Gespreid leiderschap

Transcriptie

1 Themapaper Teamontwikkeling cohort 2013 Gespreid leiderschap Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? K. Winters L. Veenings K. Verberne J. Reulen Stoas Hogeschool Vilentum Literatuuronderzoek in het kader van thema Teamontwikkeling, master Leren en Innoveren. Opdrachtgever H. Van Heijst. 16 november Aantal woorden exclusief referenties en bijlage: 3998

2 Samenvatting Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? Dat is de hoofdvraag waarop met behulp van dit paper een antwoord wordt gezocht. In de inleiding wordt omschreven wat de aanleiding en beweegredenen van onze onderzoeksgroep waren om voor het onderwerp gespreid leiderschap te kiezen en hoe wij tot de hoofdvraag zijn gekomen. Tevens hebben we er een vijftal deelvragen opgesteld om de hoofdvraag verder uit te diepen. Hierbij hebben we met name gekeken naar de rollen en vaardigheden die nodig zijn van een teamlid, een (wisselende) leider van een team en de formele leider. Er is dus vanuit verschillende invalshoeken onderzocht wat de succesfactoren zijn met betrekking tot gespreid leiderschap. In de methode wordt een beeld geschetst van het plan van aanpak dat onze onderzoeksgroep heeft gehanteerd gedurende het ontwikkelen van dit paper. In de resultaten wordt aan de hand van literatuurstudie een antwoord gegeven op de verschillende deelvragen. In de conclusie proberen we naar aanleiding van de resultaten een antwoord te formuleren op de hoofdvraag. De discussie is door elk teamlid individueel opgesteld. Hierin heeft elk teamlid het belang van deze literatuurstudie voor zijn eigen innovatie context omschreven. De paper wordt afgesloten met een overzicht van de geraadpleegde referenties. De bijlage bestaat uit een individuele evaluatie over onze samenwerking. 2

3 Inleiding Bij het kiezen uit drie onderwerpen voor het literatuuronderzoek van het thema teamontwikkeling (gespreid leiderschap, de onderzoekende benadering leren en ontwikkelen in communities), raakte ieder van ons direct geïntrigeerd door het onderwerp gespreid leiderschap. Het begrip gespreid leiderschap komt veel voor in actuele blogs, artikelen en andere literatuur over teamontwikkeling. Gespreid leiderschap is, vanuit meerdere opzichten, een interessant begrip. Het roept zowel antwoorden als vragen op. Wat wordt nu bedoeld met gespreid leiderschap? In welke context is gespreid leiderschap toepasbaar? Welke rollen zijn er binnen het team dat met de innovatieopdracht aan de slag gaat? Het gastcollege van Joseph Kessels (4 oktober 2013) verhoogde onze nieuwsgierigheid naar de mogelijk toepassing van gespreid leiderschap binnen onze eigen context. Onze gezamenlijke interesse voor gespreid leiderschap heeft ons bijeengebracht. Onze individuele leervragen bleken divers te zijn vanwege onze uiteenlopende innovatieopdrachten en types organisaties waarbinnen wij werkzaam zijn. We zijn na enig overleg tot gemeenschappelijke vragen gekomen voor ons literatuuronderzoek naar gespreid leiderschap. Zo hebben we allemaal te maken met een lerende organisatie (Wierdsma & Swieringa, 2010) en een (huidige of aankomende) innovatieopdracht uit te voeren in samenwerking met een team van professionals. Tevens rapporteren we allemaal aan het middenkader c.q. topmanagement. Het doel van ons onderzoek is dan ook om te achterhalen wat de succesfactoren zijn voor gespreid leiderschap binnen uitvoerende teams met een innovatieopdracht. Deze succesfactoren wilden we vanuit verschillende optieken onderzoeken: Succesfactoren voor het teamlid; de leider van het team en de formeel leider (het management). Hieruit volgend hebben we onze hoofdvraag en deelvragen geformuleerd: 3

4 Hoofdvraag Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? Om de hoofdvraag zo goed mogelijk te beantwoorden zijn de volgende deelvragen geformuleerd. 1. Welke definities hanteren wij bij de hoofdvraag? 2. Welke competenties van de individuele professional dragen bij tot het succes van gespreid leiderschap? 3. Welke teamrollen dienen vertegenwoordigd te zijn binnen het team om bij te dragen tot het succes van gespreid leiderschap? 4. Welke vaardigheden en rollen zijn nodig voor succesvolle (wisselende) leiders? 5. Welke managementstijl op topniveau c.q. middenkader draagt bij tot het succes van gespreid leiderschap binnen uitvoerende teams? 4

5 Methode Zoekende naar een nadere definiëring en inzichten over gespreid leiderschap vanuit diverse invalshoeken, hebben wij een literatuuronderzoek uitgevoerd. Het proces van dit onderzoek verliep volgens het creatieve proces van Byttebier (2002). We zijn begonnen met de startformulering (onderzoeksvragen zo precies en uitdagend mogelijk formuleren). Daarna zijn we de divergerende fase ingegaan (lateraal denken, loslaten van patroon denken en van de meest logische, voor de hand liggende oplossingen). In diverse bronnen zijn wij op zoek gegaan naar onderzoeksresultaten die een mogelijk antwoord konden geven op onze hoofd- en deelvragen. Bij het bestuderen hiervan kwam al snel (via referenties) aanvullende literatuur onder onze aandacht. Ook tijdens de lessen van het thema teamontwikkeling kwamen we in aanraking met aanvullende literatuur. Vervolgens zijn we gaan convergeren (verticaal denken, selecteren, uitwerken, verfijnen, toetsen, verbeteren, syntegreren en clusteren), met als resultaat dit gezamenlijke paper. 5

6 Resultaten De hoofdvraag van dit literatuuronderzoek luidt: Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden is het zaak eerst enkele termen uit de hoofdvraag nader te definiëren. Definities bij de hoofdvraag Leiderschap. Kets de Vries (2006) maakt een onderscheid gemaakt tussen leiderschap als een eigenschap en leiderschap als een proces. Als eigenschap bestaat leiderschap uit een aantal kenmerken gedragspatronen (een optreden dat zijn eigen verzameling vaardigheden kent) en persoonlijke eigenschappen (waardoor bepaalde mensen effectiever dan anderen doeleinden kunnen verwezenlijken). Als proces is leiderschap dan een poging van een leider om, gebruikmakend van diverse machtsbronnen, leden van een groep te beïnvloeden om hun activiteiten op het bereiken van een bepaald doel te richten (p. 149). Gespreid leiderschap. Gespreid leiderschap is in de eerste plaats een pleidooi voor een andere manier van kijken naar leiderschap. Niet alleen naar leiderschap als gedragseigenschap van de formele leider, maar vooral ook naar leiderschap als rol, als proces, dat zich voordoet in samenwerking tussen mensen in een organisatie. Wie dat leiderschap neemt en verwerft ; kan verschillen van situatie tot situatie (Hulsbos, Andersen, Kessels & Wassink, 2012, p. 9). Team. A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually accountable. (Katzenbach & Smith, 1993) Professional. Een professional is iemand die werkt in een professie en beschikt over een expliciete visie, een unieke methodologie en een set kwalitatief hoogstaande tools en 6

7 technieken die in onderling verband staan (Simons & Ruijters, 2001, geciteerd door Ruijters, 2006, p. 113). Competenties van de individuele professional die bijdragen tot het succes van gespreid leiderschap. Een competentie is een samengestelde combinatie van kennis & ervaring, vaardigheden en houding (ook wel attitude genoemd) (Verloop & Lowijk, 1995). De individuele professional is in dit onderdeel een lid van een team, dus niet de hiërarchische leider. Na het vergelijken van de door ons gekozen bronnen zijn er een aantal competenties te benoemen die onderdeel van de succesfactoren kunnen zijn. De individuele professional a) is een expert in zijn vak. Als leiderschap wordt genomen door anderen dan de formele leiders (dus gespreid leiderschap) speelt expertise een belangrijke rol (Hulsbos et al., 2012). Op grond van (h)erkende expertise en wederzijdse waardering voor elkaars vakmanschap en ervaring kan het leiderschap anders dan bij formele leiders (binnen organisaties vaak aangeduid als management) door een teamlid toegekend of opgeëist worden. Het is belangrijk voor de professional om te weten waar zijn expertise ligt en dat men dit ook van elkaar weet. De individuele professional (b) kan overtuigen. Leider- of volgerschap is niet iets wat mensen van nature bezitten, maar iets wat een (h)erkende relatie uitdrukt. (Hulsbos, 2013). Om leiderschap te kunnen claimen of verwerven zal de professional in gespreid leiderschap zijn collega s op grond van zijn expertise moeten overtuigen van zijn expertise. De individuele professional (c) is in staat leiderschap te verwerven en toe te kennen. Om leiderschap toe te kennen, dient de professional de expertise van een teamlid te erkennen. Verwerven en toekennen kunnen zowel verbaal als non-verbaal plaatsvinden en zowel direct als indirect (DeRue & Ashford, 2010). Sociale en communicatieve vaardigheden zijn hierin een belangrijke factor. 7

8 De individuele leider (d) interacteert. Niet de individuele handelingen van personen staan centraal bij gespreid leiderschap, maar de interactie tussen de handelingen van leider(s), volger(s) en de situatie (Hulsbos et al., 2012). In gespreid leiderschap wordt leiderschap niet opgevat als een eigenschap van of handeling die verricht wordt door slechts één persoon (de leider), maar als iets wat ontstaat in interacties tussen leiders en volgers in specifieke situaties (Harris & Spillane, 2008). De individuele professional (e) inspireert. Leiderschap is niet per definitie enkel verbonden aan personen in formele leiderschapsposities. In principe kan iedereen die in staat is om anderen te inspireren leiderschap op zich nemen (Hulsbos et al., 2012). De individuele professional (f) kan beïnvloeden. If leadership is a mutual influence process among individuals, then social interaction among those individuals and various contextual factors can cause leader and follower identities to shift over time and across situations (DeRue & Ashford, 2010, p. 4). Leiders beïnvloeden volgers en andersom. Beiden beïnvloeden zij de situatie waarin leiderschap plaatsvindt (Hulsbos, 2013). Leiderschap heeft betrekking op het vermogen om invloed uit te oefenen op het handelen van anderen, om zo de gewenste resultaten te bereiken (Hulsbos et al., 2012). Teamrollen binnen een team die bijdragen aan het succes van gespreid leiderschap. Iedereen beschikt over bepaalde eigenschappen en kwaliteiten. Dat wat men inzet in het licht van een teamdoel is iemands teamrol. Elke teamrol bevat ideaaltypisch zowel sterke als zwakke elementen. Het is het belang van het hele team dat men over verschillende kwaliteiten en dus rollen beschikt (De Caluwé & Vermaak, 2006, pp ). Ook Belbin (1998) geeft aan dat een goed team geen willekeurige verzameling individuen is maar bestaat uit teamleden met verschillende rollen. Om optimaal te functioneren, moet elk teamlid de rol vervullen die hem van nature het beste ligt. Elke rol moet in een team vertegenwoordigd zijn, om balans te vinden tussen teamleden en zo een 8

9 evenwichtig team te vormen. Belbin heeft in eerste instantie (1981) acht rollen gedefinieerd: Plant (PL) of plant; Resource Investigator (RI) of brononderzoeker; Co-ordinator (CO) of coördinator; Shaper (SH) of vormer; Monotor Evaluator (ME) of monitor; Teamworker (TW) of groepswerker; Implementer (IMP) of uitvoerder; Competer Finisher (CF) of afronder. In latere instantie (1998 )heeft Belbin een negende rol toegevoegd, die van Specialist (SP) of specialist. De negen teamrollen van Belbin kunnen ingedeeld worden in drie verschillende hoofdrollen, te weten: 1) Actiegerichte rollen. (Het doen). Deze rollen kunnen toebedeeld worden aan de afronder, uitvoerder en vormer. 2) Sociale rollen. (De mens en zijn rol in het team). Deze rollen kunnen toebedeeld worden aan de coördinator, brononderzoeker en groepswerker. 3) Denkende rollen (Het monitoren, inhoud en creativiteit). Deze rollen kunnen toebedeeld worden aan de specialist, monitor en plant. Een kenmerk van gespreid leiderschap is dat de rollen binnen een team niet vaststaan. Op basis van de expertise van de teamleden wisselen de rollen van Belbin regelmatig bij een team dat werkt volgens gespreid leiderschap. Dit wisselen is afhankelijk van de fase waarin het team zich bevindt en het doel dat is gesteld. Vroemen (2013) vat in de Canon van het Leren (pp ) de vijf fasen van Tuckman voor teams (1965, 1977) als volgt samen: (1) forming, (ontstaan van de groep), (2) storming (macht en invloedfase), (3) norming (afspraken en regels), (4) performing (effectiviteit en productie), (5) adjourning (afscheid nemen en nazorg). Algemene succesfactoren van teams. Behalve een optimalisatie van teamrollen, zijn er ook algemene factoren die bijdragen tot het succes van een team. Senge (1992) geeft aan dat een team naast een gemeenschappelijke doel en eensgezindheid over de manier van samenwerken ook een gemeenschappelijke visie dient te hebben om synergie te hebben en beter gelijk gericht te worden. Vroemen (2009) benoemt in zijn eigen boek zes algemene 9

10 succesfactoren van teamwerk (1) heldere doelstellingen, (2) gedeelde verantwoordelijkheid, (3) open communicatie, (4) respect voor verschil, (5) flexibel aanpassen, (6) initiatief tonen. Dankers-van der Spek (2006) maken een onderscheid tussen teams en topprestatie- of high involvement teams. Een team wordt hierbij gedefinieerd als een groep mensen die in samenwerking een belangrijk doel nastreven, waarbij de teamleden elkaar nodig hebben om dat doel te bereiken (p. 248). Top-presentatieteams worden gedefinieerd als teams met zeer hechte relaties, die door synergie tot optimale prestaties komen die de verwachtingen overtreffen (p. 250). Om van team tot top-prestatieteam te groeien, dient een zevental stappen te worden ondernomen, waarbij iedere stap in belangrijke mate een voorwaarde is voor de volgende stap: (1) doel, (2) vertrouwen, (3) middelen, (4) structuur, (5) (inter)actie, (6) feedback (7) dynamisch evenwicht. In iedere stap moet een evenwicht worden gecreëerd tussen mogelijk conflicterende belangen. De rollen en vaardigheden van een succesvolle (wisselende) leider. Rollen. Wierdsma en Swieringa (2010) zien leiderschap, in een lerende organisatie, als het leiden van organisatieveranderingsprocessen, en als het helpen bij leren. De leider vervult op verschillende momenten verschillende rollen. Zit het team in de fase doen dan vervult de leider de rol van trainer. Bij de fase bezinnen is de rol van coach passend. Fase denken heeft een docent als rol en de fase beslissen past bij de rol als adviseur. Vaardigheden. De leider van het team moet tijdens deze fasen steeds in staat zijn om de kaders helder te schetsen, te zorgen dat de ontwikkelingen en vragen vanuit het team gefaciliteerd kunnen worden en veiligheid waarborgen. Kennis van zichzelf, het zichzelf kwetsbaar opstellen en het vragen om feedback zijn hierbij onmisbare vaardigheden. Immers lijkt het zo te zijn dat de leider zelf ook moet uitdragen hetgeen hij van zijn teamleden verlangt. Ruimte om te mogen falen en verbeteren is hierbij van groot belang. 10

11 De leiderschapsidentiteit bestaat uit drie onderdelen (DeRue, Asfhford, 2010) namelijk de individuele internalisatie (eigen kenmerken van de leider), de relatie herkenning (andere herkennen en erkennen de leider) en de collectieve herkenning (een grotere groep mensen herkent de leider. Bij gespreid leiderschap is het complexer om een duidelijke leiderschapsidentiteit te herkennen. Echter dient de wisselend leider van een team altijd helder, zichtbaar en geloofwaardig zijn. Deze vaardigheden kunnen allen alleen zich tentoonspreiden wanneer er sprake is van een gelijkwaardige relatie tussen de leider en het team. Hierbij mag containment niet ontbreken (Bion, 1970). Containment is het creëren van een psychische ruimte waarin elke communicatie, hoe pijnlijk ook door de leider wordt opgevangen, gerelativeerd en verteerd met als doel het teamlid zich weer op de primaire taak te laten toeleggen. Managementstijlen van de formele leiders die bijdragen tot het succes van gespreid leiderschap binnen uitvoerende teams. Gespreid leiderschap binnen een team werkt alleen wanneer het management ofwel de formele leider ook werkt volgens de principes ervan (De Rue & Ashford, 2010). Op deze manier erkennen de leiders van teams en de managers elkaars behoeften het best en dit geeft het minste wrijving binnen de organisatie waardoor doelen behaald worden. De leiderschapsstijl bij de leider van een team is echter meestal mens/ relatiegericht terwijl de stijl van de formele leider eerder taak-/ resultaatgericht is. Het gebruik maken van empowerment, het op een zo laag mogelijk decentraal niveau neerleggen van de macht die nodig is om veranderingen door te voeren, blijkt te leiden tot betere ontwikkelingen en resultaten bij het team dat een innovatieopdracht heeft. Werkt een team volgens de principes van gespreid leiderschap dan is het zaak dat het management van te voren heeft nagedacht over de taakvolwassenheid van de teamleden. 11

12 Wanneer een team niet in staat is zelfregulerend te werken en dus nog onvoldoende over taakvolwassenheid beschikt, dan zal het niet lukken om een innovatie-opdracht goed uit te voeren (Dankers-van der Spek, 2006). Andere literatuur (Dweck, 2006) spreekt eerder over het zicht hebben op de mindsets van de verschillende teamleden in plaats van over taakvolwassenheid. Met deze mindset wordt bedoelt dat een teamlid open moet staan voor het deelnemen in een team met gespreid leiderschap en dus in staat moet zijn om de wisselde leiderschapsrol of volgersrol indien nodig op zich te nemen. Deze rol kan gedurende het proces wisselen, afhankelijk van de fase of vraag die er vanuit het team is (De Rue & Ashford, 2010). De mindset van de formele leider dient te zijn: Leiding geven aan het leren en ontwikkelen van teams of mensen. Deze mindset kan gericht zijn op groei of juist statisch zijn. Dit is afhankelijk van de doelen waaraan hij zich dient te houden, maar ook van de visie en missie van de organisatie. Wanneer we ons afvragen welke managementstijl het beste past bij gespreid leiderschap dan komen we uit op een delegerende managementstijl (Dankers-van der Spek, 2006). Het management houdt zich hierbij voornamelijk bezig met het ontwikkelen van een effectieve, instrumentele organisatie. Behalve het werken volgens een missie en visie zijn er meer taken waar de formele leider zich mee bezig dient te houden. Dit zijn (a) vertrouwen van werknemers creëren in de team maar ook richting de formele leider. De formele leider (b) draagt zorg voor een taakvolwassen team met teamleden die voldoende expertise hebben om met de innovatie-opdracht aan de slag te gaan. De formele leider (c) biedt structuur. Hiermee zeggende dat er een flexibele en voorspelbare organisatie is gecreëerd om optimaal te presteren en onvrede te voorkomen. De formele leider (d) houdt de interactie tussen de formele leiders en de teams op gang en maakt hierbij gebruik van empowerment. De leider van het team kan vervolgens zich veel meer bezig houden met activeren van het gewenste gedrag bij de teamleden door interactie met de leden (Wierdsma & Swieringa, 2010). In 12

13 praktijk is dit te zien doordat hij het ontwikkelproces verstoort. Hierbij daagt hij zijn teamleden uit om scherp te blijven maar is hierbij enerzijds waarderend zijn anderzijds kritisch. Deze twee zijn immer in balans. Tevens ondersteunt hij bij onzekerheid en spanning. Deze laatste is ook een taak die de leider van het team zelf kan vervullen. 13

14 Conclusie Kijkend naar de hoofdvraag concluderen we dat er veel literatuur is waarin verwezen wordt naar gespreid leiderschap, maar waarin dit begrip niet als zodanig wordt gedefinieerd. Bij het literatuuronderzoek naar onze deelvragen hebben we veel antwoorden kunnen vinden die relateren aan onze invalshoeken (individuele professional, team en formele leider) echter beperkt zijn in relatie tot gespreid leiderschap. Competenties van de individuele professional In geen van de gebruikte bronnen wordt specifiek melding gemaakt van de gewenste/nodige competenties van individuele teamleden binnen gespreid leiderschap. Door vergelijking van de verschillende bronnen zijn een aantal kenmerken gevonden die als de meest voorkomende competenties van een teamlid benoemd zouden kunnen worden. Het toepassen van een combinatie van verschillende competenties kan bijdragen tot het succes van gespreid leiderschap. Alle teamleden dienen behalve de juiste competenties ook open te staan voor de wisselende rol van volger en leider. De teamleden dienen zich bewust te zijn van haar eigen expertise en die van andere teamleden zodat de verschillende teamrollen op de best mogelijke manier vervuld worden. Taakvolwassenheid van de teamleden speelt hierbij zeker een rol. De (wisselende) leider van het team De leider van het team zorgt er met name voor dat het team zich veilig voelt en kan werken richting het einddoel. Hiervoor zet de leider verschillende rollen en vaardigheden in. De rollen die hij aanneemt helpen het proces bij de verschillende teamfases op gang te houden. Vaardigheden als het afschermen van de kaders, het faciliteren van het team, het creëren van een veilige omgeving, het zichzelf kwetsbaar opstellen en vragen en geven van feedback zijn zaken die de leider doet om een team succesvol te laten zijn binnen een vorm van gespreid leiderschap. Containment is hierbij een belangrijk begrip. 14

15 Teams en teamrollen Een team is succesvol wanneer binnen het hele team verschillende teamrollen (kwaliteiten) vertegenwoordigd zijn. Een kenmerk van gespreid leiderschap is dat de rollen binnen een team niet vaststaan. Flexibel kunnen omgaan met de verdeling van de benodigde rollen is dan ook de belangrijkste succesfactor. Daarnaast zijn er algemene succesfactoren te benoemen voor teams, waarbij communicatie een sleutelbegrip is. Formele leider De formele leider, ofwel het management, heeft als hoofdtaak om een taakvolwassen team samen te stellen dat in staat is te werken volgens de principes van gespreid leiderschap. Hiervoor dient de formele leider een zicht te hebben op de expertise en mindset van de verschillende teamleden. Immers dient elk teamlid in staat te zijn, daar waar nodig, het leiderschap te claimen of te aanvaarden maar ook om het leiderschap juist uit handen te geven aan andere teamleden. Dit gaat vaak beter wanneer het management zelf ook werkt volgens deze principes. Het bieden van structuur en het faciliteren van het team zijn zaken die de formeel leider op zich dient te nemen. Overigens wordt er in diverse literatuurbronnen aangegeven dat de formele leider overbodig kan zijn binnen een organisatie waar gewerkt wordt met gespreid leiderschap. Succesfactoren voor gespreid leiderschap De hoofdvraag luidt: Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? Als eindconclusie constateren we dat de succesfactoren met name afhankelijk zijn van de mogelijke wisseling tussen leiders en volgers. De meest bepalende randvoorwaarden zijn in deze de competenties van het individu (taakvolwassenheid) om zowel leider als volger te kunnen zijn, de flexibiliteit van het team 15

16 om verschillende rollen aan te kunnen en willen nemen en het samenstellen van het team door de formele leider of management. 16

17 Discussie De onderzoekende innovator is bij zowel het Summa College als bij Stichting Katholiek Basisonderwijs (SKBO) actief betrokken bij het meten van- en vervolgens verhogen van met name de ICT bekwaamheid van docenten. In beide organisaties wordt gespreid leiderschap niet zichtbaar toegepast, wel ligt de focus op de professionele ruimte voor docenten. De deelvraag in deze literatuurstudie: welke competenties van de individuele professional dragen bij tot het succes van gespreid leiderschap, is gekozen omdat de innovatieopdracht op de individuele professional gericht is en op welke manier deze professional zich kan ontwikkelen. De conclusie van de deelvraag is, dat in geen van de gebruikte bronnen specifiek melding wordt gemaakt van de gewenste/nodige competenties van individuele teamleden binnen gespreid leiderschap. Wel zijn door vergelijking van de verschillende bronnen zijn een aantal kenmerken gevonden die als de meest voorkomende competenties van een teamlid benoemd kunnen worden. In het Nationaal onderwijsakkoord (Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2013) wordt verwezen naar het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs door professionalisering van docenten. De kwaliteitscultuur is de essentie van de professionaliteit binnen onderwijsinstellingen en de belangrijkste voorwaarde om te komen tot een professionele leergemeenschap. (OCW, 2013). De reviewstudie Professionele ruimte en gespreid leiderschap (Hulsbos, 2012) had als doel het perspectief van gespreid leiderschap nader te duiden en in verband te brengen met de professionele ruimte die leraren ervaren in scholen. 17

18 Professionele ruimte is dus niet alleen een recht dat door de schoolleider aan de leraar gelaten moet worden, maar vereist ook dat een leraar die ruimte neemt en daarover verantwoording aflegt. (Hulsbos, 2012) In het Nationaal Onderwijsakkoord, de review studie Gespreid Leiderschap en de professionele ruimte maar ook de oratie van Joseph Kessels is er sprake van de professionele ruimte van docenten vanwege bekwaamheidsontwikkeling ter verhoging van de onderwijskwaliteit. De laatste twee leggen daarbij de verbinding naar gespreid leiderschap. Als leraren ervaren dat zij in hun professionele ruimte geen leiderschapsactiviteiten kunnen ontwikkelen in de zin van invloed uitoefenen op de inrichting van hun werk en de samenwerking met collega s zullen zij hun vak niet kunnen uitoefenen en zal er een einde komen aan hun bekwaamheidsontwikkeling. (Kessels, 2012). Een eerste aanbeveling is, om vervolgonderzoek te doen met de vraag: wat is er bekend over het toekennen van de professionele ruimte bij de invoering van gespreid leiderschap in een instelling voor beroepsonderwijs? Er is weinig literatuur beschikbaar over ervaringen van het toepassen van gespreid leiderschap in het beroepsonderwijs, een onderzoek naar de beschikbaarheid van gepubliceerde ervaringen is een tweede aanbeveling. In deze literatuurstudie voor het teampaper is eveneens onderzoek gedaan naar teamrollen en leiderschapsstijlen. De opgedane kennis rond teamrollen en leiderschapsstijlen is waardevolle kennis om in de beroepscontext toe te passen, immers gespreid leiderschap speelt zich af in een (lerende) organisatie en niet alleen op individueel niveau. 18

19 Referenties Belbin, M. R. (1998). Teamrollen op het werk. Den Haag, Nederland: Academic Services Burger, Y en Roos, A (2012). Containment, Wilfred Bion. In Ruijters, M. & Simons, R.J. (red.), Canon van het leren (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Byttebier, I. (2002). Creativiteit Hoe?Zo!. Tielt, Nederland: Lannoo. Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Dankers-van der Spek, M (2006) Communicatie en teamwork in de lerende organisatie (pp. 312 t/m 321, 347, 350, 271, 356). Soest, Nederland: Nelissen. DeRue, D. S., & Ashford, S. J. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Retrieved from Estarippa, C (2012). Vijf disciplines, Peter Senge. In Ruijters, M. & Simons, R.J. (red.), Canon van het leren (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Harris, A, Spillane, J. (2008) Distributed leadership through a looking glass. Management in education. British Educational Leadership, Management & Administration Society (BELMAS) Vol 22(1): , DOI: / Hulsbos, F (2013). Studie bij programma 4. Professionele ruimte en gespreid leiderschap. In LOOK Jaarboek 2012 (deel 2, hoofdstuk 12). Heerlen, Nederland: Open Universiteit LOOK. Retrieved from Hulsbos F, Andersen, Kessels, J & Wassink. (2012). LOOK Rapport 37. Professionele ruimte en gespreid leiderschap. Heerlen, Nederland: Open Universiteit LOOK. Retrieved from Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High 19

20 performance Organization. Boston: Harvard Business School. Retrieved from Kessels, J.W.M. (2012). Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte. Oratie 30 maart Heerlen, Nederland: Open Universiteit LOOK. Retrieved from Kets de Vries, M.F.R. (2007), Leiderschap ontraadseld (pp. 149). Den Haag, Nederland: SDU. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2013), De route naar geweldig onderwijs, het Nationaal onderwijsakkoord, Den Haag. Retrieved from Ruijters, M. (2006). Liefde voor het leren, over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties (p. 113). Deventer, Nederland: Kluwer. Prevaas, B (2012). Mindset, Carol Dweck. In Ruijters, M. & Simons, R.J. (red.), Canon van het leren (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Verloop, N & Lowijk, J, red. (2003) Onderwijskunde (pp 229). Groningen, Nederland: Noordhoff. Vroemen, M (2009). Team op vleugels: gids voor geïnspireerd samenwerken. Deventer, Nederland: Kluwer. Vroemen, M (2013). Fasen van groepsontwikkeling, Bruce W. Tuckman. In Ruijters, M. & Simons, R.J. (red.), Canon van het leren (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Wierdsma, A & Swieringa J. (2010), Lerend organiseren en veranderen. Groningen, Nederland: Noordhoff. 20