12 Interview Frans van Haarlem. het Tijdschrift voor de Politie jg.76/nr.4/5/14. De kans dat beleid en uitvoering het niet eens worden, acht ik klein

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "12 Interview Frans van Haarlem. het Tijdschrift voor de Politie jg.76/nr.4/5/14. De kans dat beleid en uitvoering het niet eens worden, acht ik klein"

Transcriptie

1 12 Interview Frans van Haarlem De kans dat beleid en uitvoering het niet eens worden, acht ik klein

2 Interview Frans van Haarlem 13 Die schaalgrootte, daar is men bij de politie niet aan gewend Claudia Verhagen is voormalig wnd. districtschef Politieregio Utrecht en redactielid van dit Tijdschrift. Matthijs Hogendoorn is eindredacteur van dit Tijdschrift. Frans van Haarlem is sinds augustus vorig jaar directeur van het Politiedienstencentrum van de Nationale Politie. Tijdens de immense fusie van de voormalige korpsen en vtspn moet de winkel openblijven terwijl hij wordt opgebouwd. En de mensen van het PDC zelf maken ook onderdeel uit van het veranderingsproces. Hoe kijkt Van Haarlem met zijn ervaring en frisse blik vanuit het bedrijfsleven naar deze omvangrijke en complexe operatie? Strategische planning op de langere termijn zit nog niet in de haarvaten van deze organisatie. Met de deur in huis. Wat is de stand van zaken ten aanzien van het PDC? Op dit moment vallen Communicatie, Facility Management en HRM onder het PDC, maar dat zijn nog niet alle bedrijfsvoeringsdiensten. Stukken van sommige strategische of politiek gevoelige dossiers zitten nog bij de desbetreffende beleidsdirecties, zoals het strategisch huisvestingsplan en inkoop bij Facility Management of PTSS en LFNP bij HRM. Wij willen de overdracht op een ordentelijke manier kunnen doen. Dat is een samenspel tussen PDC, beleidsdirecties en de bedrijfsvoering in de eenheden. ICT en Informatiemanagement komen in januari 2015 over. Ten aanzien van Financiën zijn we dat moment nu aan het bekijken. Het gehele proces moet in 2017 zijn afgerond, maar per 1 januari 2015 gaan we al op de nieuwe manier werken. Going concern is dus de winkel openhouden terwijl we werken aan de veranderingen. Is er een neiging vanuit de politiek en de korpsleiding centraal controle over die gevoelige dossiers te willen houden? Nee, die neiging is er niet en ze hebben er trouwens straks ook de mensen niet meer voor. Maar er zitten nu eenmaal facetten aan die een snelle overdracht moeilijk maken om allerlei redenen. Neem inkoop. Als in de oude organisatie 26 korpsen elk euro ergens aan besteedden, komt dat nu als geheel boven de Europese aanbestedingsnorm uit. Terwijl er ook nog contracten doorlopen. Dat soort zaken speelt natuurlijk een rol. Maar er is een knip gemaakt tussen beleid en uitvoering en dat is niet voor niets. Maar daar moeten dus wel goed afspraken tussen worden gemaakt Zeker, en daar is nog wel wat werk te verrichten. De directies zullen op dat gebied zo klein mogelijk moeten zijn, anders ga je het grijze gebied in. Maar voor alle duidelijkheid: uiteindelijk zou voor mij ieder model werken, als je het maar met elkaar doet ten behoeve van dienstverlening en integraliteit. Ik ben in de uitvoering van de werkzaamheden van het PDC vooral geïnteresseerd in de vraag vanuit de eenheden. We willen de dienstverlening straks op een gelijke manier richting de blauwe collega s kunnen doen. Dus één loket, één gezicht, één manier van werken. Hoe zit dat bij de eenheden? Is men klaar voor deze nieuwe manier van werken? De hoofden bedrijfsvoering zijn lid van de eenheidsleiding en hebben daarin die portefeuille. Ze noemen zichzelf gekscherend wel eens generaal zonder leger, want er worden op dat gebied niet meer zelfstandig beslissingen genomen. Hun leger zit nu bij het PDC. Die rol verandert dus en dat is onderdeel van de transitie. Daar zijn we dan ook heel nadrukkelijk mee bezig. Voor de eenheden gaat het nu vooral om zogeheten vraagarticulatie. Wat heeft men nodig? Dat is onderdeel van een samenspel tussen lokale vraag, wensen vanuit het lokaal gezag, nationale politiek en beleid, en uiteraard budget. Je bevindt je als PDC dus op de knip tussen beleid en uitvoering èn tussen vraag en aanbod. Als beleid en uitvoering het niet eens zijn, zit je met een onmogelijke opdracht Ik acht de kans dat dit gebeurt vrij klein. We hebben de afspraak dat we elkaar over en weer betrekken bij beleidsvorming en -uitvoering. Verder doen we als PDC een haalbaarheidstoets als het beleid in concept klaar is. Dat smoort horrorscenario s in de kiem. En overigens kennen we bij de politie een lange traditie van voorbeeldige collegiale samenwerking. Maar dat is vooral ruimte die u pakt bij anderen Nee. Het gaat erom dat het beter gaat lopen. Het wàt is het beleid, het hoé is aan mij in samenspraak met de eenheden en mijn medewerkers. Natuurlijk is niet alles leuk, gaat niet

3 14 Interview Frans van Haarlem alles meteen van een leien dakje. Maar het is wèl een gezamenlijke ontdekkingsreis en als iets echt niet blijkt te werken, zoeken we naar een oplossing. Maar we zijn echt samen op pad. Het is ons gezamenlijk belang. U onttrekt macht Van Haarlem is even stil. Boeiend dat je dat zegt. Ik kom uit een wereld waar het gaat om geld verdienen en resultaten. Ik denk helemaal niet in machtstermen. Men zal het zelf ook niet zo zeggen Ik herken wel wat je zegt, heb het ervaren. En me erover verbaasd. We hebben toch hetzelfde doel? Maar dan blijkt er soms iets anders achter te zitten. Aan de beleidskant zien ze echt wel dat samenwerking noodzakelijk is bij zo n gigaklus, al was het maar omdat het De bedrijfsmatige ervaring en visie is niet het eerste wat de politieman kenmerkt werk ons regelmatig over de schoenen loopt. Dat moet soms nog wat verder doorsijpelen in de organisatie. Ik probeer elke dag inzichtelijk en overzichtelijk te maken hoe we met afhankelijkheden van doen hebben. Hoe samenwerking cruciaal is ten behoeve van de organisatie en de BV Nederland als geheel en hoe we dat kunnen doen. Denkt men bij de politie te weinig op die manier? Grootschalige operaties, dat kunnen we wel bij de politie, neem alleen al de kroning en de NSS. Maar waar het hier om gaat: hoe plan je een strategische verandering? De politieorganisatie was in de afgelopen twintig jaar nooit groter dan maximaal 5000 mensen bij het grootste korps. Dat worden nu medewerkers. Zó moet je denken. Die schaalgrootte, daar is men bij de politie nog niet aan gewend, dat maakt het echt complexer. Daarom zijn we nu bezig met andere besturingsmodellen. Daarin komen vragen aan de orde als: welke beslissingen neem je als korpsleiding, welke kun je aan lagere leidinggevenden over laten, waar ligt het onderscheid? Ik zie dat de manier waarop men kijkt verandert, maar dat is natuurlijk niet één-twee-drie voor elkaar. Zit dat in de aard van het bedrijf of de cultuur van leidinggevenden? Ik denk allebei. We willen veel tegelijk, zijn er niet aan gewend keuzes te maken. Politiemensen reageren als er iets gebeurt, daar zijn ze op getraind, daar zijn ze goed in. Strategische planning op langere termijn, ook dat zit nog niet in de haarvaten van de organisatie. Een klein incident kan zomaar tot Kamervragen leiden Precies, dus op dat niveau controle houden is de politie eigen. Maar daarmee stel je je niet op als bestuurder. Ik vind overigens niet dat er per definitie meer bestuurders bij de politie zouden moeten komen. Eerder dat de ervaren politiemensen leren zich meer als bestuurder te gedragen. Zij kennen het werk van binnenuit. U komt zelf ook van buiten Zeker, en dat heeft het voordeel van de frisse blik. De bedrijfsmatige ervaring en visie is immers niet het eerste wat de politieman kenmerkt. Maar er was één punt waarop ik niet voldeed aan het profiel van de functie: ik ben niet blauw. Net zoals voor andere zij-instromers geldt, zal het wel even duren voordat ik mezelf zo kan noemen. Je kunt me geen politiechef maken. Wat behelst die frisse blik? Dat je het kritieke pad herkent en overziet, daarin de afhankelijkheden onderkent en dat in samenhang presenteert in een strategie over langere tijd met betrekking tot een complexe verandering. Dat dit nieuw is in deze organisatie, is niet vreemd. Zoals ik zei, bijna niemand heeft dat nog meegemaakt bij de politie. Deze manier van kijken is inmiddels opgenomen in de projecten die vallen onder Samen beter sturen bij de Nationale Politie. In de eerste plaats in mijn eigen programma, maar ook in aanpalende projecten en het versterken van de nationale regie erop. Niet alleen op de operatie, maar ook voor de bedrijfsvoering, ook voor de veranderagenda. Wat valt u op als concreet verschil met het bedrijfsleven waar u uit afkomstig bent? In ieder geval niet in het opbouwen van een shared service center op zich. Daarin zit m hier ook niet de complexiteit. In het bedrijfsleven zijn de budgetten voor een soortgelijk veranderingsproces aanzienlijk groter, gebaseerd op een business case en een bepaalde terugverdientijd. Bij de overheid wordt niet op die manier gekeken. Daar bepaalt de politiek wat het budget kan zijn, zonder rekening te houden met wat daarvoor moet gebeuren, terwijl de besparingen al worden ingeboekt. Concreet betekent dit dat je minder gespecialiseerde mensen kunt inhuren. Dan gaat de verandering dus minder snel. Maar van sommige zaken vindt men dat ze tóch heel snel moeten. In deze omgeving speelt multi-stakeholder management ook een veel grotere rol. Naast de politiek en het ministerie is er natuurlijk de context van bonden en ondernemingsraad. De benoeming van leidinggevenden gaat volgens een

4 Interview Frans van Haarlem 15 Foto s: Roel Dijkstra / Fred Libochant tijdrovend proces. In het bedrijfsleven zou ik dat top-down in zes weken van de grond hebben getrokken. Ik weet overigens wel hoe essentieel medewerkersparticipatie is, dus ik ben alleen maar vóór die inbreng. Maar leidinggevenden zijn de ruggengraat van een veranderingsproces. Hoe kunnen zij nou hun rol in het proces pakken, als zij niet zeker zijn van hun benoeming? Dat maakt het complex, het is een totaal ander speelveld. Weet u zelf eigenlijk wel waar u aan toe bent? Ik weet een paar dingen. Aan het inrichtingsplan met de organisatie en de bijbehorende manier van werken, daar wordt strak aan vastgehouden. Terecht: laten we het eerst maar eens op die manier laten werken. Maar dat zijn mijlpalen, je kunt niet alles vastleggen. Ook in het bedrijfsleven kun je maar een jaar of twee vooruitkijken, daarna kan er weer van alles anders zijn. Dus je richt een proces van vijf jaar in in plateaus. Geldt dat ook voor de drie PDC-locaties? Nee, het geldt voor alle veertig locaties. Tachtig procent van Facility Management bijvoorbeeld zit bij de eenheden. Let wel: bij. Niet: in. Essentieel punt, daar wil men zich nu nog wel eens in vergissen. Iets als financiële administratie kan natuurlijk veel beter bij elkaar zitten, met uitzondering van enkele controllers bij de eenheden. Dus daar is het precies omgekeerd. Op de drie centrale locaties komt uiteindelijk iets minder dan de helft van de mensen te werken. Er worden nu business cases voor de drie locaties gemaakt. We hebben met de COR afgesproken jaarlijks te monitoren, want ik heb de wijsheid ook niet in pacht. Als er wat verandert in de personele reorganisatie en iets blijkt beter voor de medewerkers en goed te passen, waarom zouden we dat dan niet doen? Wanneer gaan die locaties open? Opening gebeurt gefaseerd, want we hebben het niet alleen over mensen maar ook over werkprocessen en computersystemen. Daarom hebben we in kaart gebracht wat er op het kritieke pad voor de basisteams zit. Daarvoor ontwikkelen we een hulpstructuur zodat er daadwerkelijk met die systemen per januari 2015 centraal kan worden gewerkt. Teams die minder kritiek zijn, kunnen best nog een tijdje op hun oude plek blijven, tot uiteindelijk in 2017 alles over is. Het is een onzeker proces voor de politie als geheel. De opbouw moet je verrichten met mensen die zelf ook onderdeel uitmaken van dat proces en onzeker zijn over hun eigen positie. Hoe geef je daar leiding aan? What s new? Ik heb altijd dit soort klussen gedaan. Het is best heftig, toch? Tijdens de wereldwijde veiling van de UMTS-frequenties in 2000 is er door regeringen miljarden binnengeharkt, dat is wel bekend. Dus telefoonmaatschappijen, zoals KPN bij ons, hadden daarna geen geld meer voor vaste netwerken. Laat dat nu in die periode de core business zijn geweest van Ericsson, waar ik later kwam te werken. Moet je nagaan: een bedrijf met werknemers verliest 90% van z n handel in 140 landen! In zes maanden tijd hebben ze daar mensen moeten ontslaan. Wat ik daar aantrof toen ik er shared service centers ging helpen opzetten Is relativering bij de politie op z n plaats? Ik begrijp de onzekerheid ten aanzien van posities en werkplek. Maar er valt geen ontslag. Dus wat dat betreft, ja. Zeuren we te veel? Op dat vlak wel, denk ik. Maar goed, het is een ander speelveld zoals ik zei. Vanuit mijn positie zie ik ook hele goede mensen vertrekken uit de organisatie die ik er graag bij had gehouden. Zij willen niet afwachten. Erg jammer, want die specialisten en leidinggevenden zijn straks als ruggengraat essentieel.

5 16 Interview Frans van Haarlem Ik zie hele goede mensen vertrekken die ik er graag bij had gehouden. Erg jammer Hoe beoordeelt u de kwaliteit van leidinggevenden bij de politie? Ik onderscheid naast het bekende IQ en EQ ook een spiritueel en fysiek quotiënt. De laatste drie zijn mijns inziens beter ontwikkeld bij de politie dan in het bedrijfsleven. Politiemensen hebben geleerd onder extreme druk in balans te blijven. Politieleiders zouden in veel gevallen zonder meer topfuncties kunnen vervullen in het bedrijfsleven, juist vanwege die extra kwaliteiten. Maar daar kiezen ze niet voor, ze kiezen voor wat ze zinvol vinden. Ze willen een bijdrage leveren. Ik herken en waardeer dat. Wat zouden de nieuwe leidinggevenden anders moeten doen? Ik heb het over bedrijfsvoering, niet over blauw, want er zijn overlappingen maar ook verschillen. Wat ik hoor over waardegestuurd leidinggeven, over moraliteit en over voorbeeldgedrag, daar kan ik me zeer in vinden. Maar iets als volgerschap, waar ik over lees, werkt voor mij anders. Ik stel alleen kaders. Ik wil zo sterk mogelijke mensen om me heen, die het op hun terrein beter weten dan ik. Ik faciliteer, zorg voor de integratie met anderen en ben het aanspreekpunt naar hogere niveaus. Ik wil op de hoogte zijn en niet voor verrassingen komen te staan, maar zolang ze het zelf kunnen oplossen, laat ik mensen hun gang gaan. Alleen als er iets misgaat, piepen ze. Periodiek doen we natuurlijk een doorloop. Hoe stelt u de kaders? Eigenlijk hetzelfde als ik doe als in veranderingsprocessen. Iemand komt met een planning. Mijn vraag is dan: wat is het risico als dit niet wordt gehaald? En ik vraag dóór. Uiteindelijk komen de afhankelijkheden bloot te liggen. Die cruciale koppelingen worden meestal niet benoemd, maar dat doe ik dus wel. Hetzelfde geldt voor budget, voor scope. Steeds weer de risico s die je wilt afdekken in beeld brengen in de hele keten van handelingen. In het bedrijfsleven wordt gewerkt met zogeheten kpi s: key performance indicators. Die parameters moet je goed identificeren. Voor veranderingsprocessen heb ik die aardig door, voor de bedrijfsvoering bij het PDC moeten die nog nader worden gedefinieerd. En uiteraard hou je altijd strategische hoofdpijndossiers die je in de gaten moet houden. Maar als je op deze manier werkt, en je mensen doen dat ook, kun je verdere besluitvorming overlaten aan de operatie. En dus heel veel delegeren. En als het misgaat? Als we de goede mensen aanstellen, betekent dat voor mij dat ze het recht hebben hun eigen fouten te herstellen. Daar moet je een systeem voor bouwen om lerend vermogen in je organisatie te brengen. Het recht om fouten te maken niet iets wat je direct associeert met de huidige politie. Kan ik me wel wat bij voorstellen. Ik ging bijvoorbeeld rapporteren in de vorm van stoplichten. Dan moet ik het wel vertellen als ik een probleem heb. Iemand riep: Niet rood maken! Dan gaat je kop eraf! Maar waar gaat het feitelijk over? Groen betekent: alles goed, oranje is: probleem, maar ik kan het zelf oplossen, en rood is: probleem, ik heb je hulp nodig. Daar moest men aan wennen. Nu vindt iedereen het mooi. Dus die stijl van leidinggeven, van vertrouwen krijgen en fouten mogen maken, wordt ook op u toegepast? Ja, en dat dwing ik ook af. En ik wil dat mijn mensen het ook doen. Naarmate je lager in de organisatie komt, kan het niet altijd, omdat het ook erg met vak- en taakvolwassenheid heeft te maken. Over vakvolwassenheid gesproken, zien we je ooit nog in uniform? Frans van Haarlem zegt niet meteen nee, zoveel is duidelijk. Als ik op een meldkamer kom, of bij een RIEC of bij de Landelijke Eenheid waar ze me dingen laten zien, voel ik me als een jongetje in een snoepwinkel, echt waar. En dat jongetje wil wel. Of deze man met de klus die hij heeft daar nog de tijd in kan steken, dat betwijfel ik. Maar ik vind het een fantastisch vak. «

Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013

Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Vorming Nationale Politie met projectmatige aanpak?! Presentatie Brussel 8 november 2013 Agenda Voorstellen Waarom doen we het? Hoe ziet de verandering eruit? Wat zijn de belangrijkste uitdagingen? 2 Voorstellen

Nadere informatie

Interim Management in de zorg

Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen Interim Management in de zorg Vreemde ogen helpen! Het gericht inzetten van een interim manager kan helpen uw problemen op te lossen of uw strategie te realiseren. Soms is het noodzakelijk

Nadere informatie

Derde ronde toezicht op de vorming van de nationale politie

Derde ronde toezicht op de vorming van de nationale politie Derde ronde toezicht op de vorming van de nationale politie Plan van aanpak Inleiding en aanleiding Gewijzigde doelstelling De Inspectie Veiligheid en Justitie houdt gedurende de looptijd van de reorganisatie

Nadere informatie

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates HET BLOEMMODEL Peter van Leeuwen Directeur Instellingen Mid Corporates MID CORPORATES Doelgroep Bedrijven met omzet > 5 en < 250 miljoen of > 50 werknemers Instellingen uit gezondheidszorg of Public Sector

Nadere informatie

De transitie van een omvangrijk contract van KPN

De transitie van een omvangrijk contract van KPN De transitie van een omvangrijk contract van KPN Het is cruciaal dat het KPN-netwerk 24/7 in de lucht is, ook omdat vitale communicatiediensten ervan afhankelijk zijn. Onderhoud, schoonmaak en beveiliging

Nadere informatie

Cloud vraagt om een ander type datacenter- en IT-manager. Ben Meesters, SPIE ICS

Cloud vraagt om een ander type datacenter- en IT-manager. Ben Meesters, SPIE ICS Cloud vraagt om een ander type datacenter- en IT-manager Ben Meesters, SPIE ICS Vernieuwing van onze steden Ontwikkeling van gerichte oplossingen voor groeiende behoeften op het gebied van energieprestatie,

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag Welkom Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren Tekening Odinfo vlag Gerard de Wolff Rolf Meursing Agenda 1. Voorstellen 2. Toelichting op de Case (Gerard) 3. Odinfo s kijk op ICT-integraties

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie

CGOP GOP 29 november 2013 CGOP ink 650A. NPB-reactie Inrichtingsplan Politiedienstencentrum (PDC)

CGOP GOP 29 november 2013 CGOP ink 650A. NPB-reactie Inrichtingsplan Politiedienstencentrum (PDC) NPB-reactie Inrichtingsplan Politiedienstencentrum (PDC) CGOP GOP 29 november 2013 CGOP ink 650A Sinds 1 januari 2013 werkt de operationele sterkte binnen de Nederlandse Politie in tien regionale eenheden

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Kadernota xteme inhuur

Kadernota xteme inhuur Kadernota Externe inhuur Stuknummer: b!07.00560 gemeente Den Helder Concept Kadernota xteme inhuur Inhoudsopgave Kadernota Externe inhuur 1. Inleiding 3 2. Kaders 3 2.1. Definitie 3 2.2. Reikwijdte van

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

De toekomst van bereikbaarheid

De toekomst van bereikbaarheid De toekomst van bereikbaarheid www.detron.nl De toekomst van bereikbaarheid De wereld verandert. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Mensen werken steeds vaker samen in virtuele omgevingen

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie

FM bij de overheid. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

FM bij de overheid. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Syllabus FM bij de overheid Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief een vierdelige artikelenreeks over de transformatie naar een nieuwe

Nadere informatie

Wat is de belangrijkste opgave voor u

Wat is de belangrijkste opgave voor u 16 Interview Pieter Cloo Ken je beperkingen Peter Holla is plaatsvervangend politiechef en hoofd operatiën bij de Eenheid Noord-Holland, alsmede redacteur van dit tijdschrift. Matthijs Hogendoorn is schrijfcoach

Nadere informatie

De personele reorganisatie. Hoe werkt het? Toelichting bij de informatieve brief, november 2014

De personele reorganisatie. Hoe werkt het? Toelichting bij de informatieve brief, november 2014 De personele reorganisatie. Hoe werkt het? Toelichting bij de informatieve brief, november 2014 Inhoud 1. De functievergelijking 2 2. Functievolger of herplaatsingskandidaat? 4 3. Ik ben mogelijk functievolger.

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht

Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Voor onze opdrachtgever, het Oranje Fonds, zijn wij op zoek naar een Hoofd Bedrijfsvoering (Manager Operations) Utrecht Achtergrondinformatie Het fonds Het Oranje Fonds is het grootste nationale fonds

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag Turfmarkt 147 2511 DP Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den Haag www.rijksoverheid.nl/venj

Nadere informatie

WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT

WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT Sinds 1981 verzorgt Sodexo de cateringservices bij de Provincie Utrecht. Vanaf 2010 is deze dienstverlening geleidelijk uitgebreid. Sodexo werd toen aangenomen

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen

Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Onderzoeksrapport Managementinformatie bij gemeenten: er is nog veel winst te behalen Trends en ontwikkelingen in het gebruik van Business Intelligence en het toepassen van managementinformatie binnen

Nadere informatie

Aanpak reorganisatie in hoofdlijnen

Aanpak reorganisatie in hoofdlijnen 'Moederdocument' Afspraken Uitvoering Reorganisatie Politiewet 2012 Bijlage 1 / 16 Hoofdlijnenakkoord Aanpak reorganisatie in hoofdlijnen 20 december 2013 v1.3 Reorganisatie met drie fasen De personele

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Ledenbijeenkomsten. Personele reorganisatie 25 29 november 2013

Ledenbijeenkomsten. Personele reorganisatie 25 29 november 2013 Ledenbijeenkomsten Personele reorganisatie 25 29 november 2013 Waarom ledenbijeenkomsten? Aanleiding Alternatief scenario korpsleiding Betekent wijziging van eerder afgesproken spelregels Doelen Inzicht

Nadere informatie

Derde onderzoek vorming nationale politie

Derde onderzoek vorming nationale politie Derde onderzoek vorming nationale politie Onderzoek naar het in werking brengen van basisteams en districtsrecherche per 1 januari 2015 1 Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 In werking brengen basisteams en

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

DE BEDRIJFSCOMMISSIEKAMER VOOR RIJK EN POLITIE, ADVISEREND NAAR AANLEIDING VAN EEN VERZOEK OM BEMIDDELING EN ADVIES INZAKE EEN GESCHIL TUSSEN:

DE BEDRIJFSCOMMISSIEKAMER VOOR RIJK EN POLITIE, ADVISEREND NAAR AANLEIDING VAN EEN VERZOEK OM BEMIDDELING EN ADVIES INZAKE EEN GESCHIL TUSSEN: Advies: RP.165 DE BEDRIJFSCOMMISSIEKAMER VOOR RIJK EN POLITIE, ADVISEREND NAAR AANLEIDING VAN EEN VERZOEK OM BEMIDDELING EN ADVIES INZAKE EEN GESCHIL TUSSEN: mevrouw N.H.J. Eggers-Beltman, hierna te noemen:

Nadere informatie

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/politie/nationale-politie Nationale politie

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/politie/nationale-politie Nationale politie Dit document beschrijft in het kort de organisatie van de nationale politie, en is afkomstig van de website van de rijksoverheid en de politie (augustus 2013). http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/politie/nationale-politie

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

SALARISADMINISTRATIE

SALARISADMINISTRATIE SALARISADMINISTRATIE Zelf doen of uitbesteden? Leuk dat je ons partner kennisdocument hebt gedownload. In kennisdocumenten in samenwerking met horecabranche experts brengen wij je op de hoogte van de voor

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Formatieverdeling PDC

Formatieverdeling PDC Formatieverdeling PDC Aanpassing formatieverdeling geconcentreerde locaties Korps en medezeggenschap hebben gezamenlijk gekeken naar: Balans tussen een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering en de plaatsbaarheid

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

F A Q. Vraag en antwoord over de uitwerking van het Sociaal Beleid Rijk (Van- Werk- naar- Werk- beleid) voor de Belastingdienst

F A Q. Vraag en antwoord over de uitwerking van het Sociaal Beleid Rijk (Van- Werk- naar- Werk- beleid) voor de Belastingdienst Vraag en antwoord over de uitwerking van het Sociaal Beleid Rijk (Van- Werk- naar- Werk- beleid) voor de Belastingdienst Waarom is er een uitwerking van het Sociaal Beleid Rijk voor de Belastingdienst?

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Opening seminar 2015 door voorzitter Elly Blanksma

Opening seminar 2015 door voorzitter Elly Blanksma Opening seminar 2015 door voorzitter Elly Blanksma Geachte aanwezigen, Hartelijk welkom op ons jaarlijkse seminar Klantgericht Verzekeren. Het Keurmerk viert zijn eerste lustrum. Vijf jaar Keurmerk is

Nadere informatie

VMS Implementatie in SAP Omgevingen

VMS Implementatie in SAP Omgevingen VMS Implementatie in SAP Omgevingen Ervaringen van Business Case tot Realisatie Huub Waterval, Directeur TheNextFlex TheNextFlex BV Amerikastraat 3 5232 BE s-hertogenbosch Tel. 084-8305764 E-mail: info@thenextflex.nl

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek

www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek De waarde van business cases Het opstellen van Business Cases als basis voor tastbare resultaatsverbetering

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Grip op accommodatie beheer. een gezonde instelling. advies - begeleiding - software

Grip op accommodatie beheer. een gezonde instelling. advies - begeleiding - software Grip op accommodatie beheer een gezonde instelling advies - begeleiding - software Maurits Jansen, manager Vastgoed & ICT bij de zorginstelling Abrona Abrona is een christelijke organisatie die is gespecialiseerd

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

Opening Olaf Sleijpen - DNB pensioenseminar 12 september 2012: Introductie

Opening Olaf Sleijpen - DNB pensioenseminar 12 september 2012: Introductie Opening Olaf Sleijpen - DNB pensioenseminar 12 september 2012: Introductie - Dames en heren, welkom bij het ochtendgedeelte van het DNB pensioenseminar. Dit is voor mij de eerste keer dat ik mag spreken

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Weerbaarheidsnieuws. Thema: duurzame inzetbaarheid. Nr. 17 NIEUWSBRIEF. Inhoudsopgave: Weerbaarheidsnieuws

Weerbaarheidsnieuws. Thema: duurzame inzetbaarheid. Nr. 17 NIEUWSBRIEF. Inhoudsopgave: Weerbaarheidsnieuws Programma Versterking Professionele Weerbaarheid NIEUWSBRIEF Nr. 17 juli 2015 Weerbaarheidsnieuws Eind 2015 stopt het programma. De onderzoek-portefeuille gaat over naar de Politieacademie. Tijdens het

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management

Perselectief Interim. Specialistisch Interim Management Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Bijlage 1 Deel 1 Scope van de ontwikkeling van huisvesting Huisvesting ten dienste van het korps Ontwikkeling van de politieorganisatie

Bijlage 1 Deel 1 Scope van de ontwikkeling van huisvesting Huisvesting ten dienste van het korps Ontwikkeling van de politieorganisatie Bijlage 1 Deel 1 Scope van de ontwikkeling van huisvesting De planvorming en ontwikkeling van de huisvesting heeft alleen betrekking op de huisvesting van het korps nationale politie en beslaat de periode

Nadere informatie

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten

We know it takes a teamplayer to win. Tijdelijke professionals duurzame resultaten We know it takes a teamplayer to win Tijdelijke professionals duurzame resultaten RSM WMV Interim services 2/3 RSM WMV / Interim Services In de professionele interim-markt is er nadrukkelijk behoefte aan

Nadere informatie

ICT investeringen in het onderwijs

ICT investeringen in het onderwijs een methodiek voor business cases Breda 14-9-2011 Henri Roosdorp (ROC Mondriaan) Maarten Kuiper (Twynstra Gudde) Stuurgroep ICT / Beleidsagenda 2010 - Informatiemanagement - De uitvoeringsorganisatie van

Nadere informatie

Vragen en antwoorden belangstellingsregistratie

Vragen en antwoorden belangstellingsregistratie 1 TOP Finance 25 juni 2015 Vragen en antwoorden belangstellingsregistratie kwartiermakers T.b.v. Finance medewerkers 2 1 Functies 1.0 Om welke functies gaat het? Het gaat om de volgende functies: Manager

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

dutch building better//telecom & technology

dutch building better//telecom & technology building better//telecom & technology UPC Nederland Business Continuity Plan UITDAGINGEN Ontwikkel een Business Continuity Plan Hou rekening met ISO standaarden, eisen Agentschap Telecom en beleid van

Nadere informatie

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015

Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie met personele gevolgen Visie en aanpak Berenschot, 2015 Reorganisatie Wat nu?! Staat u aan de vooravond van een reorganisatie of zit u er middenin? Misschien herkent u de volgende kopzorgen

Nadere informatie

De toekomst van bereikbaarheid

De toekomst van bereikbaarheid WHITEPAPER TELECOM SOLUTIONS De toekomst van bereikbaarheid WWW.DETRON.NL De toekomst van bereikbaarheid De wereld verandert. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel op. Mensen werken steeds vaker

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Convenant. Ministerie van Veiligheid en Justitie. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Politie. Datum Status

Convenant. Ministerie van Veiligheid en Justitie. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Politie. Datum Status Convenant Ministerie van Veiligheid en Justitie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Politie Datum Status S februari 2013 Definitieve versie Colofon Afzendgegevens Bureau Algemene Bestuursdienst

Nadere informatie

Kijken, kiezen, maar wat te kopen?

Kijken, kiezen, maar wat te kopen? Kijken, kiezen, maar wat te kopen? 15 aandachtspunten bij overgang naar de cloud Cloud biedt voor veel organisaties de mogelijkheid om te innoveren zonder hoge investeringen. Zowel Telecom providers als

Nadere informatie

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips

Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips Dossier (zaakgericht) werken Ontwikkelingen, implementatie & tips V- ICT- OR - 30 april 2015, Liesbeth van Bodegraven 2act consultancy Definitie dossiergericht werken Samenhangende hoeveelheid werk Duidelijke

Nadere informatie

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid)

Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Beleid Mobiliteit Wees niet bang om langzaam voorwaarts te gaan, wees alleen bang om stil te staan (Chinese wijsheid) Inleiding In het strategisch beleidsplan van de stichting staat als een van de vijf

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

FACILITY MANAGEMENT. Duurzaam FM. Algemeen management. Mieke Pieters

FACILITY MANAGEMENT. Duurzaam FM. Algemeen management. Mieke Pieters FACILITY MANAGEMENT Algemeen management Duurzaam FM Mieke Pieters Colofon Duurzaam FM Auteur: Mieke Pieters Brussel, 2015 D/2015/8132/213 ISBN 978-2-509-02538-8 ISSN 2406-6311 NUR 800 De publicaties uit

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Overwegingen voor verkoop

Overwegingen voor verkoop VERTROUWELIJK VOOR DISCUSSIE Overwegingen voor verkoop Presentatie Navius Corporate Finance & Strategy Utrecht, februari 2006 AGENDA Introductie Navius Rationale van verkoop Het verkoopproces Enkele suggesties

Nadere informatie

Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015

Bedrijfsvoering voor Rotterdam en Amsterdam. Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 Bedrijfsvoering voor en Directeurennetwerk Shared Services Bedrijfsvoering 31 maart 2015 ! Kern en overeenkomsten Opbouw! Maatschappelijke ontwikkelingen! Organisatorische context in en in! Interventies

Nadere informatie

Verslag Landelijke Bijeenkomst Expertgroepen 21 november 2013

Verslag Landelijke Bijeenkomst Expertgroepen 21 november 2013 In Nijkerk kwamen op donderdag 21 november 120 leden van de expertgroepen multicultureel vakmanschap (mcv) bijeen. Dagvoorzitter Roy Segers en Sidney Mutueel openen de dag en zij heten allen aanwezigen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land.

Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Interview door Sandra Heuts en Cees Jorissen Technologie is essentieel voor de verdere groei van ons land. Egbert ten Cate is op het moment van dit gesprek zowel directeur van Bank Ten Cate & Cie als commissaris

Nadere informatie

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Zelfsturende teams in de praktijk De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een

Nadere informatie

Whitepaper. Inzetten op integrale veiligheid

Whitepaper. Inzetten op integrale veiligheid Whitepaper Inzetten op integrale veiligheid Inzetten op integrale veiligheid Verliezen lijden? Door fraude, diefstal of schade? Of letsel? Daar zit u niet op te wachten. Sterker nog, u heeft zich ertegen

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015. One size fits nobody. Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf

Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015. One size fits nobody. Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf Clinic Service Excellence Ralph Nieuwland Zeist, 17 februari 2015 One size fits nobody Van hypotheekfabriek naar klantbedrijf Schot voor de boeg: hoe klantgericht zijn we eigenlijk? NPS +46 +66-2 Onze

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Wabo Next. ABR Kennisbijeenkomst, najaar 2011

Wabo Next. ABR Kennisbijeenkomst, najaar 2011 Wabo Next ABR Kennisbijeenkomst, najaar 2011 Agenda 1. Welkom, voorstellen, verwachtingen 2. Wabo NU 3. Wabo NEXT: Wabo = exemplarisch 4. Wabo NEXT: hoe inzetten in de organisatie 5. SWOT, actieplan 6.

Nadere informatie

Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie

Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie pag.: 1 van 6 Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie Bron: Facto Magazine, nr. 12, 2001 Auteur(s): P. Stolk Wie zich nog de smid uit Asterix kan herinneren weet dat die er lustig

Nadere informatie

ODRU op Orde. Stand van zaken 1 juli 2014

ODRU op Orde. Stand van zaken 1 juli 2014 ODRU op Orde Stand van zaken 1 juli 2014 Aanloop naar de crisis (1) Fusie Milieudiensten NWU en ZOU op 1 juli 2012 aansluitend doorontwikkeling naar 1 RUD Utrecht, waarbij ODRU (14/15 gemeenten) de romp

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie. vanaf 1 januari 2013. Oost-Brabant

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie. vanaf 1 januari 2013. Oost-Brabant Nationale Politie vanaf 1 januari 2013 1 De verandering in organisatie 1 Korps Nationale politie met 10 regionale eenheden, 1 landelijke eenheid en landelijke diensten bedrijfsvoering en staf i.p.v. Brabant

Nadere informatie