X-teams en Empowerment

Transcriptie

1 Het meten en certificeren van teamontwikkeling bij Xerox the Document Company Tony van Acquoy Met dank aan Cees Bouwmans en Maurice de Jong, Xerox Systems Manufacturing Venray ST-GROEP Vlijmen 1998

2 X-teams en Empowerment Het meten en certificeren van teamontwikkeling bij Xerox the Document Company Tony van Acquoy Met dank aan Cees Bouwmans en Maurice de Jong, Xerox Systems Manufacturing Venray ST-GROEP Vlijmen 1998 Veel organisaties die al enige tijd met teamontwikkeling bezig zijn willen graag de vooruitgang meten. Het veranderproces dat gepaard gaat met de invoering van teams vraagt ook een voortgangsbewaking om zo planmatig mogelijk de teams te ondersteunen. Het zichtbaar maken van de resultaten motiveert bovendien de teams en het management. Zo zijn er inmiddels diverse bedrijfseigen meetsystemen voor teamontwikkeling uitgedacht en uitgewerkt. Het teamontwikkelingcertificeringsproces van Xerox is hiervan een interessant voorbeeld. Schets van de organisatie In 1997 is de bedrijfsnaam van Rank Xerox veranderd in Xerox, omdat Xerox Corporation alle aandelen van de Britse Rank Organisatie overnam. Xerox Manufacturing (Nederland) B.V. te Venray maakt deel uit van de wereldwijde Xerox organisatie die ca medewerkers telt. In Venray zijn ongeveer 2300 medewerkers (vast en tijdelijk) werkzaam. De jaaromzet van Xerox Corporation bedroeg in 1997 ca. 18 miljard dollar. De onlangs ingezette organisatieveranderingen hebben tot doel de zgn. business centers en channels om te vormen tot zelfstandig opererende en ondernemende afdelingen te maken, maar bovendien de verbindingen tussen deze zelfstandig opererende units zodanig te structureren dat er meer synergie ontstaat en dat de ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden toenemen. ST-Groep 2

3 Verandernoodzaak De snelle veranderingen in de klantenwensen en de enorme technologische mogelijkheden vergroten concurrentie-uitdagingen en de marktwerkingen. De Xerox organisatie moet in deze markt een nieuwe positie veroveren die het imago van een producent van kopieermachines verandert in die van een flexibele en innovatieve organisatie op het gehele gebied van documentenbeheer. De organisatie wil snel en pro-actief inspringen op nieuwe markten en op groeimarkten (o.a. digitale kopieermachines en kleine printers). De herpositionering van `kopieerfabrikant` naar `the Document Company` met nieuwe producten en diensten laat een duidelijke externe verandernoodzaak zien. Het jaar 1997 heeft in het teken gestaan van verandering en verbreding. Om haar plaats in de Europese organisatie te versterken moet Xerox Venray haar operationele activiteiten verbreden. De Xerox wereldwijde topprioriteiten, ook voor Xerox Venray, zijn groei en productiviteit zonder dat dit ten koste gaat van service levels, dus met een zeer sterkte customer focus. Organisatieverandering Om te bouwen aan de toekomst als `the Document Company` lopen er bij Xerox diverse veranderprogramma`s parallel aan elkaar, die gericht zijn op het vormgeven van de Xerox 2005 visie en strategie. Eén van de onderdelen van deze veranderingen is een wereldwijd empowerment-proces. Empowerment - You know what to do Om de empowermentgedacht bij Xerox in te voeren zijn er enige jaren geleden op diverse plaatsen in de organisatie initiatieven genomen om zelfsturende teams te vormen. Inmiddels wordt dit organisatiebreed doorgevoerd met inbegrip van de ondersteunende- en stafafdelingen. Dit veranderingsproces staat in de Xeroxorganisatie, ook internationaal bekent als het X-teammodel (Xeroxteams). In de Xeroxorganisatie staan de volgende empowerment-uitgangspunten centraal: Ondernemerschap Mensen krijgen de ruimte en middelen om te ondernemen en de organisatie beloont ST-Groep 3

4 mensen die kansen aangrijpen om het resultaat te verbeteren. Procesgerichtheid Teams krijgen de verantwoordelijkheid voor een heel proces en krijgen de bevoegdheden om dit waar te maken: ondersteunende activiteiten worden zoveel mogelijk gekoppeld aan uitvoerende activiteiten. Klantgerichtheid Er zal een duidelijk beeld van de klant gevormd moeten en de organisatie zal ingericht moeten zijn op het bereiken van door de klant gewaardeerde resultaten. Ownership De teams en medewerkers zijn allemaal verantwoordelijk voor de uitvoering en verbetering van het werk en zullen zich verantwoordelijk moeten voelen voor de problemen van de klant. Openheid medewerkers gaan op een open en eerlijke manier met elkaar om en leren van elkaars fouten. De organisatie maakt geen misbruik van deze openheid. Xerox streeft er naar de organisatie op alle plaatsen proces gestuurd in te richten om hiermee de Functionele organisatie te verlaten. Het zelfsturend team of X-team is de bouwsteen van deze organisatiegedachte. In 1994 werd de grondslag hiervoor gelegd door het starten van een Business Proces Re-engineeringsproject. Hierbij is in fasen de nieuwe organisatiestructuur (Business-unitstructuur) ontwikkeld en de nieuwe ondersteunende afdelingen, het vereenvoudigen van de processen en de implementatie per Business Unit afzonderlijk. Een Business Unit, dat snel het veranderings- en ver-nieuwingstraject oppakte was de assemblage unit, nu het Business Center Systems Manufacturing. Aldaar is inmiddels veel ervaring opgedaan met de implementatie van X-teams en de doorvoering van de empower-mentgedachte. Het X-teammodel De Xeroxcultuur kenmerkt zich door in alles kwaliteit na te streven. Het borgen en certificeren zijn dan ook inmiddels vanzelfsprekende zaken, zo ook bij de implementatie van teams. Het was al jaren gebruik om medewerkers op te leiden om aan de specifieke eisen van de werkstations te voldoen. Op bepaalde werkplekken mocht men alleen ingezet worden als men gecertificeerd was op die werkplek. Deze grondgedachte is ook de basis voor het X-teammodel. Het X- teammodel is opgezet om internationaal als uniform meet- en evaluatiesystematiek te dienen ter verankering van een aantal aspecten met betrekking tot teamontwikkeling. ST-Groep 4

5 Xerox Venray hanteert daarbij het teamontwikkelingsmodel van de ST-GROEP in combinatie met het traject naar certificering. Een gecertificeerd X-team heeft op vier performance categorieën een bepaald ontwikkelingsstadium bereikt en is daadwerkelijk zelfsturend. De vier categorieën die worden onderscheiden zijn: Procesbeheer - alle kritische processen beschreven - resultaten worden gemeten/gevolgd - evaluatie met klanten/leveranciers - team werkt aan procesverbeteringen Zelfsturing - invloed op teamgerelateerde beslissingen - zelfstandig teamoverleg - duidelijke en betekenisvolle regelgrenzen - contacten met andere afdelingen Klanttevredenheid - resultaten zijn onder controle voortdurende verbeteringen - samenwerking klanten-leveranciers alle doelen worden gerealiseerd Teamtevredenheid en motivatie - goede scores op de medewerkertevredenheid- en motivatie-enquête - enkele afspraken ontstaan t.a.v. verbeteringen Per categorie is een streefsituatie gedefinieerd om met zeven beschreven groei- of ontwikkelingsstappen te meten of om de mate van teamontwikkeling te bepalen. Het X-team ontwikkelingsproces wordt nauwgezet gevolgd door de organisatie. Er zijn targets geformuleerd met betrekking tot het starten van teams, en teams die gecertificeerd moeten zijn. Dit gebeurt onder andere middels een performance tracking -rap-portage. Ter ondersteuning van het teamontwikkelingsproces zijn zogenaamde facilitators (de begeleiders van het team en van de coaches in de teamontwikkeling) vrijgemaakt. Deze aandacht en focus zet druk op de organisatie om team-based te gaan werken en om ook mee te doen. ST-Groep 5

6 Het team maakt na een opstartperiode een zelfbeoordeling. Hierbij komt kennis en ervaring ter sprake op de bovengenoemde vier categorieën. Na een goede evaluatie wordt een portfolio gemaakt. Een portfolio bevat alle teamgegevens en beschrijvingen op de vier performanceassen. Daarna volgt het validatie- en examinatietraject, waarbij alle teamleden, de coach en het Business Center management betrokken zijn. Een X-team kwalificeert zich voor certificering als het team zich in het begin van fase 3 van het teamontwikkelingsmodel van de ST-GROEP zit. De stappen van het certificeringproces zijn in figuur 4 (zie pag. 4) weergegeven. Belangrijk voor de teams is het behouden van hun X-team-certificeringsstatus en het streven naar teamontwikkelingsstap zeven, het hoogst bereikbare voor een X-team. Leerpunten Inmiddels heeft het X-teamproces veel leerervaringen opgeleverd. Bijvoorbeeld: Door de gerichte aanpak komen veel problemen bij (bijna) alle teams naar voren. Die kunnen door ervaringen beter aangepakt worden. Doordat de facilitator alle teams begeleidt kunnen vaak voorkomende problemen snel worden opgelost. Door bij alle teams ongeveer dezelfde aanpak toe te passen zijn verschuivingen van teamleden eenvoudiger. Elk team werkt op dezelfde wijze. Continue aandacht en begeleiding is zeer belangrijk voor de voortgang van de teamontwikkeling. Gecertificeerde teams hebben duidelijk minder begeleiding nodig. Het meetsysteem geeft de teams een duidelijk doel en enige tijd voor de certificering (als je intensief daarmee bezig gaat) zie je dat de teamleden emotioneel eigenaar worden van het meetsysteem en dit geeft een sterke drive aan de teamontwikkeling. De ervaring heeft ook geleerd dat het zeer belangrijk is dat de Business Centermanager voorstander is van X-teams en dit ook duidelijk uitdraagt. ST-Groep 6