Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Uitwerking voorstellen Visie ONS-D

Transcriptie

1 Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden Uitwerking voorstellen Visie ONS-D Gevolgd proces: 14/15 februari 2013: 2-daagse werkbijeenkomst met opdrachtnemers en werkgroepleden 14/15 maart: concept voorstellen ter informatie/reactie naar regionale gremia Judo, RCO, COB, NORD, lokale organisaties (regiegroepleden) en ONS-D 21 maart: Ontmoeting tussen het ONS-D en de opdrachtnemers van de voorstellen; bespreking concepten 10 april: uiterste datum reactie door de regionale gremia In de periode van 10 april tot 16 april zijn de voorstellen aangepast naar aanleiding van de verzamelde reacties. Op 19 april zijn de aangepaste voorstellen en de reacties/vragen/opmerkingen van de regionale gremia verzonden aan ONS-D. 25 april: vaststellen voorstellen ONS-D voor verzending naar Colleges Vastgesteld door ONS-D op 25 april 2013 Ambtelijk opdrachtgever: Martien van der Kraan

2 Leeswijzer Dit document bevat de uitwerking van de voorstellen uit de visie van ONS-D op het werken in de Drechtsteden. In de voorliggende uitwerking zijn de voorstellen nader ingedeeld in drie clusters: - Voorstellen die betrekking hebben op het bijeenbrengen van capaciteit; - Voorstellen die de eenduidige sturing van het netwerk versterken; - Voorstellen die uniformering van werkwijzen, processen en systemen betreffen. Voor de herkenbaarheid zijn de opdrachtnummers uit de visie achter de naam van het betreffende voorstel toegevoegd. Voor de overzichtelijkheid en leesbaarheid is ieder voorstel zoveel mogelijk volgens een vast stramien beschreven. Eventueel verdiepende informatie is aanvullend in een bijlage bij het voorstel opgenomen. 2

3 Inhoudsopgave Leeswijzer 2 Voorstellen die betrekking hebben op het bijeenbrengen van capaciteit 4 1.Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijke unit voor economische promotie en acquisitie in de hele regio (opdracht 5) 4 2.Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijk Klantcontactcentrum (KCC), waarbij lokale variatie in de look and feel van de dienstverlening mogelijk blijft (opdracht 7) 16 3.Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijke afdeling Projectmanagement (opdracht 11) 44 4.Uitwerken van een voorstel om alle (niet uit te besteden) ingenieurs-werkzaamheden van deelnemende gemeenten uit te laten voeren door een gemeenschappelijk ingenieursbureau (geen vrijblijvende aanbesteding meer) (opdracht 12) 56 5.Uitwerken van een voorstel voor een gemeenschappelijke werkorganisatie en een gemeenschappelijk beheerssysteem openbare ruimte (opdracht 13) 60 Voorstellen die de eenduidige sturing van het netwerk versterken Instellen van netwerk-mt Sociaal (opdracht 1) 64 7.Voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerk- MT Sociaal (opdracht 2) Instellen van netwerk-mt Fysiek (opdr.1) en voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerk-mt Fysiek, waarbij Ruimtelijke ordening en Openbare ruimte doorgaan, maar worden aangehaakt aan het netwerk-mt fysiek (opdr. 2) Instellen van netwerk-mt Economie (opdracht 1) Voortzetting van het programmeren en matchen uit de proeftuinen onder regie van het netwerk-mt Economie (opdracht 2): 92 Voorstellen die uniformering van processen en systemen betreffen Voorleggen van een voorstel voor een samenwerkingsovereenkomst (opdr. 3) Instellen van een programma voor het gefaseerd afstemmen en waar mogelijk uniformeren van processen en systemen van onze organisaties (opdracht 6) Opstellen van een voorstel voor het op uniforme wijze begroten van overhead binnen de lokale organisatie (opdracht 8) 120 Voorleggen van een voorstel voor verrekening van onevenwichtigheden in de capaciteitsinzet en een voorstel voor het uitmiddelen van kosten voor overhead (opdracht 9) 120 Uitwerken van een voorstel voor het afstemmen en mogelijk poolen van overheadfuncties in de lokale organisaties (opdracht 10) Uitwerken van een voorstel voor meer flexibiliteit en mobiliteit binnen de Drechtsteden (opdracht 14) Verder uitwerken van het nieuwe werken in de Drechtsteden, waaronder flexplekken en bijbehorende faciliteiten (opdracht 15) Opzetten van een programma voor het zoveel mogelijk uniformeren van alle rechtspositieregelingen en personele voorzieningen (opdracht 16) Uitwerken van een gezamenlijk opleidingenbeleid, voor medewerkers en leidinggevenden (opdracht 17) 149 3

4 Voorstellen die betrekking hebben op het bijeenbrengen van capaciteit 1. Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijke unit voor economische promotie en acquisitie in de hele regio (opdracht 5) Opdrachtnemer: Gido ten Dolle Trekker: Niek de Wit en Bert ten Veen 1.1 Management samenvatting Het ONS-Drechtsteden (ONS-D) heeft het netwerk MT Economie gevraagd om te komen tot een voorstel voor de inrichting van een gezamenlijke unit voor Promotie en Acquisitie. Aanleiding voor deze opdracht is de gedeelde ambitie een extra impuls te geven aan het versterken van de werkgelegenheid in de regio. Uitgangspunt van ONS-D daarbij is dat alle werkzaamheden in de Drechtsteden op het gebied van promotie en acquisitie van bedrijven en (zorg)instellingen worden ondergebracht in een gemeenschappelijke unit. De centrale doelen daarvan zijn: 1. het versterken van de werkgelegenheid in de Drechtsteden, 2. het ondersteunen van bedrijven bij vestiging en investeren in de Drechtsteden 3. het bijdragen aan het vestigingsklimaat. In dit voorstel zijn de hoofdlijnen aangegeven om te komen tot een gemeenschappelijke unit per 1 januari 2014 en wordt de vraag beantwoord wat daar minimaal voor nodig is als het gaat om capaciteit en middelen. Afhankelijk van besluitvorming over de opzet, stellen wij voor om vanaf de zomer een kwartiermarker te benoemen die het onderhavige voorstel nader uitwerkt in een businessplan, inclusief financiële consequenties, dat omstreeks oktober 2013 ter besluitvorming wordt voorgelegd aan de gemeenten. Vooruitlopend op deze stap, wordt voorgesteld nog dit jaar te beginnen met de inrichting van de unit, waarbij een beroep kan worden gedaan op de begroting Drechtsteden 2013, onderdeel economie (orde van grootte gereserveerd voor deze functie is ). Tegelijkertijd met dit voorstel voor de inrichting van een regionale unit Promotie en Acquisitie wordt in opdracht van het Drechtstedenbestuur gewerkt aan een visiedocument voor de herpositionering van ROM-D. Aangezien regionale acquisitie en promotie, zij het in beperkte zin, momenteel als hoofdactiviteit is belegd bij ROM-D, kan dit voorstel ook consequenties hebben voor de positie en rol van de ROM-D op het gebied van Promotie en Acquisitie. In deze fase is er voor gekozen om beide (regionale) ontwikkeltrajecten in het besluitvormingsproces gescheiden te houden en (mede) afhankelijk van de regionale visie op ROM-D te besluiten waar de regionale unit promotie en acquisitie het beste kan worden ondergebracht. 1.2 Wat is de inhoud Inleiding Met dit voorstel vragen we een besluit om de bestaande capaciteit en middelen op promotie & acquisitieterrein vanuit gemeenten en de ROM-D te bundelen in een nieuwe promotie & acquisitieunit voor de regio. Om een dergelijk besluit te nemen is het allereerst van belang een gedeelde sense of urgency te voelen bij de noodzaak tot bundeling van lopende activiteiten en een verdere professionalisering van de acquisitie- en promotiefunctie. Dit voorstel poogt deze sense of urgency te duiden, en vervolgens te beargumenteren op welke wijze deze bundeling tot betere resultaten kan komen. 4

5 Het voorstel brengt achtereenvolgens in beeld: 1. een overzicht wat nodig is voor een goede acquisitiefunctie en welke inzet tot nu toe is gepleegd. 2. een beschrijving van ervaringen met de acquisitiefunctie in onze regio, ook in vergelijking tot andere regio s. 3. de scope en doelstellingen van een nieuwe unit. 4. de organisatie van de P&A-unit. 5. het besturingsmodel en de borging van locale eigenheid. 6. inzicht in de voordelen die bundeling van capaciteit en middelen kan hebben om meer resultaten in de toekomst te boeken. 7. inzicht in personele, financiële, juridische en organisatorische consequenties, inclusief uitgangspunten voor proces- en systeeminrichting. De verschillende elementen worden hieronder nader uitgewerkt Randvoorwaarden voor een goede promotie en acquisitiefunctie De concurrentie tussen regio s om het behoud en vergroten van het aantal bedrijven (en daarmee arbeidsplaatsen) is op dit moment groot. De crisis brengt veel bedrijfstakken in problemen. In veel sectoren gaan banen verloren. Ook in onze regio loopt het aantal arbeidsplaatsen terug. In deze markt is het verstandig pro-actief op te (blijven) treden, en de kansen die er zijn tijdig te grijpen. De kunst is de bedrijven te vinden die nog wel uitbreidingsplannen hebben of op zoek zijn naar nieuwe locaties. Het vinden van deze energie in de markt vraagt om een actieve interactie met het regionale bedrijfsleven, maatwerk op locatie en snelheid in actie. 1 Regio s die werken met professioneel aangestuurd en een gecoördineerd relatiebeheer slagen er beter in om bestaande eigen en potentieel geïnteresseerde nieuwe bedrijven te verleiden te investeringen in de regio. Uitdaging daarbij is wel zo scherp mogelijk te sturen op prestaties. De belangrijke prestatie-indicatoren voor regionale acquisitie organisaties betreffen doorgaans de nieuwe bedrijfsvestiging en de daarmee samenhangende arbeidsplaatsen. De prestatie-indicatoren kunnen worden bepaald op basis van marktprognoses en de vraag vanuit de bestaande clusters en sectoren. Per sector zal de vraag vanuit de markt bepaald moeten worden, om vervolgens te kunnen bepalen op welke wijze de acquisitie-unit op de meest effectieve wijze kan bijdragen aan de gemeenschappelijke doelstellingen (bepalen toegevoegde waarde). Om acquisitie succesvol te laten zijn, is het niet voldoende alleen een professioneel en aangestuurde en gecoördineerde unit P&A te ontwikkelen. De acquisiteurs moeten ook in hun aanbod ondersteund worden door een slagvaardige bestuurlijke en ambtelijke structuur op het terrein van ruimtelijke ordening en regelgeving (programmering, vergunningverlening, etc.). Op het moment dat een bedrijf interesse heeft voor vestiging, zal een gemeente snel moeten kunnen handelen. Ervaringen in de huidige markt zijn dat bedrijven die nog wel uitbreiden kunnen rekenen op veel aanbod, en vaak snel beslissingen nemen. Trage procedures en beperkte (bestuurlijke) handelingskracht zet een P&A-unit op achterstand. Een succesvolle promotie- en acquisitiefunctie gaat kortom samen met een slagvaardig optredende overheid Huidige inzet P&A in de Drechtsteden Op dit moment hanteren de Drechtsteden op het gebied van regionale economie een vijftal overall doelstellingen (zie Meerjarenbeleidsprogramma): 1. Investeren in het vestigings (leef)klimaat van de Drechtsteden 2. het verbeteren van de aansluiting onderwijs arbeidsmarkt 3. Innovatie en valorisatie van kennis te versnellen 1 Aanscherping uitvoeringsstrategie Bedrijventerreinen, Buck Consultants, april

6 4. De kracht van de regio nog beter uitventen 5. De recreatieve en toeristische economie een impuls geven In 2009 heeft het Drechtstedenbestuur de kaders neergelegd voor een actieve promotie & acquisitiefunctie in de regio. De ROM-D is op dit moment het belangrijke regionale schakelpunt van waaruit de regionale acquisitiefunctie wordt ingevuld. Bij de ROM-D is een capaciteit van 1,5 FTE beschikbaar voor acquisitie, en een jaarlijks promotiebudget van euro vanuit de Drechtstedenbegroting beschikbaar. Per jaar rapporteert de ROM-D over zijn prestaties. Om de inzet van de acquisitie te richten is in 2009 aan de acquisiteurs een kader meegegeven dat onderscheid aanbrengt tussen de speerpuntclusters, de ontwikkelingcluster en de behoudclusters. Beleidskader Regionale Economische Marketing, Promotie en Acquisitie (Drechtsteden, 2009): Speerpuntcluster (=maritieme cluster): o scheepsbouw en reparatie o waterbouw en deltatechnologie o handel/logistiek en binnenvaart o zakelijke dienstverlening als onderdeel van het maritiem cluster * bepalend voor de regio, (inter)nationaal speerpunt Ontwikkelcluster: o zorg o detailhandel en horeca o toerisme o starters * regionale ontwikkelpotentie Behoudcluster: o industrie o chemie * van groot belang voor de regio, maar onvoldoende onderscheidend vermogen en/groeikansen De ROM-D heeft de afgelopen jaren zijn (acquisitie)inspanningen vooral gericht op de verkoop van terreinen die zij in eigen bezit heeft, met name gekoppeld aan Dordtse Kil III. De resultaten op overige terreinen is, mede vanwege de verslechterde marktsituatie minder succesvol geweest. Naast de inzet van de ROM-D zien we dat gemeenten in de Drechtsteden zelf de acquisitiefunctie oppakken. Bij alle gemeenten is deze op dit moment wel gekoppeld aan de uitgifte van kavels op bedrijventerreinen. Hiertoe is maar beperkt capaciteit beschikbaar. Deze wordt geschat op een totaal van 1 à 2 FTE (vooral in Dordrecht, en een beperkte inzet in Zwijndrecht, HIA en Papendrecht). Wel hebben alle gemeenten, met uitzondering van Sliedrecht, een bedrijvencontactfunctionaris, ook wel een locaal accountmanager genoemd. Momenteel bestaat deze capaciteit uit circa 4 tot 5 FTE. Daarbij is het zo dat in veel gemeenten accountmanagement onderdeel uitmaakt van een veelheid aan taken. Naast Dordrecht (circa 2 tot 2,5 FTE) heeft Zwijndrecht (1 tot 1,5 FTE) capaciteit van enige omvang. De overige gemeenten beschikken over parttime accountmanagement. Als we kijken naar de middelen, stellen we vast dat voor de jaren 2013 en 2014 samen, de gemeente Dordrecht eenmalig een acquisitiebudget heeft van ,-, en daarnaast beschikt over een jaarlijks promotiebudget van ,-. De andere gemeenten hebben buiten de projectbudgetten geen specifiek acquisitiebudget en beschikken over een minimaal promotiebudget. Daarbij gaat het per gemeente om een beschikbaar werkbedrag van ca ,-. Ter ondersteuning van de acquisitiefunctie bij de ROM-D, en bij locale gemeenten, heeft de regio sinds 2011 geïnvesteerd in algemeen beleid ter versterking van de economische structuur middels het programma economie en arbeidsmarkt. Vanuit dit programma zijn een 7-tal regionale investeringsprojecten opgezet met bedrijfsleven en onderwijs. 6

7 De projecten en activiteiten vanuit de regio Drechtsteden richten zich binnen de clusters Deltatechnologie/Water en (in mindere mate) Logistiek vooral op de pijlers Transitie havenindustrieel complex en campussen/ kennisvalorisatie. De investeringen moeten het aantrekkelijk maken voor het bedrijfsleven om zich in de regio te vestigen. Zij zullen daartoe niettemin wel op een eenduidige manier gewezen en aangesproken moeten worden. Daar ligt de uitdaging van een gemeenschappelijk P&A unit Uitdagingen P&A naar de toekomst Als onderdeel van dit programma is vastgesteld dat de resultaten van de promotie- en acquisitiefunctie op economisch gebied op dit moment achter blijven. We hebben in de Drechtsteden de laatste jaar een aantal cases gehad waarbij duidelijk werd dat we op regionaal niveau nog onvoldoende in staat zijn gebleken snel en adequaat te kunnen reageren op concrete verzoeken van bedrijven om (nieuwe)vestigings en/of uitbreidingsplaatsen. In de concurrentiestrijd met andere steden en regio s is voor het behoud en het aantrekken van nieuwe bedrijven samenwerking als regio essentieel. Diverse analyses tonen aan dat sterke regionale economische samenwerking ook op het gebied van promotie en acquisitie, leidt tot meer investeringen in de regio. Op het moment dat er nu concrete verzoeken komen (van bestaande of nieuwe bedrijven) valt op dat een strategie ontbreekt hoe te reageren. Er bestaat op dit moment geen transparant overzicht van de manier waarop we in de Drechtsteden contacten onderhouden met bedrijven. Noch de ROM-D en noch de gemeenten hebben één cliëntvolgsysteem (CRM-systeem) waarin alle contacten tussen overheden en de (individuele bedrijven) beschreven staan. Vervolgens werken we op regionaal niveau niet met een strak gecoördineerd aanbod. Afstemming over leads op bestuurlijk en ambtelijk niveau is te ad hoc georganiseerd en te weinig gestructureerd. Er is behoefte aan meer transparantie in ons aanbod (programmering) en aan een regionaal sturingsmechanisme in het aantrekken van nieuwe investeringen. Het aan de hand nemen van bedrijven is belangrijk. We zullen daarbij concreet beeld moeten hebben van de ruimtelijke vestigingsvoorwaarden (het aanbod). Bedrijven willen één aanspreekpunt en ontzorgt worden. Geschikte locaties (publiek-/privaateigendom) overzichtelijk onder de aandacht brengen en begeleiden bij vestiging en vervolgens nazorg is van grote importantie. In de regio s om ons heen zien we dat de promotie & acquisitie functie in deze zin zich steeds professioneler ontwikkelt. In de Zuidvleugel van de Randstad kennen we een tweetal grote organisaties: de West Foreign Investment Agency (WFIA) en de Rotterdam Investment Agency (RIA). Deze twee organisaties verschillen op dit moment qua governance- structuur en qua doelstellingen sterk van de ROM-D: ROM-D is een publiek-private samenwerkingsverband primair gericht op herstructurering en ontwikkelen van werklocaties. RIA is onderdeel van de gemeente Rotterdam (OBR) en de specifiek gericht op investeringsbevordering. WFIA is een eigenstandige organisatie en volledig toegerust op investeringsbevordering. Bij ROM-D is promotie en acquisitie niet de hoofdfunctie, RIA en WFIA zijn wel dedicated gericht op promotie en acquisitie. Het tekstblok hieronder brengt de inzet van de organisaties in vergelijkend perspectief in beeld. 7

8 Doelstellingen en capaciteits- en middeleninzet ROM-D, RIA en WFIA: Werkgebieden (globaal): ROM-D > Drechtsteden: ca banen / ca vestigingen RIA > Groot Rijnmond: ca banen / ca vestingen WFIA > Regio Haaglanden: ca banen / ca vestigingen Doelstellingen: ROM-D: geen dedicated doelstellingen RIA: 30 tot 40 investeringsprojecten per jaar met 450 tot 600 (deels) hoogwaardige arbeidsplaatsen WFIA: 20 nieuwe succesvol afgeronde projecten uit de doellanden in de gedefinieerde sectoren Capaciteit en middelen: ROM-D: 0,2 FTE en werkbudget t.b.v. promotie en acquisitie (2011) RIA: 17,5 FTE in 2011 en een begroting van 6 mln. inclusief personeelskosten (2011) WFIA: 12,1 FTE en een begroting van 1,8 mln., inclusief personeelskosten (2011) RIA: Rotterdam Investment Agency WFIA: West Foreign Investment Agency Als onderdeel van de Economische Agenda Zuidvleugel zal komend jaar ook de promotie & acquisitiefunctie van de RIA en de WFIA op de terreinen clean tech, safety and security en medische innovaties gebundeld en samengebracht worden in een ROM-Zuidvleugel. Met deze bundeling wordt beoogd de promotie- en acquisitiefunctie zowel sterker te maken door een gezamenlijk aanbod te creëren als ook maatwerk te kunnen leveren op nieuwe leads. Schaalvergroting helpt meer slagkracht te organiseren, naar bestaande bedrijven, maar ook naar nieuwe bedrijven. Vanuit de ROM-Zuidvleugel zullen 7 acquisiteurs specifiek voor deze sectoren bedrijven verleiden zich te vestigen in het zuidelijk deel van de Randstad. Dordrecht zal namens de Drechtsteden in deze organisatie deelnemen. Het college heeft al, met goedkeuring van de Dordtse gemeenteraad, toegezegd euro op jaarbasis aan de exploitatie bij te dragen, en zal bij de kadernota 2014 om nog eens euro vragen. Dit besluit tot deelname brengt een extra argument op tafel voor gelijkwaardige bundeling in de Drechtsteden. We kunnen immers alleen maximaal rendement halen uit deelname in de ROM Zuidvleugel als we tegelijk zelf regionaal in staat zijn ons aanbod (aan vestigingvoorwaarden) in beeld te brengen, en weten wat er speelt (een cliëntvolgsysteem hebben). De schaalvergroting in de Zuidvleugel van de Randstad stimuleert de noodzaak om als Drechtstedengemeenten op te schalen. Kortom, een bundeling en versterking van de bestaande capaciteit en middelen in de Drechtsteden moet helpen om meer slagvaardig en meer effectief te kunnen optreden richting bedrijven. Een bundeling van activiteiten in één unit leidt tot meer coördinatie richting het regionale bedrijfsleven, waardoor beter ingespeeld kan worden op de actuele behoefte in de markt. Een bundeling stelt tegelijk onze regio in staat gecoördineerd (en meer gelijkwaardig) te kunnen samenwerken met andere acquisitie/organisaties, zoals de RIA, WFIA (en straks) de ROM Zuidvleugel Opdrachtafbakening en relatie met andere ontwikkelingen De opdracht hangt direct samen met de programmering (opdracht 2 netwerk MT economie). Op basis van marktanalyses en prognoses zullen regionaal afspraken worden gemaakt over de toevoeging van plancapaciteit, aanpak leegstand en differentie naar (werk)locatie. Dit aanbod is basis voor de te voeren acquisitie. 8

9 1.3 Wat is de aanpak? Een bundeling van capaciteit en middelen kan meer resultaten boeken. De vraag is dan aan de orde op welke wijze deze bundeling moet plaatshebben de scope, doelstellingen en taken van een nieuwe unit Uitgaande van de bovenstaande analyse stellen we voor dat de nieuw in te richten PA-unit op hoofdlijnen een tweetal doelstellingen meekrijgt: - het scherp positioneren en profileren van de regio (strategisch profiel) en uitvoeren van de marketingstrategie; - het bevorderen van het vestigingsklimaat door het bundelen en vervolgens professioneel aansturen van de acquisitie, de advisering en begeleiding van bedrijven in en naar de regio. We gaan er daarbij vanuit dat de Promotie & Acquisitie functie binnen de eenheid onderscheiden wordt naar twee facetten: - op het gebied van Promotie zal de nieuwe P&A-unit zich moeten richten op de positionering en profilering van de Drechtsteden op de al gekozen speerpuntsectoren uit 2009 (relatief smal profiel om regio scherp neer te zetten), waarbij het gaat om coördinatie én uitvoering; - daar waar het gaat om Acquisitie moet de nieuwe P&A-unit regie voeren over alle activiteiten op acquisitiegebied in de Drechtsteden. Daarbij heeft de unit de lead in het gehele proces om bedrijven aan te trekken en te begeleiden bij de vestiging in de regio (in samenwerking met lokale bedrijfscontactfunctionarissen en accountmanagers). Ook de strategie op het behouden van het reeds aanwezige bedrijfsleven maakt onderdeel uit van deze unit. We zullen daarbij sterk moeten onderscheiden welke taken regionaal op te pakken en welke lokaal. Deze onderverdeling werken we hierna verder uit de organisatie van de P&A-unit Gegeven de uitdagingen waar de unit voorstaat (maatwerk leveren en snel/flexibel inspelen op acute vragen) zal de nieuwe P&A-unit een taakgerichte en flexibele organisatie moeten zijn. De mensen in de unit zullen zich full time moeten concentreren op de taken acquisitie en promotie, en niet belast worden met andere organisatorische zaken binnen de gemeente of regio. De unit zal aangestuurd moeten worden door een herkenbare en krachtige coördinator acquisitie (BA genoemd, Baas Acquisitie). Deze zal met gezag naar bedrijven moeten kunnen opereren, toegankelijk en aanspreekbaar moeten zijn. Om de bovenstaande taken te kunnen uitvoeren zal de coördinator bijgestaan moeten worden door minimaal een tweetal full time acquisiteurs. Deze omvang betekent een verdubbeling van de huidige inzet. Dit aantal van in totaal 3 acquisiteurs is - in verhouding tot het werkgebied - gelijk aan vergelijkbare acquisitieorganisaties in de regio s om ons heen (zie RIA/ WFIA, maar ook het REWIN West-Brabant), en houdt bovendien rekening met de omvang van de werkgebieden van die organisatie, als de minimale personele omvang om tot een branchegerichte taakverdeling te komen. In het laatste geval gaat het om de specifieke kennis/deskundigheid en een netwerk dat nodig is om binnen een domein gerichte acquisitie te kunnen voeren. Vanuit de acquisitie-unit zal contact gelegd moeten worden naar het bestuur en richting de accountmanagers die zich locaal bevinden. De acquisiteurs dienen te beschikken over de expertise en competenties die nodig zijn voor het succesvol acquireren van bedrijven in de regionale 9

10 domeinen/ sectoren. Gelet op de diversiteit van de werkgelegenheidsstructuur zullen acquisiteurs kennis en contacten moeten hebben in verschillende sectoren. Tot slot is het verstandig de omvang van de unit niet in beton te gieten. Om maximaal flexibel te kunnen inspelen op nieuwe verzoeken, zal de unit ook moeten werken met een flexibele schil. Deze flexibele schil kan bestaan uit met flexibele, contracten en uit inhuur van experts op deelgebieden. Gelet op het specifieke karakter van werkzaamheden en thematiek biedt inhuur toegang tot de gewenste deskundigheid en flexibiliteit, bijvoorbeeld op basis van dienstverlening- en samenwerkingcontracten via de ROM Zuidvleugel, het RIA en het Havenbedrijf Rotterdam of brancheorganisaties als Scheepsbouw Nederland, met het oog op gedeelde belangen. De mogelijkheid hiertoe zal de komende maanden worden verkend de kosten van een P&A-unit Uitgaande van de beoogde doelstellingen, functies en activiteiten van de unit zoals die in het voorstel op hoofdlijnen zijn geschetst moet rekening gehouden worden met de volgende kosten van een basisformatie acquisitie-unit: 1 FTE "acquisitiebaas" met mandaat FTE acquisiteurs (2 x ) 0,8 FTE promotiemedewerker ,5 FTE secretariaat Marketing, communicatie en PR (out-of-pocket) Totale kosten structureel per jaar Aankoop regionaal CRM system / licentiekosten eenmalig 2013 Totaal Bij de invulling van de formatieplaatsen is de inzet om minimaal 1 FTE aan acquisitie in te vullen door middel van samenwerking met de ROM Zuidvleugel en/of de RIA. Accountmanagement blijft lokaal en moet dicht bij de doelgroep/achterban worden georganiseerd. Een overweging daarbij is om te komen tot regionale specialisatie van het accountmanagement naar domeinen en/of sectoren, bijvoorbeeld door één accountmanager in zijn geheel vrij te maken voor de ondersteuning van starters (ten behoeve van Drechtsteden) en/of een gerichte aanpak van leegstaand commercieel vastgoed. Hoe dan ook vragen sommige domeinen om een maatgerichte aanpak op lokaal niveau, met lokaal accountmanagement. Bij alle acquisitieactiviteiten is een belangrijke rol weggelegd voor de lokale bedrijfscontactfunctionarissen. Zij onderhouden de bedrijfscontacten en bouwen gemeentelijke en sectorale expertise op. Zij zijn tevens verantwoordelijk voor het registeren van leads in het CRMregistratiesysteem. Tijdens de periodiek te organiseren overleggen met de unit zullen de acquisitieleads/prospects met de bedrijfscontactfunctionarissen besproken worden. Benodigde out-of-pocket middelen Om een promotiecampagne, promotiemateriaal en acquisitiemateriaal te ontwikkelen, bijeenkomsten te organiseren, bidbooken te maken, advertenties en redactionele artikelen te plaatsen is out of pocket-budget nodig. Kijkend naar de inzet van de vergelijkbare organisaties gaat het daarbij om een minimaal bedrag van ca op jaarbasis. Hierbij kan worden aangetekend dat er naar cofinanciering gezocht moet worden. Daarbij kan zowel gedacht worden aan bijdragen vanuit de markt, brancheorganisaties (al dan niet in kind ) en andere acquisitieorganisaties, waaronder de ROM Zuidvleugel in oprichting. De ROM Zuidvleugel richt zich daarbij op internationale marketing en acquisitie strategie en uitvoering voor de drie speerpuntclusters: Clean Technology, Life Sciences & Health en Security 10

11 alsmede alle daaruit voortkomende follow-up activiteiten. Clean Technology bestaat daarbij o.a. uit het Delta/maritieme cluster in de Zuidvleugel. De mogelijkheden hiertoe zullen nog nader verkend worden. Tot slot, zal de regionale acquisitie-unit afspraken moeten maken met de ROM Zuidvleugel en/of de RIA omtrent de inzet op internationale promotie en acquisitie, specifiek voor het deltatechnologisch cluster in de Drechtsteden. Naast gezamenlijke promotie gaat het daarbij ook om deelname aan internationale handelsmissies het besturingsmodel en de borging van locale eigenheid De unit Promotie en Acquisitie is van de Drechtsteden gemeenten en zal de gehele Drechtsteden als werkgebied hebben. Hierbij geldt tevens als uitgangspunt dat de doelstelling is de investering in de Drechtsteden te laten landen. Ongeacht de eigendomssituatie. In deze unit worden alle werkzaamheden verricht op het gebied van Promotie en Acquisitie ten behoeve alle gemeenten die hierin participeren. Deze unit staat in beginsel los van eigendomsituatie en financieel belang van de uitgifte/exploitatie van afzonderlijke werklocaties, ter voorkoming van verschillende en mogelijk tegengestelde belangen. Op deze manier is onafhankelijkheid het beste geborgd. Het voorstel wordt gedaan dat iedere gemeente zal participeren in deze unit door middel van funding. Voordeel voor de gemeenten van een gezamenlijk te organiseren acquisitie-unit is dat er wel synergie effecten zijn, maar niet alle activiteiten fysiek en organisatorisch hoeven te worden geconcentreerd. Bovendien blijven de experts/acquisiteurs aan het stuur, maar kunnen zij voor individuele gemeenten zorgen voor de schaalgrootte. De in te richten acquisitie-unit krijgt daarbij de coördinatie c.q. regie over alle acquisitieactiviteiten en organiseert samen met de lokale bedrijfscontactfunctionarissen het proces van lead tot vestiging. De unit voert de coördinatie en afstemming over wie de lead heeft en verwijst bij interesse door naar lokale bedrijfscontactfunctionarissen voor verdere begeleiding en ondersteuning. De wijze waarop dit gebeurt zal nog verder worden onderzocht en uitgewerkt. In de uitwerking van de werkwijze en het sturingsmechanisme tussen de nieuwe acquisitie-unit en de lokale bedrijfscontactfunctionarissen wordt daarbij nadrukkelijk onderscheid gemaakt tussen acquisitie van nieuwe bedrijven en vasthouden van bestaande bedrijven. a. Nieuwe bedrijven (acquisitie): De Acquisitie-unit is een gemeenschappelijk (regionaal) instrument om te komen tot: 1. het versterken/vergroten van de werkgelegenheid; 2. het bevorderen van extra investeringen van bedrijven, kennis-/ en zorginstellingen in de Drechtsteden; 3. het ondersteunen van bedrijven bij vestiging; 4. bijdragen aan een goed vestigingsklimaat in algemene zin als zijnde een dynamische en aantrekkelijke vestigingsregio. In de praktijk zullen potentieel nieuwe vestigers, zeker in de opstartfase, zich in eerste instantie blijven richten tot de individuele gemeenten. Met de afzonderlijke gemeenten zal moeten worden afgesproken dat de leads altijd met de nieuw in te richten acquisitie-unit gedeeld moeten worden. Vervolgens zal in gezamenlijkheid (tussen lokale accountmanager en de acquisitie-unit) bekeken worden hoe deze klant het beste bediend kan worden. Daarbij is het van belang om ten aanzien van een nieuwe lead afspraken te maken over het geboorterecht van een lead. Dit recht draagt er aan bij dat er gemeenschappelijk vertrouwen en transparantie ten aanzien van het delen van leads. Al naar gelang de regionale doorontwikkeling en de positionering van de unit als zijnde hét loket voor vestigen in de Drechtsteden, zal het geboorterecht in de praktijk niet of nauwelijks meer van toepassing zijn. Het uitgangspunt moet zijn dat te allen tijde regionaal het beste aanbod wordt gedaan voor het bedrijf, zodat deze uiteindelijk in de regio ook op de juiste plek landt. 11

12 Geboorterecht : Indien een bedrijfscontactfunctionaris van een gemeente een lead genereert dan kan er voor gekozen worden om het eerste geboorterecht te hanteren. Dit betekent wel dat de unit op de hoogte wordt gesteld van de potentiële investering. Alle inspanningen van de unit zullen er vervolgens op gericht zijn om de potentiële investeringen in de gemeente te laten landen die de lead heeft aangedragen. Van deze regel kan worden afgeweken indien het bedrijf aangeeft meerdere opties binnen en buiten de regio te willen onderzoeken. In alle gevallen is het aan de unit verplicht om de bedrijfscontactfunctionaris die de lead heeft aangedragen op de hoogte te houden van het verloop van het keuzevestigingsproces. b. Reeds gevestigde bedrijven (accountmanagement): Ook de strategie op het behouden van het reeds aanwezige bedrijfsleven maakt onderdeel uit van deze unit. Het gaat hierbij vanzelfsprekend niet om bijvoorbeeld bedrijven van detailhandelsvestigingen of andere kleinschalige vestigingen / verplaatsing met een lokale verzorging, maar uiteraard om de bedrijven die passen in de speerpuntsectoren en met een minimaal (nader te bepalen) aantal arbeidsplaatsen. Indien het gaat om verplaatsing/ uitbreiding van reeds bestaande bedrijven, waarvan de beslissing wordt genomen op het hoofdkantoor van het bedrijf (in plaats van de lokale vestiging), dan is de regionale unit de uitvoerende c.q. coördinerende organisatie. Indien een lokale bedrijfsfunctionaris hiervan op de hoogte wordt gebracht, dan zal dit signaal (via het CRM systeem) worden opgeschaald naar de unit, zodat de regionale acquisiteur nadere informatie kan achterhalen over de beweegredenen van het vertrek. De actie blijft echter bij de bedrijfsfunctionaris liggen. Uiteindelijk zullen spelregels uitgewerkt moeten worden in het businessplan. Spelregels (nader uit te werken): regionale unit acquisitie <> accountmanagement Regionaal (unit Promotie en Acquisitie) - Speerpuntsectoren (water- en deltatechnologie en maritieme maintenance) - Activiteiten ROM Zuidvleugel, RIA en HbR - Toeleiding naar provinciale, landelijke en Europese investerings- en innovatieprogramma s Lokaal - Detailhandel (lokaal verzorgend) - Starters (afhankelijk van toekomst KvK) - Horeca - Kantoren/bedrijven < m² - < 30 arbeidsplaatsen Buiten speerpuntsectoren*: - > m² kantoren - > 30 arbeidsplaatsen - Logistiek, clustervorming * Geboorterecht van toepassing als bovenstaande bedrijven zich eerst bij gemeente melden. De coördinator acquisitie staat vooralsnog in de opstartfase onder inhoudelijke aansturing van het Netwerk MT Economie. Samen met de vertegenwoordigers van alle zes de gemeenten in het netwerk MT Economie wordt de economische (bestuurlijk geaccordeerde) doelstelling/programmering gekoppeld aan doelstellingen en prestatieafspraken voor de unit. Daarbij is het van belang om de programmering (van aanbod) actueel en afgestemd te houden op de acquisitie- inzet. 12

13 Schematisch ziet de aansturing van de PA-unit er als volgt uit. De regionale portefeuillehouder P&A wordt de spil in de coördinatie. Hij/zij fungeert als eerste aanspreekpersoon voor de coördinator acquisitie (BA). Hij verzorgt de aansturing van de locale accountmanagers, uiteraard in nauwe samenwerking met de locale portefeuillehouders. De portefeuillehouder legt verantwoording aan het DSB. Hij doet in eerste instantie door samen op te trekken met de portefeuillehouder ROM/D in het DSB. 1.4 Wat levert het op? De voordelen van een bundeling van capaciteit en middelen De meerwaarde van een P&A- unit in termen van extra arbeidsplaatsen of investeringen - wordt in sterke mate beïnvloed door de aanwezige capaciteit en middelen, beschikbaar gesteld door de regio en/of de zes gemeenten. Tegelijk wordt de meerwaarde bepaald door de nog beschikbare capaciteit aan uit te geven terreinen in de zes gemeenten. We stellen voor om de komende maanden, na een instemming van de 6 colleges met vorming van de unit, in afstemming met de leden van het netwerk MT, een concrete business plan voor de P&Aunit te ontwikkelen. Dit plan moet inspelen op het beschikbare aanbod in de Drechtsteden, de huidige stand van zaken en de te verwachten inzet en beschikbare middelen. In dit plan zal ook een concrete schatting worden gemaakt van de prestatie-indicatoren. We stellen daarbij voor de gewenste prestaties van de P&A-unit sterk te enten op de ervaringen bij de REWIN in West-Brabant. Deze regio (bestaande uit een samenwerking van 19 gemeenten, KvK en regio West-Brabant) heeft met de REWIN een in opzet vergelijkbare regionale acquisitieorganisatie zoals wij deze ook voor ogen hebben. De REWIN heeft in arbeidsplaatsen gerealiseerd (met 360 mio. aan investeringen), waarvan 86 nieuw vestigers en 39 uitbreidingen in het MKB. De ervaringen in West-Brabant zijn dat het bundelen van krachten op het gebied acquisitie en op een structurele manier inzetten van extra middelen en capaciteit, tot een grotere slagkracht en nieuwe vestigingen heeft geleid. 1.5 Wat is nodig Personele, financiële, juridische en organisatorische consequenties Om de gestelde doelen op het gebied van promotie en acquisitie te kunnen realiseren is de bundeling van bestaande capaciteit en middelen noodzakelijk. Deze bundeling wordt als vertrekpunt genomen. 13

14 De unit zal voorts moeten functioneren vanuit een sterke lokale basis en (bestuurlijk) commitment. Dit commitment moet er mede toe leiden dat een speciale procedure ontwikkeld wordt waarbij de unit snel kan handelen op het moment dat er concrete kansen zich voordoen. De uitwerking van de speciale procedure ( de rode stip procedure ) zal uitgewerkt worden in de pilot processen die mede onderdeel is van het regionale ontwikkelprogramma Benodigde middelen & financiering We stellen voor dat de P&A-unit vanaf 1 januari 2014 volledig operationeel is. Vanaf die datum moet de unit ook kunnen rekenen op het volledige exploitatiebudget. We gaan ervan uit dat de kosten van de unit wordt gevoed vanuit de beschikbare middelen voor promotie en acquisitie binnen de zes gemeenten. Het gaat daarbij om structurele financiering van de exploitatie: programmasturing, coördinatie, meerjarig commitment. Als dekking van de unit zien we - vanaf 1 januari 2014 een volgende verdeling als werkbaar: Dordrecht 200 K 2 Zwijndrecht 40 K Sliedrecht 40 K Papendrecht 40 K Alblasserdam 40 K Hendrik-Ido-Ambacht 40 K Totaal gemeenten Inbreng bestaande middelen promotie en acquisitie ROM-D Totale opbrengsten 400 K 100 K 500 K Anders dan de gebruikelijke verdeelsleutel binnen de Verordening van de GRD op basis van inwonertal is daarbij afgezien van de inzet van Dordrecht met ,- (op basis van de reeds beschikbare middelen) gekozen voor een evenredige verdeling tussen de Drechtstedengemeenten. Immers de inzet van de acquisitiekracht is niet direct terug te voeren naar de inwonertal, aantal werklocaties en/of de omvang van de werkgelegenheidsstructuur. Het gaat uit van een evenredig gemeenschappelijk belang voor de regionale economische structuur. De middelen worden jaarlijks toegekend aan de unit. Daarnaast zullen de bestaande capaciteit en middelen voor promotie en acquisitie van ROM-D ( ,- per jaar) worden ingebracht in de regionale unit P&A. Wel stellen wij voor om de financiering van de unit te scheiden van mogelijke opbrengsten uit grondexploitaties van werklocaties. Dit om te voorkomen dat een spanning kan optreden tussen de verschillende verantwoordelijkheden, waarbij door de unit enerzijds het economisch belang van de regio gediend moet worden en waarbij men anderzijds wordt afgerekend op specifieke prestaties waaronder de verkoop van grond en exploitatieresultaten in afzonderlijke gemeenten. Tot slot, moet bij deze verdeling er rekening mee gehouden worden dat de gemeente Dordrecht als bijdrage aan de exploitatie van de ROM Zuidvleugel vanaf 1 januari 2014 ook een bedrag van euro structureel zal vrijspelen. Over de inzet van de ROM Zuidvleugel zullen nog nadere afspraken worden gemaakt. Een voorstel voor deze bijdrage zal bij de kadernota 2014 Dordrecht worden aangevraagd, en vereist nog goedkeuring van de gemeenteraad. Om in 2013 reeds stappen te kunnen maken is eenmalig vanuit de begroting Drechtsteden 2013, onderdeel economie, ,- beschikbaar gesteld. Dit bedrag is o.a. bestemd voor de aankoop van een CRM-systeem, wat een absolute randvoorwaarde voor het transparant vastleggen, volgen en regionaal delen van klantcontacten en nieuwe leads. De kosten voor de aankoop (voorkeur applicatie WFIA) zijn in beginsel geraamd op incl. licentiekosten voor één jaar. Het overige budget zal in 2013 worden ingezet voor het inregelen van de organisatie en gerichte 2 Dit bedrag is inclusief een bijdrage van ,- van de Gemeente Dordrecht in de exploitatie van de ROM Zuidvleugel. 14

15 promotieactiviteiten, waaronder deelname aan de maritime week in november Op deze manier kan reeds in 2013 een start gemaakt worden, vooruitlopend op de beschikbare middelen vanaf 1 januari Communicatie en vervolgstappen Het onderhavige voorstel is voorbereid met de contactpersonen van de 6 gemeenten die deelnemen aan het netwerk MT economie. Tegelijk is op 9 april jl. gesproken met de lokale bedrijfscontactfunctionarissen. Hun aanbevelingen en opmerkingen zijn inmiddels, net als die van de regionale adviesorganen, meegenomen in dit voorstel. Dit alles bij elkaar moet omstreeks oktober van dit jaar resulteren in een nader uitgewerkt businessplan, inclusief gekwantificeerde prestatie-indicatoren/doelstellingen voor de acquisitie-unit. Ons voorstel is om hiervoor een kwartiermaker aan te stellen, die samen met de gemeenten en accountmanagers aan de slag gaat met de uitwerking van het business plan en uiteindelijk ook de mensen werft voor de functies. De voorzitter van het netwerk MT economie zal als opdrachtgever voor deze opdracht fungeren. Tot slot zal het businessplan uitsluitsel moeten geven over de organisatorische plaatsing van de P&A-unit. Hierbij zal nadrukkelijk een koppeling gelegd moeten worden met de bespreking van de toekomstvisie van de ROM-D, welke naar verwachting in september op regionaal niveau afgerond is. Voorts zal door aan te wijzen kwartiermarker afspraken worden gemaakt met de ROM Zuidvleugel en/of de RIA over het gezamenlijk optrekken op het gebied van internationale promotie en acquisitie, waaronder het aantrekken van buitenlandse investeringen. Om in 2013 reeds zichtbaar te zijn, zullen de Drechtsteden zich gezamenlijk presteren tijdens de maritime week in november Bedoeling is dat per 1 januari 2014 de organisatie volledig operationeel is. 1.6 Gevraagd besluit Om het bovenstaande voorstel tot uitvoering te brengen wordt van de gemeenten de volgende besluiten gevraagd: 1a. onderschrijven van het belang van een regionale unit acquisitie en promotie, ter versterking van de regionale economie (het delen van een zogenaamde sense of urgency ). 1b. onderschrijven van de hiervoor in dit voorstel opgenomen hoofdlijnen ten aanzien van de doelstellingen, taken en sturingsmechanisme. 1c onderschrijven van de noodzaak om op het gebied van promotie en acquisitie bestaande eigen capaciteit en middelen vanuit de gemeenten en ROM-D te bundelen en samen te brengen in de beschreven coördinatiestructuur per 1 januari d. opdracht te geven om op basis van de hoofdlijnen in dit voorstel uiterlijk in oktober 2013 te komen tot een businessplan, met daarin opgenomen de organisatorische inbedding van de unit in de samenwerkingsstructuur Drechtsteden, de financiële consequenties en de samenwerking met de ROM Zuidvleugel en/of met de RIA op het gebied van (internationale) promotie en acquisitie.. 1e. voor de uitwerking van deze businessplan de voorzitter van het netwerk MT economie mandaat te geven een kwartiermaker aan te wijzen. 1f op basis van de uitgewerkt businessplan uiterlijk in november 2013 te besluiten op welke wijze de gemeente deelneemt in de oprichting van de unit, welke middelen het daartoe beschikbaar stelt vanuit de eigen begroting 2014 en een besluit te nemen over de organisatorische plaatsing van de unit. 15

16 2. Uitwerken van een voorstel voor een te hosten gemeenschappelijk Klantcontactcentrum (KCC), waarbij lokale variatie in de look and feel van de dienstverlening mogelijk blijft (opdracht 7) Opdrachtnemer: Karel van Hengel Trekker: Elo de Mul 2.1 Management samenvatting Voor u ligt het concept-voorstel voor een Drechtstedelijk Klant Contact Centrum (hierna: DKCC). Een voorstel, dat in nauwe samenwerking met de hoofden dienstverlening van deelnemende gemeenten tot stand is gekomen en vervolgens - met input van diverse gremia verder is aangescherpt. Samenwerking op het vlak van dienstverlening is zeker niet nieuw binnen de Drechtsteden: als regionale stuurgroep en ook in de Proeftuin Dienstverlening zochten én vonden de hoofden Publieksdiensten van de zes gemeenten al tal van mogelijkheden om met elkaar de dienstverlening verder te ontwikkelen en expertise en capaciteit met elkaar te delen. Met de vorming van een DKCC kiezen de Drechtsteden voor een duurzame samenwerking, waarmee zij de dienstverlening nu en in de toekomst op een kwalitatief goede en efficiënte manier willen vormgeven voor alle inwoners uit de Drechtsteden. Door deze samenwerking kunnen de gemeenten meer bereiken voor de inwoners en de gemeentebesturen dan wanneer ze apart werken. Dat geldt voor het strategisch ontwikkelingsvermogen, de kwaliteit van de dienstverlening en voor de efficiency die met samenwerking gerealiseerd kan worden. Met de vorming van het DKCC kunnen we de gezamenlijk geformuleerde missie en visie op dienstverlening waarmaken. Gemeenten staan voor meerdere uitdagingen als het gaat om de organisatie van hun dienstverlening. Ze zijn verplicht om in % van de (aan)vragen in 1x correct af te handelen in een brede frontoffice, maar staan ook voor uitdagingen als verdergaande digitalisering, decentralisaties (van overheidstaken naar gemeentetaken), nieuwe wetgeving en de regionalisering van onze ketenpartners. In het DKCC kunnen synergievoordelen ten volle worden benut: door de schaalgrootte zetten we personeel efficiënter in, bundelen we specialismen en focussen we onze ontwikkelcapaciteit. We hebben minder leidinggevenden en ondersteunende functies nodig in het DKCC dan in de 6 aparte dienstverleningsorganisaties. We werken voor een groot deel uniform en met geconsolideerde systemen. Een eerste berekening van de efficiëntere organisatie-inrichting laat een initieel besparingspotentieel zien van naar schatting 10% (ongeveer 13 fte). Daarbij is nog geen rekening gehouden met de schaalvoordelen en efficiencyvoordelen die voortkomen uit uniformering van processen en systemen en kostenbesparingen op uitvoeringskosten als audits en uitwijkprocedures. In het DKCC treedt de gemeente Dordrecht op als hostende partij, dat wil zeggen dat Dordrecht de aanbieder is van de dienstverlening en dat de medewerkers van het DKCC in dienst komen van de gemeente Dordrecht. Het DKCC-concept is en wordt ontwikkeld in nauwe samenwerking met vertegenwoordigers van de deelnemende gemeenten. In overleg met de Drechtsteden-gemeenten borgen we ruimte voor lokale eigenheid en kiezen we voor een besturingsmodel dat alle gemeenten in positie brengt om adequaat te kunnen sturen op het formuleren en besturen van de doelstellingen van het DKCC. Hiermee zijn de gemeentebesturen in staat om op een goede wijze invulling te geven aan de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van dienstverlening voor de inwoners van hun gemeente. In dit voorstel vindt u een uitwerking van een DKCC - dat voor de 6 Drechtsteden gaat werken - op hoofdlijnen (zie hoofdstuk 2 en 3): - Onze missie en visie op dienstverlening - De scope van het DKCC - Organisatiemodel en procesmodel - Het besturingsmodel en de borging van lokale eigenheid - Inzicht in wat het oplevert - Inzicht in personele, financiële, juridische en organisatorische consequenties (op hoofdlijnen) inclusief uitgangspunten voor proces- en systeeminrichting 16

17 Wij vragen de besturen om: Gevraagd besluit: 1. In te stemmen met de missie en visie, de inrichting en de principes van het Drechtstedelijk Klant Contact Centrum (DKCC) zoals geschetst in Hoofdstuk 2; als basis voor de verdere uitwerking van het Plan van Aanpak, 2. Uitgaande van het feit dat DKCC regionaal een besparing oplevert en zorgt voor een toekomstbestendige dienstverlening, het voornemen uit te spreken te participeren in de nieuwe hostingsorganisatie; 3. Opdracht te geven tot het uitwerken van de voorgelegde schets tot een gedetailleerd Plan van Aanpak, inclusief een business case Definitief besluit deelname aan DKCC Indien op basis van bovenstaande besloten wordt tot een verdere uitwerking van het DKCC, start de volgende fase: het uitwerken van een Plan van Aanpak inclusief een business case. De nadere uitwerking van het Plan van Aanpak zal naar verwachting circa vier maanden vergen. In de projectorganisatie zullen ook de deelnemende gemeenten participeren, (zie hoofdstuk 4). Op basis van het Plan van Aanpak en de hierbij behorende businesscase moeten de gemeenten een definitief besluit nemen over de deelname aan het DKCC. 2.2 Wat is de inhoud Doelstellingen en resultaten Doel van dit voorstel: Met dit voorstel vragen we om een besluit het te hosten Drechtstedelijk KlantContactCentrum (DKCC) verder uit te werken. Wat is hiervoor nodig? Om een besluit te kunnen nemen is het van belang een gedeeld beeld te hebben van de dienstverleningsformule en werkwijze van dit DKCC, de service die inwoners van het DKCC mogen verwachten, de DKCC-organisatie die hiervoor ingericht wordt en de consequenties die de intensievere samenwerking voor de 6 gemeentelijke organisaties met zich meebrengt. Hiertoe vindt u in hoofdstuk 2 en 3 een uitwerking van het DKCC op hoofdlijnen: - De scope van het DKCC - Organisatiemodel en procesmodel - Het besturingsmodel en de borging van lokale eigenheid - Inzicht in wat het oplevert - Inzicht in personele, financiële, juridische en organisatorische consequenties (op hoofdlijnen) inclusief uitgangspunten voor proces- en systeeminrichting Doelstellingen en resultaten fase 2 Als besloten wordt tot een verdere uitwerking van het DKCC, start de volgende fase: het uitwerken van een Plan van Aanpak (inclusief business case). Voor het uitwerken van het Plan van Aanpak rekenen we circa 4 maanden vanaf de formele besluitvorming door de colleges. In de projectorganisatie zullen ook de deelnemende gemeenten participeren (zie hoofdstuk 4). In het Plan van Aanpak worden de personele, financiële, systeemtechnische en juridische consequenties van deelname aan het DKCC in detail uitgewerkt. De businesscase geeft inzicht in de kwalitatieve en kostentechnische effecten als gevolg van uniforme inrichting van processen, enkelvoudige systeemkeuze, een kleinere managementlaag en gedeelde specialistische functies. Op basis van het Plan van Aanpak en de hierbij behorende businesscase nemen de gemeenten een besluit over de definitieve deelname aan het DKCC. 17

18 2.2.2 Context Van regionale stuurgroep naar proeftuin dienstverlening Samenwerking op het vlak van dienstverlening is zeker niet nieuw binnen de Drechtsteden: als regionale stuurgroep en ook in de Proeftuin Dienstverlening zochten én vonden de hoofden Publieksdiensten van de zes gemeenten al tal van mogelijkheden om met elkaar de dienstverlening verder te ontwikkelen en expertise en capaciteit met elkaar te delen. Dit resulteerde in onder meer: een regiobrede visie op dienstverlening (plateaubenadering); de vaststelling van de minimale servicenormen in een Regionaal Handvest Dienstverlening; de vorming van Callcenter 14078; een regionaal ontwikkelde digitale Hulpwijzer i.h.k.v. de Wmo-kanteling; afspraken over uniformering van ruim 20 Burgerzakenproducten (standaardisatie van informatie, webformulieren, procesinrichting en zaaktypen). Van proeftuin dienstverlening naar hosting De eerdere vormen van samenwerking hebben concrete successen opgeleverd. Maar de formule van werken als ware we één ambtelijke organisatie heeft ons ook geleerd, dat deze samenwerkingsvorm grenzen stelt aan de mogelijkheden om synergievoordelen te realiseren. Met een intensievere ambtelijke samenwerking kunnen we meer bereiken voor de inwoners en de gemeentebesturen dan wanneer we apart werken. Dat geldt voor ons strategisch ontwikkelvermogen, de kwaliteit van de dienstverlening en voor de efficiency die we met samenwerking kunnen realiseren. Deze ambitie kunnen we realiseren als we met elkaar de volgende stap willen zetten: de samenwerking op het gebied van dienstverlening verdergaand en eenvoudiger structureren binnen één organisatievorm. Dat kan door te kiezen voor hosten, waarbij medewerkers vanuit de lokale dienstverleningsafdelingen samengebracht worden binnen één organisatie, die de dienstverlening voor alle gemeenten gaat leveren. Een organisatie die wordt ondergebracht bij één van de lokale organisaties, in dit geval de gemeente Dordrecht. Kracht van de regio benutten: ook bij de verdere uitwerking De gemeente Dordrecht neemt het voortouw in de uitwerking van het DKCC, in nauwe verbinding met de andere gemeenten. We borduren voort op de goede onderlinge verstandhouding met (dienstverlenings)collega s én op regionaal overeengekomen servicenormen en inrichtingskeuzes. Dit is de basis voor de nieuw te vormen organisatie. Op 14 februari jl. in de Cascade is al bewezen dat de betrokkenheid van alle gemeenten leidt tot aanscherping van de dienstverleningsformule. Ook de uitvraag van randvoorwaarden en uitgangspunten bij de portefeuillehouders dienstverlening van de Drechtsteden heeft tot nieuwe inzichten geleid. Dit sterkt ons in de overtuiging voor fase 2 (uitwerken Plan van Aanpak en business case) de kracht van de regio te moeten benutten om te komen tot het beste resultaat Relatie met andere ontwikkelingen Het tempo van de realisatie van een Drechtstedelijk KCC, de nadere invulling van onderdelen van de organisatie en de mate waarin doelstellingen op het gebied van efficiency en kwaliteit bereikt kunnen worden, zijn afhankelijk van de volgende ontwikkelingen uit het Ontwikkelprogramma Organisatienetwerk Drechtsteden. Relatie met netwerk-mt s Sociaal, Fysiek en Economie De keuzes die gemaakt worden binnen deze netwerk-mt s zijn van invloed op het portfolio (producten- en dienstenaanbod) van het DKCC en de mate waarin uniformering/standaardisering van dienstverleningsprocessen, - beleid en publieksinformatie op efficiënte wijze georganiseerd kunnen worden. Relatie met Uniformeren processen en systemen Herontwerp van dienstverleningsprocessen en het uniformeren van systemen zijn randvoorwaardelijk voor het realiseren van een efficiënte en klantgerichte dienstverlening in het nieuw te vormen DKCC. Het DKCC is als proceseigenaar van de dienstverleningsprocessen één van de opdrachtgevers richting het project 6 Uniformeren van processen en systemen. 18

19 Relatie met ICT-ontwikkeling Uitvoering van niveau 1 het Transitieplan I&A Drechtsteden inclusief een aantal elementen uit niveau 2, is een belangrijke randvoorwaarde om de effectambities en efficiencyvoordelen van het DKCC te kunnen realiseren. 2.3 Drechtstedelijk KCC Missie en visie op dienstverlening Er is de afgelopen jaren in regioverband en binnen individuele gemeenten veel gesproken en nagedacht over onze visie op dienstverlening. De Antwoord -visie en de Regionale Visie zijn de basis geweest voor veel van de ingezette ontwikkelingen. In de missie en visie van het DKCC bouwen we verder op de denkbeelden en ervaringen van de afgelopen periode. De Antwoord ambitie is voor het DKCC een belangrijke pijler: Gemeenten vormen als meest nabije overheid een herkenbare ingang voor inwoners en bedrijven. Het doel van Antwoord : in 2015 een netwerk van gemeentelijke klantcontactcentra operationeel hebben, die de inwoner allemaal volgens hetzelfde principe beter van dienst zijn. Ongeacht in welke gemeente zij wonen of voor welk contactkanaal zij kiezen: inwoners mogen overal dezelfde professionele en kwalitatief goede dienstverlening verwachten. In deze missie en visie op dienstverlening kijken we verder dan We richten ons op 2020 en sluiten aan op landelijke ontwikkelingen en trends die nu al zichtbaar zijn. Bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering en automatisering. Recent heeft Minister Plasterk aangekondigd het recht op elektronisch zakendoen te willen versterken in het regeerakkoord. De missie en visie op dienstverlening 2020 en de onderstaande uitwerking ervan is getoetst en aangescherpt door dienstverleners van alle zes gemeenten tijdens de regionale werksessies op 14 februari jl. Deze missie en visie gebruiken wij als basis voor dit voorstel én als uitgangspunt voor de uitwerking van de business case. Missie DKCC Het DKCC vormt een 'brug' tussen gemeente en inwoners. Het DKCC is in haar klantcontact open, betrokken en neemt verantwoordelijkheid. Het DKCC creëert vertrouwen door klanten te betrekken en feedback te vragen. Het DKCC maakt interactie met de gemeenschap mogelijk door gemeentelijk beleid te vertalen naar onze inwoners en ondernemers. Het DKCC biedt maatwerk waar nodig (special care producten) en verhoogt snelheid en gemak waar dat kan (standaard producten). Visie op Dienstverlening In 2020 zal onze dienstverlening grotendeels digitaal en geautomatiseerd plaatsvinden, waarbij inwoners en ondernemers via zelfservice toegang hebben tot een groot aantal producten en diensten. Dit deel van de dienstverlening (waar nu qua werkzaamheden het zwaartepunt ligt) zal dan ook meer en meer uit ons dagelijkse werk verdwijnen. Face-to-face dienstverlening blijft bestaan voor special care doelgroepen: kwetsbare doelgroepen, doelgroepen die we bewust graag extra aandacht geven en bij fraudegevoelige producten. Directe dienstverlening en interactie met de gemeenschap zal plaatsvinden via nieuwe kanalen en op nieuwe locaties, dichterbij de inwoners. Uit landelijk onderzoek van TNS NIPO blijkt dat naarmate het belang van het contact voor de inwoner toeneemt de tevredenheid over de dienstverlening afneemt. Dit onderstreept het belang om juist op die aspecten van de dienstverlening extra in te zetten. Dienstverlening is niet alleen een taak van het DKCC, maar van de hele gemeente. De vakafdelingen en ketenpartners spelen hierin een belangrijke rol. Als dienstverlener groeien we toe naar een gelijkwaardige relatie met deze samenwerkingspartners en zoeken we de dialoog om gezamenlijk het beste te bereiken voor de inwoners. 19

20 2.3.2 Dienstverleningsuitgangspunten en Scope voor het Drechtstedelijk KCC Dienstverleningsuitgangspunten Het DKCC zorgt voor een kwalitatief goede en efficiënte dienstverlening voor de inwoners van de gemeenten. Daarbij zijn de volgende uitgangspunten van toepassing (voor de volledige uitgangspunten: zie bijlage 1): 1. We bieden hoge kwaliteit en betrouwbaarheid (volgens regionale servicenormen) voor de klant 2. We handelen 80% van de vragen in een keer goed af in het eerste klantcontact 3. We zijn klantgericht in ons optreden: De klant is leidend in onze keuzes, we organiseren de dienstverlening op basis van klantlogica 4. We ondersteunen en stimuleren zelfredzaamheid: Zelf regelen waar het kan, ondersteuning bieden waar nodig 5. We maken onderscheid tussen standaard producten en special care producten. Standaard producten (zoals paspoorten, rijbewijzen en uittreksels) leveren we snel, efficiënt en met gemak voor de klant. Deze producten en diensten zullen naar verwachting volledig digitaal worden aangevraagd en afgehandeld. Over 10 jaar is daarmee het grootste deel van het handwerk rondom deze producten weggevallen en ziet het portfolio van het DKCC er heel anders uit. Special care producten zijn gericht op doelgroepen die special care nodig hebben (minder zelfredzamen) of waarbij het belang van de inwoner groot is (grote impact) of waarbij het product complex is of de gemeente zich extra wil profileren. Voor deze diensten is de focus gericht op (hoge)klanttevredenheid en kwaliteit tegen acceptabele kosten. Bij de special care benadering maakt de mens (medewerker) het verschil. Voor uitgebreide toelichting over de standaard producten en special care producten zie bijlage 2 6. We maken ons hard voor 'inwonervriendelijke' besluiten en beleid, en vullen onze rol als brug tussen gemeentelijke organisatie en inwoners actief in. Dat betekent dat we het inwonerperspectief mee willen laten wegen in de gemeentelijke besluiten en beleid dat inwoners raakt. We geven invulling aan deze rol door het gesprek aan te gaan met de vakafdelingen. We stimuleren multidisciplinaire teams en zijn bekend en erkend als experts in klantcommunicatie, klantinteractie en klantkennis. We weten die kennis te (helpen) vertalen in inwonervriendelijke besluiten, processen en beleidskeuzes. 7. Op termijn zal de dienstverlening zich kunnen verplaatsen naar andere locaties: Het aanbieden van gemeentelijke diensten zal zich verplaatsen naar locaties waar de inwoner ons verwacht en/of nodig heeft. Dit kunnen andere (gemeentelijke) locaties in de gemeente zijn, waar bijvoorbeeld ook wijkgericht gewerkt wordt, bij de inwoner thuis, maar ook op elkaars gemeentehuis. We verwachten dat thuisbezorgen of zelf service de norm wordt voor documenten. Plaatsonafhankelijke dienstverlening zal op termijn leiden kunnen leiden tot een zeer beperkte rol voor de gemeentewinkels 3. Scope DKCC: Doelgroepen, Producten & Diensten, Dienstverleningskanalen Het DKCC is dé gemeentelijke ingang voor alle inwoners van de Drechtsteden en is daarmee een brede frontoffice. Het DKCC vormt daarmee de voorkant van alle klantprocessen via de kanalen: balie, web, telefoon en post. Het DKCC is procesverantwoordelijk voor de dienstverleningsprocessen. Het DKCC is een snelle volger en zorgt dat we blijven aansluiten bij de dienstverleningsontwikkelingen, zoals de technologische ontwikkelingen als gevolg van digitalisering. Om dat te kunnen waarmaken zorgt het DKCC voor het doorontwikkelen van de dienstverlening, o.a. door ICT-ontwikkelingen, procesherontwerp en verbeteren van de kwaliteit. Ook het contentbeheer voor de Antwoordkennisbank, het digitaal loket en de klantcommunicatie behoren tot de taken van het DKCC. Daarnaast maakt de vakafdeling Burgerzaken onderdeel uit van het DKCC. 3 In de verschillende gemeenten worden diverse namen gebruikt voor de dienstverlening in het gemeentehuis (gemeentewinkel, stadswinkel, servicepunt etc). In dit stuk gebruiken we hiervoor de term gemeentewinkel. 20