Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in. de publieke sector

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in. de publieke sector"

Transcriptie

1 Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector Uitkomsten PwC-benchmark externe verantwoording in de publieke sector November 2012

2 Bij PwC in Nederland werken ruim mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. PwC is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen meer dan mensen in 158 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies. 2 PwC

3 Inhoud Samenvatting 4 Deel 1: Deel 2: Deel 3: Introductie en uitkomsten PwC-benchmark op hoofdlijnen 1. De maatschappij verandert, de verslaggeving ook: op weg naar Integrated Reporting 7 2. PwC-benchmark externe verantwoording geeft inzicht in huidige stand van zaken 12 Uitkomsten PwC-benchmark per onderdeel 3. Organisatiemodel in verantwoording publieke sector nog geïsoleerd beschreven Risicoverantwoording in publieke sector kan concreter en actueler Beschrijving strategische doelstellingen is kapstok voor stakeholders Prestatie-indicatoren in verslaglegging onder de aandacht, link met strategie niet altijd helder Verantwoording over duurzaamheid prestaties is in ontwikkeling Toekomstgerichte informatie aanwezig, maar verdieping is gewenst Governance belangrijk item in publieke sector, maar in verslaglegging weinig uitgewerkt Duurzaam ondernemen is onderdeel organisatiestrategie Integrated Reporting: op weg naar samenhang 34 Conclusies uit het onderzoek 12. Lessons learned 37 Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector

4 56,4% Maatschappelijke organisaties 10% Samenvatting 40% 20% 10% 0% AEX+ PS totaal Zorg MO Onderwijs WoCo Onderwijs Het onderzoek leert dat Integrated Reporting als geheel in de publieke sector nog in de kinderschoenen staat. De maatschappij stelt nieuwe eisen aan de wijze waarop bedrijven en Clear opportunities to instellingen zich verantwoorden. In plaats van een inzicht 33,3% in de cijfers wil de maatschappij inzicht in dat wat het bedrijf heeft gepresteerd. De maatschappij wil niet alleen een droge opsomming van feiten maar wil steeds meer een samenhangende analyse. Met niet alleen een terugblik, maar juist ook inzage in trends voor de toekomst. En in plaats van 54,2% een verslag dat gericht is op compliance wil de maatschappij een verhaal waarin de organisatie de lezer meeneemt op haar weg naar realisatie van de strategie. Geen saaie lectuur dus, maar een aansprekend Woningcorporaties document. Kortom: de maatschappij wil informatie die relevant is. 40% Het 20% antwoord op al deze eisen heet Integrated 10% Reporting. Een wereldwijd initiatief om te 0% komen tot AEX+ een PS nieuwe totaal Zorg wijze van MO verantwoorden. Onderwijs WoCo De initiatiefgroep de International Integrated Reporting Counsil ontwikkelt in develop samenwerking met toezichthouders, Clear opportunities beleggers, to organisaties, regelgevers, accountants en publieke organisaties een raamwerk. Figuur Integrated A Reporting Potential to develop 25% 12,5% 5,3% 31,6% In dit raamwerk zijn de onderwerpen opgenomen die in de verslaglegging thuishoren, zoals strategie, governance en 63,2% de financiële prestaties enerzijds en de sociale, duurzame en economische context anderzijds. Daarnaast komen de principes aan bod die de leidraad voor de beschrijving zijn en waarmee verbanden worden gelegd tussen strategie, risico s, beloning, prestaties en de impact van de bedrijfsvoering op de maatschappij. Het biedt ook een handreiking hoe publieke verslaglegging weer kan leiden tot spannende verhalen die de kern raken. Clear opportunities to PwC ziet Integrated Reporting dan ook als dé verslaglegging van de toekomst en heeft daarom in verscheidene sectoren onderzocht in hoeverre de huidige verslaglegging al voldoet aan het raamwerk voor Integrated Reporting. Het onderzoek is uitgevoerd onder beursgenoteerde ondernemingen, de bouwwereld, de biotechnologie en de publieke sector. Clear opportunities to develop 75% Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Dit onderzoeksverslag heeft de publieke sector als onderwerp. Onderzocht zijn jaarverslagen vanuit de gezondheidszorg, het onderwijs, maatschappelijke organisaties en woningcorporaties. Het onderzoek leert dat Integrated Reporting als geheel in de publieke sector nog in de kinderschoenen staat. 4 PwC

5 Maar een one size fits all aanpak of document is er niet. Elke organisatie heeft zijn eigen relevantie en die relevantie is daarmee niet (eenvoudig) te standaardiseren. Er zijn echter wel degelijk best practices op de afzonderlijke onderdelen van het raamwerk: organisaties die bijvoorbeeld de strategische doelstellingen, de governance of de wijze waarop zij maatschappelijk verantwoord ondernemen op een voor de maatschappij relevante manier beschrijven. Van deze best practices kunnen andere organisaties leren. Maar een one size fits all aanpak of document is er niet. Elke organisatie heeft zijn eigen relevantie en die relevantie is daarmee niet (eenvoudig) te standaardiseren. Daarom is de weg naar de werkelijke integratie van de onderdelen ook van wezenlijk belang. Daarmee wordt het verhaal van de organisatie verteld, vanuit het perspectief van de alleswetende verteller, die de rode draad en de samenhang (de integraliteit ) in het oog houdt en waarbij die alleswetende verteller een reis maakt. Een boeiend proces voor zowel de alleswetende verteller, de opstellers dus, als voor de lezers van het jaarverslag. En voor de accountant; controle op compliance wordt toetsing op relevantie. Het onderzoek heeft een aantal tips opgeleverd, die organisaties kunnen helpen. Strategisch beleid staat centraal Een goed verslag wordt opgebouwd vanuit de kern: de beschrijving van de organisatie en haar strategische doelen. Uit de combinatie van organisatie en strategie volgen de risico s en kansen van de organisatie in haar omgeving en het antwoord daarop van de organisatie, het strategisch beleid. Daarna komt de beschrijving van de prestaties die de organisatie heeft geleverd om de strategie te realiseren, zowel op financieel als niet-financieel vlak. Deze prestaties vormen de integrale waarde die de organisatie creëert. Een vooruitblik naar de toekomst besluit het verslag. Integrated betekent samenhang Een van de belangrijkste principes binnen Integrated Reporting is samenhang, het leggen van verbanden tussen verschillende gegevens. Wat is bijvoorbeeld de impact van veranderingen in de omgeving op de strategie? Hoe verhouden de risico s zich tot de strategische doelstellingen? Niet alle wettelijk verplichte gegevens zijn relevant voor het inzicht in de samenhang. Soms dreigen wettelijk verplichte gegevens de samenhangen in het verslag zelfs te doorkruisen. Een oplossing kan zijn om deze gegevens in de bijlage op te nemen, zodat de hoofdtekst zich kan concentreren op de gewenste samenhang. Integrated Reporting vervangt huidige verslaglegging Het is een misverstand te denken dat Integrated Reporting aanvullende eisen stelt aan verslaggeving, en dat het de bedoeling is om additioneel aan de traditionele verslaglegging een integrale beschouwing te presenteren. De lezer krijgt dan nog meer informatie te verwerken dan voorheen het geval was. Dat is niet de bedoeling: de samenhangende presentatie vervangt de traditionele verslaglegging. Integrated Reporting heeft ten doel beknopte, heldere en effectieve verslaggeving te bevorderen. Relevantie is het doel Verslaglegging heeft het laatste decennium in het teken gestaan van transparantie. In de loop van de jaren is transparantie steeds meer opgevat als het geven van openheid over zoveel mogelijk zaken. Dat heeft geleid tot informatie waarvan zowel de opsteller als de gebruiker zich afvraagt wat de meerwaarde is. Integrated Reporting ziet transparantie als het geven van openheid over relevante onderwerpen. Vorm van verslaglegging toe te spitsen op specifieke informatievraag Integrated Reporting biedt de ruimte om de vorm van verslaglegging aan te passen aan de informatiebehoeften van afzonderlijke gebruikers. De huidige technologie maakt het mogelijk dat iedereen naar behoefte zijn of haar eigen rapport kan samenstellen om daarmee zijn of haar eigen verhaal te vertellen waarin de kern wordt geraakt. Denk aan bijlagen over specifieke deelonderwerpen, of gedeeltes van het verslag die toegankelijk zijn via de website. Verslaglegging die boeit Pas als verslaglegging bondig, relevant en spannend is, raakt de lezer geboeid. Een goed verhaal heeft een heldere opbouw met een begin, een midden en een einde en stelt de lezer in staat de samenhang te begrijpen en eruit te halen wat voor hem of haar relevant is. Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 5

6 6 PwC Deel 1: Introductie en uitkomsten PwC-benchmark op hoofdlijnen

7 1. De maatschappij verandert, de verslaggeving ook: op weg naar Integrated Reporting Het begrip publieke sector is de verzamelnaam voor alle overheidsorganisaties en semioverheidsorganisaties. De publieke sector is daarmee de tegenhanger van de private sector. Introductie Voor u ligt het verslag van een onderzoek naar de mate waarin de publieke sector in Nederland klaar is voor Integrated Reporting (IR), een nieuwe en wereldwijde vorm van externe verslaglegging. IR is, zoals het woord al zegt, een methode waarin jaarverslagen 1 worden opgesteld als analyses waarin de organisaties een samenhangend beeld geven van hun relevante prestaties. Relevant zijn die prestaties die laten zien in hoeverre de organisatie haar strategie realiseert oftewel duurzaam waarde creëert voor de maatschappij. IR is niet alleen een methode voor de publieke sector, integendeel. Bekende bedrijven zoals Akzo Nobel en DSM hebben hun verslaggeving al redelijk ver op IR geënt. IR wint steeds meer terrein en is te zien als de verslaggeving van de toekomst. PwC wil een bijdrage leveren aan de verankering van IR in de wetgeving en heeft inmiddels diverse publicaties over dit onderwerp op haar naam staan. In 2011 is PwC gestart met een onderzoek naar de huidige stand van zaken: hoe ver is de huidige verslaggeving verwijderd van IR? Het onderzoek is in 2011 in Nederland uitgevoerd onder beursgenoteerde bedrijven. Dit jaar is het onderzoek uitgebreid naar de publieke sector, de bouwwereld en de biotechnologie. Het begrip publieke sector is de verzamelnaam voor alle overheidsorganisaties en semioverheidsorganisaties. De publieke sector is daarmee de tegenhanger van de private sector. In dit verslag nemen wij u mee in de resultaten, de conclusies en de lessons learned. Daaraan voorafgaand gaan we in op de achtergronden van IR. Maatschappij vraagt om andere verantwoording De maatschappij verandert. Zeker nu de tijden onzeker zijn, willen aandeelhouders - en voor een publieke organisatie is dat in feite de maat schappij - meer aan het stuur zitten. De maatschappij vindt het steeds belangrijker dat organisaties duurzaam waarde toevoegen aan de maatschappij. Daarom wil de maatschappij van de organisaties die zij financiert of waar zij anderszins belang bij heeft, een andere manier van verantwoording zien. Dit is wat de maatschappij vraagt: van alleen verantwoording over de cijfers naar het verhaal achter de cijfers (zowel financieel als niet-financieel); van veel informatie naar relevante informatie; van losse feiten naar een samenhangende analyse; van een terugblik naar een vooruitblik op basis van trends, zodat een inschatting gemaakt kan worden van de duurzaamheid van de prestaties; van compliance-georiënteerd naar de mate waarin de organisatie haar strategie heeft gerealiseerd (waardecreatie); van saaie lectuur naar een aansprekend en goed opgebouwd verhaal; van eenrichtingsverkeer naar dialoog. Voor de publieke organisaties, en daar gaat dit onderzoeksverslag over, komt daar nog bij dat zij te maken krijgen met nieuwe stakeholders. Private investeerders bijvoorbeeld. Nieuwe stakeholders hebben mogelijk andere informatiebehoeften. Informatieverschaffing wordt steeds belangrijker voor de beoordeling en waardering van de organisatie. Maar ook bestaande stakeholders veranderen. Burgers willen weten waar hun belastinggeld aan wordt besteed en gebruikers van publieke diensten willen op basis van een goede onderbouwing een aanbieder kunnen kiezen. Publieke organisaties willen daar een antwoord op geven. Niet alleen om zichzelf in de markt te kunnen zetten, maar ook om vanuit hun eigen drijfveren te kunnen laten zien waar zij voor staan. Verslaggeving is dan niet langer een verplicht nummer onderaan de prioriteitenlijst, maar een bondig en bijna spannend verhaal dat de organisatie graag vertelt, omdat zij verantwoordelijk wil zijn voor haar prestaties. Ook als het niet goed gaat. Informatie delen met stakeholders levert altijd meer op dan een verhaal dat achteraf te optimistisch blijkt te zijn. Een nieuwe manier van verantwoorden betekent ook een nieuwe visie op externe auditing. 1 Het kan ook gaan om halfjaars- of kwartaalverslagen, maar kortheidshalve houden wij de term jaarverslagen aan. Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 7

8 Wie meer wil weten over het gedachtegoed en de voordelen van IR, kan informatie vinden op maar ook op Accountants staan nu voor de interessante taak om verslaggeving veel meer te toetsen op de bijdrage aan de strategische doelen van de organisatie dan op de mate van compliance. Integrated Reporting biedt het raamwerk voor de verantwoording van de toekomst In een situatie waarin organisaties toegroeien naar een nieuwe manier van verantwoording, is het handig om een hulpmiddel te hebben. In Nederland was in de afgelopen tijd het begrip transparantie daarvoor het toverwoord. De maatschappij inzicht bieden in alles wat er speelt. Hoewel transparantie een stap in de goede richting was, is hiermee de vraag van de maatschappij onvoldoende beantwoord. Transparante informatie biedt wel openheid, maar nog geen inzicht. Jaarverslagen werden langer en langer, maar méér informatie is nog geen betere informatie. Relevantie en samenhang ontbreken nog. Maatschappelijke organisaties: een voorbeeld De sector maatschappelijke organisaties werd enkele jaren geleden geconfronteerd met de druk om transparanter te worden. Door de toenemende druk is de verslaggeving van deze organisaties alleen maar uitgebreider geworden. De vraag is of de verdergaande transparantie daadwerkelijk heeft geleid tot betere informatievoorziening aan de donateurs en andere stakeholders. Donateurs aan goede doelen verwachten passie, eerlijkheid, emotie en gedrevenheid. Zij willen dat terugzien in de verslaglegging. Ze willen de relatie tussen donateursbijdrage en opbrengst duidelijk en liefst snel kunnen traceren. Als ze twijfelen, trekken ze hun steun in. Om die reden zijn met name de grotere maatschappelijke organisaties volop aan het experimenteren met nieuwe digitale vormen, minder papierwerk, meer impact en een meer verhalende verslagleggingsvorm. De les die daaruit valt te leren: laat in de verslaglegging zien waar de organisatie voor staat, wat de organisatie heeft bereikt, wat het heeft gekost en opgeleverd en hoe stakeholders daarbij hebben geholpen. Dit alles op een compacte en informatieve wijze. PwC wil daarom de aandacht vragen voor een hulpmiddel dat wél een antwoord biedt. Een hulpmiddel bovendien dat wereldwijd wordt gebruikt en zijn gebruikswaarde al ruimschoots heeft bewezen: Integrated Reporting. De ideeën over IR leven al langer. Was in de beginjaren vooral de wenselijkheid van een nieuwe manier van verantwoorden het onderwerp van discussie, de laatste jaren gaat het vooral om de wijze waarop dat het beste kan gebeuren. In 2011 is het proces in een stroomversnelling geraakt nadat de initiatiefgroep, de International Integrated Reporting Council (IIRC), een wereldwijde pilot heeft gelanceerd. In deze pilot wordt een raamwerk ontwikkeld, dat voor eind 2013 zal verschijnen. De contouren zijn nu al zichtbaar via de publicatie Towards Integrated Reporting; Communicating Value in the 21st Century (www.theiirc.org). De IIRC is een wereldwijde coalitie van toezichthouders, beleggers, organisaties, regelgevers, accountants en publieke organisaties die toe wil naar verantwoording over maatschappelijke waarde. Organisaties hoeven niet te wachten tot het raamwerk is verschenen. Ze kunnen nu al aan de slag met de principes. En dat is nodig ook, want IR vraagt om een fundamenteel andere visie die veel bredere consequenties heeft dan alleen een nieuw jaarverslag. Het implementeren van de nodige veranderingen kost tijd en wie de boot niet wil missen, kan maar beter snel starten. Even een zijstap. Beter inzicht en betere sturing door stakeholders vragen niet alleen om andere informatie, maar ook om meer frequente informatie. In een wereld die zoveel sneller is geworden, is een jaarverslag bijna een anachronisme. Intern geldt dat al helemaal. Organisaties willen voortdurend op de hoogte blijven van hun prestaties. Zij willen sneller kunnen bijsturen als dat nodig is, en zij willen onregelmatigheden snel kunnen opsporen en aanpakken. 8 PwC

9 Hoewel er nog veel moet gebeuren, geldt Nederland op onderdelen als een voorloper op het gebied van Integrated Reporting: - 17% van de pilotorganisaties van de IIRC bestaat uit Nederlandse organisaties - 16% van de Dow Jones Sustainability Index super sector leiders in 2011 waren Nederlandse organisaties - PwC heeft ook vorig jaar een benchmarkonderzoek naar Integrated Reporting uitgevoerd; van de AEX+-organi saties blijkt een aantal Nederlandse fondsen wereldwijde trendsetters te zijn. Figuur 1.1 Permanente leercirkel Integrated Reporting Improve your Monitor your performance Vanuit die behoefte is het concept van continuous monitoring en auditing ontstaan: een geautomatiseerde en permanente monitoring van de eigen prestaties en processen, door middel van een vergelijking met vooraf vastgestelde streefwaarden en met de betrouwbaarheidsborging door frequente toetsing van de data. Continuous monitoring en auditing en IR sluiten uitstekend op elkaar aan. Een organisatie die het concept van continuous monitoring en auditing hanteert, kan voor zijn stakeholders op elk gewenst moment actuele verantwoordingsinformatie genereren. Integrated Reporting: begin with the end in mind Wat kunnen organisaties doen die nog niet zo ver zijn? Niet alleen maar een nieuw soort jaarverslag schrijven. IR vraagt ook om een andere visie op stakeholders, op strategieontwikkeling, op managementinformatie. Engage with your stakeholders Roadmap towards Integrated Reporting Integrate in your systems and processes Align your strategy Translate into your management information Een organisatie kan immers alleen samenhangende verantwoording afleggen over het realiseren van haar strategie als ook de activiteiten van de organisatie daarop zijn gericht: bij Integrated Reporting hoort integrated thinking. Vanuit de gedachte begin with the end in mind gaat het in feite om een permanente leercirkel met activiteiten (zie figuur 1.1). De permanente leercirkel begint met een nieuwe visie op de manier waarop de organisatie omgaat met haar stakeholders. Welke informatie hebben zij nodig, hoe kan er een echte dialoog tot stand komen? De tweede activiteit is het formuleren van een strategie die in lijn ligt met dat wat de maatschappij verwacht/nodig heeft. Vervolgens wordt de strategie vertaald in concrete en inspire rende prestatiedoelstellingen voor de organisatie. Immers, strategie werkt pas als de hele organisatie de strategie kent, onderschrijft en ernaar handelt. De vierde activiteit is de integratie van de strategie in systemen en processen: hoe gaat de organisatie ervoor zorgen dat de gevraagde prestaties worden geleverd? Een (liefst continue) monitoring van de prestaties is de logisch daarop volgende activiteit, en een bijpassende verantwoording maakt de cirkel rond. Stakeholders weten dan in hoeverre de organisatie de prestatiedoelstellingen heeft behaald; zij kunnen die kennis gebruiken om met de organisatie in gesprek te gaan over het al of niet bijsturen van de strategie, zodat de cirkel opnieuw in werking wordt gebracht. In feite gaat het om bestaande activiteiten, die nieuw moeten worden ingericht. Dat raakt de gehele organisatie: niet alleen het primaire proces maar ook HR, financiën, communicatie enzovoort. De transitie naar IR verloopt het meest soepel als al deze competenties samenwerken in een organisatiebreed project, waarin van het begin af aan de onderdelen op elkaar worden afgestemd. Bron: PwC Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 9

10 De leercirkel vormt de kern van de Roadmap Towards Integrated Reporting ontwikkeld door PwC: een routekaart die de activiteiten verbindt aan de verschillende onderdelen van het raamwerk dat de IIRC momenteel ontwikkelt. Links in de roadmap staan de onderdelen van het IR-raamwerk, rechts de resultaten die van IR verwacht moeten worden. Erboven staan de fases die een organisatie doorloopt in het proces om haar strategie te realiseren. Figuur 1.2 Roadmap Towards Integrated Reporting Value creation PwC methodology Assess Design Implement & Operate Review (external & internal) IIRC framework Organizational overview and business model Operation context,incl. risks and opportunities Strategic objectives Governance & remuneration Integrated Stakeholder dialogue Improve your Monitor your performance Engage with your stakeholders Roadmap towards Integrated Reporting Integrate in your systems and processes Align your strategy Translate into your management information Future outlook/ your benefits higher appreciation from stakeholder higher valuation from stakeholder improved strategy execution relevant Performance PwC Competence Economic analytics Governance & reward Equity story Risk Systems Performance management Culture & behaviour Supply Chain Assurance Internal audit Compliance Bron: PwC 10 PwC

11 Verslaggeving wordt relevanter naarmate stakeholders er meer mee kunnen. Open Data: stakeholders schrijven mee Eén van de trends die grote invloed zal hebben op de verslaggeving is de opkomst van Open Data. Organisaties stellen, daartoe gestimuleerd door de overheid, steeds meer gegevens beschikbaar aan het publiek. Wie bijvoorbeeld een nieuwe school zoekt, kan naar Op deze website vindt de gebruiker allerlei feitelijke gegevens die tot voor kort hooguit bekend waren bij de instellingen zelf en het ministerie. De laatste tijd worden de feitelijke gegevens steeds vaker aangevuld met informatie die de gebruiker toevoegt, zoals in dit geval zijn ervaringen met de betreffende school. En wie een zorgvraag heeft, kan op het internet zoeken naar een passende instelling. Informatie over de kwaliteit van zorg, soms zelfs tot op het niveau van individuele behandelaren, is op het internet gemakkelijk te vinden. Het belang van deze informatie zal in de toekomst alleen maar verder toenemen. Dit biedt allerlei kansen om de binding met stakeholders te vergroten. Gegevens over de prestaties van een instelling zijn permanent openbaar en doordat gebruikers zelf invloed hebben op de verslaggeving of althans het beeld dat van de organisatie in de buitenwereld bestaat, zullen organisaties moeten inspelen op het feit dat stakeholders in feite meeschrijven aan de verantwoording. IR integreert niet alleen de informatie binnen een organisatie, maar ook de informatie binnen de gehele keten. Integrated Reporting sluit aan bij wettelijke eisen IR als nieuwe vorm van verslaglegging betekent niet dat er nu een spanning ontstaat tussen de IR-principes en de huidige wettelijke verslaggevingseisen. Wettelijke eisen gaan juist vaak al de kant van IR op. Zo wordt van organisaties in de publieke sector ook nu al gevraagd om zich breder dan alleen financieel te verantwoorden. In diverse controleprotocollen wordt aan de sectoren ook al gevraagd om een bredere verantwoording dan alleen de cijfers: er moet uitgebreid en helder gerapporteerd worden over strategie, doelstellingen, prestaties, organisatie, beheersing, governance, risicomanagement en maatschappelijk verantwoord ondernemen. In de gehele publieke sector zijn de eisen dus steeds meer verbreed. In eerste instantie leidde dit vooral tot dikkere jaarverslagen. Daar kwam bij, dat iedere organisatie zijn eigen manier vond om aan de eisen te voldoen. Jaarverslagen waren zodoende nauwelijks met elkaar vergelijkbaar. Dit belemmerde het zicht op het presteren van een branche als geheel en op de positie van de organisatie ten opzichte van andere organisaties. Stakeholders hebben behoefte aan het plaatsen van de prestaties van een individuele organisatie in het perspectief van de prestaties van anderen: een benchmark dus. Soms is druk van de stakeholders nodig om dit inzicht te genereren. Het voortgezet onderwijs is daar een voorbeeld van. Onder druk van de publieke opinie werd uiteindelijk sectorbreed het initiatief genomen om een platform te creëren waarmee scholen op uniforme wijze rapporteren aan externe stakeholders, in het kader van horizontale dialoog. Dergelijke initiatieven zijn toe te juichen, vindt PwC. Verslaggeving wordt relevanter naarmate stakeholders er meer mee kunnen. Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 11

12 2. PwC-benchmark externe verantwoording geeft inzicht in huidige stand van zaken In de publieke sector zijn de meeste organisaties al duidelijk op weg integraal te verantwoorden. Nu de kaders van IR zijn geschetst, is het tijd voor de vraag in hoeverre de externe verantwoording in Nederland anno nu al aansluit bij het IR-gedachtegoed. Om deze vraag te kunnen beantwoorden, heeft PwC een benchmark uitgevoerd door van een groot aantal organisaties de externe jaarverslagen te analyseren. De benchmark is uitgevoerd voor vier sectoren: beursgenoteerde organisaties; onderzocht zijn 25 AEX-genoteerde organisaties en 15 organisaties die anderszins belangrijk zijn voor de Nederlandse economie 2 (verder kortweg aangeduid als AEX+); de bouwwereld; de biotechnologie; de publieke sector. Over elk van de vier sectoren verschijnt een afzonderlijke publicatie. De AEX+-organisaties dienen als ijkpunt voor de andere drie sectoren. In de publieke sector hebben wij de jaarverslagen van 78 organisaties beoordeeld: 25 zorgorganisaties; 10 maatschappelijke organisaties; 24 onderwijsinstellingen; 19 woningcorporaties. Alleen verslagen die betrekking hadden op een boekjaar dat in 2011 eindigde, zijn in het onderzoek betrokken. Indien de organisatie specifieke verwijzingen naar aanvullende verslagen (bijvoorbeeld een maatschappelijk/ sociaal verslag of remuneratieverslag) in het jaarverslag had opgenomen, zijn deze meegenomen in het onderzoek. Elk verslag is beoordeeld aan de hand van meer dan 60 meetpunten, die zijn gebaseerd op het IR model van PwC dat geïnspireerd is op het IIRC raamwerk. Specifieke aandacht hebben wij besteed aan de mate van integratie, dat wil zeggen de verbanden en de samenhang tussen de verschillende gegevens. De belangrijkste uitkomsten zijn dat de AEX+organisaties voorlopen op de publieke sector. Toch zijn ook in de publieke sector de meeste organisaties al duidelijk op weg en een klein aantal past op onderdelen integrale verantwoording toe. Het verbeterpotentieel is echter onmiskenbaar. De verschillen tussen de verslagen zijn groot. Dit kan erop duiden dat organisaties ofwel zich niet bewust zijn van de veelomvattendheid van IR ofwel worstelen met de implementatie. Nadere analyse leert dat AEX+-organisaties verder zijn in het aangeven van de samenhang tussen de verschillende prestaties. De publieke sector op zijn beurt is verder in de onderlinge vergelijkbaarheid, vooralsnog door het hanteren van sjablonen en voorgeschreven formats. De publieke sector gebruikt veelal een beschrijvende wijze van verantwoorden, met minder datavisualisatie en daardoor minder inzicht in de daadwerkelijke prestaties. AEX+organisaties rapporteren concreter en maken de resultaten van hun organisatie veel meer zichtbaar. In de publieke sector wordt door wet- en regelgeving over een groot aantal onderwerpen gerapporteerd. Echter: evaluaties, verwachtingen, bespiegelingen en een vooruitblik ontbreken of zijn weinig concreet. Met andere woorden: veel informatie maar niet altijd even relevant. Bij de uitsplitsing naar onderwerp blijkt dat de AEX+-organisaties op alle onderdelen verder zijn dan de organisaties in de publieke sector. De nu volgende figuur laat dit zien 3. 2 Hetzij in omvang, hetzij in sociale relevantie 3 Nadere details vindt u in de volgende hoofdstukken. 12 PwC

13 Figuur 2.1 Gemiddelde effectiviteit van verantwoording van PS ten opzichte van AEX+ in 2011 per content element Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 6 Hoofdstuk 7 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 9 Organisational overview and business Risks Strategic objectives Performance-measures of success Performancefundamentals Future Outlook Corporate Governance PS AEX+ PS AEX+ PS AEX+ PS AEX+ PS AEX+ PS AEX+ PS AEX+ Hoofdstuk 9 Hoofdstuk 10 Remuneration Sustainability PS AEX+ PS AEX+ Hoofdstuk 11 Integrated Reporting PS AEX+ % Clear opportunities to Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 13

14 Alvorens in te gaan op de details van het onderzoek hebben wij hieronder de belangrijkste bevindingen weergegeven. Het verschil tussen publieke organisaties en AEX+-organisaties is het grootst op het onderdeel sustainability: duurzaam ondernemen. Daar kan de publieke sector leren van de AEX+. Opvallend, omdat juist de publieke taken zich lijken te lenen voor een koppeling aan het maatschappelijk nut. Publieke organisaties beperken de verslaggeving echter vaak tot de min of meer verplichte aandachtsgebieden zoals diversiteit en de milieu-aspecten. Zij beschrijven nog onvoldoende hoe hun primaire taak bijdraagt aan het maatschappelijk nut en hoe zij zich richten op het duurzaam voortbestaan van de organisatie. Legitimatie van het bestaan (the licence to operate) lijken zij als een vanzelfsprekendheid te beschouwen, daar waar de maatschappij die vanzelfsprekendheid al niet meer altijd zo ervaart. Feitelijke faillissementen en dubieuze transacties tasten de vanzelfsprekende legitimatie aan en organisaties doen er goed aan om alle twijfel vóór te zijn. Het tweede dat opvalt is dat publieke organisaties er blijkbaar van uitgaan dat concurrentie in hun omgeving niet aan de orde is. Zij gaan in elk geval in de verslaglegging nauwelijks in op de rol van concurrenten. De AEX+-organisaties doen dat wel. Publieke organisaties besteden in hun verslaglegging weliswaar aandacht aan stakeholders, maar dat zijn dan belanghebbenden, samenwerkingsverbanden en verbonden partijen. Echter, ook in de publieke sector is concurrentie dagelijkse realiteit. Klanten maken keuzes en baseren die mede op de informatieverstrekking door de organisatie. Klanten krijgen steeds meer mogelijkheden om te kiezen en dat verandert het landschap van de maatschappelijke ondernemer. Als het gaat om de prestatie-indicatoren, blijkt dat publieke organisaties wel hun prestaties benoemen, maar deze in de verslaglegging nog niet koppelen aan streefwaarden of vooraf gestelde doelen. De relatie met de strategie van de organisatie blijft onderbelicht. Voor het beloningsbeleid geldt dat een deel van de benchmarkvragen niet of minder van toepassing is op de publieke sector. Daar is het beloningsbeleid immers minder verbonden met de prestaties van de organisatie dan in de AEX+-organisaties. De beloning van bestuurders in de publieke sector is veel meer afhankelijk van de omvang en complexiteit van de organisatie en van wettelijk vastgelegde of in branchecodes overeengekomen maximumbedragen. Klanten krijgen steeds meer mogelijkheden om te kiezen en dat verandert het landschap van de maatschappelijke ondernemer. 14 PwC

15 Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 15

16 Deel 2: Uitkomsten PwC-benchmark per onderdeel Deel 2 bevat negen korte hoofdstukken, elk geënt op een van de onderdelen van de benchmark. 16 PwC

17 3. Organisatiemodel in verantwoording publieke sector nog geïsoleerd beschreven Publieke instellingen rapporteren uitgebreid over kwaliteit, maar daarbij bestaat nog weinig verband tussen het proces van waarde creatie en de succesfactoren. Het gedachtegoed van IR ziet verslagleggen over het organisatiemodel als de manier waarop de organisatie haar middelen inzet bij het realiseren van de strategie. In de publieke sector wordt het steeds belangrijker om te laten zien hoe de finan ciële middelen voor de strategie zijn ingezet. Verantwoording over het organisatiemodel laat tegelijkertijd de bijdrage van medewerkers aan de strategie zien. Uit de benchmark blijkt dat publieke organi saties wel aandacht besteden aan financiële gegevens en informatie over de inzet van medewerkers, maar dat de relatie met de strategie nog vaak ontbreekt. Toezichthouders en financiers zullen echter duidelijkheid willen hebben. Daarom verwachten wij dat publieke organisaties al op korte termijn op dit onderdeel stappen zullen zetten IR veronderstelt koppeling organisatiemodel en strategie Een verslag dat volgens de principes van IR is opgesteld: verwijst naar het model van de organisatie en het proces van waardecreatie (realiseren van de strategie); beschrijft de activiteiten die nodig zijn voor de executie van de organisatiestrategie; benadrukt relevante aandachtsgebieden; informeert de lezer over middelen die de organisatie inzet en over de relaties met stakeholders die daarbij een rol spelen; daartoe maakt de organisatie duidelijk hoe de prestaties op dit punt worden gemeten en hoe de middelen worden beheerd; legt verantwoording af over de waardevergrotende activiteiten en de wijze waarop deze activiteiten beheerst worden Koppeling organisatie model met strategie alleen bij enkele woningcorporaties gelegd De publieke sector geeft veel minder blijk van verantwoording over het organisatiemodel en de daarbij behorende factoren voor succes dan het IR-gedachtegoed vraagt. Enkele woningcorporaties weten wel duidelijk de koppeling te leggen, de maatschappelijke organisaties zijn bijna allemaal duidelijk op weg. Belangrijkste constatering is dat weliswaar uitgebreid over kwaliteit wordt gerapporteerd, daarbij wordt echter nagenoeg geen link gelegd met het proces van waardecreatie en de succesfactoren. Een concrete doorkijk naar de toekomst wordt veelal niet gegeven. Voor de korte, middellange en lange termijn wordt nauwelijks aandacht besteed aan de wijze waarop de organisatie haar proces van waardecreatie concreet gaat maken. Dit wordt vooral veroorzaakt doordat de belangrijkste drijfveren veelal van maatschappelijke aard zijn en die laten zich lastiger kwantificeren. Business model / business operations Figuur 3.1 Business operations Clear opportunities to develop 75,6% 1,3% Potential to develop 23, 1% Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 17

18 18 PwC

19 88% Clear opportunities to 40% 20% 10% 0% AEX+ PS totaal Zorg MO Onderwijs WoCo Maatschappelijke organisaties Clear opportunities to Figuur 3.2 Business operations 40% 20% 10% 0% Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 AEX+ PS totaal Zorg MO Onderwijs WoCo Clear opportunities to 3.3. En dus Onderwijs Licht het organisatiemodel toe; daardoor kan 4,2% de stakeholder zien hoe publieke middelen ingezet worden bij het creëren van waarde. Licht de afhankelijkheid van succesfactoren in de verslagen toe. Door hierin (meer) inzicht 37,5% te verschaffen kan de organisatie haar succes en daarmee haar impact vergroten. 58,3% Leg een verbinding tussen de gemaakte kosten, het beoogde effect (gerelateerd aan de strategie) en de daadwerkelijke realisatie. Daardoor wordt de impact duidelijker en de verslaggeving relevanter. Beschrijf de productportfolio Woningcorporaties met een toelichting waarom voor deze combinatie is gekozen. 31,6% Zorg 4% Onderwijs 68,4% 96% 66,7% 33,3% Clear opportunities to ies Maatschappelijke organisaties Woningcorporaties 10% 5,3% 94,7% Clear opportunities to Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 19

20 4. Risicoverantwoording in publieke sector kan concreter en actueler Beschrijving van risico s is vaak algemeen, verdere concretisering van belang voor vergroten inzicht. Risicoverantwoording is een belangrijk onderdeel van de verslaggeving. Niet alleen om inzicht te geven in het voorspellen en beschrijven van de risico s, maar ook om te laten zien hoe de organi saties met deze (on)voorspelbare situaties omgaan. In verslagen die passen bij het IRgedachtegoed worden de risicoparagrafen gekoppeld aan andere organisatorische aspecten en bieden ze stakeholders waardevolle inzichten. Als gevolg van de kredietcrisis verwacht de maatschappij op het gebied van risicoverantwoording steeds meer. Het is voor hen een cruciaal element om zich een oordeel over de organisatie te kunnen vormen. Het ontbreken van een goede risicoparagraaf doet al snel de alarmbellen rinkelen, met ongewenste aandacht als gevolg. De benchmark geeft aan dat de publieke sector risico s weliswaar beschrijft, maar dan te geïsoleerd, te generiek en te weinig actueel. Op basis van onze ervaring met de controle van de jaarrekeningen constateren wij dat de risicoparagraaf vaak jarenlang grotendeels onveranderd blijft, ongeacht wijzigingen in het economisch klimaat, ontwikkelingen in de maatschappij of binnen de specifieke sector IR gaat uit van concrete risicoanalyse Een verslag dat volgens de principes van IR is opgesteld: identificeert organisatiespecifieke risico s en borgt de consistentie van risicobeschrijvingen met andere aspecten van de verslaggeving; beschrijft de wijze waarop de belangrijkste risico s worden beheerst; laat kwantitatief bewijs van risicobeheersing zien; verschaft inzicht in het totale risicoprofiel, in de kans dat risico s zich voordoen en in de effecten hiervan voor de organisatie; 40% geeft aan wat er in het risicoprofiel is veranderd. 20% 10% 0% Operating context Risks Figuur 4.1 Risks 40% 20% 10% 0% Operating context Risks Clear opportunities to 64% Clear opportunities to Figuur 4.2 Risks 40% 20% 10% 0% Zorg 4% AEX+ PS totaal Zorg MO Onderwijs WoCo Clear opportunities to 32% 20 PwC Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Maatschappelijke organisaties

21 4.2. Publieke sector maar nauwelijks achter bij AEX+ Uit de tabel op de vorige pagina blijkt dat de PS maar marginaal achterloopt bij de AEX+ wat betreft de verantwoording op het onderdeel risico s. Dit is waarschijnlijk ingegeven door het feit dat aan de verslaggeving van de PS dezelfde eisen wordt gesteld als aan de beursgenoteerde organisaties wat betreft risicoverantwoording. Opvallend is wel dat de subsector onderwijs minder presteert op dit punt dan de andere subsectoren. Niet dat onderwijsinstellingen geen aandacht besteden aan risicoverantwoording, maar het is vaak summier van omvang en blijft beperkt tot algemeenheden. De oorzaak hiervan zou deels kunnen liggen bij de relatief beperkte marktwerking die tot nu toe is doorgedrongen tot deze sector. Nieuwe prestatieafspraken in het hoger onderwijs vanaf het najaar 2012 brengen hierin wellicht verandering. De toelichting van risico s varieert sterk in de diverse jaarverslagen. Door diverse organisaties is een specifieke risicoparagraaf verantwoord in lijn met de geldende wet-en regelgeving/ richtlijnen voor verslaggeving, maar ook in veel gevallen ontbreekt deze paragraaf. De verantwoording over risico s loopt sterk uiteen van op hoofdlijnen benoemen van sectorspecifieke risico s met een korte toelichting, tot een uitgebreide organisatiespecifieke risicoanalyse, waar tevens wordt ingegaan op bijvoorbeeld toekomstige ontwikkelingen in de maatschappij. Best practices op onderdelen zijn dus wel degelijk voorhanden En dus Rapporteer organisatiespecifieke risico s, de nu genoemde risico s zijn veelal meer gerelateerd aan de sector dan aan de organisatie zelf. Breng de verantwoording over de beheersing van de risico s naar een hoger plan: maak een inschatting van de impact die de risico s hebben op de organisatie nu en in de toekomst en geef aan op welke wijze de organisatie de risico s wil beheersen. Integreer de risico s in de overige verantwoording. Zorg Onderwijs 4% 4,2% 32% 64% 95,8% Maatschappelijke organisaties Woningcorporaties ties 36.8% 63.2% Clear opportunities to Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 21

22 5. Beschrijving strategische doelstellingen is kapstok voor stakeholders Stakeholders zijn geïnteresseerd in hoe en op welke termijn de strategie verwezenlijkt wordt. Basis van IR is de koppeling van de verschillende elementen in de verslaglegging aan de strategie. Dat kan natuurlijk alleen maar als de organisatie ook haar strategie in de verantwoording opneemt. In de meeste jaarverslagen komt de strategie van de organisatie aan de orde. Vaak is een verwijzing te lezen naar een plan om strategische prioriteiten te bereiken, maar dan wordt niet altijd duidelijk wat de prioriteiten inhouden en evenmin welke gekwantificeerde prestatie- indicatoren de realisatie van die prioriteiten monitoren. Sommige organisaties presenteren een selectie van prioriteiten, maar dan meestal zonder kwantificering en zonder toelichting op de selectie. Daardoor krijgen stakeholders onvoldoende informatie om op een redelijke wijze te oordelen over de prestaties van een organisatie ten opzichte van haar strategische doelstellingen. Stakeholders kunnen zich gaan afvragen of de strategie ook werkelijk leidend is in de organisatie. Uit de jaarverslagen wordt duidelijk dat het onderwerp wel de aandacht heeft. Een aantal organisaties maakt een begin met de koppeling tussen strategie en uitvoering, maar er zijn aanzienlijke verschillen in de wijze waarop dit gebeurt IR vraagt om verantwoording van de strategie-executie Een verslag dat volgens de principes van IR is opgesteld: geeft een duidelijke beschrijving van de algemene organisatiedoelstellingen wat de organisatie wenst te bereiken; benoemt de strategische prioriteiten en de Strategic objectives 7,7% wijze waarop de organisatie haar ambitie denkt te verwezenlijken; Clear opportunities beschrijft de maatregelen die worden gebruikt to develop om de voortgang van organisatiedoelstellingen en de implementatie van strategische 53,8% prioriteiten te monitoren; geeft de termijnen aan voor de bijbehorende kwantitatieve doelstellingen. Strategic objectives Figuur 5.1 Strategic objectives Figuur 5.2 Strategic objectives develop 38,5% 22 PwC Clear opportunities to develop 53,8% 7,7% 10% 0% 76% AEX+ PS totaal Zorg MO Onderwijs WoCo develop 38,5% Clear opportunities to Maatschappelijke organisaties Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Bron: Benchmark onderzoek PwC % 40% 20% Zorg 4% 20%

23 5.2. Meeste organisaties nemen strategiebeschrijving op in verslag De meeste organisaties kiezen voor een algemene beschrijving van de strategie zonder aanvullende toelichting op de strategische prioriteiten. De strategie wordt bij enkele organisaties vertaald naar meetbare doelstellingen en bijbehorende tijdslijn. Slechts een enkele organisatie beschrijft welke doelstellingen in welk jaar moeten worden behaald. De strategie en de link met de visie komen in alle jaarverslagen aan de orde. De mate van toelichting op de strategische doelstellingen varieert van een algemene beschrijving voor het komende verslagjaar tot een concreet beleid over meerdere jaren. Best practices zijn vooral te vinden in de onderwijssector, vooral in het middelbaar beroepsonderwijs. Mede als gevolg van wijzigingen in hun toekomstige financiering, wet- en regelgeving en publiciteit over een te lage kwaliteit van de opleidingen heeft de sector zich ingespannen om de verslaglegging concreter te maken, met een meer uitgewerkte strategie en meerjarenplannen En dus Rapporteer de concrete acties en plannen voor de implementatie van de strategische prioriteiten, om de stakeholder te laten zien hoe de strategie verwezenlijk wordt. Om inzicht te geven op welke termijn de strategie gerealiseerd zal worden, verdient het aanbeveling dat het tijdschema voor de implementatie van de strategische prioriteiten opgenomen wordt. Beschrijf hoe de organisatie de implementatie van de strategie volgt, hoe voortgang ten opzichte van eerdere gestelde doelen bijgehouden wordt en hoe daarop wordt gestuurd, zodat duidelijk is hoe de uitwerking van de strategie zich ontwikkelt. Zorg Onderwijs 4% 20% 29,2% 25% 76% 45,8% Maatschappelijke organisaties Woningcorporaties ties 5,3% 57,9% 36,8% Clear opportunities to Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 23

24 6. Prestatie-indicatoren in verslaglegging onder de aandacht, link met strategie niet altijd helder Verslaggeving dient inzicht te geven in de strategie executie door strategische doelstellingen te vertalen naar kritische prestatie. Prestatie-indicatoren geven aan hoe ver een organisatie is met het realiseren van haar strategie. Daarom zijn prestatie-indicatoren uitermate belangrijk zowel voor de interne besluitvorming als voor externe stakeholders. Daarbij past een verslaglegging die laat zien welke acties het management heeft ondernomen en wat daarvan het resultaat was. Hoe zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren afgestemd op de strategische doelstellingen? Wordt een consistent beeld gepresenteerd van de prestaties in het directie/bestuursverslag en in de jaar rekening? Op deze vragen dient de externe verantwoording een antwoord te geven. Performance measures Verslagleggen met behulp van prestatie-indicatoren (KPI s) betekent publiceren van compacte informatie met hoge relevantie. Verantwoording op basis van relevante KPI s leidt tot kortere en heldere verslaglegging Op relevantie KPI s dient gestuurd te worden Een verslag dat volgens de principes van IR is opgesteld: identificeert en beschrijft de kritische prestatie- indicatoren helder, en geeft het verband met de strategie aan; analyseert de prestaties in het licht van de gepresenteerde doelstellingen; Clear opportunities legt een verbinding tussen financiële en nietto develop financiële KPI s en onderliggende prestaties. 88,5% 5,1% develop 6,4% 6.2. Prestatie-indicatoren bijna altijd beschreven in verslaglegging Een groot aantal organisaties rapporteert prestatie-indicatoren maar verbindt die niet duidelijk met de algehele strategie. Slechts enkele organisaties leggen deze verbinding wel. Figuur 6.1 Performance-measures of success Performance measures Figuur 6.2 Performance-measures of success 40% 20% 10% 0% AEX+ PS totaal Zorg MO Onderwijs WoCo Clear opportunities to Clear opportunities to 88,5% 5,1% develop 6,4% Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Bron: Benchmark onderzoek PwC PwC

25 Er zijn wel enkele zorginstellingen en woningcorporaties maar toch zijn het overwegend onderwijsinstellingen die de strategie vertalen naar duidelijke prestatie-indicatoren en bovendien aangeven of de indicatoren zijn behaald. Wel komt het nog vaak voor dat de prestatieindicatoren vooral lijken te worden ingegeven door externe regelgeving en niet door eigen strategie. Rapportage over klanttevredenheid bijvoorbeeld lijkt soms een verplicht nummer, terwijl in het licht van de toenemende concurrentie klant tevredenheid juist een uiterst strategische indicator zou kunnen zijn En dus Benoem concrete prestatie-indicatoren die zijn gerelateerd aan de strategie. Geef inzicht in de resultaten uit het verleden en doelstellingen (targets) voor de toekomst. Geef inzicht in de wijze van sturing in de organisatie aan de hand van de prestatieindicatoren. Breng de verantwoording in het jaarverslag in overeenstemming met die in de jaarrekening, zodat onderlinge verbanden beter tot uitdrukking worden gebracht. De organisaties in de publieke sector gebruiken KPI s voor zowel de interne sturing als de externe verantwoording. Echter, de beoordeelde organisaties maken in hun verantwoording nog zeer beperkt gebruik van kengetallen om de eigen prestaties inzichtelijk te maken. Conclusie is dat kritische prestatie indicatoren worden gerapporteerd uit oogpunt van geldende regelgeving of uit oogpunt van de verwachtingen van de belanghebbenden. Een duidelijke link naar de algehele strategie ontbreekt daarbij vaak nog. Zorg Onderwijs 4% 12,5% 8,3% 96% 79,2% Maatschappelijke organisaties Woningcorporaties 5,3% 10,5% 84,2% Clear opportunities to Integrated Reporting: de toekomst voor verantwoording in de publieke sector 25

26 7. Verantwoording over duurzaamheid prestaties is in ontwikkeling Stakeholders willen weten of de resultaten duurzaam zijn en of korte termijn prestaties niet ten koste gaan van de lange termijn successen. Economische neergang en aanhoudende druk op beschikbare financiering heeft geleid tot een grotere focus van zowel bestuurders, toezichthouders en managers als stakeholders op met name financiële indicatoren als liquide middelen, financiering en werkkapitaal. Dat geldt ook voor de toelichting op de baten of het resultaat. Een snel beeld van de kwaliteit van de verslaggeving kan worden verkregen door te kijken of de lezer voldoende inzicht krijgt in de bewegingen van jaar tot jaar in baten en resultaat, groei of valutaschommelingen. Toezichthouders en stakeholders willen weten of de resultaten duurzaam zijn en of korte termijn prestaties niet ten koste gaan van successen op lange termijn. Dat vraagt overigens ook niet alleen om aandacht voor financiële prestatie-indicatoren, maar ook voor overige prestatie-indicatoren. Alleen dan kan sprake zijn van een integraal oordeel over de duurzaamheid van de prestaties IR plaatst prestaties in perspectief Een verslag dat volgens het gedachtegoed van IR is opgesteld: licht toe waardoor het financieel resultaat en de omzet zijn beïnvloed; gaat in op de financieringsstrategieën; geeft informatie over het liquiditeitsplan; maakt de mutaties van kengetallen inzichtelijk; geeft naast inzicht in financiële prestatieindicatoren ook inzicht in overige kengetallen Woningcorporaties best practice in publieke sector Performance fundamentals De publieke sector kent net als de AEX+organisaties een groot aantal instellingen dat al op weg is om de 7,7% context van financiële prestaties, de financieringsstrategieën en de liquiditeit in beeld te brengen. Clear opportunities Maatschappelijke organisaties lopen sterk to develop achter bij de andere publieke organisaties, maar wel is zichtbaar dat zij zich van het nut 42,3% van een contextbeschrijving bewust zijn. Performance fundamentals Figuur 7.1 Performance-fundamentals Figuur 7.2 Performance-fundamentals develop 26 PwC Clear opportunities to develop 42,3% 7,7% 10% 64% 0% AEX+ PS totaal Zorg MO Onderwijs WoCo develop Clear opportunities to Maatschappelijke organisaties Bron: Benchmark onderzoek PwC 2012 Bron: Benchmark onderzoek PwC % 40% 20% 36% Zorg

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants t.a.v. Adviescollege voor Beroepsreglementeting Postbus 7984 1008 AD AMSTERDAM

Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants t.a.v. Adviescollege voor Beroepsreglementeting Postbus 7984 1008 AD AMSTERDAM E Ernst & Young Accountants LLP Telt +31 88 407 1000 Boompjes 258 Faxt +31 88407 8970 3011 XZ Rotterdam, Netherlands ey.corn Postbus 2295 3000 CG Rotterdam, Netherlands Nederlandse Beroepsorganisatie van

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

INTEGRATED REPORTING. Ondernemingen worden als verschaffers van informatie in. Menselijk en intellectueel kapitaal

INTEGRATED REPORTING. Ondernemingen worden als verschaffers van informatie in. Menselijk en intellectueel kapitaal Financial accounting Menselijk en intellectueel kapitaal INTEGRATED REPORTING Grote organisaties, accountants, beleggers en regelgevers werken in de International Integrated Reporting Council al enige

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Concept Praktijkhandreiking 1119 Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring

Concept Praktijkhandreiking 1119 Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring maart 2012 Concept Praktijkhandreiking 1119 Inleiding Binnen de huidige wet- en regelgeving kan de accountant reeds uitdrukkelijk inspelen op

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Global Economic Crime Survey

Global Economic Crime Survey www.pwc.nl Global Economic Crime Survey Update Financial Sector Juni 2012 In samenwerking met de VU Amsterdam en de Martin Luther Universiteit Halle Bij PwC in Nederland werken ruim 4.600 mensen met elkaar

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT Prins Willem-Alexanderlaan 651 Postbus 700 7300 HC Apeldoorn Telefoon (055) 579 39 48 www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik. Waarde creëren voor onze stakeholders

Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik. Waarde creëren voor onze stakeholders Duurzaam Bankieren in 2015: hoogtepunten en vooruitblik Waarde creëren voor onze stakeholders Duurzaam bankieren bij ABN AMRO ABN AMRO levert een scala aan producten en diensten aan particuliere, private

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus. Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus

Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus. Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Wijk bij Duurstede, 6 maart 2012 Betreft: resultaten tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Memo Van: De tijdelijke werkgroep versterken rol raad binnen P&C cyclus Aan: Leden van de

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Cases. Terug naar groei

Cases. Terug naar groei Cases Terug naar groei Inleiding Veel ondernemers worden vrijwel volledig door de dagelijkse praktijk in beslag genomen. Het gevolg: weinig tot geen tijd voor reflectie. De concurrent weet hierdoor geleidelijk

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Casus 2.1 Betere prestaties door beter verslag; bedrijf gebaat bij niet-financiële 'cijfers'

Casus 2.1 Betere prestaties door beter verslag; bedrijf gebaat bij niet-financiële 'cijfers' Casus 2.1 Betere prestaties door beter verslag; bedrijf gebaat bij niet-financiële 'cijfers' 22 januari 2011 zaterdag Arjan de Draaijer en Marleen Janssen Groesbeek Afgelopen week is voor het eerst de

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Niet-financiële informatie (NFI) in Nederland

Niet-financiële informatie (NFI) in Nederland Niet-financiële informatie (NFI) in Nederland Koninklijk NIVRA Michèl J.P. Admiraal RA IBR 7 december 2009 1 Inhoud van deze presentatie 1. Voorstellen spreker 2. State of the art in Nederland 3. NIVRA

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Persoonlijk intakegesprek master 4. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Persoonlijk intakegesprek master 4 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Docenten

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

Beursgenoteerde ondernemingen en geïntegreerde verslaggeving. Toezicht Financiële Verslaggeving

Beursgenoteerde ondernemingen en geïntegreerde verslaggeving. Toezicht Financiële Verslaggeving Beursgenoteerde ondernemingen en geïntegreerde verslaggeving Toezicht Financiële Verslaggeving Oktober 2013 Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting 4 2 Aanleiding, doelstellingen en populatie 7 3 Belangrijkste

Nadere informatie

Naar mijn stellige overtuiging is dit een van de belangrijkste oorzaken van de verwachtingskloof.

Naar mijn stellige overtuiging is dit een van de belangrijkste oorzaken van de verwachtingskloof. Alleen uitgesproken tekst geldt Bijdrage van drs. P.J. van Mierlo RA, voorzitter PwC Accountants N.V. aan Rondetafelgesprek Accountancy op maandag 10 juni 2013. 1. Graag wil ik de PvdA hartelijk bedanken

Nadere informatie

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf

In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren. Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf In 7 stappen naar geïntegreerd rapporteren Naar een toekomstbestendig mkb-bedrijf Colofon De tekst van deze brochure is tot stand gekomen met medewerking van NEMACC, het mkb-kenniscentrum waarin de NBA

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Effectief toezicht op cultuur en gedrag

Effectief toezicht op cultuur en gedrag Spotlight Effectief toezicht op cultuur en gedrag Steven van Agt - Risk & Compliance, Advisory Joukje Janssen - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Laura de Kruijs - Risk & Compliance, Advisory

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder. 14 december 2011

Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder. 14 december 2011 Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder 14 december 2011 Overzicht presentatie Intro VGG Communicatie en organisatie GRI en Jaarbeeld CO2 en Prestatieladder Transparantiebenchmark Aanbestedingen Slide

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Strong Controllership

Strong Controllership Strong Controllership Als ik gemekker wil, koop ik wel een geit Hoe verandert onze functie? Welke competenties zijn er nodig op ons vakgebied gezien de veranderende context? Wat betekent dit voor de inrichting

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders

Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders 25 september 2013 Informatiebehoefte/voorziening van de interne toezichthouders Prof. dr. ir. Rienk Goodijk GITP/TiasNimbas Business School Agenda vanavond Ontwikkelingen Eigen taakopvatting toezichthouders

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid Werk in uitvoering Vastgesteld door de Bestuurder op 17-06-2014 Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 26-03-2015 INHOUD INVESTERINGSSTATUUT INLEIDING...

Nadere informatie

Ad Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive

Ad Hoc rapportage of constante sturing. Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive 1 Ad Hoc rapportage of constante sturing Presentatie door: Paul Brands Regional Account Executive Agenda 2 Wie zijn wij? Duurzaam ondernemen / Informatie voorziening. Veranderende inzichten. Knelpunten

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015 Algemeen Mede naar aanleiding van de kredietcrisis en de Europese schuldencrisis in 2011 is een groot aantal codes,

Nadere informatie

Risico s managen is mensenwerk

Risico s managen is mensenwerk TRANSPORT Risico s managen is mensenwerk Ondernemen is kansen zien en grijpen, maar ook risico s lopen. Risicomanagement behoort daarom tot de vaste agenda van bestuurders en commissarissen. Omdat ook

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Materieel belang in de jaarrekening. Nationale Verslaggevingsdag 26 juni 2012 Ton Meershoek Hoofd toezicht financiële verslaggeving

Materieel belang in de jaarrekening. Nationale Verslaggevingsdag 26 juni 2012 Ton Meershoek Hoofd toezicht financiële verslaggeving Materieel belang in de jaarrekening Nationale Verslaggevingsdag 26 juni 2012 Ton Meershoek Hoofd toezicht financiële verslaggeving Agenda Inleiding Doel van de jaarrekening Wat is materieel belang Wat

Nadere informatie

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen

Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen RAPPORT DIVISIE PENSIOEN & LEVEN Laan van Malkenschoten 20 Postbus 9150 7300 HZ Apeldoorn www.achmea.nl Uitvoering van rechtstreeks verzekerde regelingen Rapportage Intern toezicht in het kader van 2013

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

van budget naar prestatie

van budget naar prestatie Management accounting & control Transparantie in bekostiging: proces van budget naar prestatie De maatschappij vraagt steeds meer transparantie van organisaties, zeker in de non-profit sector en de gezondheidszorg.

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO

Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Uitkomsten CFO-bijeenkomst Prestatieafspraken in het HBO Eind september ging Deloitte met CFO s uit het hoger onderwijs in gesprek over de uitdagingen om de prestatieafspraken te realiseren, ook al is

Nadere informatie

4 Internationaal mvo en ketenbeheer: een korte stand van zaken

4 Internationaal mvo en ketenbeheer: een korte stand van zaken 4 Internationaal mvo en ketenbeheer: een korte stand van zaken 4.1 Inleiding Waar staat het bedrijfsleven momenteel als het gaat om rapportage over internationaal mvo en ketenbeheer in het bijzonder? Dit

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE

REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE REGLEMENT DIRECTIE/RAAD VAN BESTUUR FONDS VOOR CULTUURPARTICIPATIE Vastgesteld door het bestuur op: 4 juni 2014 Goedgekeurd door de raad van toezicht op: 4 juni 2014 HOOFDSTUK I. ALGEMEEN Artikel 1. Begrippen

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

Executive Academy. Permanente Educatie voor Professionals. Permanente Educatie voor Professionals

Executive Academy. Permanente Educatie voor Professionals. Permanente Educatie voor Professionals Executive Academy Permanente Educatie voor Professionals Permanente Educatie voor Professionals Wat is de Executive Academy? De Executive Academy is een samenwerking tussen de Amsterdam Business School

Nadere informatie

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven

Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Uitkomsten Inzicht Verdienmodel voor Intermediairbedrijven Intermediairs Verwacht u dat uw product- en dienstenportefeuille ingrijpend gaat wijzigen? Verwacht u dat uw klant-markt combinaties ingrijpend

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

www.pwc.nl/realestate Interactiever, sneller en het huis op orde Trendonderzoek informatiemanagement vastgoedorganisaties

www.pwc.nl/realestate Interactiever, sneller en het huis op orde Trendonderzoek informatiemanagement vastgoedorganisaties www.pwc.nl/realestate Interactiever, sneller en het huis op orde Trendonderzoek informatiemanagement vastgoedorganisaties 2011 2011 Voorwoord De vastgoedsector klimt langzaam uit het economische dal. Nieuwe

Nadere informatie

Energie, Afval, Geluid, Diversiteit, Duurzame Inzetbaarheid

Energie, Afval, Geluid, Diversiteit, Duurzame Inzetbaarheid DUURZAAM ONDERNEMEN bij NS Strategie Mobiliteit per trein heeft een duurzaam karakter en daarmee NS ook. Door het reizen van deur tot deur voor onze klanten zo aantrekkelijk mogelijk te maken draagt NS

Nadere informatie

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars;

De wettelijk verankerde regels van goede corporate governance en de Governance Code Verzekeraars; Algemene profielschets Raad van Bestuur Menzis maart 2014 1. Algemeen De Coöperatie Menzis U.A. (Menzis) omvat onder andere de drie zorgverzekeraars Menzis, Anderzorg en Azivo, en het Zorgkantoor dat in

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Contouren van morgen. Proces van materialiteitsanalyse

Contouren van morgen. Proces van materialiteitsanalyse Contouren van morgen Proces van materialiteitsanalyse Definitie en context Definitie Wat is echt materieel voor een goed begrip van de waardecreatie door een onderneming? Te onderzoeken aan de hand van:

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Pensioenen. DNB in gesprek met de sector over duurzaam beleggen

Pensioenen. DNB in gesprek met de sector over duurzaam beleggen Nieuwsbrief oktober 2015 Pensioenen DNB in gesprek met de sector over duurzaam beleggen Binnen een beheerst beleggingsbeleid past ook aandacht voor duurzaamheid. Vanuit het oogpunt van risicomanagement,

Nadere informatie

Monitoring. Meetbare effecten van beleid. Hoofdlijnen. Bestuurlijk contracteren

Monitoring. Meetbare effecten van beleid. Hoofdlijnen. Bestuurlijk contracteren Monitoring De concretisering van beleid wordt in beeld gebracht en zo veel mogelijk gemeten om tijdig bij te kunnen sturen. Wanneer beleid ingezet wordt dient de outcome (effecten en resultaten) gemeten

Nadere informatie

Financiële zekerheid voor ANBI s

Financiële zekerheid voor ANBI s Financiële zekerheid voor ANBI s Agenda: 1. Algemeen en aanleiding 2. Risk assessment 3. Governance 4. Impactmeting 5. Verdienmodel en scenarioanalyse 6. Vermogensvorming 7. Afsluiting 1. Algemeen en aanleiding

Nadere informatie

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015

Governancestructuur WonenBreburg. januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 Governancestructuur WonenBreburg januari 2012, geactualiseerd augustus 2015 1 Inhoud 1. Inleiding 3 2. Bestuur 3 2.1 Taak en werkwijze 3 2.2 Rechtspositie en bezoldiging bestuur 4 2.3 Tegenstrijdige belangen

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Kandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A)

Kandidatenprofiel. Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) Kandidatenprofiel Manager Financiën, Control en Administratie (FC&A) 1. De organisatie Zorgspectrum, onderdeel van het samenwerkingsverband Carante Groep, is een zorgorganisatie die zich richt op het welbevinden

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

PROACTIEF TOEZICHT VOBO

PROACTIEF TOEZICHT VOBO PROACTIEF TOEZICHT VOBO Concept Door: Raad van Toezicht Voortgezet Onderwijs Best Oirschot PROACTIEF TOEZICHT VOBO 2 Inhoudsopgave Inleiding... 3 Toezichtvisie Vobo... 4 Doel van de Raad van Toezicht Vobo...

Nadere informatie

Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance

Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance Advies van de commissie Burgmans over maatschappelijk verantwoord ondernemen en corporate governance Advies De commissie vindt dat integratie van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) in de bedrijfsvoering

Nadere informatie

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Informatievoorziening en omgaan met stakeholders maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Programma Kennismaking- specifieke vragen Informatievoorziening en omgaan met stakeholders Lichte maaltijd Risicofactoren

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014

Afdeling : Planning & Control Organisatie : Thuisvester Functie : Medewerker Planning & Control Datum : augustus 2014 FUNCTIEDOCUMENT CONTEXT De afdeling Planning & Control richt zich op de effectieve en efficiënte uitvoering van planning & controlcyclus governance, financiering & treasury en risicomanagement. De medewerker

Nadere informatie