a traditional handbook. Although we have no hard evidence available, for the simple reason that it has not been tested thoroughly yet, we believe that by using the templates, the effort to construct a handbook will be the same or less. Especially when the consultant is more experienced in using the templates, the effort needed to construct a handbook should be decreased. Therefore, the conclusion can be made that requirement 8 is met. 10th July 2008

76 76 Conclusion 10th July 2008

77 Chapter 6 Conclusion and Discussion In this Chapter the final conclusions of this thesis are given. The Chapter starts by summarizing in which way and in which part of the thesis the requirements from Section 2.4 are discussed; followed by Section 5.6 on recurring process areas (somewhat) funded by a practical case. In Section 6.3 other possible tools that can be used for the construction of the handbook are discussed. Section 6.5 explains how non-demo experts are approached in this thesis along with a few comments regarding this approach. In Section 6.6 the role of DEMO is discussed and a final observation is made in Section th July

78 78 Meeting the Requirements 6.1 Meeting the Requirements In Section 2.4 the ISO 9001 and INQA requirements for a QMS handbook are discussed in more detail and DEMO s expected added values concerning these requirements are listed. This thesis attempts to meet these requirements in order to assess the true value of DEMO to QMS handbooks. In Table 6.1 the requirements are repeated. Compared to Table 2.2 two columns have been added, respectively showing DEMO s true value and the Section concerned in which this requirement is met. Requirement Expected value of using DEMO True value of using DEMO Section INQA 1 Handbooks must be thin. +/- +/ Handbooks must describe the main issues. 3 Handbooks must not describe irrelevant processes. 4 Handbooks must be presented clearly; ambiguity must be avoided. 5 Handbooks should in the - +/- 3.6 & 6.4 first place perform a supporting role for those employees who influence the quality delivered by the company and secondly fulfill a supporting role for all other employees. 6 Handbooks must clearly +/ show the implementation of a closed PDCA cycle. 7 Creation and modification +/ of policy and strategy processes must be visible. 8 The creation of a DEMO +/ applied QMS handbook should not require considerably more effort than a traditional handbook. ISO Document your procedures +/ Describe how your processes interact 11 Define the scope of your quality system Table 6.1: The expected and true values of using DEMO for each requirement. The legend of the symbols used in the third column is as follows: + DEMO has added value to this requirement. +/- DEMO has no added value to this requirement or it remains uncertain. - It will be a challenge to meet this requirement. 10th July 2008

79 Recurring Process Areas 79 Table 6.1 shows that the overall true value of DEMO regarding the requirements, is at least equal to and often even better than the expected value. Regarding requirements 1 and 5 DEMO has no added value compared to the traditional handbook. In Section 4.1 it is concluded that DEMO applied handbooks are not less voluminous than the traditional handbooks. But this same Section also states that the thickness of the handbook is not a decisive argument and therefore INQA is satisfied with the results regarding requirement 1. In Section 3.6 and 6.4 attempts are made to meet the challenge opposed by requirement 5. We may conclude that the DEMO handbook has become more comprehensible to non-demo experts and that future practice must reveal to which extent a non-demo expert is able to understand the handbook in a correct way. The level of understanding we may expect from a random employee is discussed in more detail in Section Recurring Process Areas Section 2.4 briefly discusses the matter that due to DEMO s claim to being realization and implementation independent it must be assumed that if the focus and the level of detail are constant factors, it would mean that when modeling business processes, certain process areas, independent of the type of organization, should recur in a similar way. If it proves to be true that these process areas recur then it should be possible to create a template that contains these process areas. One could argue that this is to the advantage of the modeler because it will save time, though there is another side to this as well. When a modeler uses a template, there is a certain element of risk involved as he might be biased towards the identification of an organization s processes. During this thesis project the first DEMO applied handbook has been constructed and thus hard evidence by way of a blueprint cannot yet be given. Fortunately, due to the fact that a similar project is, at this very moment, being carried out at another company, as mentioned before in Section 5.6, it is possible to say a bit more on the subject. This will be done in subsection Practical Case As mentioned in Section 5.6, INQA is at present working on a DEMO applied QMS handbook for another company. This company is in a totally different line of business than INQA itself. For reasons of competition, the particular company wishes to keep the information confidential and has requested not to mention its name. Comparing the OCD of this company and INQA to one another has established that the process areas quality management, policy and strategy and HRM are modeled in a similar way as can be seen in Appendix F. In addition to the similar- 10th July 2008

80 80 Tooling ity of these process areas, three transactions can be identified in both ATD s in the primary process regarding complaint handling. These process areas and transactions are colored in blue in the ATD of company X in Appendix F. Future projects will have to affirm if the suggested blueprint really does exist. 6.3 Tooling There is an incredible amount of software available on the market that is able to create all the components needed to construct a QMS handbook. Section 5.2 explains why the software was chosen that was used for the DEMO applied QMS handbook. Other software which might also have added value to the implementation of a QMS, will be discussed in this Section. The following requirements for the output format of the QMS handbook were set since the start of this graduation project: 1. The handbook must be printed on A4 paper. 2. As layout, portrait orientation is preferred to landscape orientation. 3. The contents must be clearly readable, in the sense of font, layout, etc. Due to these requirements the diagram comparison that was made in Section 3 is subject to certain restrictions. INQA uses a printed version of the representation techniques to assess each variant. This is why the medium paper and its format, has played a dominant role in this assessment. Nowadays computers are to be found in nearly every organization, so why not choose to use a digital representation of the QMS? This would have for example the advantage that it is easier to revise a digital version of the handbook and if the organization has intranet it is easier to distribute the handbook. Despite the listed advantages there is also one disadvantage, namely that people still prefer to read from paper rather than from a screen. One can argue that it would be a waste of time making a digital QMS when readers prefer to print it on paper anyway. There is software available on the market that supports the implementation of a QMS in an organization. In addition to the feasibility to describe/model the processes, it includes an environment called intranet solution, with which it is possible to distribute information internally in a controlled way. Examples of these software products are Mavim Rules [6] and BiZZDesign [5]. From the author s point of view, it might be in INQA s interest to explore the possibility of offering a digital QMS to their clients in order to be able to make a realistic comparison between the advantages and disadvantages of a paper and digital version of QMS. 6.4 Introduction to DEMO The compact introduction to DEMO (Appendix D) is suitable for those who want to acquaint themselves with a DEMO applied QMS handbook, but it can also be 10th July 2008

81 Expectation from Employees 81 used as a reference document. It is surmised that this document makes it easier to comprehend both the QMS handbook diagrams as well as the results of the diagram comparison in Chapter 3. We can conclude that requirement five as stated in Section 2.4 is met. The author wants to note that the practical relevance of the compact introduction to DEMO is unknown at present. This subject will be explored in more detail in Section Expectation from Employees This Section continues where Section 6.1 ended; non-demo experts expectations about the degree of comprehensibility of the DEMO models will be further elaborated on in this Section. The degree of comprehensibility regarding DEMO, as stated in requirement five, is one of the most important issues of this thesis. Section 2.4 concludes that this thesis s biggest challenge is the need to improve the degree of comprehensibility for non-demo experts. And now, almost at the end of this thesis one fundamental question remains unanswered: Have the solutions which were provided by the author in any way improved the degree of comprehensibility? To give a well-founded answer to this question, the Sections explaining how the requirements are met, will be shortly summarized first. Chapter 3 compares several different representation techniques with as main aim to make the diagrams as easy to understand as possible without devaluing DEMO s strength in terms of coherency, consistency, comprehensiveness and conciseness. From now on when DEMO s strength is mentioned, the C4E which is explained in Section 2.4 is meant. The chosen representation techniques were used to rewrite INQA s QMS handbook, making it possible to assess their value. In order to enlarge a non-demo expert s understanding of DEMO, a compact introduction to DEMO has been written (Appendix D) in which the representation techniques that were used are discussed by means of a self-explanatory case. This approach stems from the reasoning that whilst understanding the DEMO methodology is not the aim of the employee himself (the employee simply wants to read and understand a company s business processes), we are determined to develop a representation that makes it as easy as possible for a non-demo expert to understand the working of his company s business processes; and in order to do so we are willing to compromise, even at the expense of DEMO s strengths. An example of such a compromise is the representation of the AM (Action Model), the pseudo-algorithmic representation of DEMO-2. This representation is a way to formulate the required conditions in a very compact and structured way. This important model was refused at the start of the graduation project because it was not deemed suitable. It was thought that non-demo experts would experience difficulty reading it. One can accept this, just as the author did at the start of his graduation project, and 10th July 2008

82 82 Bridging the Gap Between Business and Academic Research try to find another way of representing the information by making compromises. However, this would always be at the expense of DEMO s strengths, only to suit the customer. How far are we willing to go in pleasing a customer? Or an even better question might be: How many compromises can be made before the DEMO methodology is irretrievably damaged? The reader will not find the answer to this question in this thesis, but the author wants to note that a faulty reasoning might be employed in the first place. Should it not be a manager s responsibility to make sure that his employees comprehend the importance of business processes (assuming that the manager is aware of the importance himself)? He should inform employees of the existing responsibilities and authorities within their organization and give them a whitebox [4] view on the organization, not a blackbox [4] one. If a manager manages to do so then the employee is able to do his job in a more efficient way, because due to the whitebox view the employee will understand the link he or she fulfills in the organization chain. INQA endorses this reasoning as well, as can be ascertained from their coaching leaflet [7]. 6.6 Bridging the Gap Between Business and Academic Research It might be possible to blame a major part of the discussion in Section 6.5 on the gap existing between the academic world and the business world. Academics wish to give their work a scientific basis contrary to the business world which is more interested in the revenue. To picture this in an exaggerated way: companies are more interested in the development of highly graphical representations that are easy to sell to their customers and academics are searching for a way to scientifically underpin their theories. This is where DEMO comes in. DEMO has a scientific basis and has been especially developed for business use. From the start it has only found its way to the business world sparsely. However, the last few years the business world has shown an increasing tendency to apply DEMO. To the author s opinion, this is due to the fact that the business world has become aware of DEMO s advantages compared to other methods and as a result is willing to change its view on BPM. A recent example of this development is Process Ontology (PRONTO) [11] that uses the DEMO foundation in their BPM approach. The author does not want to question if PRONTO is better than DEMO or if it the other way around. The only thing the author wishes to conclude is that PRONTO is an example of a growing trend which is trying to narrow the gap between the academic world and the business world. 10th July 2008

83 Final Remark Final Remark The author, with his experience in the application of DEMO, is convinced of the fact that organizations can derive benefit from DEMO, if the latter is applied in the correct way. As a result of the research performed in this master thesis INQA has included the DEMO methodology in its services portfolio. This is just one example of a successful DEMO application, but these successes, even if rather small, are important to narrow the gap mentioned in Section 6.6. If DEMO should prove to be significantly better than other methods, the business world will become interested accordingly. Therefore, it is the author s opinion that more research is needed in order to narrow this gap. 10th July 2008

84 84 Final Remark 10th July 2008

85 Bibliography [1] W.M. Aarts. Werken met ISO 9001:2000. Samsom, [2] Juhani Anttila. Tqm what, how, and why [3] Martnez-Lorente A.R., Dewhurst F., and Dale B.G. Total quality management: origins and evolution of the term. The TQM Magazine, 10: (9), 1 May [4] Prof. Dr. Ir. J.L.G Dietz. Enterprise Ontology Theory and Methodology. Springer, [5] BiZZDesign [6] Mavim Rules [7] INQA. Kwaliteitsmanagementsysteem volgens iso leaflet. [8] ISO. The ISO Survey ISO, [9] Balk J.A.J. and Stassen R.J. Introductie: Filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel. Zaltbommel, January [10] Jurgen Muns. Development and maintenance of a demo modeler. Master s thesis, Delft University of Technology, November [11] Bert Noorman. White paper pronto: Bpm-aanpak sogeti, [12] Nederlands Normalisatie-instituut. Nederlandse norm NEN-EN-ISO 9000 (nl) [13] Nederlands Normalisatie-instituut. Nederlandse norm nen-en-iso 9000 (nl) [14] OMG. Semantics of business vocabulary and business rules(sbvr), v [15] O. Van Ewyk. Quality management equals qa plus tqm [16] Raad voor Accreditatie Rva th July

86 86 BIBLIOGRAPHY 10th July 2008

87 Thesaurus Dutch English aanvaard - accept administratie - office management belofte - promise besturen - policy and strategy bedrijfsproces auditerende/bewerkende - business process auditor/modifier bedrijfsproces beherende - business process manager constructie model - construction model geïnformeerd - informed herroep - revoke jaarplan beherende - annual plan manager jaarplan opstellende/wijzigende - annual plan establishing/modifying jaarplan reviewer - annual plan reviewer kennis borgende - knowledge securing klacht afhandelende - complaint settling kwaliteitsmanagement - quality management kwaliteitsverbetermaatregel uitvoerende - quality improvement rule executor opdrachtuitvoering - order execution offerte leverende - offer deliverer order aannemende - order taker order makende - order producer orderkwaliteit controlerende - order quality checker raadplegen - consult sta toe - allow systeembeheer - system management uitvoering - execute verantwoordelijk - responsible verklaar - state verzoek - request weiger - refuse 10th July

88 88 BIBLIOGRAPHY 10th July 2008

89 Abbrevations ABD - Actor Bank Diagram AD - Action Diagram AM - Action Model ADT - Actor Description ATD - Actor Transaction Diagram B-A0x - Business Actor role B-T0x - Business Transaction BCT - Bank Contents Table BPD - Business Process Diagram C4E - Coherency, Consistency, Comprehensiveness, Conciseness and Essence CA0x - Composite (External) Actor role CM - Construction Model CPB0x - Composite (External) Production Bank DEMO - Design and Engineering Methodology for Organizations IAM - Interaction Model I-A0x - Infological Actor role I-T0x - Infological Transaction ISM - Interstriction Model ISO - International Organization for Standardization - Managing Partner MS - Microsoft MT - Management Team OCD - Organization Construction Diagram OER - Order Execution Result PDCA - Plan-Do-Check-Act cycle PM - Process Model PRONTO - Process Ontology PSD - Process Structure Diagram QM - Quality Management QMS - Quality Management System RVA - Raad Voor Accreditatie SBVR - Semantics of Business Vocabulary and Business Rules SM - State Model TPD - Transaction Process Diagram TQL - Total Quality Leadership TQM - Total Quality Management TRT - Transaction Result Table TST - Transaction Specification Table 10th July

90 90 BIBLIOGRAPHY 10th July 2008

91 Appendices 10th July

92 92 BIBLIOGRAPHY 10th July 2008

93 Appendix A INQA s QMS Handbook 10th July

94 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek HANDBOEK van het KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM van WIJZIGINGEN Revisie Wijziging Auteur Datum 1.1 ATD Infologisch officemanagement ATD Ontologisch systeembeheer Toevoeging kwaliteitsmanagement Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 1 van 30

95 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding Doel Het handboek Documentbeheer Identificatie en statusindicatie van documenten Naamgevingsconventies Autorisatie van documenten Beheer van documenten Templates Registraties De organisatie De organisatiestructuur Beschrijving van de organisatie De overlegstructuur Overzicht verantwoordelijkheden en bevoegdheden Het constructiemodel Primaire processen Marketing proces Opdrachtuitvoering Human resource management proces Besturende processen Besturen Kwaliteits management proces Ondersteunende processen Office management Systeembeheer Cross reference Definities, afkortingen en symbolen Definities Gebruikte symbolen Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 2 van 30

96 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Inleiding 1.1 Doel Dit handboek beschrijft het kwaliteitsmanagementsysteem van INQA Quality Consultants B.V. conform de eisen van ISO 9001: Het kwaliteitsmanagementsysteem omvat de aanbieding en uitvoering van dienstverlening. Het kwaliteitsmanagementsysteem heeft als doel om: Het management in staat te stellen om INQA op systematische en transparante wijze te sturen en te beheersen; Het management in staat te stellen het gestelde (kwaliteits)beleid en de gesteld (kwaliteits)doelen te realiseren; INQA in staat te stellen haar prestaties continu te verbeteren; INQA in staat te stellen zich te richten op de behoeften van alle belanghebbenden. 1.2 Het handboek Er is één formele versie van het handboek; deze wordt elektronisch aan de medewerkers ter beschikking gesteld op het netwerk (R:\ INQA KMS \INQA handboek v$$.doc). Bij wijzigingen in het kwaliteitsmanagementsysteem wordt de nieuwste versie op het netwerk gezet en wordt elke medewerker op de hoogte gesteld van de wijziging. Iedereen kan een uitdraai op papier maken en zorgt er zelf voor dat de versie die gebruikt wordt de actuele is. 1.3 Documentbeheer Het doel van het documentbeheer is bewerkstelligen dat van de documenten, die van belang zijn voor een doeltreffende werking van het kwaliteitssysteem, de geldende uitgaven direct voor de betrokkenen beschikbaar zijn. 1.4 Identificatie en statusindicatie van documenten Documenten worden normaliter geïdentificeerd door een naam en versienummer. In plaats van een versienummer kan, indien geen verwarring kan ontstaan, ook de datum worden gebruikt, b.v. bij CV s. Alle opdrachtgerelateerde documenten moeten bovendien worden voorzien van het opdrachtnummer. In de kop- of voettekst van ieder document dat vereist is door het kwaliteitsmanagementsysteem staat het versienummer vermeld. Hierbij wordt de volgende notatie gebruikt: versie X.Y Waarin X het versienummer is van de laatste geautoriseerde uitgave. Als er nog geen uitgave is geautoriseerd is, wordt 0 ingevuld. De eerste uitgave begint met versie 0.1. Het cijfer na de punt (indien ongelijk aan nul) geeft aan dat het document in een concept status staat. De Y geeft aan welke conceptstatus. Voorbeelden: versie 2.0 Dit document is in de tweede geautoriseerde uitgave versie 2.1 Dit document is tweemaal geautoriseerd geweest, maar is daarna herzien en is concept versie 2.2 Dit document is een tweede herziening op een concept. Nog niet geautoriseerd. 1.5 Naamgevingsconventies Algemeen: (1) duidelijke naam + versienummer + extensie (2) conform eerdere soortgelijke documenten (3) indien de datum wordt gebruikt dan in notatie: JJJJ-MM-DD Document Regel voorbeeld CV s CV, naam medewerker, maand + jaar CV ANRU doc PvA PvA, naam organisatie/opdracht, versie PvA BSW Selectie CVS v1.0.doc Reviewcommentaar RC, naam reviewer, documentnaam RC HALE PvA BSW Selectie CVS v1.0.doc Offerte Offerte, naam organisatie/opdracht, datum, Offerte VROM DGW v0.1.doc versie Maandrapportage MR, jaar, maandnummer, naam medewerker, naam klant of opdracht MR HALE COA.doc 1.6 Autorisatie van documenten Alle documenten die vereist zijn voor het kwaliteitsmanagementsysteem, komen tot stand uit de in dit handboek weergegeven processen. In elk proces is aangegeven hoe de autorisatie van de betreffende documenten is geregeld. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 3 van 30

97 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Beheer van documenten Alle door INQA uitgegeven documenten worden bewaard op het locale netwerk. De meest recente versie staat in de desbetreffende directory. Oude versies worden bewaard in onderliggende "ouddirectory". Identificatie Beheerder Locatie Assignatielijst Office Manager R:/assignaties Beleid Wet bescherming persoonsgegevens.doc Kwaliteitsmanager R:/INQA KMS Bibliotheek met vakmateriaal, normen, handleidingen Office Manager Kamer office manager Checklist opdrachtuitvoering Kwaliteitsmanager R:/INQA KMS Competentieprofielen Kwaliteitsmanager R:/INQA KMS CV s Medewerker Q:/MW-CV Documentatie van diensten en cursussen Kwaliteitsmanager R:/DIENSTPORTFOLIO Handboek Office Manager Office Manager Kamer office manager INQA handboek Kwaliteitsmanager R:/INQA KMS Leaflets Commercieel manager R:/commercie/leaflets Maandagavondkalender Office Manager R:/maandagavond MTO Kwaliteitsmanager R:/INQA KMS Richtlijnen interne audit Kwaliteitsmanager R:/INQA KMS 1.8 Templates De volgende templates zijn beschikbaar op het netwerk (R:/TELATES) en dienen als standaard gebruikt te worden: Identificatie / versienummer Mailtemplate Antwoordformulier Certificaat v1.0.doc Auditrapport v5.0.dot Beoordelingsformulier consultant v3.0.dot Beoordelingsformulier manager v3.0.dot Beoordelingsformulier office manager v3.0.dot Bruikleen van INQA v1.0.dot Evaluatie opleiding v3.0.dot FAXVOORBLAD.dot Formulier Bruikleen INQA-apparatuur.dot Formulier functioneringsgesprek v3.0.dot INQA A4tje.dot INQA factsheet v1.0.xlt INQA faxvoorblad zonder begeleidend schrijven v1.0.dot INQA maandstaat JJJJ.xls Kostendeclaratie v4.0.xls KTO v4.0.dot Maandrapportage v5.0.dot MEMO!.dot Notulen Intern Werkoverleg.dot Oneliner, samenvatting en keywords v1.0.dot POP v4.0.dot PPT standaard v3.0.ppt Pull marketing artikel v1.0.dot PvA groot v7.0.dot PvA klein v7.0.dot Rapport algemeen v1.0.dot Referentie v2.0.dot Standaardbrief v1.0.dot Template leaflet v1.0.dot Template reviewcommentaar v0.1.dot Uitwerking evaluatie opleidingen leeg v1.0.xls Beheerder Office manager Office manager Kwaliteitsmanager People manager People manager People manager Office manager Kwaliteitsmanager Office manager Office manager People manager Kwaliteitsmanager Controller Office manager Controller Controller Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Office manager Office manager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Office manager Kwaliteitsmanager Kwaliteitsmanager Office manager Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 4 van 30

98 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Registraties Offerte 7 Opdrachtbevestiging 7 Consulting product 7 Content ontwerpen + pull marketing artikelen 7 Contracten 7 2 Correspondentie (incl. ) van 7 Netwerk 1 Q Netwerk I Kluis o.a. Personal file opdrachten met resultaatverplichting Decharge 7 Evaluatie commerciële trajecten 7 Maandrapportage 7 PvA commerciële opdracht 7 PvA interne opdracht 7 Reviewresultaten Consulting product 7 Reviewresultaten Offerte 7 Reviewresultaten PvA commerciële opdracht 7 Reviewresultaten PvA interne opdracht 7 Referentie 7 Verslag commercieel overleg 7 3P 7 Arbeidsvoorwaarden 7 Audit jaarplan 7 Audit rapport 7 Evaluatie dienstportfolio 7 Jaarplan 7 Klacht 7 Overzicht verbetermaatregelen 7 Verslag managementreview 7 Verslag MT 7 Jaarrekening 7 Opleiding evaluatie 7 Overeenkomsten 7 POP 7 Verslag functioneringsgesprek 7 Verslag beoordelingsgesprek 7 Verslag exitgesprek 7 Backup rapporten + activiteitenrapport fax 7 Bank/belasting/GAK 7 Boekhouding (saldilijsten) 7 Correspondentie algemeen 7 Contracten met leveranciers 7 Crediteurenmap (decl. + ink.f) 7 Debiteurenmap (verkoopfact.) 7 Freelancers 7 INQA Holding en Group 7 Maandstaat 7 Ned. ICT / INK 7 Notulen werkoverleg 7 KTO 7 Archief Office Manager Persoonlijk (PPC) In de cellen staat het aantal jaren dat het document (rij) bewaard blijft in de betreffende bewaarlocatie (kolom). 1 Tot was er een offerte en opdrachtarchief, een kwaliteitsarchief, archief MT en archief. Vanaf worden deze documenten electronisch gearchiveerd. Documenten met handtekening en documenten van de klant worden gescand en elektronisch bewaard. Door de officemanager worden de originelen op opdrachtnummer bewaard. 2 Originelen in witte map Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 5 van 30

99 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek De organisatie 2.1 De organisatiestructuur Managementteam Office management Consultants / Consultants / Managers Managers 2.2 Beschrijving van de organisatie INQA Quality Consultants B.V. is een onafhankelijk adviesbureau, gespecialiseerd in TQM, kwaliteits-, service-, test- en projectmanagement in de ICT-sector. INQA is opgericht per 23 december 1994 door de INQA Consulting Group B.V. INQA ondersteunt haar klanten hun effectiviteit en resultaten te vergroten door procesverbetering. INQA geeft niet alleen advies, maar voert het traject end to end uit door zelf voor te doen en zo over te dragen aan de klantorganisatie. INQA levert haar diensten op de grens van business en ICT bij ICT-bedrijven en de ICT-afdelingen van grote organisaties. De klanten van INQA zijn middelgrote en grote organisaties (zowel overheid als bedrijfsleven). INQA levert haar diensten door het invullen van zowel management- als consultancyrollen. De dienstenportfolio voldoet volledig voor het invullen van deze visie. De overeenkomst tussen alle diensten is dat er veranderingen worden doorgevoerd. INQA kiest ervoor om langdurige relaties aan te gaan met een beperkt aantal klanten (klantenpartnerschap of client intimacy). INQA is een bruisende organisatie waar medewerkers graag werken. Dit wordt onder andere bereikt door eigen initiatief van alle medewerkers te stimuleren, ook al gaat het buiten kaders. Wat de medewerkers bindt is het vak, maar er moet ook plezier gemaakt worden onderling, want een van onze motto s is als je niet kunt lachen, moet je geen winkel beginnen. 2.3 De overlegstructuur Overleg Participanten Doel Frequentie Managementteam Managementteam Besturing van INQA 1 x per week overleg Werkoverleg Alle medewerkers Bespreken gang van zaken binnen INQA 1 x per maand Commercieel Consultants, Accountmanagers Elkaar enthousiasmeren voor en scherp houden op 1 x per maand overleg en Managing partners commercie + afstemmen commerciële trajecten Kennisdelingsoverleg Consultants en Managing partners Bespreken nieuwe ontwikkelingen op vakgebied en resultaten dienstontwikkeling Training kennis / vaardigheden 2x per maand Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 6 van 30

100 Consultant Office manager INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Overzicht verantwoordelijkheden en bevoegdheden Binnen INQA worden een aantal rollen onderscheiden. Elke rol heeft zijn eigen verantwoordelijkheid welke in de onderstaande tabel omschreven zijn. De functies die de betreffende rol vervullen zijn aangegeven in de betreffende kolom van de functie. Nr. Naam Verantwoordelijkheden B-A01 order aannemende X X Garandeert dat INQA zijn beloften t.a.v. de klant voldoet en garandeert de orderkwaliteit. Duidelijke communicatie tussen de order makende en de klant over de order resultaten en hoe de order wordt uitgevoerd. Het uitvoeren van de order zoals afgesproken. Signaleert alle mogelijke signalen die wijzen op onvrede van de klant en onderneemt hier actie op. Bewaken dat de opdracht door de consultant wordt uitgevoerd volgens opdracht en naar tevredenheid van de klant en medewerker. Indien nodig neemt deze corrigerende maatregelen. B-A02 order makende X X Uitvoeren van de order. Delen van kennis, expertise en tastbare producten om een optimaal resultaat te bereiken. Het uitvoeren van opdrachten volgens opdracht en/of plan van aanpak. B-A03 orderkwaliteit controlerende X Evalueren van de feedback rapporten van het KTO. B-A04 kennis borgende X X Het bepalen van de opgedane kennis tijdens de opdracht mede door het KTO en zorgen dat deze geborgd wordt. B-A05 kwaliteitsverbetermaatregel uitvoerende B-A06 offerte leverende X Levert de offerte. X Verbeteren van de kwaliteit aan de hand van de resultaten van de kwaliteit controlerende. B-A07 jaarplan opstellende/wijgzigende NM Het vaststellen van de uit te voeren jaarplan activiteiten. Het wijzigen van de uit te voeren jaarplan activiteiten. Verantwoordelijk voor missie, visie, strategie, beleid en doelstellingen. Verantwoordelijk voor beheer van het kwaliteitsmanagementsysteem. B-A08 jaarplan reviewer NM Verzamelen van alle signalen die aanleiding geven voor verbeteringen. Bewaken van de uitvoering van de verbeterings actie. Beoordelen van de effectiviteit van het kwaliteitsmanagementsysteem. B-A09 jaarplan beherende NM Het maken van een jaarplan. B-A10 dienst ontwikkelende X X Verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een bepaalde dienst. B-A11 marketingactie uitvoerende X X Verantwoordelijk voor het proces marketing B-A12 relaties onderhoudende X X Verantwoordelijk voor het onderhouden van een bepaalde realtie. B-A13 pullmarketingactie uitvoerende X Uitvoering van een pullmarketingactie Het volgen van kliks op Kennizz.nl Contact leggen Verantwoordelijk voor het proces marketing B-A14 netwerkactie uitvoerende X Uitvoering van netwerkactivieteit (beursdeelname, lidmaatschap van een organisatie) Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 7 van 30

101 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek In aanvulling op bovenstaande tabel zijn taken met daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd in de procesbeschrijvingen. Algemene voorwaarden Alle verkopen geschieden op grond van de Algemene Voorwaarden van INQA Quality Consultants B.V., gedeponeerd onder nummer 3037 bij de Kamer van Koophandel te 's Gravenhage op Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 8 van 30

102 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Het constructiemodel Elk proces wordt hierna beschreven. Per proces is in algemene termen het doel van het proces beschreven, In het jaarplan zijn voor de 4 primaire processen het beleid en de concrete doelstellingen vastgelegd. Diensten portfolio CPB01 Opdrachtuitvoering INQA B-niveau Kwaliteitsmanagement proces B-T23 B-A23 klacht afhandelende B-T24 B-A24 bedrijfsproces beherende B-T25 B-A25 bedrijfsproces auditerende/ bewerkende Externe expert gegevens CPB03 CA03 capaciteit/expertise leverende CA01 opdracht gever afhandeling orderklacht B-T29 lever capaciteit / expertise B-T01 levering order B-T28 betaling order beheer bedrijfsproces B-A05 B-A03 B-T03 B-T05 kwaliteitsverbeter orderkwaliteit maatregel controlerende uitvoerende controle uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel B-T08 orderkwaliteit B-A04 B-T04 beoordeling kennis jaarplan borgende bepaling B-T09 bruikbaarheid ervaring B-A01 B-A02 beheer jaarplan order B-T02 order makende aannemende maak order B-A08 jaarplan reviewer B-A09 jaarplan beherende audit/bewerk bedrijfsproces Besturing B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan B-A07 jaarplan opstellende/ wijgzigende Omegon CPB02 CA02 prospect B-T06 levering offerte B-A06 offerte leverende Human Resource Management proces Marketing proces CA05 werknemer CA04 sollicitant B-T16 uitstroming werknemer B-T22 in dienst treding sollicitant B-A16 werknemer uitstroming afhandelende B-A22 sollicitant aannemende B-A19 B-T19 HR-plan beherende B-T20 B-A20 wervingsactie uitvoerende B-T15 beheer marketingplan B-A15 marketingplan beherende B-A10 B-T10 dienst ontwikkelende ontwikkeling dienst B-A11 B-T11 marketingactie uitvoerende uitvoering marketingactie B-A12 WinRIS CPB04 beheer HR-plan uitvoering wervingsactie B-T12 relaties onderhoudende B-A21 B-T21 persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uitvoerende voer persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uit onderhouding relaties B-T13 uitvoering pullmarketingactie B-A13 pullmarketingactie uitvoerende B-A17 B-T17 werknemer beoordeling beherende beheer werknemer beoordeling B-T18 beoordeling werknemer B-A18 werknemer beoordeling gevende B-T14 uitvoering netwerkactie B-A14 netwerkactie uitvoerende Figuur 1 het constructiemodel van INQA Tabel 1 gegevensbanken met specificatie van de inhoud en de actoren die de informatie nodig hebben Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 9 van 30

103 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Tabel 2 transactie resultaat tabel Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 10 van 30

104 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Primaire processen 4.1 Marketing proces Doel Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Proceseigenaar Middelen Het verkrijgen van de geplande omzet en toegevoegde waarde waarbij de focus ligt op bestaande klanten. Tevens worden gericht nieuwe markten benaderd. Klant weet bij acceptatie van de opdracht exact wat hij krijgt, hoe en wanneer. Beheerst commercieel proces d.w.z. betrouwbare verwachting op elk moment van de ontwikkeling in de omzet. Efficiënte inzet van de salescapaciteit. Commercieel manager WinRIS database Leaflets, brochure, homepage op Internet, mailings, seminars, publicaties Lidmaatschap (netwerk)organisaties KenniZZ.nl O B-T15 E MT R uitvoering marketingplanactie 0..* 0..* 0..* 0..* B-T10 0..* 0..* ontwikkeling dienst Tabel 3 transactie resultaat tabel van het marketingproces 0..* B-T11 0..* uitvoering marketingactie B-T12 0..* onderhouding relaties B-T13 0..* uitvoering pullmarketingactie B-T14 uitvoering netwerkactie Figuur 2 processtructuur marketing Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 11 van 30

105 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek B- Verzoek B-T15 beheer marketingplan Documenteel: A15 <conditie>de periode is verstreken. Belofte B-T15 beheer marketingplan <conditie> Commercieel plan is gemaakt en geeft Jaarplan de commerciële kaders voor het volgende jaar. Er zijn relaties die onderhouden moeten worden Nee Ja B-A15 B-A12 Verzoek B-T12 onderhouding relaties <conditie> er is een onderwerp dat interessant is te bespreken Belofte B-T12 onderhouding relaties <conditie> In het jaarplan is vastgelegd welke contacten onderhouden moeten worden. Uitvoering B-T12 onderhouding relaties Documenteel: Jaarplan WinRIS Informationeel: Plannen van acties die nodig zijn om op korte of langere termijn tot een opdracht te komen. De geplande acties worden uitgevoerd,dit kan WinRIS gebeuren op de volgende manieren: bezoeken, Consultant mailen, bellen, relatiegeschenk sturen, onderzoeken, informatie verzamelen. WinRIS Het resultaat wordt vastgelegd. Op de maandstaat worden per opdracht (intern Maandstaat en extern) de uren verantwoord. Bij Kostendeclaratie commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn. B-A15 Verklaar B-T12 onderhouding relaties Aanvaard B-T12 onderhouding relaties <conditie> De betreffende acties zijn conform het jaarplan uitgevoerd. Jaarplan Er is een netwerkactie die uitgevoerd moet worden Ja Er is een marketingactie die uitgevoerd moet worden B-A15 Verzoek Nee B-T14 uitvoering netwerkactie Documenteel: Nee B-A15 B-A11 Consultant B-A15 Verzoek Belofte B-T11 uitvoering marketingactie <conditie> In het jaarplan is vastgelegd welke marketingacties uitgevoerd gaan worden. Uitvoering Informationeel: Het Plan Dienst/ Markt combinatie wordt opgesteld. De geplande acties worden uitgevoerd. Kansrijke leads worden besproken met de leadsmanager. Normaliter wordt in één of een aantal telefonisch contact verkend welke issues spelen bij de lead. Met de wordt afgestemd wie op bedrijfsbezoek gaan. Resultaten als gegevens over de organisatie, contactpersoon en acties zijn vastgelegd. Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Bij commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn. Verklaar Ja B-T11 B-T11 B-T11 uitvoering marketingactie uitvoering marketingactie uitvoering marketingactie Aanvaard B-T11 uitvoering marketingactie <conditie> De betreffende acties zijn conform het jaarplan uitgevoerd. Documenteel: Jaarplan Plan Dienst/ Markt combinatie WinRIS Maandstaat Kostendeclaratie Jaarplan B-A14 Belofte B-T14 uitvoering netwerkactie <conditie> In het jaarplan is vastgelegd welke (reguliere) netwerkcontacten er zijn en/of gemaakt gaan worden. Uitvoering B-T14 uitvoering netwerkactie Informationeel: Naast reguliere netwerkactiviteiten wordt beoordeeld welke eenmalige evenementen(beurzen, seminars, vergaderingen etc.) bezocht gaan worden en door wie. Vastgesteld wordt of er op korte of lange termijn commerciële kansen zijn voor INQA. Mailen, bellen, bezoeken, onderzoeken, analyseren etc. Kansrijke leads worden vastgelegd. Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Bij commerciële activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn. Verklaar B-T14 uitvoering netwerkactie B-A15 Aanvaard B-T14 uitvoering netwerkactie <conditie> De betreffende acties zijn conform het jaarplan uitgevoerd. Er is een dienst die ontwikkeld moet worden Nee Ja Jaarplan Jaarplan WinRIS WinRIS Maandstaat Kostendeclaratie Jaarplan Er is een pullmarketingactie die uitgevoerd moet worden Nee Ja B-A15 Verzoek B-T13 uitvoering pull-marketingactie Documenteel: B-A13 Jaarplan Belofte B-T13 uitvoering pull-marketingactie <conditie> In het jaarplan is vastgelegd Hoe de pull marketing uitgevoerd gaan worden. Uitvoering B-T13 uitvoering pull-marketingactie Informationeel: Ten minste 1x per jaar wordt vastgesteld met Jaarplan welke diensten we ons willen profileren en welke markt. Content ontwerp Per rubriek wordt een content ontwerp gemaakt (welke artikelen, welke doelgroep, werktitel en globale inhoud). Content ontwerp Door wordt planning gemaakt en bijgehouden zodat regelmatig nieuwe content wordt gepubliceerd. Artikelen worden geschreven door medewerkers Artikelen volgens richtlijnen voor schrijven content en volgens content ontwerp. Vaststellen artikelen door pull marketing. Artikelen Het resultaat wordt vastgelegd. Consultant De auteur neemt initiatief welke leads worden opgevolgd en zet de follow up acties uit. Indien het Artikelen gaat om een bekend account wordt overlegd met de relatiemanager wie actie onderneemt. KenniZZ De acties worden vastgelegd zodat voor anderen duidelijk is of een KenniZZ bezoeker al eerder benaderd is. WinRIS Kansrijke leads (op korte of lange termijn) worden overgeheveld naar WinRIS. KenniZZ wordt gebruikt om eerste contacten te leggen en niet gebruikt voor relatiebeheer. WinRIS Bewaken dat interessante lead worden opgevolgd. Op de maandstaat wordt per opdracht (intern en Maandstaat extern) de uren verantwoord. Bij commerciële Kostendeclaratie activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn. Verklaar B-T13 uitvoering pull-marketingactie B-A15 Aanvaard B-T13 uitvoering pull-marketingactie <conditie> De betreffende acties zijn conform het Jaarplan jaarplan uitgevoerd. B-A15 Verzoek B-T10 ontwikkeling dienst Documenteel: <conditie>als een wijziging binnen de dienst naar verwachting 5 dagen of meer kost dan is er een PvA opgesteld. B-A10 Belofte B-T10 ontwikkeling dienst <conditie> Jaarplan Het dienstenportfolio is geëvalueerd op Evaluatie toekomstige marktvraag en getoetst op het potentieel bij medewerkers. dienstportfolio In het jaarplan is vastgelegd welke diensten ontwikkeld gaan worden. Uitvoering B-T10 ontwikkeling dienst Informationeel: Toewijzen vakspecialist aan diensten (met targets op gebied van dienstontwikkeling en uitdragen kennis). Bewaken van de samenhang van diensten. MT-leden hebben ieder hun eigen Resultaten aandachtsgebied en zorgen ervoor dat de dienst Dienstontwikkeling goed gedocumenteerd is, dat vragen van klanten/ medewerkers snel en vakkundig beantwoord worden en dat de commercieel benodigde kennis goed verspreid wordt binnen INQA. Verwerken van relevant materiaal uit gevolgde opleidingen en uit externe opdrachten naar eigen inzicht in het vakmateriaal. Passief beheer houdt in: alleen tijdbesteding als Consultant klantvragen zijn, dus: geen onderhoud op documentatie, niet actief uitdragen van kennis. De dienstdirectory wordt opgeschoond, de R:/Dienstportfolio/ dienstbeschrijving wordt hierop aangepast. Archief De dienstdirectory wordt verplaatst. Commeriële dienstdocumentatie wordt verwijderd. Ongeveer één keer per maand wordt een maandagavond besteed aan een dienst (maandagavondkalender) Nieuwe ontwikkelingen worden gepresenteerd en besproken. Doel is om alle medewerkers te laten beschikken over basiskennis(=dienstbeschrijving+commerciële presentatie) van de dienst. De deskundigheidsmatrix in het POP formulier Gewijzigde template wordt aangepast. POP Op de maandstaat worden per opdracht (intern en Maandstaat extern) de uren verantwoord. Bij commerciële Kostendeclaratie activiteiten of interne werkzaamheden waarvoor geen formele opdracht is gegeven wordt in de toelichting aangegeven waar de uren aan besteed zijn. Verklaar B-T10 ontwikkeling dienst B-A15 Aanvaard B-T10 ontwikkeling dienst <conditie> De betreffende acties zijn conform het Jaarplan jaarplan uitgevoerd. Nee Aan alle voorwaarden is voldaan B- Uitvoering B-T15 beheer marketingplan Documenteel: A15 Verklaar B-T15 beheer marketingplan Aanvaard B-T15 beheer marketingplan <conditie> Er is vastgesteld hoe nieuwe kansen Marketingplan gecreëerd kunnen worden. Figuur 3 actiemodel marketingproces Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 12 van 30

106 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Opdrachtuitvoering Doel Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Het volgens opdracht èn volgens verwachting van de opdrachtgever opleveren van een afgesproken resultaat. Opdrachtgever krijgt op tijd, binnen budget de afgesproken dienst die voldoet aan de afgesproken criteria. - Beheerste uitvoering van opdrachten door permanente monitoring van de status en de opportunities van de onderhanden opdrachten om zodoende in staat te zijn tijdig maatregelen te nemen om gesignaleerde tekortkomingen op te heffen en aanwezige kansen te benutten - Opbouwen en verspreiden van kennis - Actueel houden en verder ontwikkelen van onze diensten - Goede naam van INQA door goed uitvoeren opdrachten Managementteam Proceseigenaar Middelen - Binnen INQA beschikbare producten, kennis en ervaring - ICT hulpmiddelen - INQA sjablonen, methoden en technieken - Backoffice ondersteuning - Coaching van medewerkers door opdrachtmanager Er wordt onderscheid gemaakt tussen de volgende opdrachten: - Opdrachten met resultaatverplichting; - Eigen regie met inspanningsverplichting; - Opdrachten die niet onder "eigen regie" worden uitgevoerd; - interne opdrachten. Afhankelijk van het soort opdracht, moet in ieder geval aan de volgende eisen worden voldaan: PvA Mndrap Opdrman Review res Resultaatverplichting J J J J Eigen Regie / inspanningsverplichting N J J N Niet onder Eigen Regie (tussenpartij) N J J *) N Interne Opdracht J J J J *) praktijk is dat een deel van het opdrachtmanagement wordt gedaan door de tussenpartij B-T06 levering offerte O B-T01 E R Tabel 4 transactie resultaat tabel opdrachtuitvoering (deel 1) levering order O B-T28 E R betaling order O 0..* maak order Consultant B-T02 E R 0..* B-T29 lever capaciteit / expertise Figuur 4 processtructuur opdrachtuitvoering Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 13 van 30

107 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek CA01 Verzoek B-T01 levering order Documenteel: B-A01 Belofte B-T01 levering order <conditie> Wanneer de opdracht onder regie van INQA valt De opdrachtgever heeft het PvA behorende bij de geleverde offerte ondertekend en gaat akkoord met de algemene voorwaarden van INQA. Anders De opdrachtgever heeft de offerte ondertekend en indien nodig is er een PvA gemaakt voor puur interne doeleinden. Informationeel: Acties worden vastgelegd en gearchiveerd. PvA Algemene Voorwaarden OD. B-A01 CA01 CA01 B-A01 Verzoek <conditie> factuur voldoet aan de betalingscondities Informationeel: Prijs wordt berekend afhankelijk van de voorwaarden in het contract. De office manager controleert of ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop de factuur is gebasseerd en of uren volgens de maandsaat overeenkomen met de verstrekte opdracht. Facturen worden opvolgend genummerd. De verkoopfactuur wordt na controle vezonden en zonodig wordt ondertekende maandstaat meegestuurd. De opdrachtmanager geeft aan bij welke opdrachten dit moet gebeuren. Boeken verkoopfactuur. Een kopie van de verkoopfactuur wordt opgeslagen. Verstuur factuur. Belofte Uitvoering Verklaring Informationeel: Betaalopdracht is gegeven. Aanvaard <conditie> betaling is geaccepteerd het factuurbedrag is bijgeschreven op de rekening van INQA. Informationeel: De openstaande rekening krijgt de status betaald. Documenteel: Contract& Voorwaarden Factuur Maandstaat Factuur Factuur Debiteurenmap Factuur Documenteel: Crediteuren B-A01 B-A02 Consultant Aan alle voorwaarden is voldaan Verzoek Beloof B-T02 maak order <conditie> De scope van de order is bepaald door de consultant en de. Er is besloten of het Pva uitgewerkt of geactualiseerd moet worden. PvA is besproken en er is vastgelegd: 1. regels voor oplevering en acceptatie 2. concreet op te leveren product Informationeel: Het PvA wordt beoordeeld op: Overeenstemming tussen het PvA en hetgeen de klant heeft gevraagd De regels voor oplevering en acceptatie Vormvereisten PvA Concreet op te leveren product Uitvoering B-T02 Extern personeel benodigd ja/nee B-T02 maak order maak order Informationeel: De beschikbare kennis wordt geraadpleegd bij de vakspecialist. Er wordt gerapporteerd wat er overeengekomen is met de klant. Maandverslagen worden ingevuld door de werknemers en wordt bewaakt door de office manager. Audit van langlopende opdrachten niet vaker dan eens per kwartaal. Alle correspondentie met resultaatverplichting wordt opgeslagen. De officemanager bewaakt dat iedereen alle rapportages inlevert: rubrieken maandverslag, activiteiten/mijlpalen volgende maand, klanttevredenheid; bij fixed price opdrachten tevens de rubriek Voortgang en archiveert deze. Commerciële kansen worden direct benut of doorgegeven aan. Indien gebruik gemaakt wordt van producten van de opdrachtgever moeten deze beheerd worden zoals in het PvA beschreven is. (ontvangst,controle,bewaring,teruggave of vernietiging) Elke medewerker en m.n. de opdrachtmanager is alert op signalen van onvrede bij klanten of medewerkers. Bij onvrede wordt dit gerapporteerd. Op de maandstaat worden per opdracht (intern en extern) de uren verantwoord. Maandstaat wordt ondertekend door de opdrachtgever, indien de maandstaat hierdoor niet tijdig kan worden ingeleverd wordt een niet ondertekende maandstaat tijdig ingeleverd en het ondertekende exemplaar z.s.m. Maar iig uiterlijk de 10de van de maand. Uiterlijk 12:00 van de laatste werkdag van de maand moet de maandstaat en kostendeclaratie met originele bijlagen bij de office manager ingeleverd zijn. 2 Documenteel: PvA PvA OD. Maandrapportage OD. Q:/offertes& opdrachten Maandrapportage Maandrapportage PvA Klacht Maandstaat Kostendeclaratie 1 B-A01 Verklaring B-T02 maak order Herroep T02 order is geproduceerd Product voldoet aan de eis Nee Ja B- Herroep B-T02 maak order A01 <conditie> Er is besloten dat de opdracht binnen de kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden. Product kan binnen de kaders gecorrigeerd worden Ja Nee B- Verwerp B-T02 maak order Documenteel: A01 <conditie> Er is besloten over vervolgstappen Reviewresultaat door het en deze zijn opgesteld. Product Intern review is uitgevoerd de beslissing is genomen dat het product tekort komt en niet binnen de kaders van de opdracht gecorrigeerd kan worden. Informationeel: Bepaling hoe omgegaan wordt met het product en de OD. opstellen van vervolgstappen. Controle of de vervolgstappen zijn uitgevoerd. OD. B- Aanvaard B-T02 maak order A01 <conditie> Het product voldoet aan de gestelde eisen en valt binnen de kaders van de opdracht en is uitgevoerd volgens het PvA. De interne review is uitgevoerd zoals beschreven in het PvA. Informationeel: Controle of het Opdracht dossier alle relevante documenten bevat: PvA, reviewcommentaar PvA, consulting producten, reviewresultaten, maandrapportages, decharge, opdrachtevaluatie etc. Medewerker werkt CV bij. Alle documenten die van belang worden geacht voor garantiewerkzaamheden in het kader van juridische aanprakelijkheid en ingaande en uitgaande correspondentie betreffende de opdracht worden gearchiveerd. Indien gebruik gemaakt is van producten van de klant dan worden deze volgens afspraak geretourneerd danwel vernietigd. Documenteel: PvA PvA & OD. CV Consultingproducten. OD PvA Aan alle voorwaarden is voldaan B- Verklaar B-T01levering order A01 <conditie> Het besluit is genomen dat het product aangeboden kan worden. Informationeel: Decharge voor de opdracht wordt verkregen op één van de onderstaande manieren: * Formele decharge van de klant * Notulen van bijeenkomst bij een klant * Formele acceptatie van het product * Voldoen door de opdrachtgever van alle door INQA verzonden facturen m.b.t deze opdracht. Opbergen decharge. Indien van toepassing hoe decharge is verleend. Sluiten opdrachtdossier, controle of alle relevante documenten in het dossier zitten. Documenteel: OD. OD. Afsluitende maandrapportage OD. Figuur 5 actiemodel opdrachtuitvoering (deel 1) Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 14 van 30

108 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek B-T06 levering offerte O B-T01 E R Tabel 5 transactie resultaat tabel opdrachtuitvoering met orderkwaliteits controle levering order O B-T28 E R betaling order O 0..* maak order Consultant B-T02 E R 0..* B-T29 lever capaciteit / expertise O B-T03 E R controle orderkwaliteit 0..* 0..* 0..* Consultant B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring 0..* 0..* B-T05 O uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel 0..* B-T23 E R afhandeling orderklacht Figuur 6 processtructuur opdrachtuitvoering en orderkwaliteits verbetering Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 15 van 30

109 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek B-A03 Verzoek B-T03 controle orderkwaliteit Documenteel: <conditie> Periode P is verstreken. Belofte B-T03 controle orderkwaliteit Informationeel: Periodiek beoordeeld de of de onder hem vallende opdrachten van voldoende kwaliteit zijn en wordt er gekeken of er afgeronde opdrachten zijn waarvan de bruikbaarheid moet worden bepaald. OD. CA01 B-A23 Verzoek B-T23 afhandeling orderklacht Documenteel: <conditie> De klacht komt is afkomstig van een klant en betreft een order. Belofte B-T23 afhandeling orderklacht Informationeel: Er wordt gekeken naar het type klacht en indien nodig wordt hierop actie ondernomen. OD. Er zijn afgeronde orders Er is kwaliteits -verbetering benodigd Nee Ja Nee Ja B-A03 B-A04 Consultant Verzoek Belofte Uitvoering B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring Informationeel: Evalueren opdracht op efficiëntie kwa kosten en tijd. De locatie van opslag is afhankelijk van de herbruikbaarheid van het product: 1. Het produkt is herbruikbaar 2. Het produkt is niet herbruikbaar Verklaring B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring B-A03 Aanvaard B-T04 bepaling bruikbaarheid ervaring <conditie> KTO en Evaluatie zijn uitgevoerd door relatiemanager of een niet betrokken medewerker om hiervan te leren en de ervaringen/producten/referentie commercieel te benutten. Informationeel: Berekening score KTO naar rapportcijfer. Resultaat bespreking met de relatiemanager(s) van het betreffende acount. KTO kan input zijn voor de klachten procedure. Opbergen KTO. KTO wordt doorgegeven aan de webbeheerder Schrijven van een referentie o.b.v. een template en opslaan. Aan alle voorwaarden is voldaan Documenteel: R:/diensten Q:/offertes &opdrachten KTO map KTO & afsluitende maandrapportage KTO Q:/Offertes& Opdrachten B-A03 Verzoek <conditie> heeft een inschatting gemaakt op basis van de klantsituatie B-A05 Belofte Uitvoering Informationeel: Borgen dat de opdracht tot volle tevredenheid wordt uitgevoerd vanuit kennis en ervaring en regelmatig overleg met consultant en op basis van informatie van de opdrachtgever. Bevindingen worden gerapporteerd. Klachten worden besproken met alle intern betrokkenen. Het MT stelt vast of sprake is van een klacht. Geanalyseerd wordt wat de oorzaak is van de klacht en welke correctieve acties nodig zijn en/ of structurele verbeteringen gewenst zijn. De afhandeling van de klacht wordt bewaakt. Afhankelijk van de omvang van de werkzaamheden wordt een PvA gemaakt, dit ter beoordeling van het MT. Uitvoering verloopt volgens proces opdrachtuitvoering. Indien sprake is van meerwerk volgens proces Commercie. Samen met de klant wordt vastgesteld dat de klacht naar tevredenheid is opgelost. Uitvoering audit gebeurt volgens richtlijn interne audit. Verklaar B-A03 Aanvaard B-T05 B-T05 B-T05 uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel B-T05 uitvoering kwaliteitsverbetermaatregel B-T05 <conditie> De verbeteringen op basis van de inschatting van het zijn doorgevoerd. Documenteel: Maandrapportages OD. B-A03 Uitvoering Verklaar Aanvaard B-T03 controle orderkwaliteit B-T03 controle orderkwaliteit OD. B-T03 controle orderkwaliteit 1 Documenteel: B-A23 CA01 Uitvoering B-T23 afhandeling orderklacht Informationeel: Er wordt feedback gegeven aan de klant over de genomen maatregelen. Verklaar Aanvaard B-T23 afhandeling orderklacht B-T23 afhandeling orderklacht Documenteel: OD. 2 Extern personeel benodigd nee ja CA02 Verzoek B-T06 levering offerte Documenteel: B-A01 Verzoek B-T29lever capaciteit /expertise <conditie> potentiële opdracht kan niet door eigen medewerkers ingevuld worden. Documenteel: B-A06 Belofte B-T06 levering offerte <conditie> De gevraagde offerte past binnen het expertise gebied van INQA en de beschikbare expertise is aanwezig CA03 B-A01 Informationeel: Informatie over potentiële kandidaten wordt bewaard in een map. Externe medewerkers worden geselecteerd op basis van dezelfde criteria als eigen medewerkers. Met de medewerkers wordt een introductiegesprek gevoerd waarbij wordt vastgesteld of de medewerker aan de verwachtingen voldoet. Indien een (relatief) onbekende medewerker wordt ingehuurd worden aanvullende maatregelen met de opdrachtmanager afgesproken om de opdrachtuitvoering te borgen. Tijdens de opdrachtuitvoering en in ieder geval na afloop van de opdracht wordt de ingehuurde medewerker beoordeeld. Belofte B-T29lever capaciteit /expertise Uitvoering B-T29lever capaciteit /expertise Verklaring B-T29lever capaciteit /expertise Aanvaard B-T29lever capaciteit /expertise <conditie> inhuurcontract is afgesloten. Map inhuur consultants CV CV Map inhuur consultants inhuurcontract CA02 Informationeel: De opdracht wordt geclassificeerd: 1. Standaard (proven technology en proven skills) 2. Extra (proven technology of proven skills) 3. Speciaal (geen proven technology en geen proven skills) De opdrachtgever bepaalt of er een PvA wordt gemaakt. Acties worden vastgelegd en gearchiveerd. Reviewen PvA, de naam van de reviewer en het commentaar wordt bewaard. Uitvoering B-T06 levering offerte Verklaring B-T06 levering offerte Informationeel Offerte met PvA wordt verstuurd naar de opdrachtgever. Aanvaard B-T06 levering offerte PvA OD. OD. Offerte & PvA Figuur 7 actiemodel opdrachtuitvoering (deel 2) Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 16 van 30

110 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Human resource management proces Doel Meerwaarde voor klant Meerwaarde voor INQA Meerwaarde voor Medewerker Proceseigenaar Middelen Het zeker stellen dat: - voldoende medewerkers beschikbaar zijn; - medewerkers voldoen aan de gestelde kwalificaties zowel individueel als voor INQA in zijn geheel, zijnde de klantvraag bij een (offerte)vraag competentieprofiel doelstellingen op personeelsgebied in jaarplan de afspraken zoals gemaakt in het functioneringsgesprek de ingevulde kennismatrix in de POP; - medewerkers gemotiveerd zijn. Kennis en kunde medewerkers volgens en vaak boven verwachting Professionele uitstraling naar opdrachtgevers Risico reductie Verhoging kans op hoogwaardige opdrachten Loopbaanbegeleiding Medewerkerstevredenheid People manager opleidingsbudget coaching bibliotheek, abonnementen, internet en R:/diensten Tabel 6 transactie resultaat tabel human resource management O B-T19 E R beheer HR-plan 0..* B-T20 0..* 0..* B-T16 uitvoering wervingsactie uitstroming werknemer Consultant B-T22 0..* B-T21 voer persoonlijke ontwikkelingsactiviteit uit in dienst treding sollicitant O B-T17 E R beheer werknemer beoordeling B-T18 beoordeling werknemer Figuur 8 processtructuur human resource management Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 17 van 30

111 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek B-A19 Verzoek B-T19 beheer HR-plan Documenteel: Jaarplan Belofte Uitvoering Verklaar B-T19 B-T19 B-T19 beheer HR-plan beheer HR-plan beheer HR-plan Aanvaard <conditie>op basis van het HR-Plan en huidige ontwikkelingen is besloten hoe er geworven gaat worden en/of welk POPitem uitgevoerd wordt. B-A17 Nee B-A19 B-A20 B-A19 Verzoek B-T20 uitvoering wervingsactie <conditie> Behoefte aan de wervingsactie is geconstateerd. Belofte Uitvoering Informationeel: Via alle mogelijke kanalen, volgens groeidoelstelling in jaarplan, onder de randvoorwaarde van een goede inzetprognose worden er wervingsacties opgezet. Verklaar Er is behoefte aan de wervingsactie geconstateerd. Aanvaard B-T20 uitvoering wervingsactie <conditie> Wervingsactie is uitgevoerd volgens plan. Ja B-T20 uitvoering wervingsactie B-T20 uitvoering wervingsactie B-T20 uitvoering wervingsactie Verzoek B-T17 beheer werknemer beoordeling <conditie>periode van een jaar is verstreken. Belofte B-T17 beheer werknemer beoordeling Documenteel: Documenteel: Jaarplan Nee Er is behoefte aan de persoonlijke ontwikkeling geconstateerd. B-A19 B-A21 Verzoek B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit <conditie> Behoefte aan de persoonlijke ontwikkeling is geconstateerd. Belofte Uitvoering B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit Informationeel: Medewerker voert afgesproken acties uit. Indien het gaat om een externe opleiding geldt het volgende: * Medewerker stemt voorafgaand aan het volgen van opleidingen af met de Peoplemanager, regelt tijdig de inschrijving voor opleidingen en informeert de officemanager (met oog op factuurafhandeling); Consultant * Na afloop van de opleiding wordt een opleidings evaluatieformulier ingevuld. De evaluatie wordt toegelicht in het werkoverleg. Het evaluatieformulier wordt door de officemanager gearchiveerd. Na afloop van de opdracht of een opleiding of in geval van een langdurige opdracht, minimaal éénmaal per jaar, wordt het CV bijgewerkt. De office manager controleert aan het einde van het jaar of elk CV actueel is. Verklaar Ja B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit Documenteel: POP Jaarplan P dossier B-A19 Aanvaard B-T21 voer persoonlijke ontwikkelings-activiteit uit <conditie> Opleiding is gevolgd zoals het POP item beschrijft en de CV van de betreffende werknemer is bijgewerkt. POP CV CV CV B-A17 Verzoek B-T18 beoordeling werknemer Documenteel: Aan alle voorwaarden is voldaan B-A18 Belofte B-T18 beoordeling werknemer Uitvoering B-T18 beoordeling werknemer B-A19 Uitvoering B-T19 beheer HR-plan Documenteel: B-A17 Informationeel: Elke medewerker stelt per jaar een POP op (of actualiseert de voorgaande) en bespreekt dit met de People manager tijdens het functioneringsgesprek, de afgesproken concrete acties naar aanleiding hiervan worden vastgelegd. Als voorbereiding op het gesprek wordt door de medewerker, het gesprekversverslag van het vorige functioneringsgesprek doorgenomen. Tevens kan, als checklist, het MTO doorgenomen worden. In juli wordt een functioneringsgesprek gehouden en in december wordt naast het functionerings gesprek de medewerker ook beoordeeld. Hiervan wordt een verslag gemaakt ondertekent door de People Manager en medewerker en gearchiveerd. Onderwerpen zijn: * Wat vindt de medewerker van het werken bij INQA (monoloog medewerker gevolgd door discussie). Besproken wordt de Afgelopen periode. * Wat vindt INQA van het werk van de medewerker? (monoloog People manager, gevolgd door discussie). Besproken wordt de afgelopen periode. * Afspraken over INQA interne taken en verantwoordelijkheden. Aan het einde van het jaar wordt een beoordelingsgesprek gehouden. De beoordeling wordt uitgevoerd op basis van het competentieprofiel. Hiervan wordt een verslag gemaakt, ondertekent door de People manager en medewerker en gearchiveerd. Het gesprek is erop gericht om een eenduidig oordeel te geven over de afgelopen periode d.w.z. Het geven van duidelijkheid over de toegevoegde waarde (d.i. Meer dan alleen omzet) van de medewerker voor INQA. Aan de orde komen: hoe verhoudt de ontwikkeling van de medewerker zich ten opzichte van de verwachtingen (afspraken), vastgelegd in het ontwikkelplan (is het opgevolgd, zijn de resultaten merkbaar en van toegevoegde waarde?) Het ontwikkelplan bevat * de functie/taak/uitvoering van opdrachten * De INQA-interne taken waar onder de interne ondersteuning van collega s * Het realiseren van afspraken De waardering op deze gebieden hebben hun consequenties voor de: * deskundigheidsmatrix/inzetbaarheid * Functiebenaming/niveau * Beloning/salaris Aanpassingen van secundaire arbeidsvoorwaarden worden besproken met de medewerkers en vastgesteld door het MT. Het beoordelingsgesprek dient als basis voor het salarisgesprek hierin worden de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden overeengekomen. Verklaar B-T18 beoordeling werknemer Formulier functioneringsge sprek Verslag functioneringsge sprek P-dossier POP Arbeidsvoor -Waarden Aanvaard B-T18 beoordeling werknemer POP <conditie> Overeenkomst is bereikt over plannen voor de toekomst: POP, andere ontwikkelplannen op de langere termijn en concreet over een periode tot aan het volgende gesprek (korte termijn) B-A17 Uitvoering B-T17 beheer werknemer beoordeling Verklaar B-T17 beheer werknemer beoordeling Aanvaard B-T17 beheer werknemer beoordeling <conditie> De beoordeling voor jaar J is gedaan. Documenteel: CA05 B-A16 CA05 CA04 B-A22 CA04 Verklaar Aanvaard B-T19 beheer HR-plan <conditie> Maandstaat is gecontroleerd. Verzoek Uitvoering B-T16 uitstroming werknemer Informationeel: Exit gesprek over: * de afhandeling van het arbeidscontract * de redenen van vertrek * overdracht van relaties * overdracht van kennis People manager informeert medewerkers. Verklaar B-T16 uitstroming werknemer <conditie> werknemer heeft aan alle verplichtingen voldaan. Aanvaard B-T16 uitstroming werknemer Verzoek B-T19 B-T16 uitstroming werknemer Belofte B-T16 uitstroming werknemer <conditie> werknemer heeft formeel laten weten weg te gaan volgens de voorwaarden in het arbeidscontract. B-T22 beheer HR-plan in dienst treding sollicitant Belofte B-T22 in dienst treding sollicitant <conditie> Sollicitant voldoet aan het competentieprofiel dat binnen INQA past. Op basis van dit profiel beslist het MT of de kandidaat een aanbieding krijgt. Informationeel: Eerste kwalificatie schriftelijk door MT, daarna interview met 2 MT leden, vervolgens presentatie in werkoverleg. Uitvoering B-T22 in dienst treding sollicitant MT sluit het arbeidscontract af. Officemanager voegt nieuwe user toe en kent rechten toe. Medewerker neemt inwerkprogramma door en stelt in overleg met de een inwerkprogramma op. Medewerker stelt POP op. Verklaar B-T22 in dienst treding sollicitant <conditie> arbeidscontract is ondertekend. Aanvaard B-T22 in dienst treding sollicitant Documenteel: Arbeidscontract Verslag exitgesprek Arbeidscontract Documenteel: Sollicitatiebrief HRM-plan arbeidscontract R:/HRM POP arbeidscontract Figuur 9 actiemodel human resource management Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 18 van 30

112 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Besturende processen 5.1 Besturen De besturing van INQA geschiedt door het MT op basis van een plan. In een jaarlijkse cyclus (B-T09) wordt het plan gemaakt en zonodig aangepast (B-T07. Het plan bevat de acties op gebied van marketing management en human resource management (zie figuur 1) die het komend jaar uitgevoerd moeten worden. Dit geheel (besturing, marketing management en HR-management) is om te bereiken dat er opdrachten uitgevoerd worden (opdrachtuitvoering in figuur 1). Afstemming tussen de processen vindt plaats in het MT overleg. Daarbij wordt de 3P rapportage gebruikt die maandelijks wordt gemaakt en financiële en andere kwantitaqtieve informatie bevat om de voortgang van de doelstellingen te bewaken. Zonodig worden preventieve en corrigerende maatregelen genomen die leiden tot aanpassing van het jaarplan. Eenmaal per kwartaal wordt de uitvoering van het jaarplan beoordeeld (B-T08), dit is de management review. De resultaten worden aan de medewerkers teruggekoppeld in het werkoverleg. O B-T08 E R Tabel 7 transactie resultaat tabel besturen beoordeling jaarplan 0..* B-T07 0..* O opstellen/wijzigen jaarplan B-T09 E R beheer jaarplan Figuur 10 processtructuur besturen Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 19 van 30

113 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek B- A08 Verzoek B-T08 beoordeling jaarplan <conditie>periode van 1 kwartaal is verstreken. Belofte B-T08 beoordeling jaarplan Documenteel: B- Verzoek B-T09 beheer jaarplan A09 <conditie>periode van 1 jaar is verstreken. Belofte B-T09 beheer jaarplan Documenteel: Het jaarplan moet gewijzigd worden Nee Ja B-A09 B-A08 Verzoek B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan Documenteel: B- Belofte B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan A07 <conditie>indien het een wijziging betreft moet er een aangepaste doelstellingenlijst zijn. Anders alle benodigde documenten voor het opstellen van het jaarplan. Aangepaste doelstellingenlijst Uitvoering B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan Informationeel: De doelstellingen voor het komende jaar worden vastgesteld. Jaarplan wordt opgesteld of gewijzigd. In het jaarplan wordt opgenomen welke diensten actief worden beheerd; welke diensten passief worden beheerd(alleen tijdbesteding indien er een directe klantvraag is) en welke diensten worden uitgefaseerd. Het jaarplan wordt integraal besproken in het werkoverleg. De doelstellingen uit het jaarplan worden vertaald in acties. Acties worden op de actielijst geplaatst. Uitvoering van deze acties vindt plaats via de actiepunten lijst in het MT overleg. Het audit jaarplan wordt opgesteld wat bestaat uit een interne werkopdracht per audit en vervolgens besproken en geaccordeerd in het MT. De audit wordt besproken in het MT. Afwijkingen, oorzaken en verbeter-voorstellen (zowel correctief als preventief) worden besproken in het MT en vastgelegd. Besluit over verbetermaatregelen worden vastgelegd. Verbetermaatregelen worden vastgelegd als actiepunt en bewaakt totdat de verbetermaatregel is gerealiseerd. Verklaar B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan B-A09 B-A08 Aanvaard B-T07 opstellen/wijzigen jaarplan <conditie> Het jaarplan is opgesteld of gewijzigd conform de actielijst en/of aangepaste doelstellingenlijst. Actielijst Managementreview(s) Doelstellingen Commerciële plannen, Jaarplan Aangepaste doelstellingenlijst Actielijst Actielijst Actielijst Jaarplan Audit Overzicht verbeter- Maatregelen Verslag MT Overzicht verbeter- Maatregelen Actielijst Aangepaste doelstellingenlijst Het verzoek T07 is gedaan vanuit de belofte T08 nee ja B- A08 Uitvoering B-T08 beoordeling jaarplan Informationeel: 3P rapportage wordt gemaakt welke inzicht geeft betreft financiële en andere kwantitatieve informatie die benodigd is om de voortgang van de doelstellingen zoals opgenomen in het jaarplan te bewaken. De missie, visie, strategie en succesbepalende factoren die zijn opgenomen in het jaarplan worden herbezien. Verschillen tussen plan en realisatie worden vastgelegd en geanalyseerd aan de hand van verschillende registraties. Afhankelijk van wat er vastgesteld is worden de acties uitgevoerd en bestaande worden gecorrigeerd, preventieve maatregelen getroffen of de aangepaste doelstellingen worden vastgelegd. Beoordeeld wordt of de review-methode effectief en efficiënt is (samenstelling reviewteam, methode van reviewen, hoe vaak slippen er zaken doorheen). Bepaald wordt wat mogelijke toekomstige afwijkingen zijn alsmede hun oorzaken, zonodig worden deze opgenomen in de actielijst. Resultaten worden besproken in het interne overleg. Documenteel: 3P Jaarplan Actielijst Jaarplan Managementreview(s) Jaarplan MT verslagen 3P Klachten Opdrachtevaluaties Evaluatie commerciële trajecten Maandrapportages KTO s Verslagen functioneringsgesprekken Interne en externe auditgesprekken Overzicht verbetermaatregelen Aangepaste doelstellingenlijst Actielijst Actielijst B- Uitvoering A09 Verklaar Aanvaard B-T09 B-T09 B-T09 beheer jaarplan beheer jaarplan beheer jaarplan Documenteel: Verklaar B-T08 beoordeling jaarplan Aanvaard B-T08 beoordeling jaarplan <conditie> Indien van toepassing zijn de doelstellingen herzien en vastgelegd. Figuur 11 actiemodel besturen Aangepaste doelstellingenlijst Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 20 van 30

114 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Kwaliteits management proces /todo: tekst O B-T24 E R beheer bedrijfsproces 0..* B-T25 0..* Tabel 8 transactie resultaat tabel kwaliteitsmanagement audit/bewerk bedrijfsproces Figuur 12 processtructuur kwaliteitsmanagement Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 21 van 30

115 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek B-A24 Verzoek B-T24 beheer bedrijfsproces <conditie>periode P is verstreken. Belofte B-T24 beheer bedrijfsproces Documenteel: Een intern proces moet gewijzigd worden Nee Ja B-A24 Verzoek B-T25 audit/bewerk bedrijfsproces Documenteel: B-A25 Belofte B-T25 audit/bewerk bedrijfsproces <conditie>indien het een wijziging betreft moet er een aangepaste doelstellingenlijst zijn. Anders alle benodigde documenten voor het opstellen van het jaarplan. Aangepaste doelstellingenlijst Uitvoering B-T25 audit/bewerk bedrijfsproces B-A24 Informationeel: De audit wordt besproken in het MT. Afwijkingen, oorzaken en verbeter-voorstellen (zowel correctief als preventief) worden besproken in het MT en vastgelegd. Besluit over verbetermaatregelen worden vastgelegd. Verbetermaatregelen worden vastgelegd als actiepunt en bewaakt totdat de verbetermaatregel is gerealiseerd. Verklaar B-T25 audit/bewerk bedrijfsproces Aanvaard B-T25 audit/bewerk bedrijfsproces <conditie> Het jaarplan is opgesteld of gewijzigd conform de actielijst en/of aangepaste doelstellingenlijst. Audit Overzicht verbeter- Maatregelen Verslag MT Overzicht verbeter- Maatregelen Actielijst Aangepaste doelstellingenlijst B-A24 Uitvoering B-T24 beheer bedrijfsproces Documenteel: Verklaar B-T24 beheer bedrijfsproces Aanvaard B-T24 beheer bedrijfsproces <conditie>het proces is beheerd zoals in het auditjaarplan staat beschreven. Figuur 13 actiemodel kwaliteitsmanagement proces Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 22 van 30

116 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Ondersteunende processen 6.1 Office management Doel Continuiteit waarborgen van de geautomatiseerde informatievoorziening Meerwaarde voor Ondersteuning en controle activiteiten van medewerkers klant Meerwaarde voor Continuïteit waarborgen van de bedrijfsprocessen INQA Proceseigenaar Office manager Output Informatie op netwerk tijdig en juist beschikbaar Input - Middelen Computers, applicaties INQA I-NIVEAU I-T03 I-A03 boekhouding beherende I-T04 I-A04 verkoopfactuur boekende I-T01 I-A01 controle beherende I-T02 I-A02 controle uitvoerende beheer boekhouding boeking verkoopfactuur beheer controle uitvoering controle I-A05 I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding saldilijst boekhouding verstrekkende Figuur 14 procesoverzicht office management op infologisch niveau O I-T01 E R Office manager beheer controle 1..* I-T02 Office manager O uitvoering controle I-T03 E R Office manager Tabel 9 transactie resultaat tabel officemanagement beheer boekhouding 0..* 0..* 0..* I-T04 Office manager boeking verkoopfactuur 0..* I-T05 Office manager verstrekking saldilijst boekhouding Figuur 15 processtructuur officemanagement Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 23 van 30

117 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek I-A01 Verzoek I-T01 beheer controle <conditie>periode van een maand is Office manager verstreken. Belofte I-T01 beheer controle Documenteel: I-A01 Office manager Verzoek I-T02 uitvoering controle Documenteel: I-A02 Belofte I-T02 uitvoering controle Uitvoering I-T02 uitvoering controle Informationeel: Office manager Controle of een ondertekende maandstaat overeenkomt met de maandstaat waarop een factuur is gebasseerd en of deze overeen-komen met de verstrekte opdracht. Maandstaat Factuur Controle aan het einde van elk kalenderjaar of elk CV actueel is. CV Controle of de maandrapportage tijdig is ingeleverd. Verklaar I-T02 uitvoering controle I-A05 Office manager Verzoek I-T03 beheer boekhouding <conditie>periode P is verstreken. Documenteel: I-A01 Office manager Aanvaard I-T02 uitvoering controle <conditie> Maandstaat is gecontroleerd. Belofte I-T03 beheer boekhouding I-A01 Uitvoering I-T01 beheer controle Documenteel: I-A03 Office manager I-A04 Office manager I-A03 Office manager Nee Verzoek Belofte Uitvoering I-T04 boeking verkoopfactuur Informationeel: Boeken verkoopfactuur en het opbergen van een kopie Verklaar I-T04 boeking verkoopfactuur I-T04 boeking verkoopfactuur I-T04 Er zijn verkoopfacturen die geboekt moeten worden Ja boeking verkoopfactuur Aanvaard I-T04 boeking verkoopfactuur <conditie> Verkoopfactuur is geboekt en een kopie is opgeborgen. Er is een saldilijst die verstrekt moet worden Documenteel: Verkoopfactuur Nee I-A03 Office manager I-A05 Office manager I-A03 Office manager Verklaar I-T01 beheer controle Office manager Aanvaard I-T01 beheer controle Maandstaat <conditie> maandstaat is beheerd voor Factuur een bepaalde maand. Ja Verzoek Belofte Uitvoering I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding Informationeel: De Saldilijst boekhouding wordt verstrekt aan de controller na de maandafsluiting. Verklaar I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding Aanvaard I-T05 verstrekking saldilijst boekhouding <conditie> Saldilijst boekhouding is verstrekt aan de controller. Documenteel: Saldilijst Omegon Aan alle voorwaarden is voldaan I-A05 Uitvoering I-T03 beheer boekhouding Documenteel: Verklaar I-T03 beheer boekhouding Office manager Aanvaard I-T03 beheer boekhouding <conditie> CV is beheerd voor een bepaald kalenderjaar. CV Figuur 16 actiemodel officemanagement Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 24 van 30

118 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Systeembeheer Doel Continuiteit waarborgen van de geautomatiseerde informatievoorziening Meerwaarde voor Nazorg waarborgen voor de klant. klant Meerwaarde voor Continuïteit waarborgen van de bedrijfsprocessen INQA Proceseigenaar Managementteam Output Informatie op netwerk tijdig en juist beschikbaar Input - Middelen Netwerk, server, computers, applicaties INQA B-NIVEAU B-T26 beheer geautomatiseerde informatie verwerking B-A26 geautomatiseerde informatie B-T27 verwerking beherende uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing CA06 SIRA Figuur 17 procesoverzicht systeembeheer op ontologisch niveau O B-T26 E R Tabel 10 transactie resultaat tabel systeembeer beheer geautomatiseerde informatie verwerking 0..* B-T27 0..* uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing Figuur 18 processtructuur systeembeheer Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 25 van 30

119 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek B-A26 Verzoek <conditie>periode P is verstreken. Belofte B-T26 B-T26 beheer geautomatiseerde informatie verwerking beheer geautomatiseerde informatie verwerking Documenteel: Nee Er moet iets gewijzigd worden in het systeembeheer Ja B-A26 Verzoek B-T27 uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing Documenteel: CA06 SIRA B-A26 Belofte Uitvoering B-T27 B-T27 uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing uitvoering geautomatiseerde informatie verwerkings aanpassing Informationeel: Werkzaamheden kunnen bestaan uit: Backup/restore netwerk Backup/restore PC s Beheren user id s en passwords Toekennen rechten op het netwerk Beveiligen van het netwerk Updaten virusscanner Oplossen problemen met hard,- en software Beheren van de configuraties Verklaar uitvoering geautomatiseerde informatie B-T27 verwerkings aanpassing Aanvaard uitvoering geautomatiseerde informatie B-T27 verwerkings aanpassing <conditie> De uitvoering komt overeen met de overeengekomen SLA. Netwerk/backup PC SLA B-A26 Uitvoering beheer geautomatiseerde B-T26 informatie verwerking beheer geautomatiseerde Verklaar B-T26 informatie verwerking beheer geautomatiseerde Aanvaard B-T26 informatie verwerking <conditie> Indien er een wijziging is uitgevoerd dan is deze uitgevoerd volgens plan. Documenteel: Figuur 19 actiemodel systeembeheer Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 26 van 30

120 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Cross reference Eisen EN-ISO 9001:2000 Element van kwaliteitsmanagementsysteem Zie INQA paragraaf 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Algemene eisen 1.1,1.2, Documentatie-eisen De op het INQA netwerk geplaatste versie is de officiële versie Algemeen In dit kwaliteitshandboek zijn de INQA processen en interfaces beschreven die samen inzicht geven in het gehele geïntegreerde systeem Kwaliteitshandboek Het kwaliteitssysteem is vastgelegd in dit kwaliteitshandboek. 1.3, 3, Beheersing van documentatie Versie nummers en archiveringsafspraken. 1.4, Beheersing van registraties Directieverantwoordelijkheid 5.1 Betrokkenheid van de directie De rol van het MT is aangegeven binnen de 5.1 e.a. procesbeschrijvingen en m.n. in het besturende proces. Het (kwaliteits)beleid en de (kwaliteits)doelstellingen zijn vastgelegd in het jaarplan. 5.2 Klantgerichtheid In de processen is aangegeven op welk moment de klant 3, 4.1, 4.2 betrokken is. 5.3 Kwaliteitsbeleid Het (kwaliteits)beleid wordt vastgelegd in het jaarplan Planning Het kwaliteitsplan wordt vastgelegd in het jaarplan Kwaliteitsdoelstellingen Alle doelstellingen worden vastgelegd in het jaarplan Planning van het Grote wijzigingen worden projectmatig uitgevoerd. INQA heeft 5.1, 4.1 kwaliteitsmanagementsysteem een geïntegreerd managementsysteem. Veranderingen worden alleen ingevoerd indien ze een zinvolle bijdrage leveren aan het overall resultaat en hebben de aandacht van het MT. 5.5 Verantwoordelijkheid, De verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden zijn 2.1, 2.4 bevoegdheid en communicatie vastgelegd in een tabel en in de procesbeschrijvingen Verantwoordelijkheid en Zie tabel functie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 2.2, 2.4 bevoegdheid Directievertegenwoordiger Zie tabel functie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Interne communicatie Beleid en doelstellingen (mbt Q en primaire processen) maakt onderdeel uit van jaarplan, jaarplan wordt integraal besproken in werkoverleg en verspreid, per kwartaal terugkoppeling in het werkoverleg Directiebeoordeling Algemeen Verantwoordelijkheid van managementteam 2.4, Input voor de beoordeling Zie verschillende proces beschrijvingen; indicatoren, KTO Output van de beoordeling De MTbeoordeling is directe input voor het jaarplan Management en middelen 6.1 Beschikbaar stellen van middelen Beschikbaar stellen van tijd aan medewerkers gebeurt in jaarplan (o.a. kwaliteitsmanagement, parttime functie Hale, andere acties worden gepland in jaarplan en/of via PvA dat wordt geaccordeerd door MT. Tijdsbesteding aan interne auditing d.m.v. auditjaarplan. 6.2 Personeel Algemeen Personeel is het belangrijkste factor. Zie Human resource management Bekwaamheid, bewustzijn en Zie HRM proces. 4.3 training 6.3 Infrastructuur Via het netwerk communiceert INQA en ontsluit een groot deel van de middelen. Overige middelen per proces aangegeven Werkomgeving Werkzaamheden worden in een normale kantooromgeving uitgevoerd. 7 Realiseren van het product 7.1 Planning en het realiseren van het product 7.2 Processen die verband houden met de klant Beschreven in het commerciële en opdrachtuitvoeringsproces 2.4, , , 4.2 Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 27 van 30

121 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Bepaling van producteisen De contractbeoordeling is onderdeel van het commercieel proces. Afspraken worden is samenspraak met de klant vastgelegd in offertes, plannen van aanpak of producten Beoordeling van producteisen In veel gevallen worden producteisen door middel van een interne review beoordeeld. In welke situaties is door middel van richtlijnen in de verschillende processen geregeld Communicatie met de klant De klant wordt in veel INQA processen betrokken. Er is meestal sprake van co-makership. O.a. bij - opdrachtuitvoering / contractering - opdrachtuitvoering - klanttevredenheidsonderzoek - klachtafhandeling 7.3 Ontwerp en ontwikkeling Planning van ontwerp en ontwikkeling Ontwerp van nieuwe diensten is beschreven in commercieel proces. Wijzigingen op bestaande diensten in portfolio management. Ontwerpbeheersing maakt onderdeel uit van (interne) opdrachten die door INQA worden uitgevoerd. Dit staat beschreven in het Plan van Aanpak. Onder ontwerp wordt hier verstaan het ontwerpen en onderhouden van, door INQA, te leveren dienstverlening. Onderdeel pva (zie 7.3.1) Input voor ontwerp en ontwikkeling Output van ontwerp en Onderdeel pva (zie 7.3.1) ontwikkeling Beoordeling van ontwerp en Onderdeel pva (zie 7.3.1) ontwikkeling Verificatie van ontwerp en Onderdeel pva (zie 7.3.1) ontwikkeling Geldig verklaring van ontwerp en Onderdeel pva (zie 7.3.1) ontwikkeling Beheersing van wijzigingen in Dienstontwikkeling vindt projectmatig plaats. ontwerp en ontwikkelingen 7.4 Inkoop Inkopen bestaat uit: Inhuur van diensten: selecteren van leveranciers en het inhuren van consultancy diensten. Volgen van cursussen (als onderdeel van het opleidingsplan van INQA-medewerkers). Selecteren van leveranciers en het inkopen van producten (als onderdeel van een consultancy-opdracht), onderdeel PvA Nvt voor kantoorartikelen, etc. Selecteren en beoordelen van leveranciers gebaseerd is op het bespreken in het MT. Vastlegging hiervan vind plaats in de notulen van het MT 7.5 Productie en het leveren van diensten Beheersing van productie en het leveren van diensten Geldigheidsverklaring van processen voor productie en het leveren van diensten Zie proces opdrachtuitvoering 4.2 Vakinhoudelijk materiaal wordt door het MT geaccordeerd. Offerte en PvA worden d.m.v. een review door de opdrachtmanager geaccordeerd Identificatie en naspeurbaarheid Alle relevante opdrachtdocumentatie is via het opdrachtnummer (te achterhalen in de assignatielijst) te traceren Eigendom van de klant In de INQA arbeidsovereenkomst zijn richtlijnen opgenomen hoe omgegaan moet worden met eigendommen van klanten Instandhouding van het product Opdrachtdossier afsluiten: relevante producten bewaren cf afgesproken bewaartermijn zodat informatie beschikbaar blijft 7.6 Beheersing van bewakings- en meetapparatuur voor verlenen nazorg. Het gaat hier om het beoordelen of onze review-methode effectief en efficiënt is (samenstelling reviewteam, methode van reviewen, hoe vaak slippen er zaken doorheen). Deze beoordeling wordt uitgevoerd tijdens de managementreview , , , Meting, analyse en verbetering 8.1 Algemeen 4.1, Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 28 van 30

122 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Bewaking en meting Klanttevredenheid Een inschatting van klanttevredenheid wordt door de medewerker maandelijks gerapporteerd in de maandrapportage. Aan het einde van de opdracht wordt een KTO uitgevoerd. Klachtprocedure is opgenomen in Kwaliteitsmanagement N.B. KTO kan input zijn voor de klachtprocedure Interne audit Bewaking van meting van Alle processen processen In elk proces zijn reviews, metingen en specifieke bewakingsmaatregelen benoemd. Bewaking gebeurt adhv 3P Bewaking en meting van 4.2 producten 8.3 Beheersing van afwijkende Proces Opdrachtuitvoering, stap tekortkoming 4.2 producten 8.4 Analyse van gegevens Zie betreffende procesmetingen en jaarplan Verbetering Continu verbetering Zie marketingproces, opdrachtuitvoering, HRM en besturen 4.1,4.2,4.3, Corrigerende maatregelen Zie opdrachtuitvoering Preventieve maatregelen (1) beoordeling haalbaarheid opdrachten tijdens de review van offertes (2) maken van plannen, obv risico analyse worden maatregelen genomen en wordt de zwaarte van het opdrachtmanagement bepaald (3) expliciete activiteit tijdens management review. (4) doorvoeren, registreren en beoordelen van de getroffen (preventieve) maatregelen maakt deel uit van kwaliteitsmanagement , 4.2, Definities, afkortingen en symbolen 8.1 Definities Consulting rapport Rapporten die in het kader van interne en externe opdrachten gemaakt worden. Voorbeelden hiervan zijn adviesrapporten, rapportages van interne audits, scans, klanttevredenheidsonderzoeken e.d. Decharge De verklaring van de opdrachtgever dat de opdrachtnemer voldoende aan zijn verplichtingen heeft voldaan. Dienst Is een activiteit, bestaande uit inzet van kennis en tijd van mensen. Documenteel Een drager fysiek danwel mentaal van informatie Eigen Regie Er is sprake van een opdracht onder Eigen Regie, indien de opdrachtgever m.b.t. de opdracht tevens de uiteindelijke klant is, in tegenstelling tot opdrachten waar INQA via derden werkzaamheden voor de uiteindelijk klant verricht. Informationeel Een operatie als redeneren, berekenen, reproduceren etc. Interne Opdracht Een interne opdracht is een opdracht waar een Managing partner van INQA de opdrachtgever is. Klacht Door de klant aangemelde ontevredenheid als gevolg van een door INQA uitgevoerde dienst, die door de kwaliteitsmanager is aangemerkt als klacht. Klant De opdrachtgever m.b.t. een door INQA te leveren product of (met name) dienst. De Klant kan ook het managementteam van INQA zijn. Kwaliteit Het geheel van eigenschappen en kenmerken van dienst die van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften. Lead Een potentiële klant waarmee contact is geweest en waarvoor actie nodig is om tot overeenstemming te komen. Ontologisch Besluit of beoordeling welke alleen door een mens gemaakt kan worden. Proceseigenaar Persoon die verantwoordelijk is voor het proces. Registratie Document dat objectief bewijs levert van activiteiten die zijn uitgevoerd of resultaten die zijn behaald. Registraties zijn documenten die worden gearchiveerd. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 29 van 30

123 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Kwaliteitsmanagementsysteem versie 2.0 Handboek Gebruikte symbolen Verklaring symbolen interactiemodel en interstrictiemodel ransactie symbool T0x A0x Actor Informatierelatie Actor is eigenaar van het betreffende proces A0x A0x Actor is initiator van het betreffende proces Verklaring symbolen procesmodel Transactie wordt geїnitieerd door een externe actor Conditionele link tussen 2 processtappen 0..* Conditionele link tussen 2 processtappen die 0 of meerdere malen een conditie vormt Causale link tussen 2 processtappen 0..* Causale link tussen 2 processtappen die 0 of meerdere malen geїnitieerd kan worden. O E R Transactie symbool met respectievelijk de Order, Executie en Resultaat fase. A B A B Verzoek C <conditie> D Belofte C Uitvoering C Informationeel: E Verklaar C Documenteel: F A B C D E F actor nummer functie(s) die de betreffende actorrol vervullen ontologische transactienaam conditie voor het uitvoeren van ontologische actie informationele actie die wordt uitgevoerd als onderdeel van de ontologische actie documentele actie die behoort bij een betreffende informationele of ontologische actie A B Aanvaard C Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 30 van 30

124

125 Appendix B ISO 9001:2000 Criteria 10th July

126 ISO 9001: 4 Systemic Requirements 4.1 Establish your quality management system (QMS) Develop your quality management system Identify the processes that make up your quality system. Describe your quality management processes Implement your quality management system Use quality system processes. Manage process performance Improve your quality management system Monitor process performance. Improve process performance. 4.2 Document your quality management system (QMS) Develop quality system documents Develop documents to implement your quality system. Develop documents that reflect what your organization does Prepare quality system manual Document your procedures. Describe how your processes interact. Define the scope of your quality system Control quality system documents Approve documents before you distribute them. Provide the correct version of documents at points of use. Review and re-approve documents whenever you update them. Specify the current revision status of your documents. Monitor documents that come from external sources. Prevent the accidental use of obsolete documents. Preserve the usability of your quality documents Maintain quality system records Use your records to prove that requirements have been met. Develop a procedure to control your records. Ensure that your records are useable.

127 ISO 9001: 5 Management Requirements 5.1 Support quality Promote the importance of quality Promote the need to meet customer requirements. Promote the need to meet regulatory requirements. Promote the need to meet statutory requirements Develop a quality management system Support the development of a quality system. Formulate your organization's quality policy. Set your organization's quality objectives. Provide quality resources Implement your quality management system Provide resources to implement your quality system. Encourage personnel to meet quality system requirements Improve your quality management system Perform quality management reviews. Provide resources to improve the quality system. 5.2 Satisfy your customers Identify customer requirements Expect your organization to identify customer requirements Meet your customers' requirements Expect your organization to meet customer requirements Enhance customer satisfaction Expect your organization to enhance customer satisfaction. 5.3 Establish quality policy a Define your organization's quality policy Ensure that it serves your organization's purpose. Ensure that it emphasizes the need to meet requirements. Ensure that it facilitates the development of quality objectives. Ensure that it makes a commitment to continual improvement Manage your organization's quality policy Communicate your policy to your organization. Review your policy to ensure that it is still suitable.

128 5.4 Carry quality planning out Formulate your quality objectives Ensure that objectives are set for functional areas. Ensure that objectives are set at organizational levels. Ensure that objectives facilitate product realization. Ensure that objectives support the quality policy. Ensure that objectives are measurable Plan your quality management system Plan the development of your quality management system. Plan the implementation of your quality management system. Plan the improvement of your quality management system. Plan the modification of your quality management system. 5.5 Control your quality system Define responsibilities and authorities Clarify responsibilities and authorities. Communicate responsibilities and authorities Appoint management representative Oversee your quality management system. Report on the status of your quality management system. Support the improvement of your quality management system Support internal communications Ensure that internal communication processes are established. Ensure that communication occurs throughout the organization.

129 Appendix C INQA Consultant QMS Handbook Manual 10th July

130 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek INSTRUCTIEBOEK voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 1 van 18

131 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek INHOUDSOPGAVE 1 Introductie Relaties tussen de Data Objecten Opslag AspectmodeI-informatie in Data Objecten Excel Tabellen Spreadsheet Relaties Actor Beschrijvingstabel Transaction Result Table Gegevensbank Inhoudstabel Visio Diagrammen Relatie tussen Visio en Excel Herzien van de Koppeling tussen Visio en Excel Venster Layout Object Constructie Diagram Business Proces Diagram Actie Diagram Word Kwaliteitshandboek Kwaliteitshandboek en Excel Tabellen Kwaliteitshandboek en Visio Diagrammen Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 2 van 18

132 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Introductie Dit instructie boek is gemaakt als onderdeel van een afstudeer opdracht aan de TU Delft en uitgevoerd bij INQA B.V. Deze afstudeeropdracht omvat onderzoek op welke manier DEMO kan worden toegepast in kwaliteitshandboeken en wat de toegevoegde waarde is van DEMO toegepaste handboeken t.o.v. de traditionele handboeken waarin de processen worden omschreven middels stroomschema s. Dit instructieboek is bedoeld voor modelleurs die een DEMO toegepast kwaliteitshandboek willen maken, dit instructieboek is geen handleiding hoe DEMO toegepast moet worden maar hoe de verschillende modellen geconstrueerd kunnen worden en hoe consistentie tussen modellen gewaarborgd wordt. De consistentie beperkt zich tot de namen en nummering van transacties en actoren. Het handboek is opgebouwd uit verschillende onderdelen als tabellen en diagrammen die respectievelijk gemaakt worden in MS Excel en MS Visio. In dit handboek wordt de term data object gebruikt als gegeneraliseerde naam voor deze onderdelen. In dit instructieboek wordt verwezen naar een drietal templates, een Excel spreadsheet, Visio diagrammen, Word kwaliteitsmanagement handboek, waartussen de relaties al gelegd zijn om het werk te vergemakkelijken. Het basisontwerp van de templates is in het Engels, om deze reden kunnen er zo nu en dan Engelse woorden gebruikt worden. De templates zijn getest in versie 2007 en zouden in principe compatibel moeten zijn met 2003 wat deels getest is. Allereerst wordt in hoofdstuk 2 uitgelegd welke DEMO modellen worden gebruikt om de processen te beschrijven en waar en hoe de informatie van de modellen is opgeslagen in de data objecten en op welke manier deze in relatie tot elkaar staan, vervolgens wordt in hoofdstuk 3 uitgelegd hoe de interne relaties tussen de Excel tabellen liggen en op welke manier de tabellen ingevuld dienen te worden. In hoofdstuk 4 zal duidelijk worden hoe de relatie tussen Visio en Excel ligt en hoe de verschillende diagrammen gemaakt kunnen worden m.b.v. de bijgeleverde stencils die zijn opgenomen in de Visio template. Uiteindelijk zal in hoofdstuk 5 worden uitgelegd hoe de Excel tabellen en Visio diagrammen in het kwaliteitshandboek opgenomen worden. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 3 van 18

133 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Relaties tussen de Data Objecten In het kwaliteitshandboek wordt gebruik gemaakt van de volgende diagrammen om de aspectmodellen te representeren: het Object Constructie Diagram (OCD), de Transactie Resultaat Tabel (TRT), het Business Proces Diagram (BPD) en het Actie Diagram (AD). Achtergrond informatie die verklaart waarom voor deze representatie technieken van de aspectmodellen is gekozen is te lezen in mijn Master Thesis waarin uitgebreid verschillende representatie technieken uiteengezet en vergeleken zijn. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 4 van 18

134 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Opslag AspectmodeI-informatie in Data Objecten Door de gelaagde structuur van DEMO wordt komt dezelfde informatie in verschillend diagrammen voor. Een voorbeeld hiervan is een actornaam, deze wordt gebruikt in zowel het OCD als het AD, dit betekent dat wanneer de naam van een actor gewijzigd wordt dit zowel in het OCD als in het AD en de actor beschrijvingstabel in het QMS handboek gewijzigd moet worden. Wanneer de gemodelleerde organisatie bestaat uit een klein aantal transacties, dan zal het voor de modelleur een kleine moeite kosten om de diagrammen bij een wijziging consistent te houden. Wanneer het aantal transacties aanzienlijk is, te denken valt aan 8 of meer, dan kan een kleine wijziging als het hernoemen van een actor een tijdrovend karwei worden en daarbij kan makkelijk een wijziging van 1 of meerdere actornamen vergeten worden. Om deze redenen is er voor gekozen alle tekstuele informatie van de diagrammen enkelvoudig op te slaan in een Excel tabel. MS Excel Gegevensbank Inhoudstabel Actor Beschrijvingstabel Transactie Resultaat Tabel Construction Model Object Constructie Diagram (OCD) Proces Model Business Proces Diagram Transactie Resultaat Tabel (TRT) State Model Actie Model Actie Diagram MS Visio MS Word Actor Transactie Diagram / Object Constructie Diagram Business Proces Diagram QMS handboek Actie Diagram Legenda data object (figuur, tabel etc.) data object wordt gebruikt in een ander data object en is niet actief gelinkt met het bron object. data object wordt gebruikt in een ander data object en is actief gelinkt met het bron object. informatie van een aspectmodel is opgeslagen in dit data object Figuur 1 relaties tussen de verschillende data objecten In Figuur 1 is te zien in welke tabellen informatie is opgeslagen van de diagrammen, zo valt bijvoorbeeld te zien dat informatie van het OCD is op geslagen in de Gegevensbank Inhoudstabel en Actor Beschrijvingstabel. Verder is te zien dat er vijf actieve links zijn, waarvan twee tussen Excel tabellen en Visio diagrammen en drie tussen Excel en het QMS handboek in Word. Een actieve link houdt in dat wanneer de inhoud van het bron object, in dit geval altijd een Excel tabel, gewijzigd wordt dat ook automatisch het data object waarmee deze een relatie heeft geupdate wordt. Dit werkt echter maar in één richting, wat dus in dit geval betekent dat informatie van de diagrammen alléén in de Excel tabellen moet worden gewijzigd. Wanneer er dus een actor hernoemt moet worden dient dit alleen te gebeuren in de Actor Beschrijvingstabel. Om ervoor te zorgen dat relaties tussen data objecten in Visio en Excel zo overzichtelijk mogelijk gemaakt kunnen worden, is er voor gekozen om niet alle tabellen uit MS Excel te importeren in MS Visio, maar dit te beperken tot een minimum van twee tabellen: de Gegevensbank Inhoudstabel en de Actor Beschrijvingstabel. Voor de diagrammen relevante informatie uit de Transactie Resultaat Tabel is opgenomen in de Actor Beschrijvingstabel. Meer uitleg over de relaties tussen de tabellen volgt in hoofdstuk 3.1. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 5 van 18

135 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Excel Tabellen In dit hoofdstuk zal allereerst ingegaan op de relaties tussen de Excel tabellen, vervolgens zal elke tabel afzonderlijk beschreven worden. De tabellen die worden besproken in dit hoofdstuk zijn te vinden als tabbladen in de Excel template. 3.1 Spreadsheet Relaties In Figuur 2 zijn de tabellen weergegeven met hun inhoud. In elke tabel is er een sleutel bij een bepaalde kolom te zien, dit betekend dat deze kolom als primaire sleutel van de tabel dient en dus uniek moet zijn. De kolom actor nr. dient als de primaire sleutel van de Actor Beschrijvingstabel, dit houdt in dat een bepaald actornummer slechts éénmaal mag voorkomen in de tabel. In Visio wordt de primaire sleutel gebruikt voor het koppelen van gegevens uit de tabel aan een shape 1 in Visio. In de bijgevoegde Excel template wordt de primaire sleutel niet afgedwongen en dient de modelleur er zelf voor te zorgen dat dit record uniek is. MS Excel Legenda Gegevensbank Inhoudstabel <string>bank nr. <string>bank naam <string>bank inhoud <string>actor nr. <string>actor naam Transactie Resultaat Tabel <string>transactie nr. <string>transactie naam <string>transaction resultaat nr. <string>transaction resultaat naam Actor Beschrijvingstabel <string>actor nr. <string>actor naam <boolean>functie x <boolean>functie y <text>verantwoordelijkheden <string>functies <string>uitvoerder van transactie nr. <string>uitvoerder van transactie naam } tabel kolom met statische inhoud in de tabel. kolom met dynamische Inhoud in de tabel. inhoud van de statische kolom wordt gebruikt in de dynamische kolom. kolom is de primaire sleutel van de tabel. Figuur 2 tabellen en de relaties tussen de kolommen In de tabellen wordt onderscheid gemaakt tussen statische en dynamische kolommen, de inhoud van een statische kolom is afgeleid van een andere kolom en in principe dient de modelleur niets met deze records te doen. De informatie van de diagrammen dient in de dynamische kolommen ingevoerd te worden. 1 een shape in Visio is praktisch elk element dat kan worden getekend of een combinatie hiervan. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 6 van 18

136 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Actor Beschrijvingstabel In Figuur 3 is de Actor Beschrijvingstabel weergegeven waarbij de eerste rij wordt gebruikt ter identificatie van een kolom in Visio. Zowel de inhoud van kolom G als I wordt automatisch gegenereerd, kolom G op basis van informatie uit kolom C, D en E en kolom I op basis van de inhoud van kolom H. Kolom A t/m F komen in het kwaliteitshandboek als embedded object 2. Legenda inhoud van de cel is statisch en dient niet veranderd te worden door de modelleur. inhoud van de cel is dynamische en dient ingevuld te worden door de modelleur. Figuur 3 actor beschrijvingstabel met daarin de statische en dynamische cellen aangegeven Toevoegen van een functie in de actor beschrijvingstabel In Figuur 3 is te zien dat de actoren afgebeeld kunnen worden op drie functies X,Y en Z. Het toevoegen van een vierde functie gaat als volgt: 1. Rechtermuisklik op kolom F en kies vervolgens voor de optie om een kolom in te voegen; 2. ga vervolgens naar de kolom AFMap (nu in kolom I, na stap 1 in kolom J) en bewerk de formule zoals beschreven in de volgende stap om toegevoegde kolom uit stap 1 toe te voegen aan de formule. 3. De formule is op dit moment: =IF(ISTEXT(C3);" "&$C$2;"")&IF(ISTEXT(D3);" "&$D$2;"")&IF(ISTEXT(E3);" "&$E$2;"") Voeg hier: &IF(ISTEXT(F3); $F$2; ) aan toe zodat de nieuwe formule er als volgt uitziet: =IF(ISTEXT(C3);" "&$C$2;"")&IF(ISTEXT(D3);" "&$D$2;"")&IF(ISTEXT(E3);" "&$E$2;"")&IF(ISTEXT(F3);""&$F$2;"") De formule kijkt of de cel F3 inhoud heeft, indien dit het geval is wordt de functienaam toegevoegd aan de string, de dollar tekens om de kolomletter F zorgen ervoor dat bij het kopieren van de cel deze constant blijft. 4. Kopieer vervolgens de inhoud van deze cel naar alle onderliggende cellen van deze kolom. Betekenis van de kolom Executor of Transaction Het geniet de voorkeur om de transactie nummering gelijk te houden met de actor die de betreffende transactie uitvoert, dit wordt echter niet door DEMO afgedwongen om dit te doen. Om deze reden kunt u in kolom H, zoals te zien is in Figuur 3, de transactie aangeven waarvoor de betreffende actor verantwoordelijk is. Na het invullen van het transactienummer wordt automatisch de Transaction Name in kolom I, zoals te zien is in Figuur 3, erbij gezocht. Het betreffende transactienummer moet wel in de Transactie Resultaat Tabel voorkomen. 2 Embedded objecten worden automatisch geupdate wanneer de bron gegevens veranderen, meer hierover wordt uitgelegd in 5.1. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 7 van 18

137 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Transaction Result Table In Figuur 4 is de TRT weergegeven, alle cellen behalve rij 1 en 2 zijn dynamische cellen en dienen door de modelleur te worden ingevuld. Wederom functioneert de eerste rij als kolom-identificatie in Visio. Legenda inhoud van de cel is statisch en dient niet veranderd te worden door de modelleur. inhoud van de cel is dynamische en dient ingevuld te worden door de modelleur. Figuur 4 transactie resultaat tabel met daarin de statische en dynamische cellen aangegeven Delen uit de tabel worden als embedded object opgenomen in het kwaliteitshandboek bij het proces waar de transactie in voorkomt. 3.4 Gegevensbank Inhoudstabel In Figuur 5 is de gegevensbank inhoudstabel weergegeven, alle informatie behalve de eerste rij en laatste kolom dienen door de modelleur te worden ingevuld. De actornaam in kolom E wordt op basis van de inhoud van kolom D bepaald Legenda inhoud van de cel is statisch en dient niet veranderd te worden door de modelleur. inhoud van de cel is dynamische en dient ingevuld te worden door de modelleur. Figuur 5 Gegevensbank Inhoudstabel met daarin de statische en dynamische cellen aangegeven De gehele tabel wordt in het kwaliteitshandboek onder het constructie model geplaasts als embedded object. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 8 van 18

138 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Visio Diagrammen In dit hoofdstuk komt de constructie van het OCD, BPD en AD aan bod. Allereerst wordt in 4.1 de uitgelegd hoe de relatie tussen een excel spreadsheet en een visio tekening in elkaar zit. Deze basiskennis is nodig om de andere pargrafen van dit hoofdstuk te kunnen begrijpen. In paragraaf 4.1, 4.2, 4.2 en 4.4 wordt gebruik gemaakt van de al eerder besproken Visio template. 4.1 Relatie tussen Visio en Excel In Figuur 1 is te zien dat er twee tabellen actief gelinkt zijn aan Visio, deze koppeling is in de template al gemaakt. Indien er een foutmelding verschijnt dat de bereffende excel spreadsheet niet gevonden kan worden dan zal de koppeling opnieuw tot stand moeten worden gebracht, dit is uitgelegd in 4.2. De inhoud van de tabellen is te zien in het external data window zoals te zien is in Figuur 6. Figuur 6 External Data venster met daarin de 2 gelinkte tabellen Aan de onderkant van het venster zijn de 2 tabellen te zien die gelinkt zijn, de Actor Beschrijvingstabel en de Gegevensbank Inhoudstabel. Verder zijn de kolommen, met relevante gegevens voor de modellen, uit de tabel zichtbaar. De eerste kolom laat zien middels een schakel icoon of de informatie uit dat betreffende record gekoppeld is met een shape in Visio. Zo valt nu te zien dat record van D-A01 niet gekoppeld is met een shape en B-A01 wel. Hoe deze koppeling tot stand komt wordt uitgelegd in de overige paragrafen van dit hoofdstuk. Gebruik van stencils Om het de modelleur gemakkelijker te maken is er voor de elke diagram soort een stencil ontworpen met in elk de shapes die gebruikt worden in het diagram. Bij het openen van de template worden deze stencils automatisch geladen en elk kan worden ontvouwd door er op te klikken. In Figuur 7 is een deel van de geopende template te zien met daarin links de drie geïmporteerde stencils. In het figuur is op dit moment het QMS_ActionDiagram ontvouwd en daaronder zijn de shapes te zien die in dit diagram gebruikt worden. Een shape kan worden gebruikt in het diagram door het simpelweg te slepen vanaf het shapes window naar de betreffende positie. Restricties voor het gebruik van de shapes in de stencils zijn er niet, in andere woorden het transactie symbool uit de QMS_ObjectConstructionDiagram stencil kan zonder probleem in een Actie Diagram geplaatst worden. Het is de verantwoording van de modelleur om de juiste shapes bij de juiste diagrammen te gebruiken. De transactie shape uit de QMS_ObjectConstructionDiagram stencil en de QMS_BusinessProcessDiagram stencil lijken op elkaar maar hebben verschillende eigenschappen. Deze dienen dus niet door elkaar gebruikt te worden! Figuur 7 De Visio template met geïmporteerde stencils Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 9 van 18

139 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Herzien van de Koppeling tussen Visio en Excel In Visio is het alleen mogelijk om absolute paden op te geven en geen relatieve paden. Om deze reden krijgt de gebruiker een foutmelding wanneer de bestanden op een andere locatie staan dan eerder aangegeven. Bij het starten van een nieuw project zal dit dan vrijwel altijd voorkomen. Het maken van een nieuwe koppeling kan op de volgende manier: 1. Kies voor het verseven de gegevens uit de Excel tabellen zoals aangegeven in Figuur Druk vervolgens op de knop configure waarnaar het scherm verschijnt zoals weergegeven in. 3. Kies vervolgens voor de 1 e optie om een Excel werkbook te gebruiken. 4. En na op next te hebben geklikt aan waar de te gebruiken Excel spreadsheet staat. 5. Let er wel op dat het vinkje AAN staat bij First row of data contains column headings 6. Selecteer vervolgens het juiste werkvel en klik op next. 7. Bij de waarschuwing dat huidige verbindingen verbroken kunnen worden klik op OK. 8. Selecteer vervolgens de kolommen die gebruikt gaan worden, maak de selectie zoals deze gemaakt is in Figuur Klik op finish het venster te sluiten. Figuur 8 Het verversen van de Excel tabellen. Figuur 9 Het scherm waarin een andere data bron kan worden geselecteerd. Figuur 10 Selecteer de te gebruiken kolommen. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 10 van 18

140 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Venster Layout Voor het construeren van de modellen is aan te raden om een overzichtelijke layout van de benodigde vensters te hebben. Dit zijn in dit geval het shape-, shape data-, external data-, en drawing venster welke met een rood kader te zien zijn in Figuur 11. Figuur 11 layout van Visio met het shape-, shape data-, external data-, en drawing window Figuur 12 toevoegen van een ontbrekend venster Indien een venster ontbreekt, klik dan op view in de toolbar en vervolgens op het betreffende ontbrekende venster zoals te zien is in. Na het selecteren wordt deze toegevoegd aan de layout. Wanneer er iets is veranderd aan de Excel tabel dan dienen de geïmporteerde tabellen ge-update te worden. Dit kan gedaan worden door op Data in de toolbar te klikken en vervolgens voor Refresh Data te kiezen zoals getoond is in Figuur 13. Vervolgens zal er een venster openen zoals getoond is in Figuur 14, kies vervolgens voor één van de opties om de gegevens in de tabellen te vernieuwen. Bij het vernieuwen van de tabellen zal automatisch alle gelinkte shape data vernieuwd worden. Figuur 13 Refresh Data bevindt zich onder Data in de toolbar Figuur 14 de gegevenskoppelingen met Visio die vernieuwd kunnen worden Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 11 van 18

141 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Object Constructie Diagram In deze paragraaf zal worden uitgelegd hoe het OCD gemaakt wordt in Visio en hoe de koppeling tussen de geïmporteerde Excel records en de shapes gemaakt worden. Zoals in veel Microsoft producten zijn er vele manieren om een doel te bereiken, dit is niet anders in Visio. In deze paragraaf zal op eenvoudige, maar wellicht niet de snelste, manier worden uitgelegd hoe het OCD gemaakt kan worden. Figuur 15 een deel van het OCD, het shapes window, drawing window en het external data window Figuur 16 koppeling wordt gemaakt tussen het eerste record van de geïmporteerde tabel en de transactie shape Stappenplan voor constructie van het OCD: 1. Sleep een verantwoordelijkheidsgebied shape uit de kwaliteitsmanagement_ocd stencil naar het drawing window, selecteer deze en geef in het shape data window deze de juiste titel zoals te zien is in Figuur Maak vervolgens de compositie van het OCD, dat wil zeggen, plaats de actoren, transacties etc. zonder daarbij te letten op de inhoud als naam, nr e.d. van de shapes. 3. Na het maken van de compositie, selecteer een shape waaraan data uit een geïmporteerde tabel gekoppeld moet worden, bijvoorbeeld een transactie zoals te zien is in Figuur Sleep vervolgens het record met de data die bij de shape hoort naar de geselecteerde shape. Deze zal blauw oplichtten om te bevestigen dat het gesleepte record aan de shape gekoppeld is. Indien het record nog niet aan een andere shape gekoppeld was zal er nu een schakel icoon in de eerste kolom van de het betreffende record te zien zijn. Door te klikken op de shape moet in het shape data window de gegevens verschijnen van het record. 5. Herhaal stap 3 t/m 4 totdat alle transacties en actoren gekoppeld zijn aan een record. NB. Een record bevat zowel de informatie van een transactie als van een actor. Het eerste record met unieke identifier B- A01 is in dit geval aan zowel actor B-A01 als B-T01 gekoppeld. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 12 van 18

142 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Gegevensbanken Op dit moment wordt het OCD gebruikt om een overzicht te geven van de transacties en actoren binnen een organisatie. Het is niet ondenkbaar dat in sommige gevallen het OCD door de vele informatierelaties tussen gegevensbanken en actoren onoverzichtelijk wordt. Om deze reden zijn de OCD specifieke shapes aan een apparrte layer toegekend. Hierdoor is op simpele wijze mogelijk van het OCD een ATD te maken en visa versa. Figuur 17 de Layer Properties zijn te wijzigen in de toolbar onder View Figuur 18 drie layers en hun eigenschappen Klik op View in de toolbaar en kies vervolgens voor Layer Properties zoals weergegeven in Figuur 17. In de template zijn alle lagen standaard zichtbaar zoals te zien is in Figuur 18, door het vinkje in de kolom Visible bij de laag gegevensbanken weg te halen door er op te klikken en vervolgens op de OK knop te drukken zullen de gegevensbanken en informatierelaties verdwijnen en het ATD overblijven. Vanzelfsprekend kan middels de beschreven manier het OCD weer tevoorschijn gehaald worden. Een relatie leggen tussen de externe gegevensbank shapes en de geïmporteerde Gegensbank Inhoudstabel gaat op vergelijkbare wijze als stap 3 en 4 van het eerder beschreven stappenplan in deze paragraaf. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 13 van 18

143 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Business Proces Diagram In deze paragraaf zal worden uitgelegd hoe het BPD gemaakt wordt in Visio. De koppeling tussen de geïmporteerde Excel records en de shapes worden op gelijke wijze gemaakt als uitgelegd in de voorgaande paragraaf. Wederom geldt dat het stappenplan dat hier gegeven wordt een simpele is, maar wellicht niet de snelste. Figuur 20 koppeling wordt gemaakt tussen het eerste record van de geïmporteerde tabel en de transactie shape Figuur 19 een deel van het BPD, het shapes window, drawing window en het external data window Stappenplan voor constructie van het BPD: 1. Maak het kwaliteitsmanagement_bpd stencil actief door er op te klikken in het shapes window zodat de layout er soortgelijk uitziet als Figuur Maak vervolgens de compositie van het BPD, dat wil zeggen, plaats de transacties en leg daarbij de relaties tussen de transacties en bepaal de kardinaliteit, zonder daarbij te letten op de inhoud als naam, nr e.d. van de transacties. 3. Na het maken van de compositie, selecteer een transactie waaraan data uit een geïmporteerde tabel gekoppeld moet worden, bijvoorbeeld een transactie zoals te zien is in Figuur Sleep vervolgens het record met de data die bij de transactie hoort naar de geselecteerde transactie. Deze zal blauw oplichtten om te bevestigen dat het gesleepte record aan de transactie gekoppeld is. Indien het record nog niet aan een andere shape gekoppeld was zal er nu een schakel icoon in de eerste kolom van de het betreffende record te zien zijn. Door te klikken op de transactie moet in het shape data window de gegevens verschijnen van het record. 5. Herhaal stap 3 t/m 4 totdat alle transacties gekoppeld zijn aan een record. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 14 van 18

144 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Actie Diagram In deze paragraaf zal worden uitgelegd hoe het AD gemaakt wordt in Visio. De koppeling tussen de geïmporteerde Excel records en de shapes worden op gelijke wijze gemaakt als uitgelegd in de voorgaande paragraaf. De constructie van het AD vereist enige toelichting omdat deze minder intuïtief is dan de constructie van het OCD en BPD. Wederom geldt dat het stappenplan dat hier gegeven wordt een simpele is, maar wellicht niet de snelste. In de kwaliteitsmanagement_ad stencil zitten vier shapes, de doorlopende lijn met pijl wordt gebruikt om de paden tussen de verschillende transactie stappen te maken. De overige drie shapes, standaardtransactiepatroon, EXOR element en AND element zijn zogenaamde gegroupeerde (grouped) shapes, in andere worden, elk van deze shapes bestaat uit meerdere shapes. Deze shapes zijn gegroupeerd omdat ze dan makkelijk versleepbaar zijn in het AD, iets wat voor de modelleur een wenselijke eigenschap is omdat een AD al snel groot en onoverzichtelijk wordt bij een complex proces. Het, op een zo n efficient mogelijke manier positioneren van shapes, moet er voor zorgen dat het AD overzichtelijk blijft. Ter illustratie hoe de modelleur dient om te gaan met een gegroupeerde shape is in Figuur 22 de meest complexe shape van de drie, de standaardtransactiepatroon shape weergegeven en uitgelegd hoe deze opgesplitst wordt. Figuur 22 links: standaardtransactiepatroon shape gegroupeerd, rechts: standaardtransactiepatroon shape ongegroupeerd Figuur 21 ungroepen van de standaardtransactiepatroon shape Het ungroupen of anders gezegd het opsplitsen van een een shape is getoond in Figuur 21 dit is noodzakelijk om transactie stappen te scheiden van elkaar. Het resultaat van het opsplitsen van een shape is getoond in het rechter deel van Figuur 22, hierbij is te zien dat alle losse shapes geselecteerd zijn i.p.v. de gehele shape zoals te zien is in het linker deel van Figuur 22. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 15 van 18

145 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Figuur 23 een deel van het AD, het shapes window, drawing window en het external data window Figuur 24 koppeling wordt gemaakt tussen het eerste record van de geïmporteerde tabel en de shape met daarin het nummer en naam van de transactie Stappenplan voor constructie van het AD: 1. Maak het kwaliteitsmanagement_ad stencil actief door er op te klikken in het shapes window zodat de layout er soortgelijk uitziet als Figuur Maak vervolgens de compositie van het AD, dat wil zeggen, plaats de shapes, zonder daarbij te letten op de inhoud als naam, nr e.d. van de shapes. Maak hiervoor gebruik van de ungroep techniek welke eerder in deze paragraaf is uitgelegd. 3. Na het maken van de compositie, selecteer een shape waaraan data uit een geïmporteerde tabel gekoppeld moet worden, bijvoorbeeld de shape met transactienummer en transactienaam zoals te zien is in Figuur 24Figuur Sleep vervolgens het record met de data die bij de transactie hoort naar de geselecteerde transactie. Deze zal blauw oplichtten om te bevestigen dat het gesleepte record aan de transactie gekoppeld is. Indien het record nog niet aan een andere shape gekoppeld was zal er nu schakel icoon in de eerste kolom van de het betreffende record te zien zijn. Door te klikken op de shape moet in het shape data window de gegevens verschijnen van het record. 5. Herhaal stap 3 t/m 4 totdat alle shapes gekoppeld zijn aan een record. NB. Een record bevat zowel de informatie van een transactie als van een actor. Het eerste record met unieke identifier B- A01 is in dit geval aan alle transactie stappen gekoppeld en aan de daar aan links staande shape die het uitvoerend actornummer toont en functie(s) die de betreffende actorrol vervullen. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 16 van 18

146 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Word Kwaliteitshandboek In de voorgaande hoofdstukken is uitgelegd hoe de Excel tabellen gemaakt en onderhouden kunnen worden en hoe de relaties tussen de Visio diagrammen en Excel tabellen de consistentie, in de zin van naamgeving en nummering, waarborgt. Uiteindelijk wordt een groot deel van deze informatie verwerkt in het kwaliteitshandboek. In 5.1 zal worden uitgelegd op welke wijze de Excel tabellen als embedded object in het handboek worden opgenomen en in 5.2 op welke wijze de Visio diagrammen in het kwaliteitshandboek geplaatst worden. 5.1 Kwaliteitshandboek en Excel Tabellen In Figuur 1 is te zien dat er tussen de tabellen actief gelinkt zijn aan het Word handboek, al eerder is uitgelegd dat dit betekend dat wanneer de inhoud in de tabel wijzigt, dit ook vrijwel automatisch in het handboek gebeurt. Om dit te bewerkstelligen moeten (delen van) de tabellen niet simpelweg gekopieerd en geplakt worden maar als embedded object worden opgenomen. Het updaten van de tabellen gaat in principe automatisch, Word controleert zo nu en dan of er een wijziging heeft plaats gevonden en indien dit het geval is wordt een embedded object geupdate. Om direct resultaat te zien kan ook met rechter muisklik op het object worden geklikt en vervolgens te kiezen voor Update Link. Tevens wordt bij het openen van het handboek altijd gevraagd of de embedded objecten geupdate moeten worden. Figuur 25 het deel van de Actor Beschrijvings tabel is geselecteerd Stappenplan om een tabel in het kwaliteitshandboek te plakken: 1. Selecteer het deel van de tabel wat in het kwaliteitshandboek moet komen zoals te zien is in Figuur Druk op CTRL-C om het geselecteerde te kopieeren naar het klembord. 3. Open het kwaliteitshandboek, en plaats de cursor op de plaats waar de tabel moet komen. 4. Klik vervolgens op Edit in de toolbar en kies voor de optie Paste Special zoals te zien is in Figuur Het venster zoals te zien is in zal verschijnen, maak de radio button Paste link actief en kies in voor Microsoft Office Excel Worksheet Object en klik vervolgens op OK. Figuur 26 de functie Paste Special is te vinden onder Edit in de toolbar Figuur 27 het Paste Special venster met de mogelijkheid om een tabel als object te plakken Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 17 van 18

147 INQA Quality Consultants B.V. Jos Geskus Instructieboek voor het maken van een DEMO toegepast kwaliteitsmanagement handboek Kwaliteitshandboek en Visio Diagrammen Helaas biedt MS Office niet de mogelijkheid om Visio diagrammen op te nemen als embedded object en deze dienen dus gewoon gekopieerd en geplakt te worden in het kwaliteitshandboek wat dus betekend wanneer er iets wijzigt in het diagram, het diagram in zijn geheel opnieuw gekopieerd en geplakt moet worden. Figuur 28 een diagram geselecteerd in Visio Stappenplan om een diagram in het kwaliteitshandboek te plakken: 1. Selecteer het diagram of een deel ervan zoals te zien is in Figuur Druk op CTRL-C om het geselecteerde te kopieeren naar het klembord. 3. Open het kwaliteitshandboek, en plaats de cursor op de plaats waar het diagram moet komen. 4. Druk op CTRL-V om het geslecteerde van het klembord in het handboek te kopiëren. Copyright INQA Quality Consultants B.V. Pagina 18 van 18

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2

Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 167 Appendix A: List of variables with corresponding questionnaire items (in English) used in chapter 2 Task clarity 1. I understand exactly what the task is 2. I understand exactly what is required of

Nadere informatie

Ius Commune Training Programme 2015-2016 Amsterdam Masterclass 16 June 2016

Ius Commune Training Programme 2015-2016 Amsterdam Masterclass 16 June 2016 www.iuscommune.eu Dear Ius Commune PhD researchers, You are kindly invited to attend the Ius Commune Amsterdam Masterclass for PhD researchers, which will take place on Thursday 16 June 2016. During this

Nadere informatie

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond.

Opgave 2 Geef een korte uitleg van elk van de volgende concepten: De Yield-to-Maturity of a coupon bond. Opgaven in Nederlands. Alle opgaven hebben gelijk gewicht. Opgave 1 Gegeven is een kasstroom x = (x 0, x 1,, x n ). Veronderstel dat de contante waarde van deze kasstroom gegeven wordt door P. De bijbehorende

Nadere informatie

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014

Process Mining and audit support within financial services. KPMG IT Advisory 18 June 2014 Process Mining and audit support within financial services KPMG IT Advisory 18 June 2014 Agenda INTRODUCTION APPROACH 3 CASE STUDIES LEASONS LEARNED 1 APPROACH Process Mining Approach Five step program

Nadere informatie

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN

CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN CREATING VALUE THROUGH AN INNOVATIVE HRM DESIGN CONFERENCE 20 NOVEMBER 2012 DE ORGANISATIE VAN DE HRM AFDELING IN WOELIGE TIJDEN Mieke Audenaert 2010-2011 1 HISTORY The HRM department or manager was born

Nadere informatie

Synergia - Individueel rapport

Synergia - Individueel rapport DOELSTELLING : Ensuring sufficient funding for projects in cost-generating departments of 16.04.2014 16.04.2014 13:53 1. Inleiding Deze inleiding is vrij te bepalen bij de aanmaak van het rapport. 16.04.2014

Nadere informatie

Aim of this presentation. Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market

Aim of this presentation. Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market Aim of this presentation Give inside information about our commercial comparison website and our role in the Dutch and Spanish energy market Energieleveranciers.nl (Energysuppliers.nl) Founded in 2004

Nadere informatie

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7

Media en creativiteit. Winter jaar vier Werkcollege 7 Media en creativiteit Winter jaar vier Werkcollege 7 Kwartaaloverzicht winter Les 1 Les 2 Les 3 Les 4 Les 5 Les 6 Les 7 Les 8 Opbouw scriptie Keuze onderwerp Onderzoeksvraag en deelvragen Bespreken onderzoeksvragen

Nadere informatie

IDENTITEIT IN DE METHODE?

IDENTITEIT IN DE METHODE? 74 IDENTITEIT IN DE METHODE? ONDERZOEK DOOR EEN LERAAR IN OPLEIDING Bram de Muynck en Esther Langerak 75 Van lectoraten wordt gevraagd om ook studenten te betrekken bij onderzoek. Dit gebeurt bij het lectoraat

Nadere informatie

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g

S e v e n P h o t o s f o r O A S E. K r i j n d e K o n i n g S e v e n P h o t o s f o r O A S E K r i j n d e K o n i n g Even with the most fundamental of truths, we can have big questions. And especially truths that at first sight are concrete, tangible and proven

Nadere informatie

Melding Loonbelasting en premies Aanmelding werkgever. Registration for loonbelasting en premies Registration as an employer

Melding Loonbelasting en premies Aanmelding werkgever. Registration for loonbelasting en premies Registration as an employer Melding Loonbelasting en premies Aanmelding werkgever Registration for loonbelasting en premies Registration as an employer Over dit formulier About this form Waarom dit formulier? Dit formulier is bestemd

Nadere informatie

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007

ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard. NGI Limburg 30 mei 2007 ISO/IEC 20000, van standaardkwaliteit naar kwaliteitsstandaard NGI Limburg 30 mei 2007 1 Tijdlijn 80-er jaren: ITIL versie 1 2000: BS 15000 2001: ITIL versie 2 2002: Aangepaste versie BS 15000 2005: BS

Nadere informatie

Understanding and being understood begins with speaking Dutch

Understanding and being understood begins with speaking Dutch Understanding and being understood begins with speaking Dutch Begrijpen en begrepen worden begint met het spreken van de Nederlandse taal The Dutch language links us all Wat leest u in deze folder? 1.

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur M. Zander MSc. Eerste begeleider: Tweede begeleider: dr. W. Waterink drs. J. Eshuis Oktober 2014 Faculteit Psychologie en Onderwijswetenschappen

Nadere informatie

Verschillen in het Gebruik van Geheugenstrategieën en Leerstijlen. Differences in the Use of Memory Strategies and Learning Styles

Verschillen in het Gebruik van Geheugenstrategieën en Leerstijlen. Differences in the Use of Memory Strategies and Learning Styles Verschillen in het Gebruik van Geheugenstrategieën en Leerstijlen tussen Leeftijdsgroepen Differences in the Use of Memory Strategies and Learning Styles between Age Groups Rik Hazeu Eerste begeleider:

Nadere informatie

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems

Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Ervaringen met begeleiding FTA cursus Deployment of Free Software Systems Frans Mofers Nederland cursusmateriaal & CAA's alle cursusmateriaal vrij downloadbaar als PDF betalen voor volgen cursus cursussite

Nadere informatie

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14

Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 QUICK GUIDE C Het beheren van mijn Tungsten Network Portal account NL 1 Manage my Tungsten Network Portal account EN 14 Version 0.9 (June 2014) Per May 2014 OB10 has changed its name to Tungsten Network

Nadere informatie

Digital municipal services for entrepreneurs

Digital municipal services for entrepreneurs Digital municipal services for entrepreneurs Smart Cities Meeting Amsterdam October 20th 2009 Business Contact Centres Project frame Mystery Shopper Research 2006: Assessment services and information for

Nadere informatie

The Dutch mortgage market at a cross road? The problematic relationship between supply of and demand for residential mortgages

The Dutch mortgage market at a cross road? The problematic relationship between supply of and demand for residential mortgages The Dutch mortgage market at a cross road? The problematic relationship between supply of and demand for residential mortgages 22/03/2013 Housing market in crisis House prices down Number of transactions

Nadere informatie

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim The Relationship between Work Pressure, Mobbing at Work, Health Complaints and Absenteeism Agnes van der Schuur Eerste begeleider:

Nadere informatie

Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst?

Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst? Tester, hoe word jij geschikt voor de toekomst? Testnet voorjaarsevent Marieke Brinkman en Marieke Mouwe Wie zijn wij Marieke B Marieke M 2010 Capgemini. All rights reserved. 1 Insert "Title, Author, Date"

Nadere informatie

HBFF Training & Consultancy

HBFF Training & Consultancy HBFF Training & Consultancy Business English, level A Business English, Level B Business English, Level C Business Writing Skills One-to-one trainings GENERAL COURSES HBFF Training & Consultancy Verwersstraat

Nadere informatie

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept

ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept ETS 4.1 Beveiliging & ETS app concept 7 juni 2012 KNX Professionals bijeenkomst Nieuwegein Annemieke van Dorland KNX trainingscentrum ABB Ede (in collaboration with KNX Association) 12/06/12 Folie 1 ETS

Nadere informatie

Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen?

Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen? Firewall van de Speedtouch 789wl volledig uitschakelen? De firewall van de Speedtouch 789 (wl) kan niet volledig uitgeschakeld worden via de Web interface: De firewall blijft namelijk op stateful staan

Nadere informatie

1.1 ORGANIZATION INFORMATION 1.2 CONTACT INFORMATION 2.1 SCOPE OF CERTIFICATION 2.2 AUDITOR INFORMATION 3.1 AUDIT CONCLUSIONS 3.2 MANAGEMENT SYSTEM EFFECTIVENESS 3.3 OBSERVATIONS Organization Address Name

Nadere informatie

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout

Introduction to KM. Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Introduction to KM Kampala CIKM Workshop 2013 Joost Lieshout Good to know Introductions Your CIKM experience Outline CIKM Sessions Tuesday Introduction to KM & Groupwork Introduction to (CI)KM Strategy

Nadere informatie

Quality requirements concerning the packaging of oak lumber of Houthandel Wijers vof (09.09.14)

Quality requirements concerning the packaging of oak lumber of Houthandel Wijers vof (09.09.14) Quality requirements concerning the packaging of oak lumber of (09.09.14) Content: 1. Requirements on sticks 2. Requirements on placing sticks 3. Requirements on construction pallets 4. Stick length and

Nadere informatie

Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt The role of mobility in higher education for future employability

Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt The role of mobility in higher education for future employability The role of mobility in higher education for future employability Jim Allen Overview Results of REFLEX/HEGESCO surveys, supplemented by Dutch HBO-Monitor Study migration Mobility during and after HE Effects

Nadere informatie

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant

Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant Innovative SUMP-Process in Northeast-Brabant #polis14 Northeast-Brabant: a region in the Province of Noord-Brabant Innovative Poly SUMP 20 Municipalities Province Rijkswaterstaat Several companies Schools

Nadere informatie

Educational Design as Conversation

Educational Design as Conversation 1 Educational Design as Conversation Inter-professional dialogue about the teaching of academic communications skills EATAW 2011 - Jacqueline van Kruiningen, University of Groningen Grading papers collaboratively

Nadere informatie

Handleiding Installatie ADS

Handleiding Installatie ADS Handleiding Installatie ADS Versie: 1.0 Versiedatum: 19-03-2014 Inleiding Deze handleiding helpt u met de installatie van Advantage Database Server. Zorg ervoor dat u bij de aanvang van de installatie

Nadere informatie

From Padua to Groningen

From Padua to Groningen From Padua to Groningen The effects of the CercleS Seminar in Padua in 2009 on writing Nederlands in gang (0-A2) Berna de Boer Benvenuti a tutti! Contents I. State of affairs in September 2009 II. The

Nadere informatie

Wat is Interaction Design?

Wat is Interaction Design? Wat is Interaction Design? Wat is interaction design? Designing interactive products to support the way people communicate and interact in their everyday and working lives. Preece, Sharp and Rogers (2015)

Nadere informatie

Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit

Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit 1 Intercultural Mediation through the Internet Hans Verrept Intercultural mediation and policy support unit 2 Structure of the presentation - What is intercultural mediation through the internet? - Why

Nadere informatie

Quick scan method to evaluate your applied (educational) game. Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation Model)

Quick scan method to evaluate your applied (educational) game. Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation Model) WHAT IS LITTLE GEM? Quick scan method to evaluate your applied (educational) game (light validation) 1. Standardized questionnaires Validated scales from comprehensive GEM (Game based learning Evaluation

Nadere informatie

Leading in Learning -> studiesucces. Ellen Bastiaens Programmamanager Leading in Learning 13 juni 2012

Leading in Learning -> studiesucces. Ellen Bastiaens Programmamanager Leading in Learning 13 juni 2012 Leading in Learning -> studiesucces Ellen Bastiaens Programmamanager Leading in Learning 13 juni 2012 Implementatie van matchingsinstrument Matching na de poort wordt aan de poort Vooropleiding Bachelor

Nadere informatie

Nieuwsbrief NRGD. Editie 11 Newsletter NRGD. Edition 11. pagina 1 van 5. http://nieuwsbrieven.nrgd.nl/newsletter/email/47

Nieuwsbrief NRGD. Editie 11 Newsletter NRGD. Edition 11. pagina 1 van 5. http://nieuwsbrieven.nrgd.nl/newsletter/email/47 pagina 1 van 5 Kunt u deze nieuwsbrief niet goed lezen? Bekijk dan de online versie Nieuwsbrief NRGD Editie 11 Newsletter NRGD Edition 11 17 MAART 2010 Het register is nu opengesteld! Het Nederlands Register

Nadere informatie

Knelpunten in Zelfstandig Leren: Zelfregulerend leren, Stress en Uitstelgedrag bij HRM- Studenten van Avans Hogeschool s-hertogenbosch

Knelpunten in Zelfstandig Leren: Zelfregulerend leren, Stress en Uitstelgedrag bij HRM- Studenten van Avans Hogeschool s-hertogenbosch Knelpunten in Zelfstandig Leren: Zelfregulerend leren, Stress en Uitstelgedrag bij HRM- Studenten van Avans Hogeschool s-hertogenbosch Bottlenecks in Independent Learning: Self-Regulated Learning, Stress

Nadere informatie

Socio-economic situation of long-term flexworkers

Socio-economic situation of long-term flexworkers Socio-economic situation of long-term flexworkers CBS Microdatagebruikersmiddag The Hague, 16 May 2013 Siemen van der Werff www.seo.nl - secretariaat@seo.nl - +31 20 525 1630 Discussion topics and conclusions

Nadere informatie

Registratie- en activeringsproces voor de Factuurstatus Service NL 1 Registration and activation process for the Invoice Status Service EN 11

Registratie- en activeringsproces voor de Factuurstatus Service NL 1 Registration and activation process for the Invoice Status Service EN 11 QUICK GUIDE B Registratie- en activeringsproces voor de Factuurstatus Service NL 1 Registration and activation process for the Invoice Status Service EN 11 Version 0.14 (July 2015) Per May 2014 OB10 has

Nadere informatie

STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC

STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC STICHTING LIGHTREC NEDERLAND MANAGER LIGHTREC LIGHTREC Energiezuinige lampen zijn goed voor het milieu, maar mogen niet worden afgedankt bij het gewone huisvuil. De materialen uit energiezuinige verlichting

Nadere informatie

Cognitieve Bias Modificatie van Interpretatiebias bij Faalangstige Studenten

Cognitieve Bias Modificatie van Interpretatiebias bij Faalangstige Studenten CBM-I bij Faalangst in een Studentenpopulatie 1 Cognitieve Bias Modificatie van Interpretatiebias bij Faalangstige Studenten Cognitive Bias Modification of Interpretation Bias for Students with Test Anxiety

Nadere informatie

De bijsluiter in beeld

De bijsluiter in beeld De bijsluiter in beeld Een onderzoek naar de inhoud van een visuele bijsluiter voor zelfzorggeneesmiddelen Oktober 2011 Mariëtte van der Velde De bijsluiter in beeld Een onderzoek naar de inhoud van een

Nadere informatie

Determinanten en Barrières van Seksuele Patiëntenvoorlichting. aan Kankerpatiënten door Oncologieverpleegkundigen

Determinanten en Barrières van Seksuele Patiëntenvoorlichting. aan Kankerpatiënten door Oncologieverpleegkundigen Determinanten en Barrières van Seksuele Patiëntenvoorlichting aan Kankerpatiënten door Oncologieverpleegkundigen Determinants and Barriers of Providing Sexual Health Care to Cancer Patients by Oncology

Nadere informatie

Assessing writing through objectively scored tests: a study on validity. Hiske Feenstra Cito, The Netherlands

Assessing writing through objectively scored tests: a study on validity. Hiske Feenstra Cito, The Netherlands Assessing writing through objectively scored tests: a study on validity Hiske Feenstra Cito, The Netherlands Outline Research project Objective writing tests Evaluation of objective writing tests Research

Nadere informatie

MCA Gemini Groep & Healthy Data Vault on budget

MCA Gemini Groep & Healthy Data Vault on budget MCA Gemini Groep & Healthy Data Vault on budget Introduction BI Team Koen Schutten, BI Specialist Jos Kee, BI Specialist + 4 other team members + Barbara Peruskovic, Consulting DW Architect A story about

Nadere informatie

Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet.

Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet. Settings for the C100BRS4 MAC Address Spoofing with cable Internet. General: Please use the latest firmware for the router. The firmware is available on http://www.conceptronic.net! Use Firmware version

Nadere informatie

een kopie van je paspoort, een kopie van je diploma voortgezet onderwijs (hoogst genoten opleiding), twee pasfoto s, naam op de achterkant

een kopie van je paspoort, een kopie van je diploma voortgezet onderwijs (hoogst genoten opleiding), twee pasfoto s, naam op de achterkant Vragenlijst in te vullen en op te sturen voor de meeloopochtend, KABK afdeling fotografie Questionnaire to be filled in and send in before the introduction morning, KABK department of Photography Stuur

Nadere informatie

Informatiefolder. Het afschaffen van kinderbijschrijvingen in paspoorten en andere reisdocumenten met ingang van 26 juni 2012

Informatiefolder. Het afschaffen van kinderbijschrijvingen in paspoorten en andere reisdocumenten met ingang van 26 juni 2012 Informatiefolder Het afschaffen van kinderbijschrijvingen in paspoorten en andere reisdocumenten met ingang van 26 juni 2012 Kinderbijschrijvingen worden afgeschaft Met ingang van 26 juni 2012 kunnen kinderen

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris

Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris Effectief Toezicht ervaringen van een commissaris Margot Scheltema September 2014 22-9-2014 Scheltema - VITP 1 Wanneer is toezicht effectief? (1) Samenstelling RvT Profielschets Competenties; verschil

Nadere informatie

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development

BiZZdesign. Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools. Research & Development BiZZdesign Bouwen van sterke en wendbare organisaties met behulp van standaarden, methode, technieken en tools Research & Development 1 Profile CV Joost Niehof Name Grade Nationality Residence Role Joost

Nadere informatie

Comics FILE 4 COMICS BK 2

Comics FILE 4 COMICS BK 2 Comics FILE 4 COMICS BK 2 The funny characters in comic books or animation films can put smiles on people s faces all over the world. Wouldn t it be great to create your own funny character that will give

Nadere informatie

Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations

Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations Examenreglement Opleidingen/ Examination Regulations Wilde Wijze Vrouw, Klara Adalena August 2015 For English translation of our Examination rules, please scroll down. Please note that the Dutch version

Nadere informatie

GMPZ herziening 2013 H7 Uitbestede werkzaamheden Pagina 1 van 6

GMPZ herziening 2013 H7 Uitbestede werkzaamheden Pagina 1 van 6 -Z Hoofdstuk 7 Uitbestede werkzaamheden Inleiding Voor het uitbesteden van de gehele bereiding of een onderdeel daarvan geldt de. De -principes van dit hoofdstuk zijn van toepassing op het uitbesteden

Nadere informatie

Instruction project completion report

Instruction project completion report Instruction project completion report The project completion report is in fact a final progress report providing a comparison between the start of the project and the situation at the end of the project.

Nadere informatie

Usage guidelines. About Google Book Search

Usage guidelines. About Google Book Search This is a digital copy of a book that was preserved for generations on library shelves before it was carefully scanned by Google as part of a project to make the world s books discoverable online. It has

Nadere informatie

Over dit boek. Richtlijnen voor gebruik

Over dit boek. Richtlijnen voor gebruik Over dit boek Dit is een digitale kopie van een boek dat al generaties lang op bibliotheekplanken heeft gestaan, maar nu zorgvuldig is gescand door Google. Dat doen we omdat we alle boeken ter wereld online

Nadere informatie

EQAVET binnen de bancaire sector NIBE-SVV EBTN

EQAVET binnen de bancaire sector NIBE-SVV EBTN EQAVET binnen de bancaire sector NIBE-SVV EBTN Clemens Spoorenberg Breukelen 18 november 2010 NIBE-SVV Nederlands Instituut voor het Bank-, Verzekerings- en Effectenbedrijf 50% Nederlandse Vereniging van

Nadere informatie

Relationele Databases 2002/2003

Relationele Databases 2002/2003 1 Relationele Databases 2002/2003 Hoorcollege 4 8 mei 2003 Jaap Kamps & Maarten de Rijke April Juli 2003 Plan voor Vandaag Praktische dingen 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5. SQL Aantekeningen 2 Tabellen. Theorie

Nadere informatie

Identiteit in de methode

Identiteit in de methode Identiteit in de methode Bram de Muynck Dit materiaal is onderdeel van het compendium over christelijk leraarschap, van het lectoraat Christelijk leraarschap van Driestar hogeschool. Zie ook www.christelijkleraarschap.nl.

Nadere informatie

ARTIST. Petten 24 September 2012. www.ecn.nl More info: schoots@ecn.nl

ARTIST. Petten 24 September 2012. www.ecn.nl More info: schoots@ecn.nl ARTIST Assessment and Review Tool for Innovation Systems of Technologies Koen Schoots, Michiel Hekkenberg, Bert Daniëls, Ton van Dril Agentschap NL: Joost Koch, Dick Both Petten 24 September 2012 www.ecn.nl

Nadere informatie

www.heigo.nl Start date membership september 2005 Organisational chart

www.heigo.nl Start date membership september 2005 Organisational chart www.heigo.nl Start date membership september 2005 Organisational chart DIRECTIE 2 M AN AG EMENT TE AM 2 ADM INISTRATIE & AUTO M ATISERING 3 KW ALITEITSZORG 1 PERSO NEEL & ORG ANISATIE 1 LOG ISTIEK 1 INKOOP

Nadere informatie

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar

Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Titel, samenvatting en biografie Stephanie van Dijck De integrale aanpak maakt complexiteit hanteerbaar Samenvatting: Nieuwe projecten nemen toe in complexiteit: afhankelijkheden tussen software componenten,

Nadere informatie

Verwachtingen rapport

Verwachtingen rapport Het proces van aanwerving en selectie van de kandidaten voor de functie: Project: Exemplary recruitment process 17.04.2014 14:11 1. INTRODUCTIE Dit rapport vertegenwoordigd de verwachtingen van de toekomstige

Nadere informatie

Free Electives (15 ects)

Free Electives (15 ects) Free Electives (15 ects) Information about the Master RE&H (and the free electives) can be found at the following page: http://www.bk.tudelft.nl/en/about-faculty/departments/real-estate-and-housing/education/masterreh/free-electives/

Nadere informatie

Relationele Databases 2002/2003

Relationele Databases 2002/2003 Relationele Databases 2002/2003 Hoorcollege 4 8 mei 2003 Jaap Kamps & Maarten de Rijke April Juli 2003 1 Plan voor Vandaag Praktische dingen Huiswerk 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5. SQL Aantekeningen 2 Tabellen.

Nadere informatie

Alcohol policy in Belgium: recent developments

Alcohol policy in Belgium: recent developments 1 Alcohol policy in Belgium: recent developments Kurt Doms, Head Drug Unit DG Health Care FPS Health, Food Chain Safety and Environment www.health.belgium.be/drugs Meeting Alcohol Policy Network 26th November

Nadere informatie

Working with Authorities

Working with Authorities Working with Authorities Finding the balance in the force field of MUSTs, SHOULDs, CANs, SHOULD-NEVERs, CANNOTs Jacques Schuurman SURFnet-CERT Amsterdam, 24 February 2006 Hoogwaardig internet voor hoger

Nadere informatie

LCA, wat kan je er mee. Sustainability consultant gaasbeek@pre sustainability.com

LCA, wat kan je er mee. Sustainability consultant gaasbeek@pre sustainability.com LCA, wat kan je er mee Anne Gaasbeek Anne Gaasbeek Sustainability consultant gaasbeek@pre sustainability.com PRé Consultants PRé is pionier i van LCA sinds 1990; ontwikkelaar van Ecoindicator and ReCiPe

Nadere informatie

FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE

FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE Tentamen Analyse 8 december 203, duur 3 uur. Voeg aan het antwoord van een opgave altijd het bewijs, de berekening of de argumentatie toe. Als jeeen onderdeel

Nadere informatie

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank

Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC Stichting NIOC en de NIOC kennisbank Stichting NIOC (www.nioc.nl) stelt zich conform zijn statuten tot doel: het realiseren van congressen over informatica onderwijs en voorts al hetgeen

Nadere informatie

Invloed van Bewegen op Depressieve Klachten in de. Fysiotherapie Praktijk. Influence of Movement on Depression in the. Physiotherapy Practice

Invloed van Bewegen op Depressieve Klachten in de. Fysiotherapie Praktijk. Influence of Movement on Depression in the. Physiotherapy Practice Invloed van Bewegen op Depressieve Klachten in de Fysiotherapie Praktijk Influence of Movement on Depression in the Physiotherapy Practice J.A. Michgelsen Eerste begeleider: dr. A. Mudde Tweede begeleider:

Nadere informatie

Beste ouder / verzorger, Welkom bij Mijnschoolinfo, het communicatie platform voor basisonderwijs.

Beste ouder / verzorger, Welkom bij Mijnschoolinfo, het communicatie platform voor basisonderwijs. Handleiding Registratie Mijnschoolinfo en App Nederlandstalig pagina 1-7 Registration Procedure Mijnschoolinfo and App English version see page : 8-16 Beste ouder / verzorger, Welkom bij Mijnschoolinfo,

Nadere informatie

1a. We werken het geval voor het tandenpoetsen uit. De concepten zijn (we gebruiken Engelse termen en afkortingen):

1a. We werken het geval voor het tandenpoetsen uit. De concepten zijn (we gebruiken Engelse termen en afkortingen): Uitwerking Huiswerkopgave Inleiding Modelleren Hoofdstuk 3 1a. We werken het geval voor het tandenpoetsen uit. De concepten zijn (we gebruiken Engelse termen en afkortingen): tube=[cap:{open,close},hand:{l,r,none}]

Nadere informatie

vooropleiding international Dutch as a second Nederlands Tweede Taal

vooropleiding international Dutch as a second Nederlands Tweede Taal INFORMATION FOR STUDENTS WITH AN international PRE- UNIVERSITY EDUCATION FOUNDATION YEAR FOR international STUDENTS VU UNIVERSITY () Dutch as a second Language () INFORMATIE VOOR STUDENTEN MET EEN BUITENLANDSE

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

Ontpopping. ORGACOM Thuis in het Museum

Ontpopping. ORGACOM Thuis in het Museum Ontpopping Veel deelnemende bezoekers zijn dit jaar nog maar één keer in het Van Abbemuseum geweest. De vragenlijst van deze mensen hangt Orgacom in een honingraatpatroon. Bezoekers die vaker komen worden

Nadere informatie

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente?

Enterprise Architectuur. een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Enterprise Architectuur een duur begrip, maar wat kan het betekenen voor mijn gemeente? Wie zijn we? > Frederik Baert Director Professional Services ICT @frederikbaert feb@ferranti.be Werkt aan een Master

Nadere informatie

CHROMA STANDAARDREEKS

CHROMA STANDAARDREEKS CHROMA STANDAARDREEKS Chroma-onderzoeken Een chroma geeft een beeld over de kwaliteit van bijvoorbeeld een bodem of compost. Een chroma bestaat uit 4 zones. Uit elke zone is een bepaald kwaliteitsaspect

Nadere informatie

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS

COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS COGNITIEVE DISSONANTIE EN ROKERS Gezondheidsgedrag als compensatie voor de schadelijke gevolgen van roken COGNITIVE DISSONANCE AND SMOKERS Health behaviour as compensation for the harmful effects of smoking

Nadere informatie

FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE. Toets Inleiding Kansrekening 1 22 februari 2013

FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE. Toets Inleiding Kansrekening 1 22 februari 2013 FOR DUTCH STUDENTS! ENGLISH VERSION NEXT PAGE Toets Inleiding Kansrekening 1 22 februari 2013 Voeg aan het antwoord van een opgave altijd het bewijs, de berekening of de argumentatie toe. Als je een onderdeel

Nadere informatie

Congres Social Media, Stichting Corporate Communicatie

Congres Social Media, Stichting Corporate Communicatie Dexia & social media Frank Van ssche, Head of Brand & Project Office, Communicatie Gent, 28/04/2011 Congres Social Media, Stichting Corporate Communicatie Quotes Social media isn't (just) about the media,

Nadere informatie

The role of local municipalities and labor market regions in adult education: monitoring quality

The role of local municipalities and labor market regions in adult education: monitoring quality Deze dia-indeling is zo gemaakt dat zelf een afbeelding kan worden geplaatst. Klik met de rechtermuisknop in de achtergrond en kies Achtergrond opmaken. Klik op Opvulling met figuur of bitmappatroon en

Nadere informatie

Prove Everything or Die. Presentatie meetbaarheid Woensdag 9 mei 2012 Robin den Hoed

Prove Everything or Die. Presentatie meetbaarheid Woensdag 9 mei 2012 Robin den Hoed Prove Everything or Die Presentatie meetbaarheid Woensdag 9 mei 2012 Robin den Hoed Een stelling Met een PR- budget van 20.000 hebben we een mediawaarde gerealiseerd van 60.000 en 500 nieuwe fans op Facebook

Nadere informatie

Interaction Design for the Semantic Web

Interaction Design for the Semantic Web Interaction Design for the Semantic Web Lynda Hardman http://www.cwi.nl/~lynda/courses/usi08/ CWI, Semantic Media Interfaces Presentation of Google results: text 2 1 Presentation of Google results: image

Nadere informatie

The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care

The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care Annemiek T. Harder Studies presented in this thesis and the printing of this

Nadere informatie

Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher

Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher Healthy people want everything, sick people want only one thing. would love to see a Hospital Teacher Consultant Education Sick Pupils Educational Service Centre University Medical Centre The Netherlands

Nadere informatie

Tentamen Objectgeorienteerd Programmeren

Tentamen Objectgeorienteerd Programmeren Tentamen Objectgeorienteerd Programmeren 5082IMOP6Y maandag 16 november 2015 13:00 15:00 Schrijf je naam en studentnummer op de regel hieronder. Sla deze pagina niet om tot de surveillant vertelt dat het

Nadere informatie

2 Are you insured elsewhere against this damage or loss? o yes o no If so, Company:

2 Are you insured elsewhere against this damage or loss? o yes o no If so, Company: GENERAL CLAIM FORM ACE European Group Limited, attn. Claims Department, PO Box 8664, 3009 AR Rotterdam. Tel. +31 010 289 4150 Email: beneluxclaims@acegroup.com Important: - fill in all applicable questions

Nadere informatie

Mentaal Weerbaar Blauw

Mentaal Weerbaar Blauw Mentaal Weerbaar Blauw de invloed van stereotypen over etnische minderheden cynisme en negatieve emoties op de mentale weerbaarheid van politieagenten begeleiders: dr. Anita Eerland & dr. Arjan Bos dr.

Nadere informatie

Effectiviteit van organisatie-interventies

Effectiviteit van organisatie-interventies Effectiviteit van organisatie-interventies 1. (HRM) Modellen van effectiviteit 2. Financiële kosten / baten analyse 3. Reflectie 1 1. Effectiveness of, e.g., HRM How does HRM contribute to organizational

Nadere informatie

Enterprise Portfolio Management

Enterprise Portfolio Management Enterprise Portfolio Management Strategische besluitvorming vanuit integraal overzicht op alle portfolio s 22 Mei 2014 Jan-Willem Boere Vind goud in uw organisatie met Enterprise Portfolio Management 2

Nadere informatie

WWW.EMINENT-ONLINE.COM

WWW.EMINENT-ONLINE.COM WWW.EMINENT-OINE.COM HNDLEIDING USERS MNUL EM1016 HNDLEIDING EM1016 USB NR SERIEEL CONVERTER INHOUDSOPGVE: PGIN 1.0 Introductie.... 2 1.1 Functies en kenmerken.... 2 1.2 Inhoud van de verpakking.... 2

Nadere informatie

Verschil in Perceptie over Opvoeding tussen Ouders en Adolescenten en Alcoholgebruik van Adolescenten

Verschil in Perceptie over Opvoeding tussen Ouders en Adolescenten en Alcoholgebruik van Adolescenten Verschil in Perceptie over Opvoeding tussen Ouders en Adolescenten en Alcoholgebruik van Adolescenten Difference in Perception about Parenting between Parents and Adolescents and Alcohol Use of Adolescents

Nadere informatie

Running head: BREAKFAST, CONSCIENTIOUSNESS AND MENTAL HEALTH 1. The Role of Breakfast Diversity and Conscientiousness in Depression and Anxiety

Running head: BREAKFAST, CONSCIENTIOUSNESS AND MENTAL HEALTH 1. The Role of Breakfast Diversity and Conscientiousness in Depression and Anxiety Running head: BREAKFAST, CONSCIENTIOUSNESS AND MENTAL HEALTH 1 The Role of Breakfast Diversity and Conscientiousness in Depression and Anxiety De Rol van Gevarieerd Ontbijten en Consciëntieusheid in Angst

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

Ba Internationale Betrekkingen en Internationale Organisatie

Ba Internationale Betrekkingen en Internationale Organisatie Verlaat de vragenlijst / Exit this survey Bachelor Placement/Stage Evaluatie 1. Jouw naam / Your name: 2. Jouw studentnummer / Your studentnumber: 3. Voor welke opleiding heb jij deze stage gedaan / Field

Nadere informatie