12 Interview Frans van Haarlem. het Tijdschrift voor de Politie jg.76/nr.4/5/14. De kans dat beleid en uitvoering het niet eens worden, acht ik klein

Transcriptie

1 12 Interview Frans van Haarlem De kans dat beleid en uitvoering het niet eens worden, acht ik klein

2 Interview Frans van Haarlem 13 Die schaalgrootte, daar is men bij de politie niet aan gewend Claudia Verhagen is voormalig wnd. districtschef Politieregio Utrecht en redactielid van dit Tijdschrift. Matthijs Hogendoorn is eindredacteur van dit Tijdschrift. Frans van Haarlem is sinds augustus vorig jaar directeur van het Politiedienstencentrum van de Nationale Politie. Tijdens de immense fusie van de voormalige korpsen en vtspn moet de winkel openblijven terwijl hij wordt opgebouwd. En de mensen van het PDC zelf maken ook onderdeel uit van het veranderingsproces. Hoe kijkt Van Haarlem met zijn ervaring en frisse blik vanuit het bedrijfsleven naar deze omvangrijke en complexe operatie? Strategische planning op de langere termijn zit nog niet in de haarvaten van deze organisatie. Met de deur in huis. Wat is de stand van zaken ten aanzien van het PDC? Op dit moment vallen Communicatie, Facility Management en HRM onder het PDC, maar dat zijn nog niet alle bedrijfsvoeringsdiensten. Stukken van sommige strategische of politiek gevoelige dossiers zitten nog bij de desbetreffende beleidsdirecties, zoals het strategisch huisvestingsplan en inkoop bij Facility Management of PTSS en LFNP bij HRM. Wij willen de overdracht op een ordentelijke manier kunnen doen. Dat is een samenspel tussen PDC, beleidsdirecties en de bedrijfsvoering in de eenheden. ICT en Informatiemanagement komen in januari 2015 over. Ten aanzien van Financiën zijn we dat moment nu aan het bekijken. Het gehele proces moet in 2017 zijn afgerond, maar per 1 januari 2015 gaan we al op de nieuwe manier werken. Going concern is dus de winkel openhouden terwijl we werken aan de veranderingen. Is er een neiging vanuit de politiek en de korpsleiding centraal controle over die gevoelige dossiers te willen houden? Nee, die neiging is er niet en ze hebben er trouwens straks ook de mensen niet meer voor. Maar er zitten nu eenmaal facetten aan die een snelle overdracht moeilijk maken om allerlei redenen. Neem inkoop. Als in de oude organisatie 26 korpsen elk euro ergens aan besteedden, komt dat nu als geheel boven de Europese aanbestedingsnorm uit. Terwijl er ook nog contracten doorlopen. Dat soort zaken speelt natuurlijk een rol. Maar er is een knip gemaakt tussen beleid en uitvoering en dat is niet voor niets. Maar daar moeten dus wel goed afspraken tussen worden gemaakt Zeker, en daar is nog wel wat werk te verrichten. De directies zullen op dat gebied zo klein mogelijk moeten zijn, anders ga je het grijze gebied in. Maar voor alle duidelijkheid: uiteindelijk zou voor mij ieder model werken, als je het maar met elkaar doet ten behoeve van dienstverlening en integraliteit. Ik ben in de uitvoering van de werkzaamheden van het PDC vooral geïnteresseerd in de vraag vanuit de eenheden. We willen de dienstverlening straks op een gelijke manier richting de blauwe collega s kunnen doen. Dus één loket, één gezicht, één manier van werken. Hoe zit dat bij de eenheden? Is men klaar voor deze nieuwe manier van werken? De hoofden bedrijfsvoering zijn lid van de eenheidsleiding en hebben daarin die portefeuille. Ze noemen zichzelf gekscherend wel eens generaal zonder leger, want er worden op dat gebied niet meer zelfstandig beslissingen genomen. Hun leger zit nu bij het PDC. Die rol verandert dus en dat is onderdeel van de transitie. Daar zijn we dan ook heel nadrukkelijk mee bezig. Voor de eenheden gaat het nu vooral om zogeheten vraagarticulatie. Wat heeft men nodig? Dat is onderdeel van een samenspel tussen lokale vraag, wensen vanuit het lokaal gezag, nationale politiek en beleid, en uiteraard budget. Je bevindt je als PDC dus op de knip tussen beleid en uitvoering èn tussen vraag en aanbod. Als beleid en uitvoering het niet eens zijn, zit je met een onmogelijke opdracht Ik acht de kans dat dit gebeurt vrij klein. We hebben de afspraak dat we elkaar over en weer betrekken bij beleidsvorming en -uitvoering. Verder doen we als PDC een haalbaarheidstoets als het beleid in concept klaar is. Dat smoort horrorscenario s in de kiem. En overigens kennen we bij de politie een lange traditie van voorbeeldige collegiale samenwerking. Maar dat is vooral ruimte die u pakt bij anderen Nee. Het gaat erom dat het beter gaat lopen. Het wàt is het beleid, het hoé is aan mij in samenspraak met de eenheden en mijn medewerkers. Natuurlijk is niet alles leuk, gaat niet

3 14 Interview Frans van Haarlem alles meteen van een leien dakje. Maar het is wèl een gezamenlijke ontdekkingsreis en als iets echt niet blijkt te werken, zoeken we naar een oplossing. Maar we zijn echt samen op pad. Het is ons gezamenlijk belang. U onttrekt macht Van Haarlem is even stil. Boeiend dat je dat zegt. Ik kom uit een wereld waar het gaat om geld verdienen en resultaten. Ik denk helemaal niet in machtstermen. Men zal het zelf ook niet zo zeggen Ik herken wel wat je zegt, heb het ervaren. En me erover verbaasd. We hebben toch hetzelfde doel? Maar dan blijkt er soms iets anders achter te zitten. Aan de beleidskant zien ze echt wel dat samenwerking noodzakelijk is bij zo n gigaklus, al was het maar omdat het De bedrijfsmatige ervaring en visie is niet het eerste wat de politieman kenmerkt werk ons regelmatig over de schoenen loopt. Dat moet soms nog wat verder doorsijpelen in de organisatie. Ik probeer elke dag inzichtelijk en overzichtelijk te maken hoe we met afhankelijkheden van doen hebben. Hoe samenwerking cruciaal is ten behoeve van de organisatie en de BV Nederland als geheel en hoe we dat kunnen doen. Denkt men bij de politie te weinig op die manier? Grootschalige operaties, dat kunnen we wel bij de politie, neem alleen al de kroning en de NSS. Maar waar het hier om gaat: hoe plan je een strategische verandering? De politieorganisatie was in de afgelopen twintig jaar nooit groter dan maximaal 5000 mensen bij het grootste korps. Dat worden nu medewerkers. Zó moet je denken. Die schaalgrootte, daar is men bij de politie nog niet aan gewend, dat maakt het echt complexer. Daarom zijn we nu bezig met andere besturingsmodellen. Daarin komen vragen aan de orde als: welke beslissingen neem je als korpsleiding, welke kun je aan lagere leidinggevenden over laten, waar ligt het onderscheid? Ik zie dat de manier waarop men kijkt verandert, maar dat is natuurlijk niet één-twee-drie voor elkaar. Zit dat in de aard van het bedrijf of de cultuur van leidinggevenden? Ik denk allebei. We willen veel tegelijk, zijn er niet aan gewend keuzes te maken. Politiemensen reageren als er iets gebeurt, daar zijn ze op getraind, daar zijn ze goed in. Strategische planning op langere termijn, ook dat zit nog niet in de haarvaten van de organisatie. Een klein incident kan zomaar tot Kamervragen leiden Precies, dus op dat niveau controle houden is de politie eigen. Maar daarmee stel je je niet op als bestuurder. Ik vind overigens niet dat er per definitie meer bestuurders bij de politie zouden moeten komen. Eerder dat de ervaren politiemensen leren zich meer als bestuurder te gedragen. Zij kennen het werk van binnenuit. U komt zelf ook van buiten Zeker, en dat heeft het voordeel van de frisse blik. De bedrijfsmatige ervaring en visie is immers niet het eerste wat de politieman kenmerkt. Maar er was één punt waarop ik niet voldeed aan het profiel van de functie: ik ben niet blauw. Net zoals voor andere zij-instromers geldt, zal het wel even duren voordat ik mezelf zo kan noemen. Je kunt me geen politiechef maken. Wat behelst die frisse blik? Dat je het kritieke pad herkent en overziet, daarin de afhankelijkheden onderkent en dat in samenhang presenteert in een strategie over langere tijd met betrekking tot een complexe verandering. Dat dit nieuw is in deze organisatie, is niet vreemd. Zoals ik zei, bijna niemand heeft dat nog meegemaakt bij de politie. Deze manier van kijken is inmiddels opgenomen in de projecten die vallen onder Samen beter sturen bij de Nationale Politie. In de eerste plaats in mijn eigen programma, maar ook in aanpalende projecten en het versterken van de nationale regie erop. Niet alleen op de operatie, maar ook voor de bedrijfsvoering, ook voor de veranderagenda. Wat valt u op als concreet verschil met het bedrijfsleven waar u uit afkomstig bent? In ieder geval niet in het opbouwen van een shared service center op zich. Daarin zit m hier ook niet de complexiteit. In het bedrijfsleven zijn de budgetten voor een soortgelijk veranderingsproces aanzienlijk groter, gebaseerd op een business case en een bepaalde terugverdientijd. Bij de overheid wordt niet op die manier gekeken. Daar bepaalt de politiek wat het budget kan zijn, zonder rekening te houden met wat daarvoor moet gebeuren, terwijl de besparingen al worden ingeboekt. Concreet betekent dit dat je minder gespecialiseerde mensen kunt inhuren. Dan gaat de verandering dus minder snel. Maar van sommige zaken vindt men dat ze tóch heel snel moeten. In deze omgeving speelt multi-stakeholder management ook een veel grotere rol. Naast de politiek en het ministerie is er natuurlijk de context van bonden en ondernemingsraad. De benoeming van leidinggevenden gaat volgens een

4 Interview Frans van Haarlem 15 Foto s: Roel Dijkstra / Fred Libochant tijdrovend proces. In het bedrijfsleven zou ik dat top-down in zes weken van de grond hebben getrokken. Ik weet overigens wel hoe essentieel medewerkersparticipatie is, dus ik ben alleen maar vóór die inbreng. Maar leidinggevenden zijn de ruggengraat van een veranderingsproces. Hoe kunnen zij nou hun rol in het proces pakken, als zij niet zeker zijn van hun benoeming? Dat maakt het complex, het is een totaal ander speelveld. Weet u zelf eigenlijk wel waar u aan toe bent? Ik weet een paar dingen. Aan het inrichtingsplan met de organisatie en de bijbehorende manier van werken, daar wordt strak aan vastgehouden. Terecht: laten we het eerst maar eens op die manier laten werken. Maar dat zijn mijlpalen, je kunt niet alles vastleggen. Ook in het bedrijfsleven kun je maar een jaar of twee vooruitkijken, daarna kan er weer van alles anders zijn. Dus je richt een proces van vijf jaar in in plateaus. Geldt dat ook voor de drie PDC-locaties? Nee, het geldt voor alle veertig locaties. Tachtig procent van Facility Management bijvoorbeeld zit bij de eenheden. Let wel: bij. Niet: in. Essentieel punt, daar wil men zich nu nog wel eens in vergissen. Iets als financiële administratie kan natuurlijk veel beter bij elkaar zitten, met uitzondering van enkele controllers bij de eenheden. Dus daar is het precies omgekeerd. Op de drie centrale locaties komt uiteindelijk iets minder dan de helft van de mensen te werken. Er worden nu business cases voor de drie locaties gemaakt. We hebben met de COR afgesproken jaarlijks te monitoren, want ik heb de wijsheid ook niet in pacht. Als er wat verandert in de personele reorganisatie en iets blijkt beter voor de medewerkers en goed te passen, waarom zouden we dat dan niet doen? Wanneer gaan die locaties open? Opening gebeurt gefaseerd, want we hebben het niet alleen over mensen maar ook over werkprocessen en computersystemen. Daarom hebben we in kaart gebracht wat er op het kritieke pad voor de basisteams zit. Daarvoor ontwikkelen we een hulpstructuur zodat er daadwerkelijk met die systemen per januari 2015 centraal kan worden gewerkt. Teams die minder kritiek zijn, kunnen best nog een tijdje op hun oude plek blijven, tot uiteindelijk in 2017 alles over is. Het is een onzeker proces voor de politie als geheel. De opbouw moet je verrichten met mensen die zelf ook onderdeel uitmaken van dat proces en onzeker zijn over hun eigen positie. Hoe geef je daar leiding aan? What s new? Ik heb altijd dit soort klussen gedaan. Het is best heftig, toch? Tijdens de wereldwijde veiling van de UMTS-frequenties in 2000 is er door regeringen miljarden binnengeharkt, dat is wel bekend. Dus telefoonmaatschappijen, zoals KPN bij ons, hadden daarna geen geld meer voor vaste netwerken. Laat dat nu in die periode de core business zijn geweest van Ericsson, waar ik later kwam te werken. Moet je nagaan: een bedrijf met werknemers verliest 90% van z n handel in 140 landen! In zes maanden tijd hebben ze daar mensen moeten ontslaan. Wat ik daar aantrof toen ik er shared service centers ging helpen opzetten Is relativering bij de politie op z n plaats? Ik begrijp de onzekerheid ten aanzien van posities en werkplek. Maar er valt geen ontslag. Dus wat dat betreft, ja. Zeuren we te veel? Op dat vlak wel, denk ik. Maar goed, het is een ander speelveld zoals ik zei. Vanuit mijn positie zie ik ook hele goede mensen vertrekken uit de organisatie die ik er graag bij had gehouden. Zij willen niet afwachten. Erg jammer, want die specialisten en leidinggevenden zijn straks als ruggengraat essentieel.

5 16 Interview Frans van Haarlem Ik zie hele goede mensen vertrekken die ik er graag bij had gehouden. Erg jammer Hoe beoordeelt u de kwaliteit van leidinggevenden bij de politie? Ik onderscheid naast het bekende IQ en EQ ook een spiritueel en fysiek quotiënt. De laatste drie zijn mijns inziens beter ontwikkeld bij de politie dan in het bedrijfsleven. Politiemensen hebben geleerd onder extreme druk in balans te blijven. Politieleiders zouden in veel gevallen zonder meer topfuncties kunnen vervullen in het bedrijfsleven, juist vanwege die extra kwaliteiten. Maar daar kiezen ze niet voor, ze kiezen voor wat ze zinvol vinden. Ze willen een bijdrage leveren. Ik herken en waardeer dat. Wat zouden de nieuwe leidinggevenden anders moeten doen? Ik heb het over bedrijfsvoering, niet over blauw, want er zijn overlappingen maar ook verschillen. Wat ik hoor over waardegestuurd leidinggeven, over moraliteit en over voorbeeldgedrag, daar kan ik me zeer in vinden. Maar iets als volgerschap, waar ik over lees, werkt voor mij anders. Ik stel alleen kaders. Ik wil zo sterk mogelijke mensen om me heen, die het op hun terrein beter weten dan ik. Ik faciliteer, zorg voor de integratie met anderen en ben het aanspreekpunt naar hogere niveaus. Ik wil op de hoogte zijn en niet voor verrassingen komen te staan, maar zolang ze het zelf kunnen oplossen, laat ik mensen hun gang gaan. Alleen als er iets misgaat, piepen ze. Periodiek doen we natuurlijk een doorloop. Hoe stelt u de kaders? Eigenlijk hetzelfde als ik doe als in veranderingsprocessen. Iemand komt met een planning. Mijn vraag is dan: wat is het risico als dit niet wordt gehaald? En ik vraag dóór. Uiteindelijk komen de afhankelijkheden bloot te liggen. Die cruciale koppelingen worden meestal niet benoemd, maar dat doe ik dus wel. Hetzelfde geldt voor budget, voor scope. Steeds weer de risico s die je wilt afdekken in beeld brengen in de hele keten van handelingen. In het bedrijfsleven wordt gewerkt met zogeheten kpi s: key performance indicators. Die parameters moet je goed identificeren. Voor veranderingsprocessen heb ik die aardig door, voor de bedrijfsvoering bij het PDC moeten die nog nader worden gedefinieerd. En uiteraard hou je altijd strategische hoofdpijndossiers die je in de gaten moet houden. Maar als je op deze manier werkt, en je mensen doen dat ook, kun je verdere besluitvorming overlaten aan de operatie. En dus heel veel delegeren. En als het misgaat? Als we de goede mensen aanstellen, betekent dat voor mij dat ze het recht hebben hun eigen fouten te herstellen. Daar moet je een systeem voor bouwen om lerend vermogen in je organisatie te brengen. Het recht om fouten te maken niet iets wat je direct associeert met de huidige politie. Kan ik me wel wat bij voorstellen. Ik ging bijvoorbeeld rapporteren in de vorm van stoplichten. Dan moet ik het wel vertellen als ik een probleem heb. Iemand riep: Niet rood maken! Dan gaat je kop eraf! Maar waar gaat het feitelijk over? Groen betekent: alles goed, oranje is: probleem, maar ik kan het zelf oplossen, en rood is: probleem, ik heb je hulp nodig. Daar moest men aan wennen. Nu vindt iedereen het mooi. Dus die stijl van leidinggeven, van vertrouwen krijgen en fouten mogen maken, wordt ook op u toegepast? Ja, en dat dwing ik ook af. En ik wil dat mijn mensen het ook doen. Naarmate je lager in de organisatie komt, kan het niet altijd, omdat het ook erg met vak- en taakvolwassenheid heeft te maken. Over vakvolwassenheid gesproken, zien we je ooit nog in uniform? Frans van Haarlem zegt niet meteen nee, zoveel is duidelijk. Als ik op een meldkamer kom, of bij een RIEC of bij de Landelijke Eenheid waar ze me dingen laten zien, voel ik me als een jongetje in een snoepwinkel, echt waar. En dat jongetje wil wel. Of deze man met de klus die hij heeft daar nog de tijd in kan steken, dat betwijfel ik. Maar ik vind het een fantastisch vak. «