De kracht van de organisatie

Transcriptie

1 De kracht van de organisatie Organisatiestructuren van kleine en middelgrote bedrijven Marco Mosselman Joris Meijaard Zoetermeer, december 2004

2 ISBN: Bestelnummer: A Prijs: 40,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het Ministerie van Economische Zaken. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections. 2

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Waarom een rapport over organisatiestructuur in het midden- en kleinbedrijf? Wat is een organisatiestructuur? Over welke bedrijven gaat het precies? De inhoud van dit rapport 8 2 Formele structuur Werkverdeling en afdelingsvorming Complexiteit 11 3 Specialisatie Taakspecialisatie Specialisatie van medewerkers 16 4 Invloed van de medewerkers (De)centralisatie Delegeren tot het niveau van invloed 20 5 Coördinatie Direct toezicht Standaardisatie Formalisering Onderlinge aanpassing 27 6 Organisatiestructuren in de praktijk Wat bepaalt de organisatiestructuur? De negen basistypen van MKB-organisatiestructuren Verschillen in MKB-organisatiestructuren Resumerend 43 7 Organisatiestructuur en bedrijfsontwikkeling Waarom veranderen bedrijven van structuur? Bedrijfsontwikkeling Verandering van organisatiestructuur 49 8 Wat leveren de verschillende organisatiestructuren op? Wat willen ondernemers bereiken? Hoe presteren de verschillende organisatietypen? Tot besluit 55 Literatuur 57 3

4

5 1 Inleiding Dit rapport gaat over de manier waarop kleine en middelgrote bedrijven zijn gestructureerd. Met dit rapport proberen wij de vraag te beantwoorden, hoe de ondernemingen in het midden- en kleinbedrijf (MKB) intern zijn georganiseerd, en welke invloed de organisatiestructuur heeft op de bedrijfsprestaties. Dit rapport gaat dus over de organisatiestructuren die in het MKB voorkomen. Het rapport is gebaseerd op uitgebreid praktijkonderzoek onder Nederlandse MKB-bedrijven. Om te illustreren welke rol de organisatiestructuur speelt in een MKB-bedrijf, beginnen we dit rapport met een praktijkvoorbeeld. Case 1 De Beerze Bulten Kampeercentrum De Beerze Bulten is een vijfsterrencamping bij Ommen. De camping is opgestart in Inmiddels komen er jaarlijks zo n campinggasten op bezoek. De Beerze Bulten heeft de laatste jaren veel prijzen gewonnen. Zo werd de onderneming in 1996 door de ANWB uitgeroepen tot Camping van het jaar, en in 2001 zelfs tot Beste camping van Europa. Een van de sterke punten van het bedrijf is de overzichtelijke organisatiestructuur. De directie bestaat uit Jan en Bep Hagedoorn. Zij nemen eigenlijk alle belangrijke beslissingen. De organisatie is ingedeeld in zes afdelingen. De afdelingshoofden rapporteren direct aan de directie. Hierdoor houdt de directie zicht op alle aspecten van de organisatie. De Beerze Bulten heeft circa 25 vaste medewerkers in dienst. In het hoogseizoen werken er op de camping ook nog enkele tientallen vakantiekrachten. Directie Receptie Horeca Animatie Huishoudelijke dienst Technische dienst Financiën Om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen vindt regelmatig overleg plaats. Een voorbeeld: wanneer de afdeling animatie een voorstelling organiseert, is het voor de afdeling horeca van belang om genoeg etenswaren in te slaan. Gestructureerd overleg voorkomt hierbij dat men voor verrassingen komt te staan. Daarnaast wordt er gebruik gemaakt van een handboek waarin functieomschrijvingen, procedures en werkzaamheden staan beschreven. Hiermee probeert De Beerze Buiten dubbel werk en vergissingen te voorkomen. Een geautomatiseerd registratieprogramma zorgt er verder voor dat reserveringen, klachten en werktijden worden geregistreerd. Structuur is belangrijk voor de onderneming, aldus Jan Hagedoorn. Hoe meer mensen er werken, hoe meer mensen zich verschuilen. Zo komt het bijvoorbeeld wel eens voor dat twee werknemers bezig zijn met grasmaaien terwijl daar maar één werknemer voor nodig is. Dit gebeurt alleen wanneer je niet in staat bent om overzicht en controle over je organisatie te behouden. Hoe groter de organisatie is, des te moeilijker dit wordt. Zonder structuur, taakverdeling en een goed systeem om alle activiteiten te coördineren, red je het dan niet. 1.1 Waarom een rapport over organisatiestructuur in het midden- en kleinbedrijf? Het midden- en kleinbedrijf is een belangrijk onderdeel van het Nederlandse bedrijfsleven. 58% van de werkgelegenheid in het particuliere bedrijfsleven en bijna de helft van de totale omzet van het particuliere bedrijfsleven komt voor rekening van het midden- 5

6 en kleinbedrijf. Het midden- en kleinbedrijf vormt dus een belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie. Net als alle andere organisaties hebben ook kleine en middelgrote bedrijven een structuur, en die structuur is belangrijk voor het succes van het bedrijf. Zoals uit case 1 blijkt, is de structuur van een organisatie van invloed op bijvoorbeeld de efficiëntie waarmee producten en diensten kunnen worden geproduceerd. Het voorbeeld van de werknemers die samen het gras maaien, laat zien dat organisaties zonder goed werkende structuur risico s lopen op inefficiënt gedrag. De structuur is ook belangrijk voor de flexibiliteit waarmee een bedrijf kan reageren op veranderingen in de omgeving. Het bepaalt de snelheid waarmee op veranderende klantwensen wordt gereageerd of de frisheid en creativiteit waarmee nieuwe concurrenten tegemoet worden getreden. De meeste boeken over organisatiestructuur gaan echter vooral over grote bedrijven en besteden maar weinig aandacht aan de specifieke problematiek van kleine en middelgrote ondernemingen. Dit rapport zal daarin verandering brengen. Met dit rapport geven wij ondernemers, aankomende ondernemers en hun adviseurs inzicht in de vier dimensies van de MKB-organisatiestructuur, en de invloed daarvan op het succes van de onderneming. In dit rapport zetten we de theorie over organisatiestructuren op een heldere manier voor u uiteen en ondersteunen deze met talloze voorbeelden uit de praktijk van het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. Dit rapport is tot stand gekomen na uitgebreid onderzoek onder het Nederlandse midden- en kleinbedrijf, door onderzoeksbureau EIM. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de gegevens van het MKB-panel over 2001, 2002 en Het MKB-panel betreft een vaste groep van ongeveer tweeduizend MKB-bedrijven die meerdere malen per jaar worden ondervraagd over hun meningen en keuzes in de bedrijfsvoering. Daarnaast is gebruik gemaakt van de bestaande managementliteratuur en zijn 18 casestudies uitgevoerd die zijn verwerkt in de 25 praktijkvoorbeelden in dit rapport. 1.2 Wat is een organisatiestructuur? Elementen van de organisatiestructuur In elk bedrijf waar twee of meer mensen werken, moeten de activiteiten worden verdeeld. Tegelijkertijd moeten de werkzaamheden onderling worden afgestemd om tot de gewenste resultaten te komen. Deze twee elementen arbeidsdeling en onderlinge afstemming zijn centrale concepten van een organisatiestructuur. Arbeidsdeling en onderlinge afstemming kunnen worden uitgedrukt in de volgende vier structuurkenmerken: De formele structuur. Deze weerspiegelt de grove indeling van taken en verantwoordelijkheden tussen verschillende groepen binnen het bedrijf. Zij kan bijvoorbeeld worden weergegeven in een organogram. Specialisatie. Dit heeft te maken met de verscheidenheid van de taken en capaciteiten van de medewerkers. Het gaat om verdeling van arbeid op de werkvloer ; dit is bijvoorbeeld bepaald in functieomschrijvingen en de specifieke werkervaring van de medewerkers. Invloed van de medewerkers. Dit gaat om de invloed van medewerkers op enerzijds de strategische en anderzijds de operationele keuzes van het bedrijf. In de praktijk is een groot deel van de invloed van medewerkers informeel. Het hoeft dan ook niet per se te lopen via de formele structuur of taken en specialisatie. De mate waarin werknemers deze invloed hebben wordt ook wel decentralisatie genoemd. 6

7 Coördinatie. Dit gaat om de manieren waarop het werk wordt afgestemd en eventueel gestandaardiseerd. De afstemming en standaardisatie kunnen gebeuren op een formele manier, op een informele manier of helemaal niet plaatsvinden. Een ondernemer of bedrijfsleider kan een organisatiestructuur bewust ontwerpen en iemand die de organisatie bezoekt kan deze structuur ook concreet herkennen. Een deel van de elementen zal schriftelijk worden vastgelegd, een ander deel wordt weliswaar niet op schrift gesteld, maar behoort wel degelijk tot de organisatiestructuur. Case 2 Schotpoort Logistics Transportonderneming Schotpoort Logistics uit Eerbeek is een middelgroot familiebedrijf. Schotpoort is opgericht in 1934 en is in de loop der jaren uitgegroeid tot een internationale logistieke dienstverlener met 80 voertuigen. De taken zijn behoorlijk strikt onder de medewerkers verdeeld. De planningsafdeling coördineert de werkzaamheden van de chauffeurs en deelt ze in op bepaalde ritten. Gespecialiseerde chauffeurs verzorgen vervolgens het vervoer van de goederen. Magazijnmedewerkers zorgen voor de opslag van goederen. Tot slot zijn er specialistische medewerkers die zich bezighouden met administratieve taken en personeelszaken. Algemeen directeur Adjunctdirecteur Financieel manager Administratie Personeelszaken Operationeel manager Planning Werkplaats Warehouse Chauffeurs Medewerkers hebben in zekere mate invloed op de manier waarop ze hun werk uitvoeren zolang ze doen wat er van ze verwacht wordt. Het werk van de administratieve medewerkers is dusdanig gestandaardiseerd dat iedereen ook weet wat er van hem wordt verwacht. Deze standaardisatie is tevens de belangrijkste manier om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Verder ziet de financiële manager toe op de gang van zaken op de afdeling. De chauffeurs zijn vaak op pad. Daardoor kan er met hen moeilijk structureel werkoverleg plaatsvinden. Het is daarom belangrijk informeel met de chauffeurs te overleggen op de weinige momenten dat ze binnen zijn. 7

8 Naast de organisatiestructuur is er ook een organisatiecultuur (de informele organisatie ). De organisatiecultuur weerspiegelt hoe de medewerkers in de praktijk met elkaar omgaan. Saamhorigheid, het belang van normen en waarden en de rol van ingesleten routines vallen onder de organisatiecultuur. Het is lastig om een organisatiecultuur te beïnvloeden, laat staan te plannen. Cultuur gaat over de manier waarop de dingen worden gedaan. Voorbeelden zijn: hoe gaan we om met fouten? Hoe regelen we het overwerk? Zijn deuren van werkkamers altijd open of juist dicht? Hoe wordt de baas aangesproken? En helpen medewerkers elkaar graag of willen ze juist vooral laten zien hoe goed ze zelf zijn? 1.3 Over welke bedrijven gaat het precies? Het midden- en kleinbedrijf (MKB) is een verzamelnaam voor heel veel verschillende soorten kleine en middelgrote ondernemingen. Het betreft winstgerichte bedrijven, zoals de bakker waar u uw brood koopt, uw stamkroeg, het metaalbewerkingsbedrijf drie straten verderop, uw garagebedrijf of een lokaal accountantskantoor. In de meeste MKB-bedrijven is de ondernemer zelf sterk betrokken bij zijn zaak. Vaak is hij of zij de directeur én de eigenaar, die leiding geeft en tegelijkertijd ook op de werkvloer meewerkt. Sommige MKB-bedrijven groeien en ontwikkelen zich op termijn tot een groot bedrijf. De meeste ondernemers hebben echter niet de ambitie om te groeien. Zij vinden de zelfstandigheid en/of het voortbestaan van hun bedrijf belangrijker en willen niet de rompslomp en de problemen die met groei gepaard gaan. Hoewel er in termen van organisatiestructuur geen scherpe lijn te trekken is tussen het MKB en het grootbedrijf, bestuderen we in dit rapport alleen organisaties met 1 tot 100 werknemers. Dit is in Nederland de gangbare grens tussen MKB en grootbedrijf. Hiermee omvat het MKB 99% van alle particuliere bedrijven in Nederland; een groep waar managementboeken doorgaans geen aandacht aan besteden. 1.4 De inhoud van dit rapport Dit rapport gaat over de organisatiestructuren die voorkomen in het Nederlandse midden- en kleinbedrijf. In de volgende hoofdstukken bespreken we de vier dimensies van de organisatiestructuur (de formele structuur, specialisatie, invloed van de medewerkers en coördinatie). Daarna presenteren we in hoofdstuk 6 de negen verschillende organisatiestructuren die in het Nederlandse MKB voorkomen. Daaronder zijn organisatiestructuren zoals de kleine baas, de dikke deur en de vriendenclub. In hoofdstuk 7 behandelen we vervolgens de groei en ontwikkeling van MKB-bedrijven. In dit hoofdstuk geven we antwoord op de vraag hoe een bedrijf zich ontwikkelt van een kleine democraat tot een flinke jongen, en verder. In het laatste hoofdstuk leggen we een relatie tussen de structuur en de prestaties van een MKB-bedrijf. Of u nu plannen heeft om een onderneming op te zetten, reeds ondernemer bent, MKB-bedrijven bestudeert, of adviseur bent van kleine en middelgrote bedrijven, dit rapport zal u, aan de hand van theorie én praktijk, inzicht geven in de grote diversiteit van organisaties in het midden- en kleinbedrijf. 8

9 2 Formele structuur Zoals besproken in paragraaf 1.2, bestaat een organisatiestructuur uit vier dimensies: (1) de formele structuur, (2) specialisatie (de verdeling van taken en specialisaties), (3) invloed van medewerkers (de invulling van delegeren en inspraak), en (4) coördinatie (de wijze van afstemming en standaardisatie). In dit hoofdstuk staat de formele structuur van een organisatie centraal. Eerst komen de keuzes omtrent werkverdeling en afdelingsvorming aan de orde, daarna de complexiteit van organisaties. 2.1 Werkverdeling en afdelingsvorming In bedrijven waar meerdere mensen werken, moeten de werkzaamheden worden verdeeld. Dit betekent dat groepen personen ( afdelingen ) specifieke en samenhangende activiteiten krijgen toebedeeld. De werkverdeling gaat er dan vooral om, hoe de activiteiten zijn gegroepeerd en verdeeld. Case 3 Brouwer Transport Brouwer Transport uit Mijdrecht is een familiebedrijf dat is gespecialiseerd in Algemeen Distributievervoer binnen de Benelux. Vanuit het centrale punt in Mijdrecht zorgt Brouwer Transport ervoor dat pallets en pakketjes binnen 24 uur op de plaats van bestemming zijn. Sinds 1936 vervoert Brouwer Transport een grote variatie aan producten. Brouwer Transport beschikt over bijna 40 vrachtwagens en 5 aanhangwagens. De werkzaamheden zijn in meerdere lagen en functies verdeeld. Zo is er een managementteam dat bestaat uit drie managers die elk verantwoordelijk zijn voor hun eigen afdeling. Directie General manager Managementteam Distributiecentrum Personeelszaken Financiën Planning en transport Administratie Chauffeurs Orderpickers Binnen de afdeling Financiën worden alle financiële aspecten zoals boekhouding en administratie geregeld. Daarbij wordt zij ondersteund door de administratie. De afdeling Transport en Planning is belast met alles wat komt kijken bij het logistieke proces. Hieronder vallen tevens de chauffeurs. Het Distributiecentrum houdt zich tot slot bezig met het beheer en de opslag van goederen. Binnen de afdelingen bestaan verschillende functies. Zo zijn er bijvoorbeeld in het distributiecentrum de functies van chef en orderpicker. Beide functies brengen vast omschreven werkzaamheden met zich mee. 9

10 Op de eerste plaats kunt u samenhangende activiteiten verdelen in functies. Alle activiteiten die samenhangen met het inkopen van grondstoffen kunnen bijvoorbeeld als functie apart worden gezet en ondergebracht bij de inkoper of de afdeling inkoop. Een ander voorbeeld zijn de activiteiten die te maken hebben met het financiële proces (boekhouding, betaling van facturen, begeleiden van de accountant). Dit heet dan de administratie of het financieel beheer. Het idee achter een functiescheiding is dat soortgelijke activiteiten bij een beperkt aantal medewerkers belanden zodat zij samen kunnen optrekken, afstemmen, van elkaar leren en soepel communiceren. Eerst zal er per functie één persoon zijn. Wanneer het bedrijf groeit, ontstaan er dan langzaam maar zeker afdelingen: de inkoper krijgt een collega, de financiële man een assistent, et cetera. De formele structuur van een bedrijf heeft dus alles te maken met het opsplitsen van de activiteiten in functies en afdelingen. In alle bedrijven waar twee of meer mensen werken, worden werkzaamheden verdeeld. Vrijwel alle bedrijven kennen meerdere functies en veel MKB-ondernemingen hebben twee of meer afdelingen. De scheiding van werkzaamheden vindt niet alleen plaats naar functie, maar kan ook gestoeld zijn op regio of product. Ook hier zijn efficiëntieoverwegingen en klantgerichtheid vaak de motivatie. Het hebben van afdelingen hangt direct samen met de omvang van het bedrijf: grote bedrijven hebben meer afdelingen, simpelweg omdat ze meer werknemers hebben en vaak ook meer verschillende activiteiten uitvoeren. Werkverdeling en afdelingsvorming zijn belangrijke elementen van de organisatiestructuur. Het leiden van een bedrijf met verschillende, gespecialiseerde medewerkers of afdelingen werkt nu eenmaal anders dan het leiden van een bedrijf zonder afdelingen. Ook het aantal afdelingen is van belang, omdat dat iets zegt over hoe ver de werkzaamheden zijn opgesplitst. In een bedrijf met veel verschillende functies of afdelingen zijn de verantwoordelijkheden dusdanig verdeeld, dat individuele medewerkers vaak verantwoordelijk zijn voor een kleiner onderdeel van het gehele (productie)proces. Case 4 Bark Verpakkingen Bark Verpakkingen uit Apeldoorn is een leverancier van maatwerkverpakkingen. Ze leveren allerlei soorten verpakkingen, maar de specialisatie ligt op het vlak van vaten, bussen en flessen voor de chemische industrie. Klanten zijn onder andere BASF en AkzoNobel. De 12 werknemers van Bark werken in projectteams die van begin tot eind bezig zijn met een project. Het team werkt samen vanaf het binnenhalen tot en met het afronden van het project. Op grond van specifieke klantwensen is elk project weer anders. Bijvoorbeeld als een klant een bepaalde grondstof heeft die moet worden verpakt, maar geen idee heeft welke verpakking hiervoor geschikt is. De accountmanager moet dan uitzoeken aan welke eisen een verpakking moet voldoen. Hij moet daarbij de juiste experts bij elkaar zetten. Bij een volgend project wil een klant een verpakking met een specifieke vorm. Het is dan de taak van de accountmanager om de verpakking te laten ontwerpen en te laten produceren. De variatie in projecten vereist dus een grote flexibiliteit. Dit is dan ook één van de redenen voor Bark om geen specifieke afdelingen te hebben. Dit zou de flexibiliteit te zeer beperken. Wel zijn er binnen Bark verschillende hiërarchische lagen en duidelijke functieomschrijvingen. Zo is er een directeur die de dagelijkse leiding heeft, accountmanagers die contact onderhouden met de klant en projecten leiden, administrateurs die de boeken bijhouden, magazijnmedewerkers en chauffeurs. De accountmanagers hebben daarbij specialisaties op basis van klantgroepen (chemie, food). 10

11 2.2 Complexiteit Complexiteit is de mate waarin functies of afdelingen bestaan. Functies en afdelingen kunnen bestaan per geografische regio (bijvoorbeeld een werkmaatschappij gericht op het Midden-Oosten), per soort proces (bijvoorbeeld een afdeling gericht op de financiële administratie), per klantgroep (bijvoorbeeld een accountmanager overheid ) of per soort dienstverlening of product (bijvoorbeeld campingwinkel en snackloket ). Er zijn in de praktijk talloze vormen van werkverdeling en afdelingsvorming te vinden, onder andere: Ordening naar werkproces. Bijvoorbeeld een timmerfabriek met een zagerij, een afdeling schaven, en een montageafdeling. Ordening naar bedrijfsfuncties. Bijvoorbeeld een handelshuis met afdelingen inkoop, verkoop en transport. Ordening naar kennis en vaardigheden. Bijvoorbeeld een notariskantoor met een cluster familiezaken en een cluster bedrijfszaken. Ordening naar tijd. Bijvoorbeeld een verpleeghuis met ochtend-, avond- en nachtploegen. Ordening naar doelgroep. Bijvoorbeeld jongeren, jazzliefhebbers of bioscoopbezoekers. Ordening naar afzetmarkt. Bijvoorbeeld een wijnimporteur met verschillende verkopers voor de groothandel, detailhandel en horeca. Ordening naar geografisch gebied. Bijvoorbeeld een aannemer met een divisie Noord-Nederland, en een divisie Zuid-Nederland. Ordening naar product of dienst. Bijvoorbeeld een bakkerij met een afdeling brood en een afdeling banket. Ook kunt u een combinatie hiervan hanteren, bijvoorbeeld door de interne activiteiten te groeperen naar bedrijfsfunctie (productie, inkoop, administratie en marketing) en binnen de marketingfunctie een onderverdeling naar geografische regio aan te houden. 11

12 Case 5 Casba Wonen De detailhandelsonderneming Casba Wonen uit Zoeterwoude voert drie verschillende woonformules: Trendhopper voor een jong publiek, Profijt Meubel voor het goedkoopste segment en Casba, gericht op het meest luxe segment. Omdat de formules gericht zijn op aparte markten, is ervoor gekozen om de onderneming te structureren langs de drie formules. Enkele activiteiten zoals de logistiek en de administratie zijn wel gecentraliseerd omdat zij dan in elk geval efficiënter kunnen worden uitgevoerd. De zogenaamde backoffice-werkzaamheden zijn gegroepeerd naar bedrijfsfunctie. Zo zijn er specialisten voor de financiële zaken, logistieke zaken, administratie, personeelszaken en het distributiemagazijn. Deze centrale afdelingen werken dus voor alledrie de formules. Hierdoor ontstaat een zogenaamde matrixorganisatie, waarbij de onderneming is gestructureerd langs twee dimensies. Binnen de drie formules (verticaal) is er uiteraard nog allerhande niet weergegeven werkverdeling per vestiging. Directie Trendhopper Profijt Meubel Casba Personeelszaken Magazijn Distributie Administratie Financiële zaken Het bedrijf Casba Wonen heeft dus een hoge complexiteit. Dit is een nadeel omdat het extra coördinatie met zich meebrengt. Het biedt wel de mogelijkheid om de cruciale backoffice-functies efficiënter en klantgerichter uit te voeren. De complexiteit biedt Casba Wonen per saldo meer voor- dan nadelen. 12

13 3 Specialisatie De werkverdeling en arbeidsdeling uit het vorige hoofdstuk zorgen ervoor dat er binnen een bedrijf een hoofdstructuur is van activiteiten en verantwoordelijkheden. Daarnaast zullen de verschillende activiteiten verder worden opgesplitst in afzonderlijke en dus gespecialiseerde deeltaken. Dit heet de taakspecialisatie. Taken worden opgesplitst om sneller of beter te kunnen werken. Behalve de taak kan echter ook de medewerker gespecialiseerd zijn, bijvoorbeeld doordat hij simpelweg slechts één of een beperkt aantal functies kan vervullen, omdat hij een zeer specifieke opleiding heeft, of omdat hij veel ervaring heeft op een specifiek deelterrein. Dit heet specialisatie van de medewerkers. In dit hoofdstuk wordt zowel taakspecialisatie, als specialisatie van medewerkers besproken. 3.1 Taakspecialisatie We noemen een functie of taak sterk gespecialiseerd wanneer de taak slechts een klein deel uitmaakt van het totale productieproces en door één persoon wordt uitgevoerd (bijvoorbeeld het vervullen van één stap aan een lopende band). Er zijn twee soorten van taakspecialisatie: horizontale taakspecialisatie en verticale taakspecialisatie (Mintzberg, 1983). Horizontale taakspecialisatie Horizontale taakspecialisatie (in extreme vorm) bestaat eruit dat iemand continu dezelfde activiteit uitvoert, dag in dag uit. De activiteit heeft een helder afgebakend karakter en is regelmatig, soms zelfs eentonig of saai. Dit betekent overigens niet dat iedereen zulk werk bij voorbaat afkeurt, of evenmin dat het uitsluitend laaggeschoolde arbeid betreft. Ook artsen kennen een grote mate van horizontale taakspecialisatie. figuur 1 Sterke horizontale taakspecialisatie Ondernemer chef 1 chef 2 taak 1 taak 2 taak 3 taak 4 13

14 Case 6 Mercatus De middelgrote woningcorporatie Mercatus uit Emmeloord richt zich voornamelijk op het realiseren van woonprojecten voor lagere inkomens. Mercatus beheert ruim woningen. Bij Mercatus zijn 55 personen werkzaam. De onderneming kent een vijftal afdelingen: - Onderhoud - Verhuur - Vastgoedbeheer - Financiën en administratie - Vastgoedontwikkeling De taken van deze afdelingen liggen formeel vast. Op de afdeling vastgoedontwikkeling wordt gewerkt in projectgroepen van specialisten. In een projectgroep zitten altijd een projectleider, een bouwkundige en een financieel directeur. De projectleider geeft sturing aan het proces, zowel intern als extern. Hij kijkt bijvoorbeeld naar de doelgroep en de kostprijs van de projecten. Hij selecteert ook de mensen die aan het project moeten gaan werken. De bouwkundige is verantwoordelijk voor het plan van aanpak en het bouwkundige eisenpakket. Hij onderhoudt ook het contact met de architect die de woningen moet gaan ontwerpen. De financieel en commercieel directeur is tot slot belast met alle financiële aspecten, waaronder de verkoop en de marketing van de woningen. Hij doet de contacten met eventuele makelaars of direct met de kopers. Doordat het werk is opgedeeld, hebben medewerkers een beperkt takenpakket. Dit is goed voor de efficiëntie, maar het kan ook contraproductief werken. Werk wordt saai en mensen gaan fouten maken. Hiervoor moet worden gewaakt. Je moet continu scherp en alert zijn om fouten te voorkomen, aldus dhr. Beurmanjer, directeur van Mercatus. Wanneer werknemers fouten maken worden ze daar ook direct op aangesproken en probeert men samen tot een oplossing te komen. Verticale taakspecialisatie Horizontale taakspecialisatie gaat om taakverdeling tussen werknemers op hetzelfde uitvoerende niveau. Verticale taakspecialisatie betreft het verdelen van taken en verantwoordelijkheden tussen superieuren en hun ondergeschikten. Verticale taakspecialisatie zorgt ervoor dat veel werknemers niet hoeven na te denken over het hoe en waarom van hun werk (Mintzberg, 1983). De zeggenschap en controle over de invulling van het eigen werk liggen in dat geval niet bij de uitvoerende medewerker. Dit heeft te maken met de hiërarchie in een organisatie: een manager bepaalt wat de uitvoerende medewerkers doen. Een hiërarchie ontstaat meestal omdat de verticale specialisatie in managementactiviteiten steeds verder kan worden doorgevoerd. Een brede visie is vervolgens steeds belangrijker om te kunnen bepalen hoe het werk moet worden gedaan. Dit kan dan in allerlei lagen worden onderverdeeld. 14

15 figuur 2 Sterke verticale taakspecialisatie Ondernemer chef 1 chef 2 taak 1 taak 2 taak 3 taak 4 Case 7 Hacas Transport Hacas Transport uit Tilburg is een middelgroot transportbedrijf, gespecialiseerd in vervoer van kleinere pakketten naar Frankrijk. Er werken momenteel 24 werknemers. De aansturing en uitvoering van werkzaamheden zijn bij Hacas Transport sterk gescheiden. Planners maken een werkindeling en voeden de chauffeurs en magazijnmedewerkers met directe opdrachten. De planners fungeren dan ook als de spil in het uitvoerende proces. Zij regelen de totale logistiek van het transport. De planner heeft een totaaloverzicht over de opdracht. Hij heeft contact met de zender, de ontvanger en de chauffeur, en weet zodoende precies waar een lading op een gegeven moment is. De chauffeurs en magazijnmedewerkers hebben in principe geen zeggenschap over de opdracht. Zij moeten ervoor zorgen dat een transport veilig en tijdig wordt uitgevoerd, wat in Nederland al lastig genoeg is! Directeur Administratie Planners Chauffeurs Magazijnmedew. Verregaande specialisatie van taken heeft voordelen, maar ook nadelen. Een voordeel is dat specialisatie kan leiden tot efficiëntere uitvoering van de werkzaamheden. Door vaker dezelfde activiteiten uit te voeren, raakt de medewerker bedrevener en kan hij na verloop van tijd steeds meer produceren binnen een bepaalde tijdsspanne. Uw medewerkers zullen bovendien beter en sneller reageren op storingen en problemen omdat ze grotere kennis van, en ervaring met de betreffende taak hebben. Taakspecialisatie verhoogt in veel gevallen mede als gevolg van de noodzaak tot standaardisatie de vervangbaarheid van uw medewerkers. Dit is zeker het geval wanneer u ervoor kiest om met enige regelmaat taken te rouleren om nadelen van specialisatie tegen te gaan. De 15

16 nadelen van sterk gespecialiseerde taken zijn een gebrek aan vernieuwing en uitdaging van het werk, en als gevolg daarvan een teruglopende aandacht en motivatie. In het recente verleden hebben veel organisaties een deel van de nadelen van sterk gespecialiseerd werk willen wegnemen door toepassing van job rotation, job enrichment en job enlargement, waarbij medewerkers hetzij steeds andere taken toebedeeld kregen, hetzij meer (verschillende) taken tegelijkertijd mochten uitvoeren of meer sturing konden geven aan hun eigen werkzaamheden. Horizontale én verticale taakspecialisatie Horizontale en verticale taakspecialisatie sluiten elkaar niet uit, integendeel. Ze komen in de meeste organisaties beide voor. In het geval van sterk horizontaal gespecialiseerd werk waarbij de medewerker nauwelijks overzicht heeft over de bijdrage van zijn werk aan het grotere geheel, ligt het voor de hand dat de beheersende en controlerende werkzaamheden samen worden gebracht. In de praktijk blijken bedrijven met sterke scheiding van taken (horizontale taakspecialisatie) ook een sterke scheiding tussen sturing en uitvoering van het werk te hebben (verticale taakspecialisatie). 3.2 Specialisatie van medewerkers Als een medewerker een brede achtergrond heeft waardoor hij of zij allerlei verschillende functies binnen de organisatie kan uitoefenen, spreken we van generalist. Een medewerker die heel veel specifieke kennis en vaardigheden met betrekking tot een bepaald onderwerp bezit, is een specialist. Hij weet dingen die anderen niet (kunnen) weten. Vaak zijn de taken van een specialist ook complex, in de zin dat er veel bij komt kijken om de taak uit te voeren. Dit kan het best worden geïllustreerd met een voorbeeld: een gespecialiseerde bedrijfsjurist moet niet alleen het ondernemingsrecht van buiten kennen, hij moet ook op de hoogte blijven van de jurisprudentie, moet sociaal vaardig zijn, weten wat er in het bedrijf speelt, feeling hebben voor de problematiek van afnemers, klanten en andere belanghebbenden. Specialisten zijn hierdoor meestal moeilijk vervangbaar. De structuur van een organisatie met veel specialisten is wezenlijk anders dan die van een organisatie met alleen jonge medewerkers of met veel generalisten. De taken die specialisten uitvoeren zijn complex en worden gevormd door individuele routines en impliciete kennis ( tacit knowledge ). Gespecialiseerde medewerkers verrichten doorgaans ook gespecialiseerde taken, maar behouden vaak wel zeggenschap over hun werk. Met andere woorden: de taak is vaak wel horizontaal, maar niet verticaal gespecialiseerd. Eigen ervaring en opgebouwde kennis van de specialisten zorgen ervoor dat de organisatie afhankelijk is van de betreffende medewerkers, maar zij zullen een organisatie ook juist van de concurrentie onderscheiden. 16

17 Case 8 Astri Astri uit Leiden is een onderzoeks- en adviesbureau op het terrein van arbeid, gezondheid en sociale zekerheid. Voor veel onderzoeks- en adviesbureaus is sociale zekerheid een klein onderzoeksgebied, maar niet voor Astri. Voor Astri is het de kernkwaliteit. Door zijn diepgang en expertise op dit gebied is Astri in staat om meerwaarde te bieden. Momenteel werken er bij Astri ongeveer 20 mensen, voor het grootste deel academici. Tot een aantal jaren geleden werkten onderzoekers binnen Astri tegelijkertijd aan projecten op verschillende onderzoeksgebieden. Men was daardoor zeer flexibel, maar dit ging ten koste van de diepgang en kwaliteit van de projecten. Om die kwaliteit toch te kunnen leveren was het noodzakelijk dat werknemers zich zouden specialiseren in een bepaald onderzoeksthema. Elk gebied stelt specifieke eisen aan bijvoorbeeld onderzoeksmethoden en kennis. Binnen Astri zijn de onderzoekers nu ingedeeld naar themagroep. Zo is er een groep onderzoekers gespecialiseerd in arbeid, gezondheid en sociale zekerheid. Er is een themagroep brancheonderzoek, en er is een themagroep met experts op het gebied van internationaal vergelijkend onderzoek. 17

18

19 4 Invloed van de medewerkers De derde dimensie van organisatiestructuur is de verdeling van de beslissingsbevoegdheid en de invloed van medewerkers op de operationele en strategische beslissingen. Neemt u als directeur alle beslissingen zelf, of hebben uw medewerkers de vrijheid om bepaalde beslissingen te nemen? En als u alles zelf beslist, hebben de medewerkers dan wel invloed op de beslissingen? Gaat het alleen om de operationele beslissingen ten aanzien van de uitvoering van het werk, of ook om de meer strategische beslissingen over de koers van het bedrijf? Deze vragen worden gevat onder de term (de)centralisatie. In dit hoofdstuk leggen we achtereenvolgens uit wat (de)centralisatie van beslissingsbevoegdheid precies is, bekijken we welke aspecten kunnen worden gedecentraliseerd, en tot welk niveau ze zouden moeten worden gedecentraliseerd. 4.1 (De)centralisatie In kleine en middelgrote bedrijven neemt de ondernemer vaak een centrale plaats in. Veel ondernemers hebben daarbij ook nog eens een sterke persoonlijkheid. Daardoor is de beslissingsbevoegdheid in veel MKB-bedrijven sterk geconcentreerd bij de ondernemer zelf. Dit heet ook wel dat de besluitvorming is gecentraliseerd. In circa driekwart van alle MKB-bedrijven hebben medewerkers weinig invloed op de beslissingen die in het bedrijf worden genomen (EIM, 2002). (De)centralisatie is iets anders dan de hiervoor besproken verticale taakspecialisatie. Bij verticale taakspecialisatie gaat het over de taakverdeling en verdeling van verantwoordelijkheid. Decentralisatie gaat verder. Bij decentralisatie gaat het vooral om de scheiding tussen beslissen enerzijds en het uitvoeren van die beslissingen anderzijds. Méér decentralisatie betekent méér zeggenschap en inspraak bij beslissingen. Case 9 Van Vlastuin Tours Van Vlastuin Tours is een middelgroot touringcarbedrijf uit Woudenberg, met 40 werknemers. Van Vlastuin Tours richt zich hoofdzakelijk op binnenlands busvervoer, maar rijdt daarnaast ook op Noorden Oost-Europa. Binnen Van Vlastuin Tours worden alle beslissingen genomen door dhr. Van Vlastuin senior zelf. Of het nu gaat over de langetermijnvisie, het aannemen van projecten of de aankoop van nieuwe bussen, uiteindelijk neemt Van Vlastuin senior de besluiten. Omdat de organisatie plat is en een beperkte omvang heeft, kunnen belangrijke beslissingen op deze manier erg snel worden genomen. Van Vlastuin geeft chauffeurs instructies mee over waar ze heen moeten, hoe ze moeten rijden en hoe ze zich dienen te gedragen. Bij problemen, bijvoorbeeld wanneer chauffeurs bij controle niet over de geschikte papieren beschikken, nemen ze direct contact op met Van Vlastuin senior. Hij probeert dan zo snel mogelijk ter plekke aanwezig te zijn om zijn chauffeurs bij te staan. In case 9 wordt een voorbeeld gegeven van een sterk gecentraliseerd bedrijf. Wanneer sprake is van een overzichtelijke en stabiele bedrijfsomgeving, waarbij de ondernemer alle benodigde informatie kan verwerken, zal centralisatie de besluitvorming binnen het bedrijf enorm versoepelen. De slagvaardigheid in de concurrentie met andere bedrijven is daarmee groot. Een groot nadeel is wel dat de ontplooiing en creativiteit van werknemers worden geremd. Dit heeft op zijn beurt negatieve gevolgen voor de motivatie van werknemers. De uitdaging is dus om een balans te vinden tussen het in één hand houden van beslissingsbevoegdheid, en het delegeren van beslissingen. 19

20 4.2 Delegeren tot het niveau van invloed Dat het mogelijk is om een juiste balans te vinden, komt doordat (de)centralisatie geen kwestie is van zwart-wit: het zijn allerlei tinten grijs. Zo kunnen uw medewerkers inspraak hebben, ze kunnen medezeggenschap hebben en ze kunnen allerlei beslissingen zelfstandig mogen nemen (binnen of buiten specifieke kaders). Daarbij is relevant welk type beslissingen het betreft. Bepaalde (strategische) beslissingen zult u als ondernemer altijd zelf nemen. De mate van (de)centralisatie van een onderneming hangt primair samen met de invloed van werknemers op de beslissingen en hun eventuele autonomie om die beslissingen zelf te nemen. Een vaak gehanteerde vuistregel is dat beslissingsbevoegdheid zou moeten worden gedelegeerd tot het niveau waarop de beslissing van invloed is (Desseler 1986). Een afdelingsmanager zou alle beslissingen moeten nemen die over zijn afdeling gaan. Beslissingen die meerdere afdelingen betreffen moeten op een hoger niveau worden genomen. Case 10 is een voorbeeld van een middelgrote organisatie waar een subtiele balans is gevonden tussen centrale strategische verantwoordelijkheid en decentrale operationele taken en bevoegdheden. 20

21 Case 10 Het Cambium College Het Cambium College uit Zaltbommel is een scholengemeenschap voor Vmbo, Havo en Atheneum, verdeeld over twee locaties. Momenteel telt het Cambium College leerlingen, maar dit aantal zal de komende jaren stijgen. De groei mag echter niet ten koste gaan van het resultaat. Niets is zo slecht als achterhaald worden door je eigen succes, aldus Wim Van der Veer, rector van Cambium. Om de kwaliteit te kunnen behouden, worden verantwoordelijkheden gedelegeerd. Leraren krijgen steeds meer verantwoordelijkheden. Men probeert op deze manier de kwaliteit van het onderwijs op te schroeven en tegelijk voor betere begeleiding van de leerlingen te zorgen. De directie is verantwoordelijk voor de langetermijnvisie van de school. Daarbij worden werknemers wel geraadpleegd, maar de keuze ligt uiteindelijk bij de directie. Elke vestiging staat verder onder leiding van een locatiedirecteur. De locatiedirecteur brengt verslag uit aan de rector over zaken en problemen die zich op de locatie hebben voorgedaan en geeft leiding aan de afdelingsleiders. Hij is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken op de locatie. De afdelingsleiders zijn verantwoordelijk voor een goede afstemming van vakken per afdeling (Atheneum, Havo, Vmbo). Docenten maken tot slot uit hoe ze precies hun vak doceren en dragen daar ook zelf de verantwoordelijkheid voor. Afdelingsleiders Gemeenteraad Rector Managementteam Directie Facilitaire dienst Locatiedirecteur Afdelingsleiders Locatiedirecteur Docenten Docenten 21

22

23 5 Coördinatie Nadat de werkzaamheden over werknemers zijn verdeeld, moeten ze ook op elkaar worden afgestemd. Immers, een bedrijf waar de medewerkers ongecoördineerd langs elkaar heen werken is niet erg efficiënt. Een organisatie waar steeds opnieuw het wiel wordt uitgevonden is dat evenmin. Dit hoofdstuk gaat over de verschillende manieren waarop werkzaamheden kunnen worden gecoördineerd, met een steeds verschillende rol van de ondernemer. Om te beginnen kan de ondernemer zelf of een andere leidinggevende erop toezien dat de werkzaamheden worden afgestemd. Dit heet direct toezicht. Ten tweede kan hij werkzaamheden, eindproducten en procedures in hoge mate standaardiseren. Er wordt dan, eventueel schriftelijk, vastgelegd wat ieders taken en verantwoordelijkheden zijn. De mate waarin werk, eindproducten en procedures op schrift zijn vastgelegd heet ook wel formalisering. Tot slot kunnen medewerkers er zelf voor zorgen dat ze het werk in onderling overleg op elkaar afstemmen. Deze vormen van coördinatie en afstemming worden hieronder nader toegelicht. 5.1 Direct toezicht Door de leidinggevende en uitvoerende activiteiten op te splitsen, ontstaat verticale specialisatie of hiërarchie. Binnen de hiërarchie kan een leidinggevende relatief eenvoudig de werkzaamheden van zijn medewerkers op elkaar afstemmen door direct toe te zien op de activiteiten van de medewerkers. Een vaak genoemde voorwaarde voor het goed functioneren van direct toezicht is dat medewerkers opdrachten en aansturing krijgen van slechts één leidinggevende. Méér dan één paar handen wordt gecoördineerd door de hersenen van één persoon (Mintzberg, 1983:5). Als meerdere leidinggevenden opdrachten gaan geven, kunnen er snel tegenstrijdigheden en onduidelijkheden ontstaan. De span of control geeft aan hoeveel medewerkers een leidinggevende effectief kan aansturen. Van bijzonder belang is de rol die de ondernemer speelt als directe toezichthouder: in hoeverre houdt hij/zij persoonlijk toezicht op de gang van zaken binnen zijn of haar organisatie, en in hoeverre delegeert hij/zij het toezicht naar andere leidinggevenden? Op theoretische gronden mag worden verwacht dat er in kleinere organisaties relatief vaak gebruik wordt gemaakt van direct toezicht. 5.2 Standaardisatie Direct toezicht vereist nauwe betrokkenheid van een leidinggevende (bijvoorbeeld de ondernemer zelf) bij de werkzaamheden van medewerkers. Dit kan goed zijn in situaties waar beslissingen moeten worden genomen op basis van de creativiteit of deskundigheid van één persoon. Bijvoorbeeld als direct moet worden ingespeeld op veranderingen in de omgeving van de onderneming: commerciële kansen, veranderende wensen van opdrachtgevers, et cetera. De leidinggevende neemt dan allerhande beslissingen, die dan direct samen met de anderen worden uitgevoerd. In situaties waar de deskundigheid kan worden gedeeld of waar de veranderingen in de marktkansen gering zijn, is het erg inefficiënt als de leidinggevende zich steeds weer 23

24 met de details moet bezighouden. In deze gevallen kan de verantwoordelijkheid voor de uitvoering beter aan de medewerkers worden gedelegeerd. De ondernemer trekt zich dan van de werkvloer terug en wordt meer een coach. Een manier om ervoor te zorgen dat de medewerker het wel goed doet en een manier om nieuwe medewerkers snel te kunnen inwerken is standaardisatie. Dit kan gaan om werkprocessen, maar ook om de gewenste resultaten en/of de vaardigheden van medewerkers. Standaardisatie van werkprocessen Standaardisatie is een vorm van coördinatie die de taakverdeling voorprogrammeert. Werkprocessen zijn gestandaardiseerd wanneer de werkinhoud is gespecificeerd en routinematig gemaakt (Mintzberg 1979:5). In productiebedrijven is standaardisatie van werkprocessen in grote mate afhankelijk van de technologie die in de organisatie wordt toegepast. Organisaties met een stabiele, volwassen technologie weten vooraf veel beter wat er moet gebeuren. Dit is makkelijker te standaardiseren dan bij onzekere (nieuwe) technologieën, waarbij veel minder bekend is wat wanneer precies hoe moet worden gedaan. Mogelijke nadelen van standaardisatie van werkprocessen zijn dat aanpassingen en vernieuwingen lastiger zijn door te voeren. Een tweede gevaar van standaardisatie schuilt in de neiging van medewerkers zich niet langer met de doelstellingen van de organisatie te vereenzelvigen. Gebrek aan motivatie, creativiteit en inzet kan het gevolg zijn. Case 11 Fit Point Fitnesscentrum Fit Point verzorgt lessen in aerobics, fitness en spinning. Fit Point is opgericht in 1984 en telt momenteel 2000 leden. Piet van de Merwe runt de onderneming samen met zijn vrouw Marjel. Samen vormen zij de directie. Binnen Fit Point wordt gewerkt op basis van 7 vaste lesprogramma s die zijn gebaseerd op de ervaring en expertise die mevrouw Van de Merwe in de loop der jaren heeft opgedaan. Elk programma beslaat 40 weken en schrijft voor elke week bepaalde oefeningen voor. Instructeurs hebben daar geen vrijheid in. Voor deze standaardisatie is met opzet gekozen om de programma s op een kwalitatief hoog niveau te houden. Standaardisatie van output (resultaten) Als vooraf niet bekend is hoe werkzaamheden precies zouden moeten worden verricht, kan het slimmer zijn afspraken te maken over het op te leveren resultaat (functionaliteit, aantal, welke maximale kosten, welke kwaliteit, etc.). Hoe werknemers tot het resultaat komen, is dan de eigen verantwoordelijkheid. Pure standaardisatie van resultaten geeft aan dat de medewerkers in een onderneming vrijheid van handelen hebben. Slechts gebonden aan een vooraf vastgesteld resultaat, kan de werknemer zelf bepalen hoe daar te komen. De indeling en de verdeling van werkzaamheden wordt dan overgelaten aan de medewerkers zelf. Standaardisatie van resultaten schept de mogelijkheid om onderdelen van een organisatie zelfstandig te laten opereren. 24

25 Case 12 Bark Verpakkingen Bark Verpakkingen uit Apeldoorn is een kleine handelsonderneming van 12 werknemers. Bark is gespecialiseerd in de handel in vaten, bussen en flessen voor de chemische industrie. Klanten zijn onder andere BASF en AkzoNobel. Werkzaamheden en procedures zijn binnen Bark Verpakkingen niet schriftelijk vastgelegd. Medewerkers werken in projectgroepen waarin zij de vrije hand hebben over hoe ze hun project aanpakken. Wel worden van tevoren budgetten afgesproken en vastgesteld. Dat wil zeggen dat men per account een omzetverwachting vaststelt, met een inschatting van het aantal projecten dat men verwacht. Dit gebeurt elk jaar in oktober. Deze budgetten zijn een instrument om de accountmanagers aan te sturen. De accountmanager kan dan worden aangesproken op zijn budget en wordt hier ook op afgerekend. Een goede accountmanager weet wat er met zijn klant en op de markt gebeurt. Als hij zich niet kan verantwoorden doet hij zijn werk niet goed, aldus Berny van der Plas, de directeur van Bark Verpakkingen. Standaardisatie van vaardigheden In projectorganisaties waar elke opdracht uniek is, kunnen noch de processen, noch de resultaten worden gestandaardiseerd. Indien de leiding van een onderneming toch de opdrachten op een bepaalde manier wenst aan te pakken (bijvoorbeeld om een bepaalde kwaliteit te kunnen garanderen), dan zal ervoor moeten worden gezorgd dat de medewerkers standaardgedrag vertonen. Het gaat dan om het omlijnen van organische processen, waar men op gevoel moet handelen. U kunt een bepaald kwaliteitsniveau bereiken door de vaardigheden van medewerkers te standaardiseren. Dit doet u bijvoorbeeld door ze dezelfde opleiding te geven of door sterk aan de bedrijfscultuur te werken. Standaardisatie van vaardigheden kan zowel buiten als binnen de eigen organisatie gebeuren. In het ene geval heeft de medewerker door externe opleidingen en trainingen een bepaalde kennis ontwikkeld. In het andere geval worden die vaardigheden on the job geleerd. Standaardisatie van vaardigheden in de vorm van opleidingen en trainingen kan bepaalde processen stimuleren en bevorderen, zoals teambuilding, communicatie, coaching en planning. Door aandacht te besteden aan de kennis en vaardigheden van de medewerkers, kan een deel van de coördinatie in de organisatie ondervangen worden: iedereen krijgt een vooraf bekende en in veel gevallen soortgelijke achtergrond. Case 13 IVAM, Research and consultancy on sustainability IVAM BV is een milieukundig onderzoeksbureau, dat deel uitmaakt van de Universiteit van Amsterdam. Het bureau voert 30 à 35 projecten per jaar uit op het gebied van duurzaamheid (wonen, werken, produceren en creëren). Opleiding binnen IVAM BV vindt voornamelijk plaats on the job. Zo kan een junior onderzoeker meewerken aan de acquisitie van een nieuwe opdracht. Dit geeft de onderzoeker de mogelijkheid om te ruiken aan deze functie en om nieuwe vaardigheden op te doen. Het geeft daarnaast de directie de mogelijkheid om te zien hoe deze onderzoeker omgaat met, bijvoorbeeld, een grotere verantwoordelijkheid. Er is ook een opleidingsplan opgesteld om te bepalen aan welke kennis behoefte is en om leemtes in de kennis en vaardigheden op te vullen. De opleidingen gebeuren zowel intern als extern. Op deze manier probeert de directie ervoor te zorgen dat alle werknemers over bepaalde vaardigheden beschikken. 25

26 5.3 Formalisering Formalisering is het schriftelijk vastleggen van regels, voorschriften en procedures. Via formalisering wordt het (gewenste) gedrag van de medewerkers beschreven. Regels maken een medewerker duidelijk wat hij wel of niet mag en kan doen (Pugh en Hickson, 1976:50). Procedures omvatten een beschrijving van de stappen die de medewerker normaalgesproken moet doorlopen om een bepaalde taak of functie uit te oefenen. Taakomschrijvingen, functiebepalingen en werkspecificaties zijn hier voorbeelden van. Er is een direct verband tussen standaardisatie en formalisering: datgene wat nauwelijks voorspelbaar is, kan moeilijk worden gestandaardiseerd. In zulke gevallen is het formeel vastleggen vrijwel onmogelijk. Wanneer iets formeel is vastgelegd, is het namelijk per definitie gestandaardiseerd. Andersom hoeft dat zeker niet zo te zijn: formalisering treedt immers pas op wanneer we standaardisatie op schrift vastleggen. Organisaties kunnen verschillende redenen hebben om te formaliseren. Een drietal voorbeelden: Onzekerheidsreductie. Door procedures schriftelijk vast te leggen heeft iedereen dezelfde informatie en kunnen werkzaamheden op dezelfde manier worden uitgevoerd; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, zowel medewerkers, leidinggevenden als klanten. Formalisering maakt het gedrag van de medewerkers voorspelbaar, beheersbaar, en medewerkers zelf beter vervangbaar. Efficiencyverbetering. Wanneer bepaalde standaardprocedures en werkwijzen effectief en efficiënt zijn, kan door formalisering de methode worden vastgelegd, zodat zij gebruikt zal blijven worden. Medewerkers hoeven dan minder na te denken bij hun werk, waardoor ze ook minder vaardig hoeven te zijn en minder inzicht hoeven te hebben: lagergeschoolde medewerkers zouden het eventueel kunnen overnemen. Formalisering is een manier om een bepaald kwaliteitsniveau te waarborgen. Bevordering van coördinatie. Als iedereen kan terugzoeken wat en hoe iets moet gebeuren, wordt de afstemming en coördinatie makkelijker. Zonder formalisering kan het veel tijd en moeite kosten om de verschillende medewerkers uit leggen wat er moet gebeuren. Formalisering is een concreet en praktisch middel om het allemaal makkelijker en vanzelfsprekender te maken. Formalisering kan niet in alle gevallen worden toegepast als coördinatiemechanisme. Vastgelegde regels en procedures vereisen namelijk een stabiele bedrijfsomgeving met voorspelbare omstandigheden. Het heeft geen zin om procedures formeel vast te leggen wanneer de omstandigheden van dag tot dag wijzigen. 26