12 Interview Frans van Haarlem. het Tijdschrift voor de Politie jg.76/nr.4/5/14. De kans dat beleid en uitvoering het niet eens worden, acht ik klein

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "12 Interview Frans van Haarlem. het Tijdschrift voor de Politie jg.76/nr.4/5/14. De kans dat beleid en uitvoering het niet eens worden, acht ik klein"

Transcriptie

1 12 Interview Frans van Haarlem De kans dat beleid en uitvoering het niet eens worden, acht ik klein

2 Interview Frans van Haarlem 13 Die schaalgrootte, daar is men bij de politie niet aan gewend Claudia Verhagen is voormalig wnd. districtschef Politieregio Utrecht en redactielid van dit Tijdschrift. Matthijs Hogendoorn is eindredacteur van dit Tijdschrift. Frans van Haarlem is sinds augustus vorig jaar directeur van het Politiedienstencentrum van de Nationale Politie. Tijdens de immense fusie van de voormalige korpsen en vtspn moet de winkel openblijven terwijl hij wordt opgebouwd. En de mensen van het PDC zelf maken ook onderdeel uit van het veranderingsproces. Hoe kijkt Van Haarlem met zijn ervaring en frisse blik vanuit het bedrijfsleven naar deze omvangrijke en complexe operatie? Strategische planning op de langere termijn zit nog niet in de haarvaten van deze organisatie. Met de deur in huis. Wat is de stand van zaken ten aanzien van het PDC? Op dit moment vallen Communicatie, Facility Management en HRM onder het PDC, maar dat zijn nog niet alle bedrijfsvoeringsdiensten. Stukken van sommige strategische of politiek gevoelige dossiers zitten nog bij de desbetreffende beleidsdirecties, zoals het strategisch huisvestingsplan en inkoop bij Facility Management of PTSS en LFNP bij HRM. Wij willen de overdracht op een ordentelijke manier kunnen doen. Dat is een samenspel tussen PDC, beleidsdirecties en de bedrijfsvoering in de eenheden. ICT en Informatiemanagement komen in januari 2015 over. Ten aanzien van Financiën zijn we dat moment nu aan het bekijken. Het gehele proces moet in 2017 zijn afgerond, maar per 1 januari 2015 gaan we al op de nieuwe manier werken. Going concern is dus de winkel openhouden terwijl we werken aan de veranderingen. Is er een neiging vanuit de politiek en de korpsleiding centraal controle over die gevoelige dossiers te willen houden? Nee, die neiging is er niet en ze hebben er trouwens straks ook de mensen niet meer voor. Maar er zitten nu eenmaal facetten aan die een snelle overdracht moeilijk maken om allerlei redenen. Neem inkoop. Als in de oude organisatie 26 korpsen elk euro ergens aan besteedden, komt dat nu als geheel boven de Europese aanbestedingsnorm uit. Terwijl er ook nog contracten doorlopen. Dat soort zaken speelt natuurlijk een rol. Maar er is een knip gemaakt tussen beleid en uitvoering en dat is niet voor niets. Maar daar moeten dus wel goed afspraken tussen worden gemaakt Zeker, en daar is nog wel wat werk te verrichten. De directies zullen op dat gebied zo klein mogelijk moeten zijn, anders ga je het grijze gebied in. Maar voor alle duidelijkheid: uiteindelijk zou voor mij ieder model werken, als je het maar met elkaar doet ten behoeve van dienstverlening en integraliteit. Ik ben in de uitvoering van de werkzaamheden van het PDC vooral geïnteresseerd in de vraag vanuit de eenheden. We willen de dienstverlening straks op een gelijke manier richting de blauwe collega s kunnen doen. Dus één loket, één gezicht, één manier van werken. Hoe zit dat bij de eenheden? Is men klaar voor deze nieuwe manier van werken? De hoofden bedrijfsvoering zijn lid van de eenheidsleiding en hebben daarin die portefeuille. Ze noemen zichzelf gekscherend wel eens generaal zonder leger, want er worden op dat gebied niet meer zelfstandig beslissingen genomen. Hun leger zit nu bij het PDC. Die rol verandert dus en dat is onderdeel van de transitie. Daar zijn we dan ook heel nadrukkelijk mee bezig. Voor de eenheden gaat het nu vooral om zogeheten vraagarticulatie. Wat heeft men nodig? Dat is onderdeel van een samenspel tussen lokale vraag, wensen vanuit het lokaal gezag, nationale politiek en beleid, en uiteraard budget. Je bevindt je als PDC dus op de knip tussen beleid en uitvoering èn tussen vraag en aanbod. Als beleid en uitvoering het niet eens zijn, zit je met een onmogelijke opdracht Ik acht de kans dat dit gebeurt vrij klein. We hebben de afspraak dat we elkaar over en weer betrekken bij beleidsvorming en -uitvoering. Verder doen we als PDC een haalbaarheidstoets als het beleid in concept klaar is. Dat smoort horrorscenario s in de kiem. En overigens kennen we bij de politie een lange traditie van voorbeeldige collegiale samenwerking. Maar dat is vooral ruimte die u pakt bij anderen Nee. Het gaat erom dat het beter gaat lopen. Het wàt is het beleid, het hoé is aan mij in samenspraak met de eenheden en mijn medewerkers. Natuurlijk is niet alles leuk, gaat niet

3 14 Interview Frans van Haarlem alles meteen van een leien dakje. Maar het is wèl een gezamenlijke ontdekkingsreis en als iets echt niet blijkt te werken, zoeken we naar een oplossing. Maar we zijn echt samen op pad. Het is ons gezamenlijk belang. U onttrekt macht Van Haarlem is even stil. Boeiend dat je dat zegt. Ik kom uit een wereld waar het gaat om geld verdienen en resultaten. Ik denk helemaal niet in machtstermen. Men zal het zelf ook niet zo zeggen Ik herken wel wat je zegt, heb het ervaren. En me erover verbaasd. We hebben toch hetzelfde doel? Maar dan blijkt er soms iets anders achter te zitten. Aan de beleidskant zien ze echt wel dat samenwerking noodzakelijk is bij zo n gigaklus, al was het maar omdat het De bedrijfsmatige ervaring en visie is niet het eerste wat de politieman kenmerkt werk ons regelmatig over de schoenen loopt. Dat moet soms nog wat verder doorsijpelen in de organisatie. Ik probeer elke dag inzichtelijk en overzichtelijk te maken hoe we met afhankelijkheden van doen hebben. Hoe samenwerking cruciaal is ten behoeve van de organisatie en de BV Nederland als geheel en hoe we dat kunnen doen. Denkt men bij de politie te weinig op die manier? Grootschalige operaties, dat kunnen we wel bij de politie, neem alleen al de kroning en de NSS. Maar waar het hier om gaat: hoe plan je een strategische verandering? De politieorganisatie was in de afgelopen twintig jaar nooit groter dan maximaal 5000 mensen bij het grootste korps. Dat worden nu medewerkers. Zó moet je denken. Die schaalgrootte, daar is men bij de politie nog niet aan gewend, dat maakt het echt complexer. Daarom zijn we nu bezig met andere besturingsmodellen. Daarin komen vragen aan de orde als: welke beslissingen neem je als korpsleiding, welke kun je aan lagere leidinggevenden over laten, waar ligt het onderscheid? Ik zie dat de manier waarop men kijkt verandert, maar dat is natuurlijk niet één-twee-drie voor elkaar. Zit dat in de aard van het bedrijf of de cultuur van leidinggevenden? Ik denk allebei. We willen veel tegelijk, zijn er niet aan gewend keuzes te maken. Politiemensen reageren als er iets gebeurt, daar zijn ze op getraind, daar zijn ze goed in. Strategische planning op langere termijn, ook dat zit nog niet in de haarvaten van de organisatie. Een klein incident kan zomaar tot Kamervragen leiden Precies, dus op dat niveau controle houden is de politie eigen. Maar daarmee stel je je niet op als bestuurder. Ik vind overigens niet dat er per definitie meer bestuurders bij de politie zouden moeten komen. Eerder dat de ervaren politiemensen leren zich meer als bestuurder te gedragen. Zij kennen het werk van binnenuit. U komt zelf ook van buiten Zeker, en dat heeft het voordeel van de frisse blik. De bedrijfsmatige ervaring en visie is immers niet het eerste wat de politieman kenmerkt. Maar er was één punt waarop ik niet voldeed aan het profiel van de functie: ik ben niet blauw. Net zoals voor andere zij-instromers geldt, zal het wel even duren voordat ik mezelf zo kan noemen. Je kunt me geen politiechef maken. Wat behelst die frisse blik? Dat je het kritieke pad herkent en overziet, daarin de afhankelijkheden onderkent en dat in samenhang presenteert in een strategie over langere tijd met betrekking tot een complexe verandering. Dat dit nieuw is in deze organisatie, is niet vreemd. Zoals ik zei, bijna niemand heeft dat nog meegemaakt bij de politie. Deze manier van kijken is inmiddels opgenomen in de projecten die vallen onder Samen beter sturen bij de Nationale Politie. In de eerste plaats in mijn eigen programma, maar ook in aanpalende projecten en het versterken van de nationale regie erop. Niet alleen op de operatie, maar ook voor de bedrijfsvoering, ook voor de veranderagenda. Wat valt u op als concreet verschil met het bedrijfsleven waar u uit afkomstig bent? In ieder geval niet in het opbouwen van een shared service center op zich. Daarin zit m hier ook niet de complexiteit. In het bedrijfsleven zijn de budgetten voor een soortgelijk veranderingsproces aanzienlijk groter, gebaseerd op een business case en een bepaalde terugverdientijd. Bij de overheid wordt niet op die manier gekeken. Daar bepaalt de politiek wat het budget kan zijn, zonder rekening te houden met wat daarvoor moet gebeuren, terwijl de besparingen al worden ingeboekt. Concreet betekent dit dat je minder gespecialiseerde mensen kunt inhuren. Dan gaat de verandering dus minder snel. Maar van sommige zaken vindt men dat ze tóch heel snel moeten. In deze omgeving speelt multi-stakeholder management ook een veel grotere rol. Naast de politiek en het ministerie is er natuurlijk de context van bonden en ondernemingsraad. De benoeming van leidinggevenden gaat volgens een

4 Interview Frans van Haarlem 15 Foto s: Roel Dijkstra / Fred Libochant tijdrovend proces. In het bedrijfsleven zou ik dat top-down in zes weken van de grond hebben getrokken. Ik weet overigens wel hoe essentieel medewerkersparticipatie is, dus ik ben alleen maar vóór die inbreng. Maar leidinggevenden zijn de ruggengraat van een veranderingsproces. Hoe kunnen zij nou hun rol in het proces pakken, als zij niet zeker zijn van hun benoeming? Dat maakt het complex, het is een totaal ander speelveld. Weet u zelf eigenlijk wel waar u aan toe bent? Ik weet een paar dingen. Aan het inrichtingsplan met de organisatie en de bijbehorende manier van werken, daar wordt strak aan vastgehouden. Terecht: laten we het eerst maar eens op die manier laten werken. Maar dat zijn mijlpalen, je kunt niet alles vastleggen. Ook in het bedrijfsleven kun je maar een jaar of twee vooruitkijken, daarna kan er weer van alles anders zijn. Dus je richt een proces van vijf jaar in in plateaus. Geldt dat ook voor de drie PDC-locaties? Nee, het geldt voor alle veertig locaties. Tachtig procent van Facility Management bijvoorbeeld zit bij de eenheden. Let wel: bij. Niet: in. Essentieel punt, daar wil men zich nu nog wel eens in vergissen. Iets als financiële administratie kan natuurlijk veel beter bij elkaar zitten, met uitzondering van enkele controllers bij de eenheden. Dus daar is het precies omgekeerd. Op de drie centrale locaties komt uiteindelijk iets minder dan de helft van de mensen te werken. Er worden nu business cases voor de drie locaties gemaakt. We hebben met de COR afgesproken jaarlijks te monitoren, want ik heb de wijsheid ook niet in pacht. Als er wat verandert in de personele reorganisatie en iets blijkt beter voor de medewerkers en goed te passen, waarom zouden we dat dan niet doen? Wanneer gaan die locaties open? Opening gebeurt gefaseerd, want we hebben het niet alleen over mensen maar ook over werkprocessen en computersystemen. Daarom hebben we in kaart gebracht wat er op het kritieke pad voor de basisteams zit. Daarvoor ontwikkelen we een hulpstructuur zodat er daadwerkelijk met die systemen per januari 2015 centraal kan worden gewerkt. Teams die minder kritiek zijn, kunnen best nog een tijdje op hun oude plek blijven, tot uiteindelijk in 2017 alles over is. Het is een onzeker proces voor de politie als geheel. De opbouw moet je verrichten met mensen die zelf ook onderdeel uitmaken van dat proces en onzeker zijn over hun eigen positie. Hoe geef je daar leiding aan? What s new? Ik heb altijd dit soort klussen gedaan. Het is best heftig, toch? Tijdens de wereldwijde veiling van de UMTS-frequenties in 2000 is er door regeringen miljarden binnengeharkt, dat is wel bekend. Dus telefoonmaatschappijen, zoals KPN bij ons, hadden daarna geen geld meer voor vaste netwerken. Laat dat nu in die periode de core business zijn geweest van Ericsson, waar ik later kwam te werken. Moet je nagaan: een bedrijf met werknemers verliest 90% van z n handel in 140 landen! In zes maanden tijd hebben ze daar mensen moeten ontslaan. Wat ik daar aantrof toen ik er shared service centers ging helpen opzetten Is relativering bij de politie op z n plaats? Ik begrijp de onzekerheid ten aanzien van posities en werkplek. Maar er valt geen ontslag. Dus wat dat betreft, ja. Zeuren we te veel? Op dat vlak wel, denk ik. Maar goed, het is een ander speelveld zoals ik zei. Vanuit mijn positie zie ik ook hele goede mensen vertrekken uit de organisatie die ik er graag bij had gehouden. Zij willen niet afwachten. Erg jammer, want die specialisten en leidinggevenden zijn straks als ruggengraat essentieel.

5 16 Interview Frans van Haarlem Ik zie hele goede mensen vertrekken die ik er graag bij had gehouden. Erg jammer Hoe beoordeelt u de kwaliteit van leidinggevenden bij de politie? Ik onderscheid naast het bekende IQ en EQ ook een spiritueel en fysiek quotiënt. De laatste drie zijn mijns inziens beter ontwikkeld bij de politie dan in het bedrijfsleven. Politiemensen hebben geleerd onder extreme druk in balans te blijven. Politieleiders zouden in veel gevallen zonder meer topfuncties kunnen vervullen in het bedrijfsleven, juist vanwege die extra kwaliteiten. Maar daar kiezen ze niet voor, ze kiezen voor wat ze zinvol vinden. Ze willen een bijdrage leveren. Ik herken en waardeer dat. Wat zouden de nieuwe leidinggevenden anders moeten doen? Ik heb het over bedrijfsvoering, niet over blauw, want er zijn overlappingen maar ook verschillen. Wat ik hoor over waardegestuurd leidinggeven, over moraliteit en over voorbeeldgedrag, daar kan ik me zeer in vinden. Maar iets als volgerschap, waar ik over lees, werkt voor mij anders. Ik stel alleen kaders. Ik wil zo sterk mogelijke mensen om me heen, die het op hun terrein beter weten dan ik. Ik faciliteer, zorg voor de integratie met anderen en ben het aanspreekpunt naar hogere niveaus. Ik wil op de hoogte zijn en niet voor verrassingen komen te staan, maar zolang ze het zelf kunnen oplossen, laat ik mensen hun gang gaan. Alleen als er iets misgaat, piepen ze. Periodiek doen we natuurlijk een doorloop. Hoe stelt u de kaders? Eigenlijk hetzelfde als ik doe als in veranderingsprocessen. Iemand komt met een planning. Mijn vraag is dan: wat is het risico als dit niet wordt gehaald? En ik vraag dóór. Uiteindelijk komen de afhankelijkheden bloot te liggen. Die cruciale koppelingen worden meestal niet benoemd, maar dat doe ik dus wel. Hetzelfde geldt voor budget, voor scope. Steeds weer de risico s die je wilt afdekken in beeld brengen in de hele keten van handelingen. In het bedrijfsleven wordt gewerkt met zogeheten kpi s: key performance indicators. Die parameters moet je goed identificeren. Voor veranderingsprocessen heb ik die aardig door, voor de bedrijfsvoering bij het PDC moeten die nog nader worden gedefinieerd. En uiteraard hou je altijd strategische hoofdpijndossiers die je in de gaten moet houden. Maar als je op deze manier werkt, en je mensen doen dat ook, kun je verdere besluitvorming overlaten aan de operatie. En dus heel veel delegeren. En als het misgaat? Als we de goede mensen aanstellen, betekent dat voor mij dat ze het recht hebben hun eigen fouten te herstellen. Daar moet je een systeem voor bouwen om lerend vermogen in je organisatie te brengen. Het recht om fouten te maken niet iets wat je direct associeert met de huidige politie. Kan ik me wel wat bij voorstellen. Ik ging bijvoorbeeld rapporteren in de vorm van stoplichten. Dan moet ik het wel vertellen als ik een probleem heb. Iemand riep: Niet rood maken! Dan gaat je kop eraf! Maar waar gaat het feitelijk over? Groen betekent: alles goed, oranje is: probleem, maar ik kan het zelf oplossen, en rood is: probleem, ik heb je hulp nodig. Daar moest men aan wennen. Nu vindt iedereen het mooi. Dus die stijl van leidinggeven, van vertrouwen krijgen en fouten mogen maken, wordt ook op u toegepast? Ja, en dat dwing ik ook af. En ik wil dat mijn mensen het ook doen. Naarmate je lager in de organisatie komt, kan het niet altijd, omdat het ook erg met vak- en taakvolwassenheid heeft te maken. Over vakvolwassenheid gesproken, zien we je ooit nog in uniform? Frans van Haarlem zegt niet meteen nee, zoveel is duidelijk. Als ik op een meldkamer kom, of bij een RIEC of bij de Landelijke Eenheid waar ze me dingen laten zien, voel ik me als een jongetje in een snoepwinkel, echt waar. En dat jongetje wil wel. Of deze man met de klus die hij heeft daar nog de tijd in kan steken, dat betwijfel ik. Maar ik vind het een fantastisch vak. «

Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013

Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Agenda Voorstellen Waarom doen we het? Hoe ziet de verandering eruit? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen? 2 Voorstellen

Nadere informatie

Interim Management in de zorg

Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk

Nadere informatie

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates HET BLOEMMODEL Peter van Leeuwen Directeur Instellingen Mid Corporates MID CORPORATES Doelgroep Bedrijven met omzet > 5 en < 250 miljoen of > 50 werknemers Instellingen uit gezondheidszorg of Public Sector

Nadere informatie

CGOP GOP 29 november 2013 CGOP ink 650A. NPB-reactie Inrichtingsplan Politiedienstencentrum (PDC)

CGOP GOP 29 november 2013 CGOP ink 650A. NPB-reactie Inrichtingsplan Politiedienstencentrum (PDC) NPB-reactie Inrichtingsplan Politiedienstencentrum (PDC) CGOP GOP 29 november 2013 CGOP ink 650A Sinds 1 januari 2013 werkt de operationele sterkte binnen de Nederlandse Politie in tien regionale eenheden

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

De personele reorganisatie. Hoe werkt het? Toelichting bij de informatieve brief, november 2014

De personele reorganisatie. Hoe werkt het? Toelichting bij de informatieve brief, november 2014 De personele reorganisatie. Hoe werkt het? Toelichting bij de informatieve brief, november 2014 Inhoud 1. De functievergelijking 2 2. Functievolger of herplaatsingskandidaat? 4 3. Ik ben mogelijk functievolger.

Nadere informatie

Kadernota xteme inhuur

Kadernota xteme inhuur Kadernota Externe inhuur Stuknummer: b!07.00560 gemeente Den Helder Concept Kadernota xteme inhuur Inhoudsopgave Kadernota Externe inhuur 1. Inleiding 3 2. Kaders 3 2.1. Definitie 3 2.2. Reikwijdte van

Nadere informatie

De toekomst van bereikbaarheid

De toekomst van bereikbaarheid De toekomst van bereikbaarheid www.detron.nl De toekomst van bereikbaarheid De wereld verandert. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Mensen werken steeds vaker samen in virtuele omgevingen

Nadere informatie

FM bij de overheid. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

FM bij de overheid. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Syllabus FM bij de overheid Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief een vierdelige artikelenreeks over de transformatie naar een nieuwe

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag Welkom Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren Tekening Odinfo vlag Gerard de Wolff Rolf Meursing Agenda 1. Voorstellen 2. Toelichting op de Case (Gerard) 3. Odinfo s kijk op ICT-integraties

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Ledenbijeenkomsten. Personele reorganisatie 25 29 november 2013

Ledenbijeenkomsten. Personele reorganisatie 25 29 november 2013 Ledenbijeenkomsten Personele reorganisatie 25 29 november 2013 Waarom ledenbijeenkomsten? Aanleiding Alternatief scenario korpsleiding Betekent wijziging van eerder afgesproken spelregels Doelen Inzicht

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

DE BEDRIJFSCOMMISSIEKAMER VOOR RIJK EN POLITIE, ADVISEREND NAAR AANLEIDING VAN EEN VERZOEK OM BEMIDDELING EN ADVIES INZAKE EEN GESCHIL TUSSEN:

DE BEDRIJFSCOMMISSIEKAMER VOOR RIJK EN POLITIE, ADVISEREND NAAR AANLEIDING VAN EEN VERZOEK OM BEMIDDELING EN ADVIES INZAKE EEN GESCHIL TUSSEN: Advies: RP.165 DE BEDRIJFSCOMMISSIEKAMER VOOR RIJK EN POLITIE, ADVISEREND NAAR AANLEIDING VAN EEN VERZOEK OM BEMIDDELING EN ADVIES INZAKE EEN GESCHIL TUSSEN: mevrouw N.H.J. Eggers-Beltman, hierna te noemen:

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

Derde onderzoek vorming nationale politie

Derde onderzoek vorming nationale politie Derde onderzoek vorming nationale politie Onderzoek naar het in werking brengen van basisteams en districtsrecherche per 1 januari 2015 1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 In werking brengen basisteams en

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

F A Q. Vraag en antwoord over de uitwerking van het Sociaal Beleid Rijk (Van- Werk- naar- Werk- beleid) voor de Belastingdienst

F A Q. Vraag en antwoord over de uitwerking van het Sociaal Beleid Rijk (Van- Werk- naar- Werk- beleid) voor de Belastingdienst Vraag en antwoord over de uitwerking van het Sociaal Beleid Rijk (Van- Werk- naar- Werk- beleid) voor de Belastingdienst Waarom is er een uitwerking van het Sociaal Beleid Rijk voor de Belastingdienst?

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Opening Olaf Sleijpen - DNB pensioenseminar 12 september 2012: Introductie

Opening Olaf Sleijpen - DNB pensioenseminar 12 september 2012: Introductie Opening Olaf Sleijpen - DNB pensioenseminar 12 september 2012: Introductie - Dames en heren, welkom bij het ochtendgedeelte van het DNB pensioenseminar. Dit is voor mij de eerste keer dat ik mag spreken

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Formatieverdeling PDC

Formatieverdeling PDC Formatieverdeling PDC Aanpassing formatieverdeling geconcentreerde locaties Korps en medezeggenschap hebben gezamenlijk gekeken naar: Balans tussen een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering en de plaatsbaarheid

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

ICT investeringen in het onderwijs

ICT investeringen in het onderwijs een methodiek voor business cases Breda 14-9-2011 Henri Roosdorp (ROC Mondriaan) Maarten Kuiper (Twynstra Gudde) Stuurgroep ICT / Beleidsagenda 2010 - Informatiemanagement - De uitvoeringsorganisatie van

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Convenant. Ministerie van Veiligheid en Justitie. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Politie. Datum Status

Convenant. Ministerie van Veiligheid en Justitie. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Politie. Datum Status Convenant Ministerie van Veiligheid en Justitie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Politie Datum Status S februari 2013 Definitieve versie Colofon Afzendgegevens Bureau Algemene Bestuursdienst

Nadere informatie

WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT

WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT Sinds 1981 verzorgt Sodexo de cateringservices bij de Provincie Utrecht. Vanaf 2010 is deze dienstverlening geleidelijk uitgebreid. Sodexo werd toen aangenomen

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Grip op accommodatie beheer. een gezonde instelling. advies - begeleiding - software

Grip op accommodatie beheer. een gezonde instelling. advies - begeleiding - software Grip op accommodatie beheer een gezonde instelling advies - begeleiding - software Maurits Jansen, manager Vastgoed & ICT bij de zorginstelling Abrona Abrona is een christelijke organisatie die is gespecialiseerd

Nadere informatie

Verslag Landelijke Bijeenkomst Expertgroepen 21 november 2013

Verslag Landelijke Bijeenkomst Expertgroepen 21 november 2013 In Nijkerk kwamen op donderdag 21 november 120 leden van de expertgroepen multicultureel vakmanschap (mcv) bijeen. Dagvoorzitter Roy Segers en Sidney Mutueel openen de dag en zij heten allen aanwezigen

Nadere informatie

Bijlage 1 Deel 1 Scope van de ontwikkeling van huisvesting Huisvesting ten dienste van het korps Ontwikkeling van de politieorganisatie

Bijlage 1 Deel 1 Scope van de ontwikkeling van huisvesting Huisvesting ten dienste van het korps Ontwikkeling van de politieorganisatie Bijlage 1 Deel 1 Scope van de ontwikkeling van huisvesting De planvorming en ontwikkeling van de huisvesting heeft alleen betrekking op de huisvesting van het korps nationale politie en beslaat de periode

Nadere informatie

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid)

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Beleid Mobiliteit Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Inleiding In het strategisch beleidsplan van de stichting staat als een van de vijf

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Zelfsturende teams in de praktijk De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een

Nadere informatie

www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek

www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek De waarde van business cases Het opstellen van Business Cases als basis voor tastbare resultaatsverbetering

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

Weerbaarheidsnieuws. Thema: duurzame inzetbaarheid. Nr. 17 NIEUWSBRIEF. Inhoudsopgave: Weerbaarheidsnieuws

Weerbaarheidsnieuws. Thema: duurzame inzetbaarheid. Nr. 17 NIEUWSBRIEF. Inhoudsopgave: Weerbaarheidsnieuws Programma Versterking Professionele Weerbaarheid NIEUWSBRIEF Nr. 17 juli 2015 Weerbaarheidsnieuws Eind 2015 stopt het programma. De onderzoek-portefeuille gaat over naar de Politieacademie. Tijdens het

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

Plan voor de herijking van de realisatie Nationale politie

Plan voor de herijking van de realisatie Nationale politie Plan voor de herijking van de realisatie Nationale politie Datum: 31 augustus 2015 INHOUDSOPGAVE 1 WAAR STAAT HET KORPS MEDIO 2015?... 4 1.1 Aanleiding voor de herijking van het realisatieplan van het

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Rapport Meldkamers van de Inspectie van Veiligheid en Justitie en het Agentschap Telecom

Rapport Meldkamers van de Inspectie van Veiligheid en Justitie en het Agentschap Telecom 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

Vierde onderzoek vorming nationale politie

Vierde onderzoek vorming nationale politie Vierde onderzoek vorming nationale politie Het verder in werking brengen van de basisteams 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 1 Ambities van de nationale politie voor de gebieds gebonden politiezorg 4 2 Randvoorwaarden

Nadere informatie

De toekomst van bereikbaarheid

De toekomst van bereikbaarheid WHITEPAPER TELECOM SOLUTIONS De toekomst van bereikbaarheid WWW.DETRON.NL De toekomst van bereikbaarheid De wereld verandert. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Mensen werken steeds vaker

Nadere informatie

Opening seminar 2015 door voorzitter Elly Blanksma

Opening seminar 2015 door voorzitter Elly Blanksma Opening seminar 2015 door voorzitter Elly Blanksma Geachte aanwezigen, Hartelijk welkom op ons jaarlijkse seminar Klantgericht Verzekeren. Het Keurmerk viert zijn eerste lustrum. Vijf jaar Keurmerk is

Nadere informatie

Bijlage 1 Managementsamenvatting SHP 2013-2025

Bijlage 1 Managementsamenvatting SHP 2013-2025 Bijlage 1 Managementsamenvatting SHP 2013-2025 Huisvestingsambitie voor 2025 Het Strategisch huisvestingsplan 2013-2025 korps Nationale Politie is ontwikkeld als taakstellend kader voor de realisatie van

Nadere informatie

dutch building better//telecom & technology

dutch building better//telecom & technology building better//telecom & technology UPC Nederland Business Continuity Plan UITDAGINGEN Ontwikkel een Business Continuity Plan Hou rekening met ISO standaarden, eisen Agentschap Telecom en beleid van

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Kijken, kiezen, maar wat te kopen?

Kijken, kiezen, maar wat te kopen? Kijken, kiezen, maar wat te kopen? 15 aandachtspunten bij overgang naar de cloud Cloud biedt voor veel organisaties de mogelijkheid om te innoveren zonder hoge investeringen. Zowel Telecom providers als

Nadere informatie

Onderzoek naar e-mail gebruik laat je niet onderbreken!

Onderzoek naar e-mail gebruik laat je niet onderbreken! Onderzoek naar e-mail gebruik laat je niet onderbreken! Rijnsburg, 15 oktober 2015 - Onlangs hield ik, Arjan Zuidhof, een kleinschalig onderzoek rond e- mailgebruik onder leidinggevenden, uitvoerend professionals

Nadere informatie

=Vitaal voor bedrijven Sterke werknemers voor sterke bedrijven

=Vitaal voor bedrijven Sterke werknemers voor sterke bedrijven Sterke werknemers voor sterke bedrijven IJsselwijs Wie zijn wij Verleden Heden Toekomst 2 IJsselwijs Kernwoorden Gericht op resultaat Ontwikkeling vakmanschap Standaard op maat Het Werkt! 3 Vraagt u zich

Nadere informatie

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken!

Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Hoe zelfsturing in de Zorg écht gaat werken! Lees in 2 minuten hoe zelfsturing het werken in teams en ondersteunende diensten verandert, hoe leiderschap vernieuwt, wat het uw klant oplevert en hoe het

Nadere informatie

Overwegingen voor verkoop

Overwegingen voor verkoop VERTROUWELIJK VOOR DISCUSSIE Overwegingen voor verkoop Presentatie Navius Corporate Finance & Strategy Utrecht, februari 2006 AGENDA Introductie Navius Rationale van verkoop Het verkoopproces Enkele suggesties

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

VMS Implementatie in SAP Omgevingen

VMS Implementatie in SAP Omgevingen VMS Implementatie in SAP Omgevingen Ervaringen van Business Case tot Realisatie Huub Waterval, Directeur TheNextFlex TheNextFlex BV Amerikastraat 3 5232 BE s-hertogenbosch Tel. 084-8305764 E-mail: info@thenextflex.nl

Nadere informatie

FACILITY MANAGEMENT. Duurzaam FM. Algemeen management. Mieke Pieters

FACILITY MANAGEMENT. Duurzaam FM. Algemeen management. Mieke Pieters FACILITY MANAGEMENT Algemeen management Duurzaam FM Mieke Pieters Colofon Duurzaam FM Auteur: Mieke Pieters Brussel, 2015 D/2015/8132/213 ISBN 978-2-509-02538-8 ISSN 2406-6311 NUR 800 De publicaties uit

Nadere informatie

Jolan. Jolanda Omvlee (42),

Jolan. Jolanda Omvlee (42), Jolan Jolanda Omvlee (42), getrouwd met Ron (48), moeder van Lise (10) en Emmely (6) is directeur van Compassion. Ze geeft leiding aan 38 personen, haar contacten gaan internationaal. 22 tekst Wieteke

Nadere informatie

Tegen de achtergrond hiervan zijn de minister van BZK en het dagelijks bestuur van het KBB i.o. het volgende overeengekomen.

Tegen de achtergrond hiervan zijn de minister van BZK en het dagelijks bestuur van het KBB i.o. het volgende overeengekomen. Onderhandelingsakkoord tussen de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het dagelijks bestuur van het Korpsbeheerdersberaad i.o. inzake het pakket aan maatregelen en afspraken in het

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie

Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie pag.: 1 van 6 Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie Bron: Facto Magazine, nr. 12, 2001 Auteur(s): P. Stolk Wie zich nog de smid uit Asterix kan herinneren weet dat die er lustig

Nadere informatie

10 Tips bij een reorganisatie

10 Tips bij een reorganisatie Marianne Eisma advocaat legal 10 Tips bij In het Arbeidsrecht gaat het erom het juiste proces te volgen om het uiteindelijke doel te bereiken. U moet daarvoor de tijd nemen, te snelle en niet goed voorbereide

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Piet Boon. Van timmerman tot meester ontwerper. 114 All Inn Home magazine

Piet Boon. Van timmerman tot meester ontwerper. 114 All Inn Home magazine Piet Boon Van timmerman tot meester ontwerper 114 All Inn Home magazine Het is gewoon waanzinnig leuk om iets te creëren en je visitekaartje achter te laten. Hij begon 25 jaar geleden als timmerman/aannemer

Nadere informatie

Whitepaper. Inzetten op integrale veiligheid

Whitepaper. Inzetten op integrale veiligheid Whitepaper Inzetten op integrale veiligheid Inzetten op integrale veiligheid Verliezen lijden? Door fraude, diefstal of schade? Of letsel? Daar zit u niet op te wachten. Sterker nog, u heeft zich ertegen

Nadere informatie

NS in beweging, Security als business enabler september 2008

NS in beweging, Security als business enabler september 2008 NS in beweging, Security als business enabler september 2008 Rien Dijkstra Enterprise IT Architect Informatiemangement & Technologie .. de noodzaak en uitdagingen van een topvervoerder, onder eigen regie,

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Sociaal plan voor cliënten Spelregels bij veranderingen herontwerp

Sociaal plan voor cliënten Spelregels bij veranderingen herontwerp Sociaal plan voor cliënten Spelregels bij veranderingen herontwerp Zorgvuldig, betrokken en transparant Voor veel cliënten van Amerpoort gaat er komende jaren wat veranderen. Dat komt door ingrijpende

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Drie decentralisaties voor gemeenten

Drie decentralisaties voor gemeenten Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten

Nadere informatie

Vragen en antwoorden belangstellingsregistratie

Vragen en antwoorden belangstellingsregistratie 1 TOP Finance 25 juni 2015 Vragen en antwoorden belangstellingsregistratie kwartiermakers T.b.v. Finance medewerkers 2 1 Functies 1.0 Om welke functies gaat het? Het gaat om de volgende functies: Manager

Nadere informatie

nummer 45 september 2014

nummer 45 september 2014 nummer 45 september 2014 In deze editie: > Nieuws > Oproep > In de kijker > Agenda AgOweb Inschrijven Uitschrijven Vorige nieuwsbrieven Toolbox Belanghebbendenmanagement: aan de slag! Ontwikkelen van een

Nadere informatie

ODRU op Orde. Stand van zaken 1 juli 2014

ODRU op Orde. Stand van zaken 1 juli 2014 ODRU op Orde Stand van zaken 1 juli 2014 Aanloop naar de crisis (1) Fusie Milieudiensten NWU en ZOU op 1 juli 2012 aansluitend doorontwikkeling naar 1 RUD Utrecht, waarbij ODRU (14/15 gemeenten) de romp

Nadere informatie

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland

Voorzitter en twee Leden Bestuur. Diabetesvereniging Nederland Voorzitter en twee Leden Bestuur Diabetesvereniging Nederland Aanleiding Ambities van Diabetesvereniging Nederland (DVN) in combinatie met een steeds sneller veranderende omgeving eisen een heldere focus,

Nadere informatie

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering

Nadere informatie

-PERSBERICHT- Utrecht, 17 maart 2015 - ZORGINSTELLING ZETTEN FLEXIBELE SCHIL IN VOOR TRANSITIE -

-PERSBERICHT- Utrecht, 17 maart 2015 - ZORGINSTELLING ZETTEN FLEXIBELE SCHIL IN VOOR TRANSITIE - -PERSBERICHT- Utrecht, 17 maart 2015 - ZORGINSTELLING ZETTEN FLEXIBELE SCHIL IN VOOR TRANSITIE - De flexibele schil in het personeelsbestand biedt zorginstellingen de mogelijkheid om te reageren op de

Nadere informatie

Een comfortabel en duurzaam gebouw, gegarandeerd

Een comfortabel en duurzaam gebouw, gegarandeerd Een comfortabel en duurzaam gebouw, gegarandeerd Ministerie van Financiën, Den Haag Manesco helpt gebouweigenaren met comfortverbetering, energiebesparing én, tegen lagere exploitatiekosten. Manesco is

Nadere informatie

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard Profielschets Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie,

Nadere informatie

Mandaatbesluit Politie januari 2015

Mandaatbesluit Politie januari 2015 Mandaatbesluit Politie januari 2015 1 januari 2015 De korpschef van politie, Gelet op de Algemene wet bestuursrecht; Gelet op de Politiewet 2012; Gelet op de Regeling beheer politie; Overwegende: dat sinds

Nadere informatie

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is.

Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. Tijd voor Het Nieuwe Leidinggeven! Lees in 2 minuten wat Het Nieuwe Leidinggeven is, wat het uw organisatie brengt en hoe het te ontwikkelen is. De manier waarop we het werk organiseren en samenwerken

Nadere informatie