Gespreid leiderschap

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Gespreid leiderschap"

Transcriptie

1 Themapaper Teamontwikkeling cohort 2013 Gespreid leiderschap Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? K. Winters L. Veenings K. Verberne J. Reulen Stoas Hogeschool Vilentum Literatuuronderzoek in het kader van thema Teamontwikkeling, master Leren en Innoveren. Opdrachtgever H. Van Heijst. 16 november Aantal woorden exclusief referenties en bijlage: 3998

2 Samenvatting Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? Dat is de hoofdvraag waarop met behulp van dit paper een antwoord wordt gezocht. In de inleiding wordt omschreven wat de aanleiding en beweegredenen van onze onderzoeksgroep waren om voor het onderwerp gespreid leiderschap te kiezen en hoe wij tot de hoofdvraag zijn gekomen. Tevens hebben we er een vijftal deelvragen opgesteld om de hoofdvraag verder uit te diepen. Hierbij hebben we met name gekeken naar de rollen en vaardigheden die nodig zijn van een teamlid, een (wisselende) leider van een team en de formele leider. Er is dus vanuit verschillende invalshoeken onderzocht wat de succesfactoren zijn met betrekking tot gespreid leiderschap. In de methode wordt een beeld geschetst van het plan van aanpak dat onze onderzoeksgroep heeft gehanteerd gedurende het ontwikkelen van dit paper. In de resultaten wordt aan de hand van literatuurstudie een antwoord gegeven op de verschillende deelvragen. In de conclusie proberen we naar aanleiding van de resultaten een antwoord te formuleren op de hoofdvraag. De discussie is door elk teamlid individueel opgesteld. Hierin heeft elk teamlid het belang van deze literatuurstudie voor zijn eigen innovatie context omschreven. De paper wordt afgesloten met een overzicht van de geraadpleegde referenties. De bijlage bestaat uit een individuele evaluatie over onze samenwerking. 2

3 Inleiding Bij het kiezen uit drie onderwerpen voor het literatuuronderzoek van het thema teamontwikkeling (gespreid leiderschap, de onderzoekende benadering leren en ontwikkelen in communities), raakte ieder van ons direct geïntrigeerd door het onderwerp gespreid leiderschap. Het begrip gespreid leiderschap komt veel voor in actuele blogs, artikelen en andere literatuur over teamontwikkeling. Gespreid leiderschap is, vanuit meerdere opzichten, een interessant begrip. Het roept zowel antwoorden als vragen op. Wat wordt nu bedoeld met gespreid leiderschap? In welke context is gespreid leiderschap toepasbaar? Welke rollen zijn er binnen het team dat met de innovatieopdracht aan de slag gaat? Het gastcollege van Joseph Kessels (4 oktober 2013) verhoogde onze nieuwsgierigheid naar de mogelijk toepassing van gespreid leiderschap binnen onze eigen context. Onze gezamenlijke interesse voor gespreid leiderschap heeft ons bijeengebracht. Onze individuele leervragen bleken divers te zijn vanwege onze uiteenlopende innovatieopdrachten en types organisaties waarbinnen wij werkzaam zijn. We zijn na enig overleg tot gemeenschappelijke vragen gekomen voor ons literatuuronderzoek naar gespreid leiderschap. Zo hebben we allemaal te maken met een lerende organisatie (Wierdsma & Swieringa, 2010) en een (huidige of aankomende) innovatieopdracht uit te voeren in samenwerking met een team van professionals. Tevens rapporteren we allemaal aan het middenkader c.q. topmanagement. Het doel van ons onderzoek is dan ook om te achterhalen wat de succesfactoren zijn voor gespreid leiderschap binnen uitvoerende teams met een innovatieopdracht. Deze succesfactoren wilden we vanuit verschillende optieken onderzoeken: Succesfactoren voor het teamlid; de leider van het team en de formeel leider (het management). Hieruit volgend hebben we onze hoofdvraag en deelvragen geformuleerd: 3

4 Hoofdvraag Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? Om de hoofdvraag zo goed mogelijk te beantwoorden zijn de volgende deelvragen geformuleerd. 1. Welke definities hanteren wij bij de hoofdvraag? 2. Welke competenties van de individuele professional dragen bij tot het succes van gespreid leiderschap? 3. Welke teamrollen dienen vertegenwoordigd te zijn binnen het team om bij te dragen tot het succes van gespreid leiderschap? 4. Welke vaardigheden en rollen zijn nodig voor succesvolle (wisselende) leiders? 5. Welke managementstijl op topniveau c.q. middenkader draagt bij tot het succes van gespreid leiderschap binnen uitvoerende teams? 4

5 Methode Zoekende naar een nadere definiëring en inzichten over gespreid leiderschap vanuit diverse invalshoeken, hebben wij een literatuuronderzoek uitgevoerd. Het proces van dit onderzoek verliep volgens het creatieve proces van Byttebier (2002). We zijn begonnen met de startformulering (onderzoeksvragen zo precies en uitdagend mogelijk formuleren). Daarna zijn we de divergerende fase ingegaan (lateraal denken, loslaten van patroon denken en van de meest logische, voor de hand liggende oplossingen). In diverse bronnen zijn wij op zoek gegaan naar onderzoeksresultaten die een mogelijk antwoord konden geven op onze hoofd- en deelvragen. Bij het bestuderen hiervan kwam al snel (via referenties) aanvullende literatuur onder onze aandacht. Ook tijdens de lessen van het thema teamontwikkeling kwamen we in aanraking met aanvullende literatuur. Vervolgens zijn we gaan convergeren (verticaal denken, selecteren, uitwerken, verfijnen, toetsen, verbeteren, syntegreren en clusteren), met als resultaat dit gezamenlijke paper. 5

6 Resultaten De hoofdvraag van dit literatuuronderzoek luidt: Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden is het zaak eerst enkele termen uit de hoofdvraag nader te definiëren. Definities bij de hoofdvraag Leiderschap. Kets de Vries (2006) maakt een onderscheid gemaakt tussen leiderschap als een eigenschap en leiderschap als een proces. Als eigenschap bestaat leiderschap uit een aantal kenmerken gedragspatronen (een optreden dat zijn eigen verzameling vaardigheden kent) en persoonlijke eigenschappen (waardoor bepaalde mensen effectiever dan anderen doeleinden kunnen verwezenlijken). Als proces is leiderschap dan een poging van een leider om, gebruikmakend van diverse machtsbronnen, leden van een groep te beïnvloeden om hun activiteiten op het bereiken van een bepaald doel te richten (p. 149). Gespreid leiderschap. Gespreid leiderschap is in de eerste plaats een pleidooi voor een andere manier van kijken naar leiderschap. Niet alleen naar leiderschap als gedragseigenschap van de formele leider, maar vooral ook naar leiderschap als rol, als proces, dat zich voordoet in samenwerking tussen mensen in een organisatie. Wie dat leiderschap neemt en verwerft ; kan verschillen van situatie tot situatie (Hulsbos, Andersen, Kessels & Wassink, 2012, p. 9). Team. A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually accountable. (Katzenbach & Smith, 1993) Professional. Een professional is iemand die werkt in een professie en beschikt over een expliciete visie, een unieke methodologie en een set kwalitatief hoogstaande tools en 6

7 technieken die in onderling verband staan (Simons & Ruijters, 2001, geciteerd door Ruijters, 2006, p. 113). Competenties van de individuele professional die bijdragen tot het succes van gespreid leiderschap. Een competentie is een samengestelde combinatie van kennis & ervaring, vaardigheden en houding (ook wel attitude genoemd) (Verloop & Lowijk, 1995). De individuele professional is in dit onderdeel een lid van een team, dus niet de hiërarchische leider. Na het vergelijken van de door ons gekozen bronnen zijn er een aantal competenties te benoemen die onderdeel van de succesfactoren kunnen zijn. De individuele professional a) is een expert in zijn vak. Als leiderschap wordt genomen door anderen dan de formele leiders (dus gespreid leiderschap) speelt expertise een belangrijke rol (Hulsbos et al., 2012). Op grond van (h)erkende expertise en wederzijdse waardering voor elkaars vakmanschap en ervaring kan het leiderschap anders dan bij formele leiders (binnen organisaties vaak aangeduid als management) door een teamlid toegekend of opgeëist worden. Het is belangrijk voor de professional om te weten waar zijn expertise ligt en dat men dit ook van elkaar weet. De individuele professional (b) kan overtuigen. Leider- of volgerschap is niet iets wat mensen van nature bezitten, maar iets wat een (h)erkende relatie uitdrukt. (Hulsbos, 2013). Om leiderschap te kunnen claimen of verwerven zal de professional in gespreid leiderschap zijn collega s op grond van zijn expertise moeten overtuigen van zijn expertise. De individuele professional (c) is in staat leiderschap te verwerven en toe te kennen. Om leiderschap toe te kennen, dient de professional de expertise van een teamlid te erkennen. Verwerven en toekennen kunnen zowel verbaal als non-verbaal plaatsvinden en zowel direct als indirect (DeRue & Ashford, 2010). Sociale en communicatieve vaardigheden zijn hierin een belangrijke factor. 7

8 De individuele leider (d) interacteert. Niet de individuele handelingen van personen staan centraal bij gespreid leiderschap, maar de interactie tussen de handelingen van leider(s), volger(s) en de situatie (Hulsbos et al., 2012). In gespreid leiderschap wordt leiderschap niet opgevat als een eigenschap van of handeling die verricht wordt door slechts één persoon (de leider), maar als iets wat ontstaat in interacties tussen leiders en volgers in specifieke situaties (Harris & Spillane, 2008). De individuele professional (e) inspireert. Leiderschap is niet per definitie enkel verbonden aan personen in formele leiderschapsposities. In principe kan iedereen die in staat is om anderen te inspireren leiderschap op zich nemen (Hulsbos et al., 2012). De individuele professional (f) kan beïnvloeden. If leadership is a mutual influence process among individuals, then social interaction among those individuals and various contextual factors can cause leader and follower identities to shift over time and across situations (DeRue & Ashford, 2010, p. 4). Leiders beïnvloeden volgers en andersom. Beiden beïnvloeden zij de situatie waarin leiderschap plaatsvindt (Hulsbos, 2013). Leiderschap heeft betrekking op het vermogen om invloed uit te oefenen op het handelen van anderen, om zo de gewenste resultaten te bereiken (Hulsbos et al., 2012). Teamrollen binnen een team die bijdragen aan het succes van gespreid leiderschap. Iedereen beschikt over bepaalde eigenschappen en kwaliteiten. Dat wat men inzet in het licht van een teamdoel is iemands teamrol. Elke teamrol bevat ideaaltypisch zowel sterke als zwakke elementen. Het is het belang van het hele team dat men over verschillende kwaliteiten en dus rollen beschikt (De Caluwé & Vermaak, 2006, pp ). Ook Belbin (1998) geeft aan dat een goed team geen willekeurige verzameling individuen is maar bestaat uit teamleden met verschillende rollen. Om optimaal te functioneren, moet elk teamlid de rol vervullen die hem van nature het beste ligt. Elke rol moet in een team vertegenwoordigd zijn, om balans te vinden tussen teamleden en zo een 8

9 evenwichtig team te vormen. Belbin heeft in eerste instantie (1981) acht rollen gedefinieerd: Plant (PL) of plant; Resource Investigator (RI) of brononderzoeker; Co-ordinator (CO) of coördinator; Shaper (SH) of vormer; Monotor Evaluator (ME) of monitor; Teamworker (TW) of groepswerker; Implementer (IMP) of uitvoerder; Competer Finisher (CF) of afronder. In latere instantie (1998 )heeft Belbin een negende rol toegevoegd, die van Specialist (SP) of specialist. De negen teamrollen van Belbin kunnen ingedeeld worden in drie verschillende hoofdrollen, te weten: 1) Actiegerichte rollen. (Het doen). Deze rollen kunnen toebedeeld worden aan de afronder, uitvoerder en vormer. 2) Sociale rollen. (De mens en zijn rol in het team). Deze rollen kunnen toebedeeld worden aan de coördinator, brononderzoeker en groepswerker. 3) Denkende rollen (Het monitoren, inhoud en creativiteit). Deze rollen kunnen toebedeeld worden aan de specialist, monitor en plant. Een kenmerk van gespreid leiderschap is dat de rollen binnen een team niet vaststaan. Op basis van de expertise van de teamleden wisselen de rollen van Belbin regelmatig bij een team dat werkt volgens gespreid leiderschap. Dit wisselen is afhankelijk van de fase waarin het team zich bevindt en het doel dat is gesteld. Vroemen (2013) vat in de Canon van het Leren (pp ) de vijf fasen van Tuckman voor teams (1965, 1977) als volgt samen: (1) forming, (ontstaan van de groep), (2) storming (macht en invloedfase), (3) norming (afspraken en regels), (4) performing (effectiviteit en productie), (5) adjourning (afscheid nemen en nazorg). Algemene succesfactoren van teams. Behalve een optimalisatie van teamrollen, zijn er ook algemene factoren die bijdragen tot het succes van een team. Senge (1992) geeft aan dat een team naast een gemeenschappelijke doel en eensgezindheid over de manier van samenwerken ook een gemeenschappelijke visie dient te hebben om synergie te hebben en beter gelijk gericht te worden. Vroemen (2009) benoemt in zijn eigen boek zes algemene 9

10 succesfactoren van teamwerk (1) heldere doelstellingen, (2) gedeelde verantwoordelijkheid, (3) open communicatie, (4) respect voor verschil, (5) flexibel aanpassen, (6) initiatief tonen. Dankers-van der Spek (2006) maken een onderscheid tussen teams en topprestatie- of high involvement teams. Een team wordt hierbij gedefinieerd als een groep mensen die in samenwerking een belangrijk doel nastreven, waarbij de teamleden elkaar nodig hebben om dat doel te bereiken (p. 248). Top-presentatieteams worden gedefinieerd als teams met zeer hechte relaties, die door synergie tot optimale prestaties komen die de verwachtingen overtreffen (p. 250). Om van team tot top-prestatieteam te groeien, dient een zevental stappen te worden ondernomen, waarbij iedere stap in belangrijke mate een voorwaarde is voor de volgende stap: (1) doel, (2) vertrouwen, (3) middelen, (4) structuur, (5) (inter)actie, (6) feedback (7) dynamisch evenwicht. In iedere stap moet een evenwicht worden gecreëerd tussen mogelijk conflicterende belangen. De rollen en vaardigheden van een succesvolle (wisselende) leider. Rollen. Wierdsma en Swieringa (2010) zien leiderschap, in een lerende organisatie, als het leiden van organisatieveranderingsprocessen, en als het helpen bij leren. De leider vervult op verschillende momenten verschillende rollen. Zit het team in de fase doen dan vervult de leider de rol van trainer. Bij de fase bezinnen is de rol van coach passend. Fase denken heeft een docent als rol en de fase beslissen past bij de rol als adviseur. Vaardigheden. De leider van het team moet tijdens deze fasen steeds in staat zijn om de kaders helder te schetsen, te zorgen dat de ontwikkelingen en vragen vanuit het team gefaciliteerd kunnen worden en veiligheid waarborgen. Kennis van zichzelf, het zichzelf kwetsbaar opstellen en het vragen om feedback zijn hierbij onmisbare vaardigheden. Immers lijkt het zo te zijn dat de leider zelf ook moet uitdragen hetgeen hij van zijn teamleden verlangt. Ruimte om te mogen falen en verbeteren is hierbij van groot belang. 10

11 De leiderschapsidentiteit bestaat uit drie onderdelen (DeRue, Asfhford, 2010) namelijk de individuele internalisatie (eigen kenmerken van de leider), de relatie herkenning (andere herkennen en erkennen de leider) en de collectieve herkenning (een grotere groep mensen herkent de leider. Bij gespreid leiderschap is het complexer om een duidelijke leiderschapsidentiteit te herkennen. Echter dient de wisselend leider van een team altijd helder, zichtbaar en geloofwaardig zijn. Deze vaardigheden kunnen allen alleen zich tentoonspreiden wanneer er sprake is van een gelijkwaardige relatie tussen de leider en het team. Hierbij mag containment niet ontbreken (Bion, 1970). Containment is het creëren van een psychische ruimte waarin elke communicatie, hoe pijnlijk ook door de leider wordt opgevangen, gerelativeerd en verteerd met als doel het teamlid zich weer op de primaire taak te laten toeleggen. Managementstijlen van de formele leiders die bijdragen tot het succes van gespreid leiderschap binnen uitvoerende teams. Gespreid leiderschap binnen een team werkt alleen wanneer het management ofwel de formele leider ook werkt volgens de principes ervan (De Rue & Ashford, 2010). Op deze manier erkennen de leiders van teams en de managers elkaars behoeften het best en dit geeft het minste wrijving binnen de organisatie waardoor doelen behaald worden. De leiderschapsstijl bij de leider van een team is echter meestal mens/ relatiegericht terwijl de stijl van de formele leider eerder taak-/ resultaatgericht is. Het gebruik maken van empowerment, het op een zo laag mogelijk decentraal niveau neerleggen van de macht die nodig is om veranderingen door te voeren, blijkt te leiden tot betere ontwikkelingen en resultaten bij het team dat een innovatieopdracht heeft. Werkt een team volgens de principes van gespreid leiderschap dan is het zaak dat het management van te voren heeft nagedacht over de taakvolwassenheid van de teamleden. 11

12 Wanneer een team niet in staat is zelfregulerend te werken en dus nog onvoldoende over taakvolwassenheid beschikt, dan zal het niet lukken om een innovatie-opdracht goed uit te voeren (Dankers-van der Spek, 2006). Andere literatuur (Dweck, 2006) spreekt eerder over het zicht hebben op de mindsets van de verschillende teamleden in plaats van over taakvolwassenheid. Met deze mindset wordt bedoelt dat een teamlid open moet staan voor het deelnemen in een team met gespreid leiderschap en dus in staat moet zijn om de wisselde leiderschapsrol of volgersrol indien nodig op zich te nemen. Deze rol kan gedurende het proces wisselen, afhankelijk van de fase of vraag die er vanuit het team is (De Rue & Ashford, 2010). De mindset van de formele leider dient te zijn: Leiding geven aan het leren en ontwikkelen van teams of mensen. Deze mindset kan gericht zijn op groei of juist statisch zijn. Dit is afhankelijk van de doelen waaraan hij zich dient te houden, maar ook van de visie en missie van de organisatie. Wanneer we ons afvragen welke managementstijl het beste past bij gespreid leiderschap dan komen we uit op een delegerende managementstijl (Dankers-van der Spek, 2006). Het management houdt zich hierbij voornamelijk bezig met het ontwikkelen van een effectieve, instrumentele organisatie. Behalve het werken volgens een missie en visie zijn er meer taken waar de formele leider zich mee bezig dient te houden. Dit zijn (a) vertrouwen van werknemers creëren in de team maar ook richting de formele leider. De formele leider (b) draagt zorg voor een taakvolwassen team met teamleden die voldoende expertise hebben om met de innovatie-opdracht aan de slag te gaan. De formele leider (c) biedt structuur. Hiermee zeggende dat er een flexibele en voorspelbare organisatie is gecreëerd om optimaal te presteren en onvrede te voorkomen. De formele leider (d) houdt de interactie tussen de formele leiders en de teams op gang en maakt hierbij gebruik van empowerment. De leider van het team kan vervolgens zich veel meer bezig houden met activeren van het gewenste gedrag bij de teamleden door interactie met de leden (Wierdsma & Swieringa, 2010). In 12

13 praktijk is dit te zien doordat hij het ontwikkelproces verstoort. Hierbij daagt hij zijn teamleden uit om scherp te blijven maar is hierbij enerzijds waarderend zijn anderzijds kritisch. Deze twee zijn immer in balans. Tevens ondersteunt hij bij onzekerheid en spanning. Deze laatste is ook een taak die de leider van het team zelf kan vervullen. 13

14 Conclusie Kijkend naar de hoofdvraag concluderen we dat er veel literatuur is waarin verwezen wordt naar gespreid leiderschap, maar waarin dit begrip niet als zodanig wordt gedefinieerd. Bij het literatuuronderzoek naar onze deelvragen hebben we veel antwoorden kunnen vinden die relateren aan onze invalshoeken (individuele professional, team en formele leider) echter beperkt zijn in relatie tot gespreid leiderschap. Competenties van de individuele professional In geen van de gebruikte bronnen wordt specifiek melding gemaakt van de gewenste/nodige competenties van individuele teamleden binnen gespreid leiderschap. Door vergelijking van de verschillende bronnen zijn een aantal kenmerken gevonden die als de meest voorkomende competenties van een teamlid benoemd zouden kunnen worden. Het toepassen van een combinatie van verschillende competenties kan bijdragen tot het succes van gespreid leiderschap. Alle teamleden dienen behalve de juiste competenties ook open te staan voor de wisselende rol van volger en leider. De teamleden dienen zich bewust te zijn van haar eigen expertise en die van andere teamleden zodat de verschillende teamrollen op de best mogelijke manier vervuld worden. Taakvolwassenheid van de teamleden speelt hierbij zeker een rol. De (wisselende) leider van het team De leider van het team zorgt er met name voor dat het team zich veilig voelt en kan werken richting het einddoel. Hiervoor zet de leider verschillende rollen en vaardigheden in. De rollen die hij aanneemt helpen het proces bij de verschillende teamfases op gang te houden. Vaardigheden als het afschermen van de kaders, het faciliteren van het team, het creëren van een veilige omgeving, het zichzelf kwetsbaar opstellen en vragen en geven van feedback zijn zaken die de leider doet om een team succesvol te laten zijn binnen een vorm van gespreid leiderschap. Containment is hierbij een belangrijk begrip. 14

15 Teams en teamrollen Een team is succesvol wanneer binnen het hele team verschillende teamrollen (kwaliteiten) vertegenwoordigd zijn. Een kenmerk van gespreid leiderschap is dat de rollen binnen een team niet vaststaan. Flexibel kunnen omgaan met de verdeling van de benodigde rollen is dan ook de belangrijkste succesfactor. Daarnaast zijn er algemene succesfactoren te benoemen voor teams, waarbij communicatie een sleutelbegrip is. Formele leider De formele leider, ofwel het management, heeft als hoofdtaak om een taakvolwassen team samen te stellen dat in staat is te werken volgens de principes van gespreid leiderschap. Hiervoor dient de formele leider een zicht te hebben op de expertise en mindset van de verschillende teamleden. Immers dient elk teamlid in staat te zijn, daar waar nodig, het leiderschap te claimen of te aanvaarden maar ook om het leiderschap juist uit handen te geven aan andere teamleden. Dit gaat vaak beter wanneer het management zelf ook werkt volgens deze principes. Het bieden van structuur en het faciliteren van het team zijn zaken die de formeel leider op zich dient te nemen. Overigens wordt er in diverse literatuurbronnen aangegeven dat de formele leider overbodig kan zijn binnen een organisatie waar gewerkt wordt met gespreid leiderschap. Succesfactoren voor gespreid leiderschap De hoofdvraag luidt: Wat zijn succesfactoren om gespreid leiderschap tot bloei te laten komen binnen uitvoerende teams (in een organisatie van professionals) die een innovatieopdracht hebben? Als eindconclusie constateren we dat de succesfactoren met name afhankelijk zijn van de mogelijke wisseling tussen leiders en volgers. De meest bepalende randvoorwaarden zijn in deze de competenties van het individu (taakvolwassenheid) om zowel leider als volger te kunnen zijn, de flexibiliteit van het team 15

16 om verschillende rollen aan te kunnen en willen nemen en het samenstellen van het team door de formele leider of management. 16

17 Discussie De onderzoekende innovator is bij zowel het Summa College als bij Stichting Katholiek Basisonderwijs (SKBO) actief betrokken bij het meten van- en vervolgens verhogen van met name de ICT bekwaamheid van docenten. In beide organisaties wordt gespreid leiderschap niet zichtbaar toegepast, wel ligt de focus op de professionele ruimte voor docenten. De deelvraag in deze literatuurstudie: welke competenties van de individuele professional dragen bij tot het succes van gespreid leiderschap, is gekozen omdat de innovatieopdracht op de individuele professional gericht is en op welke manier deze professional zich kan ontwikkelen. De conclusie van de deelvraag is, dat in geen van de gebruikte bronnen specifiek melding wordt gemaakt van de gewenste/nodige competenties van individuele teamleden binnen gespreid leiderschap. Wel zijn door vergelijking van de verschillende bronnen zijn een aantal kenmerken gevonden die als de meest voorkomende competenties van een teamlid benoemd kunnen worden. In het Nationaal onderwijsakkoord (Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, 2013) wordt verwezen naar het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs door professionalisering van docenten. De kwaliteitscultuur is de essentie van de professionaliteit binnen onderwijsinstellingen en de belangrijkste voorwaarde om te komen tot een professionele leergemeenschap. (OCW, 2013). De reviewstudie Professionele ruimte en gespreid leiderschap (Hulsbos, 2012) had als doel het perspectief van gespreid leiderschap nader te duiden en in verband te brengen met de professionele ruimte die leraren ervaren in scholen. 17

18 Professionele ruimte is dus niet alleen een recht dat door de schoolleider aan de leraar gelaten moet worden, maar vereist ook dat een leraar die ruimte neemt en daarover verantwoording aflegt. (Hulsbos, 2012) In het Nationaal Onderwijsakkoord, de review studie Gespreid Leiderschap en de professionele ruimte maar ook de oratie van Joseph Kessels is er sprake van de professionele ruimte van docenten vanwege bekwaamheidsontwikkeling ter verhoging van de onderwijskwaliteit. De laatste twee leggen daarbij de verbinding naar gespreid leiderschap. Als leraren ervaren dat zij in hun professionele ruimte geen leiderschapsactiviteiten kunnen ontwikkelen in de zin van invloed uitoefenen op de inrichting van hun werk en de samenwerking met collega s zullen zij hun vak niet kunnen uitoefenen en zal er een einde komen aan hun bekwaamheidsontwikkeling. (Kessels, 2012). Een eerste aanbeveling is, om vervolgonderzoek te doen met de vraag: wat is er bekend over het toekennen van de professionele ruimte bij de invoering van gespreid leiderschap in een instelling voor beroepsonderwijs? Er is weinig literatuur beschikbaar over ervaringen van het toepassen van gespreid leiderschap in het beroepsonderwijs, een onderzoek naar de beschikbaarheid van gepubliceerde ervaringen is een tweede aanbeveling. In deze literatuurstudie voor het teampaper is eveneens onderzoek gedaan naar teamrollen en leiderschapsstijlen. De opgedane kennis rond teamrollen en leiderschapsstijlen is waardevolle kennis om in de beroepscontext toe te passen, immers gespreid leiderschap speelt zich af in een (lerende) organisatie en niet alleen op individueel niveau. 18

19 Referenties Belbin, M. R. (1998). Teamrollen op het werk. Den Haag, Nederland: Academic Services Burger, Y en Roos, A (2012). Containment, Wilfred Bion. In Ruijters, M. & Simons, R.J. (red.), Canon van het leren (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Byttebier, I. (2002). Creativiteit Hoe?Zo!. Tielt, Nederland: Lannoo. Caluwé, L. de & Vermaak, H. (2006). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Dankers-van der Spek, M (2006) Communicatie en teamwork in de lerende organisatie (pp. 312 t/m 321, 347, 350, 271, 356). Soest, Nederland: Nelissen. DeRue, D. S., & Ashford, S. J. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Retrieved from Estarippa, C (2012). Vijf disciplines, Peter Senge. In Ruijters, M. & Simons, R.J. (red.), Canon van het leren (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Harris, A, Spillane, J. (2008) Distributed leadership through a looking glass. Management in education. British Educational Leadership, Management & Administration Society (BELMAS) Vol 22(1): , DOI: / Hulsbos, F (2013). Studie bij programma 4. Professionele ruimte en gespreid leiderschap. In LOOK Jaarboek 2012 (deel 2, hoofdstuk 12). Heerlen, Nederland: Open Universiteit LOOK. Retrieved from Hulsbos F, Andersen, Kessels, J & Wassink. (2012). LOOK Rapport 37. Professionele ruimte en gespreid leiderschap. Heerlen, Nederland: Open Universiteit LOOK. Retrieved from Katzenbach, J.R. & Smith, D.K. (1993). The Wisdom of Teams: Creating the High 19

20 performance Organization. Boston: Harvard Business School. Retrieved from Kessels, J.W.M. (2012). Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte. Oratie 30 maart Heerlen, Nederland: Open Universiteit LOOK. Retrieved from Kets de Vries, M.F.R. (2007), Leiderschap ontraadseld (pp. 149). Den Haag, Nederland: SDU. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2013), De route naar geweldig onderwijs, het Nationaal onderwijsakkoord, Den Haag. Retrieved from Ruijters, M. (2006). Liefde voor het leren, over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties (p. 113). Deventer, Nederland: Kluwer. Prevaas, B (2012). Mindset, Carol Dweck. In Ruijters, M. & Simons, R.J. (red.), Canon van het leren (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Verloop, N & Lowijk, J, red. (2003) Onderwijskunde (pp 229). Groningen, Nederland: Noordhoff. Vroemen, M (2009). Team op vleugels: gids voor geïnspireerd samenwerken. Deventer, Nederland: Kluwer. Vroemen, M (2013). Fasen van groepsontwikkeling, Bruce W. Tuckman. In Ruijters, M. & Simons, R.J. (red.), Canon van het leren (pp ). Deventer, Nederland: Kluwer. Wierdsma, A & Swieringa J. (2010), Lerend organiseren en veranderen. Groningen, Nederland: Noordhoff. 20

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Een interview met Joseph Kessels & Frank Hulsbos

Een interview met Joseph Kessels & Frank Hulsbos Erik Deen & Jolanda Botke Een interview met Joseph Kessels & Frank Hulsbos Gespreid leiderschap De kerstvakantie is net voorbij, als we een gesprek hebben met Joseph Kessels en Frank Hulsbos. We zijn te

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 9

MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 9 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 9 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G kenmerken van effectieve teams herkennen en weten

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD

Functieprofiel. VOORZITTER EN LID RAAD VAN TOEZICHT Fidarda - SKOD bezoekadres Stationsstraat 29 a 9401 KW Assen postadres Postbus 479 9400 AL Assen telefoon (0592) 30 84 58 fax (0592) 33 15 35 e-mail info@ypsylon.nl KvK Friesland 56.48.77.54 www.ypsylon.nl Functieprofiel

Nadere informatie

2. De teamcoach kan naar zijn of haar team kijken als een soort systeem. Deze systeembenadering kent 6 invalshoeken om naar het systeem te kijken.

2. De teamcoach kan naar zijn of haar team kijken als een soort systeem. Deze systeembenadering kent 6 invalshoeken om naar het systeem te kijken. Oefenvragen Middle Management B - Teamcoaching 1. Wat is geen kerntaak van een teamcoach volgens de definitie van teamcoaching? A. Het uitvoeren van effectiviteit verhogende activiteiten, om het team te

Nadere informatie

Lerend organiseren en veranderen

Lerend organiseren en veranderen Lerend organiseren en veranderen Hoe zet je je team in zijn kracht? 5 november 2015 - CNV Schoolleiders 1 Opleiden en professionaliseren van schoolleiders G.P.M. (Peter) Snijders MEL Consultant/trainer

Nadere informatie

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker

Nadere informatie

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Leiding geven aan leren Waarom en voor wie Onderwijsgevenden in het primair onderwijs (regulier en speciaal onderwijs),

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie TALENT KAMPIOENEN e-pathways CPD Handboek Handboek nr. 15 in serie www.epathways.eu Wat zijn talentkampioenen? De pool met getalenteerd personeel is waarschijnlijk de grootste hulpbron die elke organisatie

Nadere informatie

Belbin teamrollen. Rogier Guns rogier@rogierguns.com. April 23, 2007

Belbin teamrollen. Rogier Guns rogier@rogierguns.com. April 23, 2007 Belbin teamrollen Rogier Guns Teamrollen volgens dr. Meredith Belbin Het begrip "teamrol" is geïntroduceerd door dr. Meredith Belbin van BelBin Associates in Cambridge. Hij onderzocht twee decennia lang

Nadere informatie

Professionele leergemeenschappen

Professionele leergemeenschappen Professionele leergemeenschappen P.Robert-Jan Simons www.visieopleren.nl 28-4-2015 1 Wat is professioneel, leren gemeenschap Leren Loeiende koeien? 28-4-2015 4 Opdracht Stel je bent zelf boer en wil graag

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE

OPEN TRAINING. Situationeel Leiderschap DRIE DAAGSE DRIE DAAGSE OPEN TRAINING Situationeel Leiderschap II Ceresstraat 13 4811 CA Breda Blanchard International Tel: 076 7676338 / 06 51528617 www.blanchardinternational.nl Situationeel Leiderschap II DOEL

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

bij programma 4 Professionele ruimte en gespreid leiderschap

bij programma 4 Professionele ruimte en gespreid leiderschap 12 Studie bij programma 4 Professionele ruimte en gespreid leiderschap Frank Hulsbos 139 Gespreid leiderschap als een kenmerk van een krachtige leeromgeving Geconcentreerde leiderschapsopvattingen, die

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

1964.87.900.B01 * TOMMY@THEHAPPYBOSS.NL

1964.87.900.B01 * TOMMY@THEHAPPYBOSS.NL R I TRA IN I IN G o c o a c a c n g i n h i n EFFECTIEF EN BEVLOGEN LEIDERSCHAP Groeien en laten bloeien! Tommy weet als geen ander te boeien en te inspireren. Gecombineerd met de juiste vakkennis en management

Nadere informatie

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015

Secure Base Leadership. Leiding geven aan verandering. 24 en 25 september 2015 Leiding geven aan verandering 24 en 25 september 2015 Groesbeek De beste prestaties worden geleverd door mensen die dicht bij zichzelf zijn, intuïtief, creatief en reflectief. Het zijn mensen die weten

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Bijeenkomsten 2012-2013

Bijeenkomsten 2012-2013 Bijeenkomsten 2012-2013 Datafeedforward Intervisie Lezing/masterclass gekoppeld aan professionele leergemeenschap Werken in een Professionele LeerGemeenschap Motto: Professionals doen het samen en doen

Nadere informatie

Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking

Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking Model Beroepsprofiel Cliëntondersteuner voor mensen met een beperking Het doel van deze beschrijving is om enerzijds houvast te geven voor het borgen van de unieke expertise van de cliëntondersteuner voor

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk 36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk DE MASTERLERAAR ALS BRUGGENBOUWER Marco Snoek en Gonny Farley-Reijnen DE LERAAR ALS SLEUTEL Lerarenbeurs, Masterambitie OCW, Initiatieven

Nadere informatie

Onderwijs-seminar. De Leraar van de Toekomst. Bestaat De leraar van De Toekomst wel?

Onderwijs-seminar. De Leraar van de Toekomst. Bestaat De leraar van De Toekomst wel? Onderwijs-seminar De Leraar van de Toekomst Bestaat De leraar van De Toekomst wel? Even voorstellen Anne Looijenga, directeur Centrum voor Ontwikkeling Katholieke Pabo Zwolle En jullie zijn.? 2 De of een

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Beginnend leiderschap (middenmanagement)

Beginnend leiderschap (middenmanagement) Beginnend leiderschap (middenmanagement) 2014-2015 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Beginnend Leiderschap rom en voor wie erwijsgevenden Waarom in en het voor primair wie onderwijs (regulier

Nadere informatie

Aanbevelingen voor scholen. Visie. Onderwijs

Aanbevelingen voor scholen. Visie. Onderwijs Aanbevelingen voor scholen, ouders en andere betrokkenen, om inclusief onderwijs mogelijk te maken. Uit de ervaringen van ouders, scholen en hun netwerk in het project Van hinderpaal naar mijlpaal (2012-2014)

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Waarom heeft een school een leider nodig?

Waarom heeft een school een leider nodig? Waarom heeft een school een leider nodig? Symposium masterproof 2 februari 2012 Meta Krüger Wat een rare vraag!! maar ook wel leuk.. Aan het eind van de Master Educational Leadership van Penta Nova.. Waarom

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

Gedeeld leiderschap voor excellente zorg. Marc Verschueren KU Leuven

Gedeeld leiderschap voor excellente zorg. Marc Verschueren KU Leuven Gedeeld leiderschap voor excellente zorg Marc Verschueren KU Leuven Nieuwe tijden Tijd voor nieuwe mindset Effecten van leiderschap o Directe causale links tussen leiderschap en Q/QI nog zeer zelden aangetoond

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Leraarschap en leiderschap Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Inhoud De opkomst van de leraar Beelden over leiderschap Shit & assholes Leiderschapskwaliteiten Structuur

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Plattelandsontwikkeling met Leader

Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling met Leader Plattelandsontwikkeling, procesmatig. De affiche: 1. Proceskant 2. Van groep naar community 3. Fasen groepsontwikkeling 4. Valkuilen. 5. Beleidscyclus - rol coördinator

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Competenties Schoolleider. Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit

Competenties Schoolleider. Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit Competenties Schoolleider Voor ieder kind het beste bereiken met passie, plezier en professionaliteit SOPOH Competenties schoolleiding 1 Inleiding: Voor het benoemen van de competenties voor de functionerings-/

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Coachen. You get the best effort from others not by lighting a fire beneath them, but by building a fire within.

Coachen. You get the best effort from others not by lighting a fire beneath them, but by building a fire within. Coachen You get the best effort from others not by lighting a fire beneath them, but by building a fire within. Afke van de Wouw Sportpsycholoog Bewegingswetenschapper Fysiotherapeut Mentale Sportbegeleiding

Nadere informatie

Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen

Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen Management van Verbondenheid Ontwikkelen van teams die werken met boeiende doelgroepen Geert Stroobant Hoe het ooit begon 1 nov 2004: kantelverandering nieuwe leidinggevenden andere hulpverleningsvisie

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging Schoolplan 2015-2019 Inhoud: Verantwoording Motto, missie, visie, overtuigingen Doelen Samenvatting strategisch beleid van de vereniging 21 e eeuwse vaardigheden Schematische weergave van de vier komende

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018. SKO Flevoland en Veluwe. Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw

KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018. SKO Flevoland en Veluwe. Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw SKO Flevoland en Veluwe Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018 Strategisch beleidsplan SKO Flevoland en Veluwe 1 KINDEREN LATEN LEREN Onze droomschool

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling

arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hbo professionaliseren doe je samen Stimuleringsregeling Teamontwikkeling Zestor is opgericht door sociale partners in het hbo: inleiding In de cao-hbo 2014-2016 hebben

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

Na4onaal Onderwijsakkoord 2013

Na4onaal Onderwijsakkoord 2013 Naar gespreid leiderschap in een professionele ruimte Vragen: Professionele ruimte: autonomie en sturing - Wat mo4veert docenten om in the lead zijn? - Het Na4onaal- Onderwijsakkoord - De Lerarenagenda

Nadere informatie

EENVOUDIGE LEIDERSCHAPSLESSEN

EENVOUDIGE LEIDERSCHAPSLESSEN EENVOUDIGE LEIDERSCHAPSLESSEN VOOR MEER WELBEVINDEN EN BETROKKENHEID IN JE TEAM Lambert van der Ven & Job Christians Februari 2016 Onderwijs Maak Je Samen Alles wat verrukkelijk is, is even moeilijk als

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

PostHBO CultuurBegeleider

PostHBO CultuurBegeleider PostHBO CultuurBegeleider Vervolg op ICC en CQ / ICQ; Functiemix: 2014: 40% LB schaal; Doorlopende lijn professionalisering leraren: bachelor Post HBO master Verbinding kunst- en cultuurinstellingen en

Nadere informatie

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen TEAMONTWIKKELING Ludens Talentontwikkeling Een groep mensen op een constructieve manier laten samenwerken, lijkt makkelijk maar is dat niet. Wat maakt dat de ene groep als een hecht team schitterende resultaten

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Rapport Teamrol Indicator

Rapport Teamrol Indicator Rapport Teamrol Indicator Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 02/02/2015 Inleiding In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw primaire en secundaire rollen. Deze geven

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Bewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling

Bewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling De Impact van een Groeimindset Bewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling Liny Toenders KBBT organisatieadviseurs onderwijzen opvoeden - leren KBB &T Overtuigingen bepalen je gedrag

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013

Teamleider als duizendpoot. Beleidsniveau s. Externe functie van een team. Wat willen we bereiken. Interne functie van een team 30-9-2013 LEIDING GEVEN AAN EEN BEHANDELTEAM Multitasking als uitdaging Willem de Haas Teamleider als duizendpoot Organisatiewonder Relatiekunstenaar Taalvirtuoos Doelgericht en inspirerend Leiderschap (missie)

Nadere informatie

) en geeft het handvatten om via coaching te werken aan collegialiteit. en professionaliteit (domein 4 ).

) en geeft het handvatten om via coaching te werken aan collegialiteit. en professionaliteit (domein 4 ). Focus op professie Zoekt u een effectieve aanpak om de prestaties van leerlingen te verbeteren? Stelt u het vakmanschap van leraren daarin centraal? Wilt u werken aan sleutelfactoren zoals effectief klassenmanagement,

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs

Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Proloog Assessment binnen de context van inclusief onderwijs is een aanpak van assessment binnen het reguliere onderwijs waarbij

Nadere informatie