Leiderschap & Teamontwikkeling: Het verband tussen transformationeel leiderschap en affectieve aspecten van teamontwikkeling.

Transcriptie

1 Leiderschap & Teamontwikkeling: Het verband tussen transformationeel leiderschap en affectieve aspecten van teamontwikkeling. Leen Willems Opleiding: Psychologie Vakgroep: Arbeids- & Organisatiepsychologie Cursus: Bacherlorthese Studentnummer: Begeleider: Ottilie Kranenburg Aantal woorden: 6010 Aantal woorden abstract: 95 Datum:

2 Inhoudsopgave Abstract 3 1. Inleiding: Teamontwikkeling Leiderschap Toepassing 6 2. Leiderschap en Cohesie: Cohesie Positief verband Conclusie en beperkingen 9 3. Leiderschap en Vertrouwen Vertrouwen Positief verband en mediërende rol Conclusie en beperkingen Leiderschap en Collectieve Efficacy Collectieve efficacy Positief verband en empowerment Conclusie en beperkingen Conclusie en Discussie Literatuurlijst 21 2

3 Abstract In dit overzicht wordt gekeken naar het verband tussen transformationeel leiderschap en affectieve aspecten van teamontwikkeling. De resultaten worden belicht tegen zowel Tuckman s model of group development en theorie over teamontwikkeling doormiddel van verschillende factoren en bijbehorende aspecten. Als affectieve aspecten worden cohesie, collectieve efficacy en vertrouwen beschreven. Er blijkt een positief verband tussen transformationeel leiderschap en alle drie de affectieve aspecten, cohesie, collectieve efficacy en vertrouwen. Mogelijkheden tot vervolgonderzoek gebaseerd op zowel de beschreven artikelen als op de opzet van dit literatuuroverzicht zijn beschreven. Afsluitend zijn de resultaten besproken aan de hand praktische implicaties. 1. Inleiding Teams zijn niet meer weg te denken uit organisaties. Wanneer de taken lastiger en complexer worden, kiezen organisaties teams als strategie om hier mee om te gaan (Salas, Cooke & Rosen, 2008). Zo werken steeds meer mensen en organisaties met teams (DeSohn, Koslowski, Schmidt, Milner & Wiechmann, 2004) en is de ontwikkeling daarvan een belangrijk aspect van presteren geworden. Mede door de economische crisis wereldwijd wordt er steeds meer gevraagd van teams en worden organisaties onderdruk gezet hun teams te optimaliseren (Shuffler, DiazGranados & Salas, 2011). Eén van de antwoorden hierop is teamontwikkeling. Volgens Sheard en Kakabadse (2002) is het ondergaan van teamontwikkeling, het proces van veranderen van een losse groep naar een effectief team. Een ander antwoord hierop is leiderschap. Zo stelt Bass (1990; aangehaald in Burke et al., 2006) dat leiders een sleutelrol spelen in het bewerkstelligen van individuele en organisatieontwikkeling. Daarnaast blijken teamleiders een rol te spelen bij het promoten, ontwikkelen en behouden van teameffectiviteit (Burke et al., 2006). Verder geven Sheard en Kakabadse (2002) aan dat leiderschap de belangrijkste factor is tijdens de transformatie van losse groep naar effectief team. In dit literatuuroverzicht zal gekeken worden naar teamontwikkeling en leiderschap. 3

4 1.1 Teamontwikkeling Wanneer men het heeft over teamontwikkeling wordt vaak in dezelfde adem Tuckman en zijn theorie over groepsontwikkeling genoemd. Tuckman s model of group development gaat ervan uit dat tijdens de ontwikkeling van een groep, deze groep door een aantal op elkaar volgende fases gaat, genaamd forming, storming, norming, performing (Tuckman, 1965) en later toegevoegd adjouring (Tuckman & Jensen, 1977). Tuckman kwam tot deze fases van ontwikkelende groepen na een review over groepsfases op twee gebieden; taak-gerelateerd en interpersoonlijk. De duidelijke aanwezigheid van Tuckman s model in de literatuur, zou aanleiding kunnen geven teamontwikkeling en leiderschap aan de hand van dit model te beschrijven. Zo stelt Cassidy (2007, aangehaald in Bonebright, 2010) dat binnen het onderwijs het één van de meest geciteerde modellen over groepsontwikkeling is. Bonebright (2010) voegt daar aan toe dat het model frequent benoemd wordt in de managementliteratuur, voornamelijk doordat het model toegankelijk, makkelijk te begrijpen en flexibel genoeg is om in veel verschillende situaties toepasbaar te zijn. Er is echter ook kritiek op dit model. Zo stelt de literatuur dat teams de fases mogelijk in een andere volgorde doorlopen, nooit bereiken of teruggaan naar een eerdere fase (Rickards & Moger, 2000). Verder lijken de complexe groepsdynamieken lastig te passen in een simpel model als dat van Tuckman. Dit punt van kritiek wordt kracht bij gezet, wanneer er gekeken wordt naar specifieke aspecten van groepsontwikkeling zoals motivatie, beloningen en leiderschap, die niet terugkomen in het model van Tuckman. Deze theorieën schetsen een breder en dieper beeld dan Tuckman s originele model (Bonebright, 2010) en vragen om een andere manier van kijken naar teamontwikkeling. Een mogelijke andere manier van kijken naar teamontwikkeling is door het te verdelen in een drietal factoren en bijbehorende aspecten van teamontwikkeling. Salas, Rosen, Burke en Goodwin (2009) beschrijven attitudes, gedrag en cognitie als de drie factoren van effectief teamwerk. Shuffler et al. (2011) beschrijven de attitude van een team als een interne staat van invloed op de manier van interactie binnen een team. Het gedrag binnen een team zijn de vaardigheden en processen die nodig zijn voor het volbrengen van taken. Cognitie beslaat de kennis en ervaringen die leiden tot effectief teamwerk. De bijbehorende aspecten zijn respectievelijk affectieve, procesen cognitieve aspecten van teamontwikkeling. Teamontwikkeling beschrijven aan de hand van aspecten van effectief teamwerk lijkt gepast, wanneer teamontwikkeling 4

5 beschreven wordt als het proces van veranderen van een losse groep naar een effectief team (Sheard en Kakabadse, 2002). Daarnaast lijkt de complexiteit en breedte van het begrip beter gedekt aan de hand van de affectieve, proces- en cognitieve aspecten. Ondanks eerder beschreven als andere manieren van kijken naar teamontwikkeling, is er ook overlap tussen de fases van teamontwikkeling van Tuckman (1965; Tuckman & Jensen 1977) en de factoren en aspecten van teamontwikkeling van Salas et al. (2009) en Shuffler et al. (2011). Zo vormt Tuckman (1965) de verschillende soorten fases door te kijken naar taak-gerelateerde en interpersoonlijke aspecten en beschrijven Salas et al. (2009) interpersoonlijke relaties als een competentie die valt onder teamattitudes. Daarnaast schets de literatuur een samenhang tussen affectieve aspecten en de norming fase en enigszins de performing fase. Zo geven Shuffler et al. (2011) aan dat (onderling) vertrouwen, cohesie en collectieve efficacy vallen onder affectieve aspecten en beschrijft Tuckman (1965) de norming fase als de ontwikkeling van groepscohesie. Verder haalt een review van Tuckman en Jensen (1977) onderzoek aan dat vertrouwen en cohesie schaart onder de norming fase (Spitz & Sadock, 1973) en vertrouwen als belangrijk onderdeel van een samengevoegde norming en performing fase (Braaten, 1975). Neuman en Wright (1999; aangehaald in Bonebright, 2010) beschrijven de norming fase als het ontdekken van de meest effectieve manier om samen te werken. De samenhang tussen de norming fase en affectieve aspecten lijken daarmee een belangrijke rol te spelen in teamontwikkeling. De keuze om affectieve aspecten van teamontwikkeling te belichten berust op het feit dat door naar aspecten van teamontwikkeling te kijken de breedte en complexiteit van teamontwikkeling beter wordt gedekt, maar ook doordat het samenhang vertoont met het wijdverspreide model van Tuckman. Deze affectieve aspecten zullen aan de hand van vertrouwen, cohesie en collectieve efficacy onderzocht worden. 1.2 Leiderschap Zoals al eerder beschreven is leiderschap van invloed op teameffectiviteit en teamontwikkeling (Burke et al., 2006; Sheard & Kakabadse, 2002). De effectiviteit van leiders wordt bepaald door de mate waarin zij er in slagen de taken van en het behoud van het team te realiseren (Burke et al., 2006). Leiderschapsstijlen die een belangrijk rol spelen in de literatuur zijn transformationeel en transactioneel leiderschap. Transformationeel leiderschap is te omschrijven als een persoonsgerichte 5

6 stijl en transactioneel leiderschap is te omschrijven als een taakgerichte stijl (Burke et al., 2006). In een aanzienlijk deel van de onderzoeken naar transformationeel en transactioneel leiderschap wordt gebruikt gemaakt van de Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ (Avolio, Bass & Jung, 1999). De MLQ bevat vier componenten voor transformationeel leiderschap, namelijk geïdealiseerde invloed, inspirerende motivatie, individuele aandacht en intellectuele stimulatie, en twee facetten voor transactioneel leiderschap, contingent belonen en management-by-exception (Bycio, Hackett & Allen, 1995). Door de breedte van het construct leiderschap zal in dit overzicht gekeken worden naar transformationeel leiderschap. Doordat deze stijl een belangrijke positie in de literatuur inneemt (o.a. Judge & Bono, 2000; aangehaald in Stashevsky & Koslowsky, 2006) en van positieve invloed is op teameffectiviteit (Burke et al., 2006; Özaralli, 2003). Daarnaast maakt transformationeel leiderschap gebruik van persoonsgericht gedrag, dat teaminteractie en ontwikkeling faciliteert (Burke et al., 2006). Dit persoonsgerichte gedrag helpt bij de ontwikkeling van gedragsmatige interacties, cognitieve structuren en attitudes die nodig zijn om teamleden effectief als team samen te laten werken (Burke et al., 2006). Hiermee lijkt transformationeel leiderschap een gepaste leiderschapsstijl voor het onderzoeken van het verband tussen leiderschap en de aspecten van teamontwikkeling 1.3 Praktische toepassing Dit artikel zal pogen een pragmatische manier van kijken naar teamontwikkeling te belichten. Zo zal er niet enkel naar de fases van teamontwikkeling gekeken worden, maar zal de nadruk voornamelijk liggen op de aspecten van teamontwikkeling als beschreven in Salas et al. (2009) en Shuffler et al. (2011). Hierdoor biedt dit overzicht inzicht in competenties van teams en de mogelijkheid tot toepassen van interventies. Zo zal inzicht in aspecten van teamontwikkeling, zoals vertrouwen, cohesie en collectieve efficacy, in combinatie met de invloed van leiderschap daarop zorgen voor effectievere teams binnen organisaties. De interventies kunnen zowel op de competenties van teams als op de invloed van de leider op die competenties gericht zijn. Door meer inzicht te verkrijgen in aspecten van teamontwikkeling, is er de mogelijkheid om wetenschappelijk onderzoeksresultaten beter toe te passen in de praktijk en het bedrijfsleven. Door teamontwikkeling toe te spitsen op affectieve aspecten en te kijken naar transformationeel leiderschap als leiderschapsstijl is de volgende hoofdvraag tot stand 6

7 gekomen: Wat is het verband tussen transformationeel leiderschap en affectieve aspecten van teamontwikkeling? Allereerst zal er gekeken worden naar het verband tussen transformationeel leiderschap en cohesie. Vervolgens zal het verband tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen beschreven worden. Als laatste zal het verband tussen transformationeel leiderschap en collectieve efficacy geanalyseerd worden. In de conclusie en discussie zullen de bevindingen in bredere context geplaatst worden en mogelijkheden voor vervolgonderzoek aangedragen worden. 2. Leiderschap en Cohesie 2.1 Cohesie Cohesie wordt beschreven als de mate waarin leden tot elkaar zijn aangetrokken en gemotiveerd zijn bij de groep te blijven (Zaccaro, Blair, Peterson, & Zazanis, 1995, aangehaald in Jung & Sosik, 2002; Festinger, Schachter, & Black, 1950, aangehaald in Wang & Huang; Robbins, 2001, aangehaald in Wang & Huang). Wang & Huang (2009) geven aan dat groepscohesie een belangrijk criterium is bij het vaststellen van teamprestaties. Mede doordat het resulteert in een aantal positieve consequenties, zoals meer en betere groepsinteractie, sterkere groepsinvloed en grotere betrokkenheid (Armstron-Stasses, 2004; Carron, 1982; beide aangehaald in Wang & Huang, 2009). Daarnaast maken Jowett & Chaundy onderscheid tussen taakcohesie en sociale cohesie (2004; aangehaald in Callow, Smith, Hardy, Arthur & Hardy, 2009). Zoals eerder beschreven is cohesie een affectief aspect van teamontwikkeling (Shuffler et al., 2011) en valt als teamcompetentie onder teamattitudes (Salas et al., 2009). Cohesie komt echter ook sterk terug in het model van Tuckman over groepsontwikkeling (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), waarbij voornamelijk de norming fase een duidelijke link legt met cohesie. Jung & Avolio beschrijven dat transformationele leiders groepsleden helpen hun persoonlijke waardes te veranderen doormiddel van de visie en doelen van hun leider en daarmee internalisatie, coöperatie en congruentie creëren bij hun volgers onderling (2000; aangehaald in Jung & Sosik, 2002). Zo is transformationeel leiderschap van invloed op een sterk gedeelde visie binnen de groep, die helpt de groepscohesie te verhogen (Jung & Sosik, 2002). 7

8 2.2 Positief verband Meerdere onderzoeken tonen aan dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan cohesie (Jung & Sosik, 2002; Wang & Huang, 2009; Bass, Avolio, Jung & Berson, 2003; Stashevsky & Koslowksy, 2006). Jung & Sosik vonden in hun onderzoek, onder Koreaanse bedrijven, een positieve relaties tussen transformationeel leiderschap en teamcohesie. Doormiddel van gebruik van de MLQ en een cohesieschaal van drie items, concludeerde zij dat transformationeel leiderschap kan helpen het gevoel van cohesie binnen een team te verhogen. Onderzoek onder Taiwanese bedrijven van Wang & Huang (2009) kijkt naar de verklaarde variantie van transformationeel leiderschap voor cohesie, waarbij de resultaten aantonen dat 37,7 procent van de variantie (p <.01) in cohesie bepaald wordt door transformationeel leiderschap. Door positief gerelateerd te zijn aan cohesie lijkt transformationeel leiderschap zich te onderscheiden van transactioneel leiderschap (Bass et al., 2003; Stashevsky & Koslowsky, 2006). Zo meten Bass et al. (2003) cohesie binnen het Amerikaanse leger doormiddel van drie items (voorbeelditem, Members of the platoon pull together to get the job done ). In tegenstelling tot transformationeel leiderschap, vinden zij voor transactioneel leiderschap geen positieve relatie. Als toevoeging bleek dat cohesie gedeeltelijk de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en teamprestatie medieert. Stashevsky & Koslowsky (2006) maakt bij onderzoek onder MBA-studenten gebruik van een schaal voor teamcohesie die wederom bestond uit drie items: (1) the contributions of the team members were equal; (2) the team atmosphere was good ; en (3) the team decisions were participative. Hieruit bleek dat transformationeel leiderschap met een hogere mate van cohesie is geassocieerd dan transactioneel leiderschap. Waar Jung & Sosik (2002) wel de twee dimensies, taak- en sociale cohesie, van cohesie meten, komen ze hier niet op terug in de resultaten. Callow et al. (2009) doen dit wel in hun onderzoek onder frisbeespelers in Engeland. Afwijkend van de andere besproken onderzoeken maken Callow et al. (2009) niet gebruik van de MLQ, maar van de Differentiated Transformational Leadership Inventory (DTLI) om transformationeel leiderschap te meten. De DTLI onderscheidt zes soorten transformationeel gedrag: individuele aandacht; inspirerende motivatie; intellectuele stimulatie; het bevorderen van acceptatie van groepsdoelen; hoge prestatieverwachtingen; en fungeren als gepast rolmodel (Hardy et al., in druk, aangehaald in Callow et al., 2009). Sociale en taakcohesie werden doormiddel van vier items gemeten. Hieruit bleek dat taakcohesie 8

9 voorspelt wordt door het bevorderen van acceptatie van groepsdoelen, promoten van teamwerk, hoge prestatieverwachtingen en individuele aandacht. Voor sociale cohesie bleken twee soorten transformationeel gedrag voorspellend, namelijk het bevorderen van acceptatie van groepsdoelen en promoten van teamwerk. 2.3 Conclusie en beperkingen De literatuur en onderzoeksresultaten schetsen een duidelijk beeld over het verband tussen transformationeel leiderschap en cohesie. Dit beeld is tot stand gekomen met grote variatie in zowel afkomst van participanten, Azië en het westen, en soort participanten, MBA-studenten en vanuit het bedrijfsleven, de sportwereld en het leger. Dit zorgt voor een verrijking en grotere generaliseerbaarheid van de gevonden resultaten. Uit de onderzoeken die zowel transformationeel en transactioneel leiderschap in verband met cohesie beschrijven (Bass et al., 2003; Stashevsky & Koslowsky, 2006) blijkt transformationeel leiderschap positiever gerelateerd aan cohesie en daarmee mogelijk eerder gewenst als leiderschapsstijl voor teams in de praktijk. Er zijn echter ook kanttekeningen bij de onderzoeksresultaten te zetten. Zo is er enkel gebruik gemaakt van vragenlijsten voor het meten van de verschillende constructen in elk beschreven onderzoek. Voor het vergroten van de externe validiteit zou experimenteel onderzoek een toevoeging zijn. Verder zijn er ook geen longitudinale studies onder de beschreven artikelen aanwezig. Onderzoeksopzetten gebaseerd op gebruik van vragenlijsten lenen zich daar echter goed voor, bijvoorbeeld in combinatie met een interventie of training voor transformationeel leiderschap tussen de meetmomenten. Voor rijkere onderzoeksresultaten zou er dus gekozen kunnen worden voor, het liefst in combinatie, experimenteel of longitudinaal onderzoek. Daarnaast is de keuze voor de verschillende schalen die gebruikt zijn om het construct cohesie te meten ter discussie te stellen. Voor zowel de interne als construct validiteit zou een meer uitgebreide en voornamelijk completere schaal voor het meten van cohesie een toevoeging zijn. Zo is op een enkel onderzoek na, Wang & Huang (2009) maken gebruik van een schaal bestaande uit acht items, steeds gekozen voor een schaal met drie of vier items. De vraag is hierbij of het gehele begrip cohesie daarmee gedekt wordt in de onderzoeken. Zoals terugkomend in de literatuur, wordt cohesie beschreven als de mate waarin leden tot elkaar zijn aangetrokken en gemotiveerd zijn bij de groep te blijven (Jung & Sosik, 2002; Wang & Huang; 2009). Jung & Sosik (2002) nemen drie items in hun onderzoek mee, bestaande uit een item 9

10 voor hoge sociale vaardigheden, hoge probleemoplossend vermogen en de focus op het volbrengen van taken (voorbeelditem, I felt that the people in my group had high social skills. ). Naast dat de onderzoeken weinig items gebruiken om cohesie te meten, lijken deze items niet de in de literatuur beschreven definitie van het construct cohesie in zijn geheel te dekken. De items lijken eerder een construct te omvatten dat een hoge samenhang met cohesie vertoont, zoals teameffectiviteit. Daarnaast zou er voor een completer begrip van de relatie tussen transformationeel leiderschap en cohesie, meer gekeken kunnen worden naar de soorten transformationeel gedrag. Zo blijken verschillende soorten transformationeel gedrag van invloed op de dimensies van cohesie (Callow et al., 2009). Dit onderzoek maakt echter gebruik van de DTLI, terwijl de onderzoeken gebruikmakend van de MLQ, al dan niet kijken naar de dimensies van cohesie (Jung & Sosik, 2002), de verschillende componenten van transformationeel leiderschap niet in hun resultaten bespreken. Mogelijk zijn er geen verschillende soorten relaties tussen cohesie en de verschillende componenten van transformationeel leiderschap. Vervolgonderzoek zou dit echter meer kunnen belichten. Aandacht voor de verschillende componenten van transformationeel leiderschap kan leiden tot beter begrip van het verband met cohesie en kan leiden tot meer inzicht voor de ontwikkeling van bijpassende interventies en trainingen. Door het positieve verband met cohesie, lijkt transformationeel leiderschap van invloed op de affectieve aspecten van teamontwikkeling. Waarbij de resultaten, behaald met een grote variatie in participanten en omgeving, allen een positieve relatie schetsen. Een deel van de artikelen toont daarnaast, dat transformationeel leiderschap positiever geassocieerd is met cohesie dan transactioneel leiderschap. Naast een eerste beeld van de relatie tussen transformationeel leiderschap en affectieve aspecten, is er ook een verband tussen de fases van Tuckman en transformationeel leiderschap geschetst. Zo is beschreven dat cohesie centraal staat in de norming fase en helpt de positieve relatie met transformationeel leiderschap bij het doorlopen van die fase. Doormiddel van het positieve verband tussen transformationeel leiderschap en cohesie, lijkt transformationeel leiderschap dus een positieve relatie te hebben met teamontwikkeling, vanuit perspectief van zowel de affectieve aspecten als de fases van Tuckman. Cohesie is echter slechts een deel van de affectieve aspecten van teamontwikkeling. Zo ook vertrouwen, dat net als cohesie als belangrijk onderdeel van de norming fase wordt beschreven en daarom in in de volgende paragraaf aan bod komt. 10

11 3. Leiderschap en Vertrouwen 3.1 Vertrouwen Interpersoonlijk vertrouwen staat centraal bij het behouden van teameffectiviteit (Gillespie & Mann, 2004). Leiders spelen hierbij de belangrijkste rol voor het behouden en ontwikkelen van vertrouwen binnen teams en organisaties (Creed & Miles, 1996, aangehaald in Gillespie & Mann; Shaw, 1997, aangehaald in Gillespie & Mann, 2004). Caldwell en Dixon (2010) stellen dat vertrouwen een van de belangrijkste factors is van invloed op zowel interacties als succes binnen organisaties. Vertrouwen kan beschreven worden als een psychologische staat waarvan de intentie is het accepteren van eigen kwetsbaarheid, dat gebaseerd is op positieve verwachtingen over de intenties en gedrag van anderen (Rousseau et al.,1998, aangehaald in Gillespie & Mann, 2004). Er kan onderscheidt gemaakt worden tussen cognitief vertrouwen, de mate waarin iemand gelooft in andermans betrouwbaarheid, affectief vertrouwen, de belangrijk rol van emoties bij vertrouwen, en gedragsmatig vertrouwen, dat afhankelijk zijn van en het delen van gevoelige informatie inhoudt (Gillespie, 2003, aangehaald in Gillespie & Mann, 2004). Ondanks dat theorieën over transformationeel leiderschap verschillende soorten leiderschapsgedrag beschrijven, beschrijft elke theorie vertrouwen als centraal aspect van de relatie tussen leiders en hun volgers (Podsakoff et al., 1990, aangehaald in Gillespie & Mann, 2004; Shamir et al., 1994, aangehaald in Gillespie & Mann, 2004). 3.2 Positief verband en mediërende rol Verschillende onderzoeken tonen een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen in de leider (Gillepsie & Mann, 2004; Braun, Peus, Weisweiler & Frey, 2013). Hoewel er bij Gillespie en Mann (2004) doormiddel van twintig items gekeken wordt naar zowel cognitief, affectief en gedragsmatig vertrouwen, wordt hier behalve een hoge inter-correlatie en hoge samenhang met het algemene begrip vertrouwen, niets meer over gemeld. Als verklaring voor de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen in de leider geven Gillespie en Mann (2004) gedeelde waarden. Uit hun resultaten blijkt dat het delen van waarden sterk geassocieerd wordt met vertrouwen 11

12 in de leider. Dit komt overeen met de theorie over transformationeel leiderschap die stelt dat transformationele leiders helpen de persoonlijke waarden van hun volgers in lijn te zetten met de visie en doelen van de leider en de groep (Jung & Avolio, 2000, aangehaald in Jung & Sosik, 2002). Braun et al. (2013) kijken naast vertrouwen in de leider ook naar vertrouwen in het team, doormiddel van respectievelijk acht en drie items. Zij beschrijven echter een model waarbij vertrouwen in de leider en in het team een mediërende rol spelen, zoals in figuur 1 weergegeven. Uit de resultaten bleek een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en zowel vertrouwen binnen het team als vertrouwen in de leider. Verder bleken vertrouwen binnen het team en in de leider een mediërende rol te spelen tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid, maar niet bij teamprestaties. Vertrouwen in het team Transformationeel leiderschap + Teamprestaties Transformationeel leiderschap + Werktevredenheid Vertrouwen in de leider Figuur 1. Relaties tussen transformationeel leiderschap, vertrouwen in het team en de leider, teamprestaties en werktevredenheid. Shih, Chiang en Chen (2012) discrimineren in onderzoeksopzet door te kijken transformationeel leiderschap en vertrouwensklimaat. Een vertrouwensklimaat is gebaseerd op drie componenten: (1) het geloof dat collega s capabel en vaardig zijn, (2) de wil om goed te doen tegenover anderen en het geloof dat eigen belangen niet worden geschaad door collega s en (3) het geloof dat de anderen handelen vanuit een eerlijkheidsprincipe (Jones & George, 1998, aangehaald in Shih et al., 2012). Hoewel 12

13 de items over vertrouwensklimaat gebaseerd zijn op het klimaat binnen het gehele bedrijf (voorbeelditem, Employees in this company try hard to be fair in dealing with others ), lijken de items en de drie beschreven componenten ook toepasselijk voor een vertrouwensklimaat binnen een team. Zo is in de items in deze organisatie te vervangen door in dit team en lijken de beschreven drie componenten ook te gelden voor collega s binnen een team. Uit de resultaten van Shih et al. (2012) bleek dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan een vertrouwensklimaat. In overeenkomst met Braun et al. (2013) kijken Shih et al. (2012) ook naar een mediërende rol. Dit maal naar de mediërende rol van vertrouwensklimaat bij de relatie tussen transformationeel leiderschap en kennisuitwisseling. Daaruit bleek dat vertrouwensklimaat een gedeeltelijk mediërende rol vervult bij de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en kennisuitwisseling. 3.3 Conclusie en beperkingen Er blijkt een verband te zijn tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen. Zo is transformationeel leiderschap positief geassocieerd met vertrouwen in de leider, in het team en een vertrouwensklimaat. Het verband blijkt echter complexer te zijn, zoals de verschillende vormen van mediërende rollen die de artikelen aantonen. Hoewel er een breed beeld wordt geschetst doordat vertrouwen op verschillende manieren wordt bekeken, door te kijken naar vertrouwensklimaat, vertrouwen in de leider en vertrouwen in het team, zou voor teamontwikkeling vertrouwen in het team beter belicht kunnen worden.. Ondanks dat vertrouwen in de leider een belangrijke rol speelt bij teameffectiviteit en mate van invloed van de leider, lijkt vertrouwen binnen een team een belangrijker aspect voor teamontwikkeling. In het onderzoek van Braun et al. (2013) is vertrouwen binnen het team weliswaar onderzocht, maar gebeurd dit slecht op basis van drie items, waar er voor vertrouwen in de leider acht items gebruikt worden en door Gillespie en Mann (2004) twintig items. In lijn hiermee blijkt onderzoek naar zowel antecedenten als gevolgen van het vertrouwen van teamleden onderling schaars (Lau & Liden, 2008, aangehaald in Braun et al., 2013). Voor een verhoogde externe validiteit kan ook voor vertrouwen gekeken worden naar mogelijkheden voor experimenteel of longitudinaal onderzoek. Voornamelijk voor vertrouwen in het team kan de externe validiteit verbeterd worden doormiddel van meer onderzoek, waarbij de constructvaliditeit voor vertrouwen in het team verhoogd kan worden doormiddel van verbeterde schalen, 13

14 gebaseerd op meer items voor vertrouwen in of binnen het team. Ook de invloed van transformationeel leiderschap op cognitief, affectief en gedragsmatig vertrouwen als verschillende soorten vertrouwen biedt mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Terwijl wel beschreven in de literatuur blijft het onbesproken in de onderzoeken naar vertrouwen en transformationeel leiderschap. Uit de literatuur blijkt een positief verband tussen transformationeel leiderschap en vertrouwen. Door vertrouwen vanuit verschillende perspectieven te bekijken is een breed beeld geschetst, maar is er verder onderzoek nodig om tot een beter begrip van verband komen. Vooral vertrouwen in of binnen het team lijkt onder belicht, mede door de samenhang met vertrouwen als affectief aspect van teamontwikkeling. Daarnaast is vertrouwen als mediator tussen transformationeel leiderschap en werktevredenheid (Braun et al., 2003) en kennisuitwisseling (Shih et al., 2012) beschreven. De besproken resultaten tonen echter weer een positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en affectief aspecten van teamontwikkeling. Dat de literatuur net als bij cohesie ook voor vertrouwen en transformationeel leiderschap een positief verband toont, versterkt het beeld van de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en teamontwikkeling volgens Tuckman s fases. Zoals eerder beschreven lijkt de theorie over affectieve, cognitieve en gedragsmatige aspecten van teamontwikkeling aan te geven Tuckman s model voor teamontwikkeling te simplistisch is. De beschreven resultaten van onderzoek naar affectieve aspecten cohesie en vertrouwen vertonen echter een duidelijke samenhang met Tuckman s model. In de volgende paragraaf zal daarom gekeken worden naar collectieve efficacy als affectief aspect van teamontwikkeling, aangezien dit construct geen duidelijke samenhang met één van Tuckman s fases vertoont. 4. Leidershap en Collectieve Efficacy 4.1 Collectieve efficacy Ook collectieve efficacy komt in Shuffler et al. (2011) terug als een affectief aspect van teamontwikkeling. Collectieve efficacy kan beschreven worden als het geloof van een individu dat hun groep effectief kan functioneren en succesvol taken kan uitvoeren (Bandura, 1986, aangehaald in Kark, Shamir & Chen, 2003). Hoewel oorspronkelijke efficacy voornamelijk op individueel niveau werd bekeken in de 14

15 vorm van persoonlijke efficacy, heeft later onderzoek aangetoond dat het ook op collectief niveau plaatsvindt (Walumbwa, Wang, Lawler & Shi, 2004). Een metaanalyse van Gully, Incalcaterra, Joshi en Beaubien (2002, aangehaald in Dussault, Payette & Leroux, 2008) geeft aan dat collectieve efficacy positief gerelateerd is aan prestaties van groepen. Bandura (1986, aangehaald in Jung & Sosik, 2002) verklaard dat collectieve efficacy een positieve voorspeller van groepsprestatie kan zijn, doordat collectieve efficacy van invloed is op wat mensen uitvoeren en hoeveel inzet ze daarbij tonen. Walumbwa et al. (2004) geeft aan dat onderzoek zich voornamelijk richtte op de gevolgen van collectieve efficacy, waardoor er relatief weinig bekend is over antecedenten van collectieve efficacy. Een rede om aan te nemen dat transformationeel leiderschap van invloed op collectieve efficacy is, is gebaseerd op het feit dat transformationeel leiderschap in staat is de collectieve motivatie van volgers te verhogen (Shamir, 1990, aangehaald in Walumbwa et al., 2004). 4.2 Positief verband en empowerment Uit verschillende onderzoeken blijkt dat transformationeel leiderschap een goede voorspeller van collectieve efficacy is (Dussault et al., 2008; Walumbwa et al., 2004). Uit onderzoek onder Canadese leraren gebaseerd op het afnemen van vragenlijsten concluderen Dussault et al. (2008) dat transformationeel leiderschap de weg naar succes laat zien en groepsactiviteiten zo structureert dat het leidt tot succes. Uit hun analyse blijkt daarnaast dat transactioneel leiderschap geen significante voorspeller van collectieve efficacy is wanneer er gecontroleerd is voor transformationeel leiderschap. Net als bij cohesie blijkt ook hier transformationeel leiderschap zich in positieve te onderscheiden van transactioneel leiderschap. Dit beeld is in lijn met het feit dat het transformationeel leiderschap wordt beschreven als één van de dominante leiderschapstheorieën binnen organisatiewetenschap (Bass, 1990, aangehaald in Wang & Huang, 2009). Uit het onderzoek van Walumbwa et al. (2004) bij Chinese en Indiase bedrijven komt ook naar voren dat transformationeel leiderschap een significante bijdrage levert aan collectieve efficacy. Naast gebruik van de MLQ voor transformationeel leiderschap en een zeven-item schaal voor collectieve efficacy (voorbeelditem, The members of this department have excellent job skills ), namen Walumbwa et al. (2004) ook schalen voor betrokkenheid, baantevredenheid intenties tot vertrek mee in hun vragenlijst. Hieruit concludeerden zij dat transformationeel leiderschap een antecedent is van collectieve efficacy en een 15

16 belangrijke rol speelt bij de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkuitkomsten. Zo medieert collectieve efficacy volgens Walumbwa et al. (2004) gedeeltelijk de relatie tussen transformationeel leiderschap en werkuitkomsten als baantevredenheid, betrokkenheid en intenties tot vertrek. Jung & Sosik (2002) onderzochten in hun artikel het verband tussen transformationeel leiderschap en collectieve efficacy met empowerment en cohesie als mediatoren. Empowerment houdt het proces van het verhogen van persoonlijke efficacy van anderen in (Conger & Kanungo, 1988, aangehaald in Kark et al., 2003). Hierbij werd er geen relatie tussen de twee affectieve aspecten cohesie en collectieve efficacy aangetoond, maar werd wel aangetoond dat empowerment positief geassocieerd is met collectieve efficacy. In het onderstaande figuur wordt de mediërende rol van empowerment bij het verband tussen transformationeel leiderschap en collectieve efficacy weergegeven. Empowerment Transformationeel leiderschap Collectieve efficacy + Waargenomen groepseffectiviteit Groepscohesie Figuur 2. Mediërende rol van empowerment bij het verband tussen transformationeel leiderschap en collectieve efficacy. Daarnaast bleek uit de resultaten een positieve relatie tussen collectieve efficacy en waargenomen groepseffectiviteit. Er kan echter kritisch gekeken worden naar de meetinstrumenten van collectieve efficacy en waargenomen teameffectiviteit in dit onderzoek. Zo lijken de schalen van beide constructen overlap te vertonen, wat terugkomt in de voorbeelditems van collectieve efficacy ( When we set goals, I m sure we will achieve them ) en waargenomen teameffectivtiteit ( My group is effective in getting things done ). Waarbij met name het voorbeelditem van waargenomen teameffectiviteit een item lijkt te kunnen zijn van collectieve efficacy. 16

17 Dit is echter alleen van invloed op de gevonden relatie met waargenomen teameffectiviteit en daardoor niet van invloed op het verband tussen transformationeel leiderschap en collectieve efficacy. Uit de onderzoek van Kark et al. (2003) binnen een Israëlische bank blijken andere resultaten met betrekking tot de rol van empowerment. Allereerst blijkt sociale identificatie een mediërende rol te spelen. Sociale identificatie houdt in dat het beeld dat een individu heeft van een groep of organisatie bepalend is voor of refereert aan zichzelf (Pratt, 1998, aangehaald in Kark et al., 2003). Uit het onderstaande figuur blijkt transformationeel leiderschap positief geassocieerd met collectieve efficacy en is sociale identificatie van invloed als mediator. Persoonlijke efficacy Transformationeel leiderschap.45 Sociale identificatie.26 Organisatiegebaseerde eigenwaarde Collectieve efficacy Figuur 3. Sociale identificatie als mediator tussen transformationeel leiderschap en drie indicatoren van empowerment; persoonlijke efficacy, organisatie-gebaseerde eigenwaarde en collectieve efficacy. Waar het artikel in verschilt met betrekking tot empowerment, is dat het collectieve efficacy schaart onder één van de drie indicatoren van empowerment; persoonlijke efficacy, collectieve efficacy en organisatie-gebaseerde eigenwaarde. Hierbij heeft sociale identificatie dus, doormiddel van de invloed op de indicatoren van empowerment waaronder collectieve efficacy, een mediërende rol bij de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en empowerment. 4.3 Conclusie en beperkingen 17

18 Ondanks dat het een minder duidelijk en eenzijdig verband is dan bij bijvoorbeeld cohesie, tonen de artikelen aan dat transformationeel leiderschap positief geassocieerd is met collectieve efficacy. Er zijn wel wat uiteenlopende resultaten over hoe het verband in elkaar steekt. Zo speelt empowerment waarschijnlijk een rol, maar geven de onderzoeksresultaten geen congruente verklaring voor de manier waarop empowerment een rol speelt. Waar Jung & Sosik (2002) empowerment beschrijven als mediator tussen transformationeel leiderschap en collectieve efficacy, beschrijven Kark et al. (2003) collectieve efficacy als indicator van empowerment, waarbij de positieve relatie transformationeel leiderschap gemedieerd wordt door sociale identificatie. In overeenstemming met de onderzoeken naar cohesie, is er ook bij deze artikelen grote variatie in afkomst van en soort participanten. Vanuit maatschappelijk oogpunt zorgt dit positieve verband voor de mogelijkheid om de resultaten praktisch toe te passen. Zo is aangetoond dat transformationeel gedrag aan te leren is (Kirkpatrick & Locke, 1996, aangehaald in Dussault et al., 2008) en adviseren verschillende onderzoeken transformationeel leiderschapstraining (Walumbwa et al., 2004; Dussault et al., 2008). Een terugkomende kanttekening bij het totale beeld dat geschetst wordt van transformationeel leiderschap en collectieve efficacy, is de homogeniteit in soort onderzoeken. Ook bij de onderzoeken naar collectieve efficacy is enkel gebruik gemaakt van vragenlijsten als meetmethode, wat voor een beperkte externe validiteit zorgt. Ondanks dat attitudes en intenties goede voorspellers zijn van daadwerkelijk gedrag (Hanisch & Hulin, 1991; aangehaald in Walumbwa et al., 2004), zorgt onderzoek enkel gebaseerd op deze aanname, voor een vergrote kans op common-method bias. Daarnaast zoud experimentele of longitudinale onderzoek helpen bij het vergroten van de causaliteit van de resultaten. Het licht gecompliceerde verband tussen transformationeel leiderschap en collectieve efficacy blijkt positief van aard. Waarbij de complexiteit voornamelijk tot stand komt door de onduidelijke rol van empowerment. Als derde beschreven affectieve aspect van teamontwikkeling, schetst de literatuur ook hier een positieve relatie met transformationeel leiderschap. Collectieve efficacy is echter een construct dat niet terugkomt binnen de literatuur over het Tuckman model, zoals dat het geval is bij cohesie en vertrouwen. Het gevonden positieve verband bevestigd de kritiek op het gebrek aan complexiteit van het model. Zo blijkt een relatie tussen transformationeel leiderschap en een affectief ascpect van teamontwikkeling, die niet terugkomt in Tuckman s model. Doordat de resultaten zowel een positief verband aan tonen met 18

19 collectieve efficacy als cohesie en vertrouwen, kan geconcludeerd worden dat transformationeel leiderschap een positieve relatie met affectieve aspecten van teamontwikkeling heeft. 5. Conclusie & Discussie Uit de beschreven onderzoeken blijkt een positief verband tussen transformationeel leiderschap en affectieve aspecten van teamontwikkeling. Zo is transformationeel leiderschap positief geassocieerd met zowel cohesie, collectieve efficacy en vertrouwen. Waarbij de artikelen een duidelijker verband schetsen voor cohesie dan voor collectieve efficacy en vertrouwen. Een groter aantal onderzoeken naar cohesie speelt daarbij een rol. Voor collectieve efficacy en vertrouwen is echter ook een complexer beeld geschetst, doordat de literatuur hiervoor ook verschillende mediërende rollen beschrijft. Transformationeel leiderschap lijkt een positieve relatie te hebben met de norming fase van het Tuckman model. Zo komen cohesie en vertrouwen terug in de literatuur als belangrijke constructen en is een positief verband met transformationeel leiderschap hiervoor aangetoond. Met het drietal beschreven affectieve aspecten is een duidelijk begin gemaakt in het onderzoeken van de invloed of relatie van leiderschap en aspecten van teamontwikkeling. Dit zorgt voor een ander perspectief van teamontwikkeling dan het geval bij Tuckman s theorie over groepsontwikkeling. De positieve relatie die geschetst is in dit overzicht tussen transformationeel leiderschap en affectieve aspecten van teamontwikkeling, nodigt uit tot het onderzoeken van andere aspecten van teamontwikkeling en de relatie met transformationeel leiderschap. Zoals in de inleiding al aangegeven zijn er ook procesen cognitieve aspecten van teamontwikkeling (Salas et al., 2009; Shuffler et al., 2011) en ook hier zou een literatuuroverzicht van gemaakt kunnen worden. Dit literatuuroverzicht zelf biedt echter ook een aantal mogelijkheden tot vervolgonderzoek. In eerste instantie door de artikelen beschreven in dit overzicht. De afwezigheid van experimenteel of longitudinaal onderzoek is al vaker besproken. Naast een verlaagde generaliseerbaarheid door een enkele onderzoeksmethode, blijft mogelijke causaliteit onderbelicht. Vervolgonderzoek zou kunnen kiezen voor het manipuleren van transformationeel leiderschap doormiddel van een training of 19

20 interventie gebaseerd op het verbeteren van transformationeel leiderschap. Dit biedt de gelegenheid om elk aspect van teamontwikkeling zowel voor als na deze interventie te meten en daarmee meer inzicht te verkrijgen in de relatie met transformationeel leiderschap. Een andere beperking van vragenlijsten als enig meetinstrument is, dat de neiging tot sociaal wenselijke antwoorden die participanten hebben, van grotere invloed is op de uiteindelijk conclusie door gebrek aan andere meetmethoden. Maar ook inhoudelijk kunnen de vragenlijsten kritisch bekeken worden. Waar de schalen voor bijvoorbeeld cohesie en vertrouwen in het team al besproken zijn, kan ook de schaal voor transformationeel leiderschap ter discussie gesteld worden. Zo is ook hier een verhoogd risico op common-method bias aanwezig, doordat vrijwel alle onderzoeken gebruik maken de zelfde schaal, de MLQ. Voor de keuze valt echter wat te zeggen, aangezien het een zeer gevestigde schaal binnen de literatuur over leiderschap is. Ten tweede kan er gekeken worden naar de onderzochte constructen. Leiders maken gebruik van meer dan een enkel leiderschapsstijl als transformationeel leiderschap en stijlen als contextueel, charismatisch en creatief leiderschap zouden in het vervolg meegenomen kunnen worden. Met praktische implicaties als uitgangspunt, zou er ook mee de nadruk gelegd kunnen worden op de componenten van leiderschapsstijl en hun relatie met affectieve aspecten. Kennis over welke gedrag van transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op gewenste aspecten kan van grote bijdrage zijn bij interventies en trainingen. Enkele onderzoeken nemen de verschillende componenten wel mee in hun opzet, maar stellen ze niet centraal bij het testen van hypothesen. Behalve leiderschap kunnen affectieve aspecten ook verder onderzocht worden. Salas et al. (2009) beschrijven o.a. ook teamoriëntatie, interpersoonlijk relaties en geloof in het belang van teamwerk als affectieve competenties van teams. Na de positieve relatie tussen transformationeel leiderschap en de onderzochte affectieve aspecten, lijkt het lonend de relatie met andere affectieve aspecten te onderzoeken. Het vergroten van de kennis over de rol van transformationeel leiderschap bij teamontwikkeling helpt bij het ontwikkelen en toepassen van interventies en het verhogen van teameffectiviteit. Ondanks het positieve verband tussen transformationeel leiderschap en affectieve aspecten, blijken zoals benoemd ook cognitieve en procesaspecten van toepassing bij teamontwikkeling. Ook hier is meer inzicht in de relatie met transformationeel leiderschap uitnodigend, aangezien het optimaliseren van teams (Shuffler et al., 2011) 20

21 vraag om een compleet beeld van ontwikkelingsmogelijkheden. Waar cohesie en vertrouwen centraal stonden in de theorie over de norming fases in Tuckman s model of group development, lijken andere fases niet zozeer beïnvloedt door affectieve, proces- of cognitieve aspecten van teamontwikkeling. Verder onderzoek naar andere affectieve aspecten of proces- of cognitieve aspecten kan, zoals het geval bij collectieve efficacy, aantonen dat Tuckman s model te simplistisch is en teamontwikkeling meer omvat. In een bedrijfsomgeving waar efficiëntie steeds belangrijker wordt en organisaties massaal gebruik maken van teams, is inzicht in teamontwikkeling essentieel. Leiders wordt vaak een uiterst belangrijke rol toegediend. Er wordt verwacht dat ze van invloed zijn op collectieve uitkomsten als groepscohesie, teamprestatie en organisatie-effectiviteit en worden vaak afgerekend op die uitkomsten (Yammarino, Dansereu, & Kennedy, 2001, aangehaald in Wang & Huang, 2009). Doormiddel van het vergroten van inzicht en creëren van een duidelijker beeld van de onderliggende relaties van teamontwikkeling, is er de mogelijkheid tot verbeteren en efficiënt toepassen van interventies en training. Zowel op individueel niveau doormiddel van het trainen van effectief leiderschapsgedrag, als op teamniveau door interventies van toepassing op gewenste aspecten van teamontwikkeling. 6. Literatuurlijst Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2),

22 Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: A historical review of Tuckman's model of small group development. Human Resource Development International, 13(1), Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and team performance: A multilevel mediation model of trust. The Leadership Quarterly, 24(1), Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006). What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta -analysis. The Leadership Quarterly, 17(3), Bycio, P., Hackett, R. D., & Allen, J. S. (1995). Further assessments of Bass's (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 80(4), 468. Caldwell, C., & Dixon, R. D. (2010). Love, forgiveness, and trust: Critical values of the modern leader. Journal of Business Ethics, 93(1), Callow, N., Smith, M. J., Hardy, L., Arthur, C. A., & Hardy, J. (2009). Measurement of transformational leadership and its relationship with team cohesion and performance level. Journal of Applied Sport Psychology, 21(4), DeShon, R. P., Kozlowski, S. W., Schmidt, A. M., Milner, K. R., & Wiechmann, D. (2004). A multiple-goal, multilevel model of feedback effects on the regulation of individual and team performance. Journal of Applied Psychology, 89(6), Dussault, M., Payette, D., & Leroux, M. (2008). Principals transformational leadership and teachers collective efficacy 1, 2. Psychological Reports, 102(2),

23 Gillespie, N. A., & Mann, L. (2004). Transformational leadership and shared values: the building blocks of trust. Journal of Managerial Psychology, 19(6), Jung, D. I., & Sosik, J. J. (2002). Transformational leadership in work groups: The role of empowerment, cohesiveness, and collective-efficacy on perceived group performance. Small Group Research, 33(3), Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The two faces of transformational leadership: empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88(2), 246. Özaralli, N. (2003). Effects of transformational leadership on empowerment and team effectiveness. Leadership & Organization Development Journal, 24(6), Rickards, T., & Moger, S. (2000). Creative leadership processes in project team development: an alternative to Tuckman's stage model. British Journal of Management, 11(4), Salas, E., Cooke, N. J., & Rosen, M. A. (2008). On teams, teamwork, and team performance: Discoveries and developments. Human Factors: The Journal of the Human Factors and Ergonomics Society, 50(3), Salas, E., Rosen, M. A., Burke, C. S., & Goodwin, G. F. (2009). The wisdom of collectives in organizations: An update of the teamwork competencies. Team effectiveness in complex organizations. Cross-disciplinary perspectives and approaches, Sheard, A. G., & Kakabadse, A. P. (2002). From loose groups to effective teams: The nine key factors of the team landscape. Journal of Management Development, 21(2),

24 Shih, H. A., Chiang, Y. H., & Chen, T. J. (2012). Transformational leadership, trusting climate, and knowledge-exchange behaviors in Taiwan. The International Journal of Human Resource Management, 23(6), Shuffler, M. L., DiazGranados, D., & Salas, E. (2011). There s a science for that team development interventions in organizations. Current Directions in Psychological Science, 20(6), Stashevsky, S., & Koslowsky, M. (2006). Leadership team cohesiveness and team performance. International Journal of Manpower, 27(1), Van den Bossche, P., Gijselaers, W. H., Segers, M., & Kirschner, P. A. (2006). Social and cognitive factors driving teamwork in collaborative learning environments team learning beliefs and behaviors. Small Group Research, 37(5), Wang, Y. S., & Huang, T. C. (2009). The relationship of transformational leadership with group cohesiveness and emotional intelligence. Social Behavior and Personality: an International Journal, 37(3), Walumbwa, F. O., Wang, P., Lawler, J. J., & Shi, K. (2004). The role of collective efficacy in the relations between transformational leadership and work outcomes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77(4),