In 12 stappen naar een risico top 10

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "In 12 stappen naar een risico top 10"

Transcriptie

1 Risicomanagement Faciliteren van risicoanalyses: taak voor de controller? In 12 stappen naar een risico top 10 Het vak Risicomanagement staat nog in de kinderschoenen en is omgeven met een zweem van mystiek en complexiteit. De auteurs willen laten zien dat operationeel risicomanagement geen hogere wiskunde hoeft te zijn. Gebaseerd op praktijkervaringen bij het faciliteren van CRSA-workshops (control risk selfassessment) en de ontwikkelingen binnen het vakgebied auditing en interne beheersing, ontwikkelden zij een 12- stappenplan, waarmee zij het projectmanagement helpen een goede start met risicomanagement te maken. DOOR ADRIAAN BOUWDEWIJN EN FRITS ENGEl Als operational auditors bij een interne accountantsdienst (not for profit) voeren we regelmatig (audit)gesprekken met (project)managers over de manier waarop zij aan risicomanagement doen. Over het algemeen blijkt dat men het belang ervan inziet, maar dat er van een gestructureerde aanpak geen sprake is. Zie ook kadertekst Risicomanagement, daar doen we de hele dag aan. Door deze gesprekken zijn we er wel van overtuigd geraakt dat managers heel goed in de gaten hebben dat risicomanagement of risicobeheersing kan helpen om meer grip te krijgen op het Risicomanagement, daar doen we de hele dag aan Wij: Hoe heeft u het proces van risicomanagement bij uw programma/project ingericht? Zij : Risicomanagement, daar doen we de hele dag aan! Wij: Zo, dat lijkt ons erg vermoeiend, laten we wat specifieker worden. Hoe bent u tot de risico top 5 in uw projectplan gekomen? Zij : Die hebben we als projectteam in een speciale risicosessie benoemd. Wij: Mooi, dan heeft u voor ons vast de resultaten van die sessie. We zijn erg benieuwd wie er aan tafel hebben gezeten, vanuit welke invalshoeken u naar risico s heeft gekeken en hoe u de prioriteitstelling of weging hebt gedaan? Heeft u misschien ook nog kansen onderkend waar het project en misschien wel de organisatie z n voordeel mee kan doen? Zij : Nou, euh??? programma of project waarvoor ze verantwoordelijk zijn (betere planning, slimmere inzet van middelen, minder rampen en verstoringen, zicht op kansen, betere besluitvorming e.d.). Ze slagen er echter om allerlei redenen niet in om een goede start te maken. Hoe doe je dat dan precies, het identificeren van risico s? Wat bedoelt u met het wegen van risico s? Hoezo, een risicostrategie bepalen? Wat voor opties heb ik dan? Invalshoeken? Welke invalshoeken zijn er, en wat levert me dat dan op? Om het (project)management op weg te helpen hebben wij, gebaseerd op onze ervaringen met het faciliteren van riskbased CRSA-workshops en onze kennis van auditing en interne beheersing, een 12-stappenplan ontwikkeld (zie figuur 1). In dit 12-stappenplan gaat een vooraf geselecteerde groep medewerkers onder begeleiding van een objectieve en liefst interne facilitator op zoek naar de belangrijkste risico s en of bedreigingen. Het proces risicoanalyse start met een intakegesprek met het management. Wat willen ze met het CRSA bereiken, welke doelstelling staat er in de groepssessie centraal, hoeveel tijd is er beschikbaar, wie gaan er meedoen en wat hebben we nodig? Ook bespreken we de methodiek en geven we toelichting op het groepsproces. Het groepsproces verloopt volgens het vaste protocol van het 12-stappenmodel en zal in de praktijk veelal uit meerdere sessies bestaan. Stap 1 Samenstellen van de groep De eerste stap is het selecteren van de deelnemers aan de risicoanalyse. Wij starten een sessie altijd met de vraag: zijn jullie 22 december 2010 FC332 Engel 22

2 Het uitvoeren van een risicoanalyse in 12 stappen Stap 12: Manage de grootste risico s (rapportage, voortgang, monitoring). Pas op voor spreadsheetfetisjisme en waak voor de bureaucratie (niet elke week op de agenda). Maak afspraken over monitoring op de gemaakt afspraken. Stap 1: Zorg voor de juiste deelnemers (directbetrokkenen + inhouddeskundigen + eindgebruikers + specialisten + management + kwaliteit + controle +...). Met de inzet van control risk self assessment (CRSA). Stap 2: Besteed aandacht aan de doelstellingen van de organisatie. De groep moet weten waar de organisatie naartoe wil (doelstellingen op organisatieniveau + visie + missie + strategie). Stap 11: Bepaal op basis van de nettoscores de top 10 (liever nog een top 3) met de belangrijkste risico s. Deze risico s gaan we managen. Waarom tien? Meer kunt u er toch niet aan. Als u alle risico s wilt beheersen, staat u stil. Stap 10: Geef op basis van de aanwezige beheersing een nieuwe nettoscore. Let wel dat je iets moet weten over opzet, bestaan en werking van de beheersmaatregel. Stap. 9: Ga op zoek naar de beheersmaatregelen (bestaande en nieuwe/harde en zachte) die we al rond het mogelijke risico georganiseerd hebben. Stap 8: Geeft de eerste (bruto)score. Doe dit geheel op gevoel. Vergeet bij het geven van de score de organisatie en al haar interne beheersing. Gebruik cijfers. Stap 3: Zorg dat de groep de proces-, project- of afdelingsdoelen op het netvlies heeft (SMART maken). Wat gaan we doen en hoe draagt wat we gaan doen bij aan de realisatie van de (strategische) doelen van de organisatie? Stap 4: Voer een stakeholdersanalyse uit. Wie profiteren van ons resultaat? Wie zijn de grootste sponsoren? Van wie hebben we (mogelijk) last? Moeten we actie ondernemen? Stap 5: Benoem de invalshoeken van waaruit je naar de risico s gaat kijken. Gebruik controlmodellen zoals COSO, COBIT, INK, ISO of handige rijtjes als COPAIJH en PEST. Stap 6: Identificeer vanuit de invalshoeken de risico s of bedreigingen. We gaan de doelstelling [X] vanuit de invalshoek [Y] niet halen, omdat...? Stap 7: Analyseer de geïdentificeerde risico s. Haal de overlap eruit, voeg risico s met eenzelfde strekking samen. Bepaal de eigenaar, bepaal de strategie en het soort maatregel. Figuur 1 12-stappenplan de goede groep voor het uitvoeren van deze risicoanalyse? We helpen de groep met vragen als: wat is de dominantie? Moet er veranderd worden? Gaat het om de realisatie van een nieuw systeem? Als dat het geval is, heb je architecten en informatieanalisten nodig. Is er sprake van nieuwe wetgeving of interne regels, dan zijn de juristen handig. Kortom, zorg voor een breed georiënteerde groep medewerkers en experts (juristen, kwaliteits- en beleidsmedewerkers, controllers, eindgebruikers, management, e.d.). Definitie van control risk self assessment (CRSA) Een gestructureerd proces, waarmee de effectiviteit van de interne beheersmaatregelen ten aanzien van één of meerdere bedrijfsprocessen wordt beoordeeld, door medewerkers die bij de uitvoering en beheersing van het proces betrokken zijn, met als doel een bijdrage te leveren aan de zekerheid of de organisatiedoelen worden gehaald. Stap 2 Relatie met de organisatiedoelen De deelnemers aan de risicosessie moeten, voordat we risico s gaan identificeren, de organisatiedoelstellingen duidelijk hebben. Wat is de missie, visie van de organisatie? Wat zijn de doelstellingen en welke strategie is er gekozen om die te realiseren? Als er, zoals steeds vaker het geval is, in ketens wordt gewerkt, dan moet er aandacht zijn voor de ketendoelstellingen. Een belangrijk onderdeel, want in de volgende stap staan de programma- en projectdoelstellingen centraal en die moeten toch in het verlengde liggen van waar de organisatie naartoe wil. In managementtaal: benoemen, focus aanbrengen en zorgen voor alignment. Stap 3 De programma- of projectdoelstelling De deelnemers moeten weten waar het bij het project om gaat. Wat is de opdracht, wat zijn de projectdoelstellingen? Welke mijlpalen hebben we afgesproken? Welke producten gaan we maken? Als we later op zoek gaan naar de risico s moet de groep wel weten wat er van het project verwacht wordt. Moeten de producten aan speciale kwaliteitseisen voldoen? Zijn er acceptatiecriteria benoemd? Past het wel in de IT-architectuur? Wanneer moet het af? Kan het eigenlijk wel? Wat is de toegevoegde waarde voor de klant? Wat zijn de baten? Hoe meer doelstellingen er geformuleerd zijn, des te meer tijd deze stap vergt. Stap 4 Stakeholdersanalyse Wie profiteert van het projectresultaat? Welke partijen (stakeholders) kan de groep benoemen? We maken onderscheid tussen interne en externe stakeholders. Probeer het specifiek te maken. De klant aanwijzen als stakeholder is niet genoeg; er zijn vast meer specifieke doelgroepen te vinden. Vergeet ook de staf- en steundiensten niet, die de resultaten straks in beheer moeten gaan nemen. Denk ook aan de externe leveranciers waarmee afspraken zijn gemaakt over bijvoorbeeld licentiebeheer of de oplevering van het (nieuwe) systeem. Wie moeten er over het resultaat geïnformeerd worden, zijn er speciale sponsors of juist december FC332 Engel 23

3 concurrenten te vinden? Kortom, alle partijen in de breedste zin van het woord, moeten door de groep beschreven worden. Stap 5 Invalshoeken bepalen Het is verstandig om voorafgaand aan het identificeren van de risico s die de realisatie van de projectdoelstellingen kunnen bedreigen, een aantal invalshoeken te benoemen. Het is beter om vooraf een indeling te maken, dan om achteraf tientallen ongestructureerde risico s te categoriseren. De lol is er dan al snel vanaf. Wij gebruiken de volgende controlmodellen en handige rijtjes voor het bepalen van de invalshoeken: COSO/ ERM, ISO, COBIT, INK, TQM, BSC, PEST, COPAFIJTH. Zorg ervoor dat je invalshoeken kiest die passen bij het project. Het projectmanagement neemt de uiteindelijke beslissing, maar zorg ervoor dat het aantal invalshoeken beperkt blijft. Hoe meer invalshoeken, des te langer het proces duurt. Zorg ervoor dat er aandacht is voor integriteit (interne fraude, machtsmisbruik en andere integriteitschendingen rond projecten). Dat is misschien niet leuk, maar je weet maar nooit. Stap 6 Identificeren van (mogelijke) risico s De groep is nu gefocust, weet waar de organisatie heen wil en hoe het project daar een bijdrage aan kan leveren. Het proces van het identificeren van de risico s gaat als volgt. De facilitator vraagt of de voorliggende doelstelling voor iedereen duidelijk is en stelt dan de volgende vraag: we gaan de doelstelling xxx, vanuit de invalshoek yyy gezien, niet realiseren omdat? Vervolgens krijgt elke deelnemer de gelegenheid om vanuit zijn eigen ervaring of specialisatie een mogelijk risico te benoemen. Deelnemers mogen hun beurt voorbij laten gaan, maar niet te vaak. Het identificeren van risico s is immers een groepsproces. De facilitator stuurt op het specifiek maken van de risico s en op interactie in de groep. Als het risico zich daadwerkelijk voordoet, wat is dan de schade? Hoe zien de andere deelnemers dit risico? Er bestaat bij het identificeren geen definitie of voorwaarde waaraan een risico moet voldoen. Elke inbreng is goed. Consensus van de groep is bij deze stap niet nodig, elke deelnemer heeft een eigen inbreng. Maar pas op: een enthousiaste en creatieve groep kan al snel tientallen risico s verzinnen. Heeft de groep moeite met het benoemen van risico s? Vraag de groepsleden dan om verhalen te vertellen over activiteiten of projecten die in het verleden zijn misgegaan, of juist heel goed zijn verlopen (story telling). U zult zien dat het identificeren dan als vanzelf op gang komt. Een belangrijk punt in het groepsproces is: er mag gelachen worden. Als de groep experts doorkrijgt hoeveel kennis en ervaring er aan tafel zit en hoe de deelnemers elkaar kunnen helpen bij het bereiken van de doelstelling, dan kunnen er mooie dingen gebeuren. De stap identificeren risico s stopt als alle invalshoeken aan bod zijn geweest en de deelnemers geen (mogelijke) risico s of bedreigende gebeurtenissen meer weten te benoemen. Stap 7 Analyseer de (mogelijke) risico s De door de groep genoemde risico s moeten aan een nadere analyse worden onderworpen. Waarschijnlijk kunnen er risico s van gelijke strekking samengevoegd worden en zijn er overlappingen te vinden. Als we de risico s als containers zien, dan is het nu tijd om eens goed te kijken naar de inhoud van de container. Bepaal met de groep, of later in een wat kleiner groepsverband, per risico de eigenaar. Een belangrijke stap, want als u het risico niet kunt beïnvloeden, dan bent u zeer waarschijnlijk geen eigenaar en bent u na een overdracht aan de eigenaar klaar met dit risico. De facilitator moet de groep laten zien dat er keuzes gemaakt moeten worden. Als u alles wilt beheersen, staat u stil! Vergeet niet, we zijn op weg naar een top 10 en er moeten dus risico s afvallen. Voor de risico s die overblijven moeten we nadenken over de te volgen strategie rondom het risico. Als het risico zich daadwerkelijk voordoet, wat voor last hebben we er dan van? Welke keuzen heeft u? Gaat u het risico accepteren, delen, overdragen, negeren of verminderen? En als u de strategie hebt bepaald, wat voor soort maatregelen gaat u dan inzetten, mocht het risico zich voordoen? Bij het analyseren van de risico s moet er ook aandacht zijn voor eventuele kansen. Draai het risico eens om. Het gaat wel lukken omdat...? Het gaat om kansen voor het programma of project, maar ook voor de organisatie als geheel. Een waarderende insteek bij het faciliteren van een risicoanalyse kan heel verfrissend zijn. Wat ging er goed bij het vorige project waaraan de deelnemers hebben meegewerkt? Welke randvoorwaarden waren oorzaak van dit succes en wat kunnen we daar voor dit project van leren? Vaak komt de groep tot verrassend goede invallen en ideeën. Let daar bij het analyseren goed op! Waarom een facilitator? De facilitator moet zorgen voor een veilige maar dynamische omgeving, waarin iedereen vrijuit kan praten. Er zijn altijd dubbele agenda s en daarom is het handig als de facilitator geen direct belang bij het risico-object, het project heeft. Iemand moet, namens de groep, de vervelende vragen durven stellen. Een (interne) facilitator met verstand van interne beheersing, zoals de controller of de internal auditor, is een belangrijke kandidaat voor deze rol. Zij kunnen als geen ander de relatie met het systeem van interne beheersing van de organisatie maken en weten waar de grenzen liggen. Wat mag/kan je als facilitator wel, wat moet je met de opdrachtgever afspreken en wat mag/kan je als facilitator absoluut niet doen? Het eindresultaat, de risico-top 10, moet immers het resultaat zijn van het groepsproces en niet de persoonlijke top 10 van de facilitator. 24 december 2010 FC332 Engel 24

4 Stap 8 Prioriteren op gevoel (brutoscore) De risico s die na de analyse zijn overgebleven moeten door de deelnemers van een eerste prioritering worden voorzien. De formule voor het prioriteren van de risico s is de volgende: K x S = P (kans x schade = prioriteit). Deze eerste prioritering noemen wij de brutoscore. Dit is een score waarbij we de deelnemers vragen alle interne beheersing die al binnen de organisatie of het project aanwezig is te vergeten. Het moet een individuele score op gevoel zijn, waarbij niet te lang nagedacht moet worden. De brutoscore gebruiken we voornamelijk om risico s te schrappen. Durft de groep bijvoorbeeld alle risico s met een score van 30 te schrappen? Als het proces hier stopt, (hoera, we hebben een lijstje met risico s!), is de kans zeer groot dat het resultaat niet de belangrijkste risico s bevat. We hebben immers nog helemaal geen aandacht gegeven aan wat de organisatie of het projectmanagement al doet aan interne beheersing. Gebruik voor het toekennen van de brutoscore overigens altijd cijfers. Vergeet de vaak gebruikte indicaties hoog, midden en laag. Deze indicatoren laten zich maar moeilijk vermenigvuldigen. Wat is de uitkomst van H x M? Wij zouden het niet kunnen zeggen. De door de deelnemers gegeven brutoscores per (mogelijk) risico moeten verwerkt worden. Enige nuancering is hier op z n plaats. Hoe verwerk je de scores? Waar moet je op letten? De scores zijn niet anoniem, maar wel vertrouwelijk; alleen de facilitator kent ze. Waarom niet anoniem? Voordat we de gemiddelden gaan uitrekenen, analyseren we de gegeven scores per risico op afwijkingen. Wij noemen dit proces: de ruis eruit halen. We kijken goed of er deelnemers zijn die een duidelijk afwijkende (hogere of lagere) score hebben gegeven. Als we die vinden, dan vragen we de deelnemer om een toelichting. Is de toelichting waarschijnlijk, dan laten we de score meewegen bij het bepalen van het gemiddelde. Is de toelichting niet waarschijnlijk, dan vragen we een nieuwe score of halen we de score van de lijst. Speciale aandacht hebben wij voor de toegekende hoogste waarden. Risico s waarbij de kans laag is beoordeeld, maar waarbij de schade hoog of risico s met een hoge kans maar de schade laag (vele kleine verstoringen veroorzaken ook een grote schade), nemen we nog eens goed onder de loep, om extra zekerheid te krijgen dat we een goede eerste prioritering hebben uitgevoerd. Het eindresultaat is een overzicht van de geprioriteerde risico s, die we in de volgende stappen zullen verfijnen. Stap 9 Op zoek naar beheersing Met de resultaten van de eerste prioriteringsronde gaan we op zoek naar de interne beheersing die we al op het (mogelijke) risico hebben georganiseerd. Hierbij stellen we ons de vraag of die maatregelen ook daadwerkelijk aanwezig zijn en werken en of het de juiste maatregelen zijn. In audittaal noemen we dat: opzet, bestaan en werking. Gevoel alleen is niet voldoende. Welke activiteiten heeft het projectmanagement al uitgevoerd Kans Risicodiagram programma XXXXX Risico s op programmaniveau Top 9 risico s Schade 1. (concept)wetsvoorstel niet op tijd klaar 5. Politieke issues 2. Betrouwbaarheid van (schuiven van prioritering) de uitgevoerde U-toets(en) 6. Starheid releaseteams 3. Integratie-issues systeem complexen (samenwerking lukt niet) 7. Big bang-scenario als strategie 4. Capaciteit staf- en steundiensten 8. Variatie in (werk) processen 9. Budgettering en financiering Figuur 2 Spreidingsdiagram 2 om de kans te verkleinen dat het geïdentificeerde risico zich daadwerkelijk voordoet? En, als het risico zich daadwerkelijk voordoet, hoe houdt u dan de schade beperkt? Er zijn vaak al meer maatregelen voor risicobeheersing aanwezig dan vooraf wordt aangenomen. Denk hierbij aan (harde) maatregelen als systemen, structuren, processen, procedures, functiebeschrijvingen, handboeken, methodes en technieken (allemaal beheersing), maar ook aan (zachte) maatregelen als managementstijlen, integriteit, cultuur, mens en vertrouwen. Vergeet de centrale of corporate richtlijnen en kaderstellingen in de organisatie, zoals de HRM- en inkoop afspraken, niet. Heeft de groep problemen met het definiëren van de al aanwezige beheersing, vraag de groepsleden dan om scenario s te bedenken. Wat gebeurt er als het risico zich voordoet, wat kan de oorzaak van de verstoring zijn? Waarom hebben we het niet zien aankomen? Wat zouden we nu anders doen? De verbetervoorstellen komen dan als vanzelf. Vergeet niet dat het niet alleen om de bestaande beheersmaatregelen gaat. Het gaat er ook om of het de juiste maatregelen zijn en om de vraag of het voldoende is. Stap 10 Prioriteren met kennis van beheersing (nettoscore) Nu we zicht hebben op de mate van beheersing, is het tijd voor het uitvoeren van een tweede en definitieve prioriteringsronde december FC332 Engel 25

5 We zijn op weg naar de top 10 met de belangrijkste risico s, en die hebben we nog niet vastgesteld. We gaan met de groep opnieuw een prioritering uitvoeren, alleen houden we nu bij het geven van de score rekening met wat er al rond het risico aan beheersing is georganiseerd. Het definitieve resultaat is een overzicht met wat wij de nettorisico s noemen. De definitieve of nettoscore is kort geformuleerd de brutoscore, minus de gevonden mate van interne beheersing op het risico. Als deze belangrijke tweede scoringsronde achter de rug is, beschikt het projectmanagement over een spreidingsdiagram (figuur 2) met een definitieve prioritering van (alle) overgebleven risico s. Zijn we in stap 7 met het vullen van de risicocontainers gestart, dan ronden we dit proces nu af. De containers kunnen dicht. We weten hoeveel we er hebben, van wie ze zijn en wat erin zit. Stap 11 Het bepalen van de top 10 (spreidingsdiagram) Op basis van het spreidingsdiagram is het vrij eenvoudig om een top 10 samen te stellen. Waarom een top 10 en geen top 20? Over het algemeen kan een projectmanager er gewoonweg niet meer dan tien aan. Er moeten nu eenmaal keuzes gemaakt worden. Dit is het moment om als projectmanagement stil te staan bij de risicobereidheid. Wat durven we aan? Welke acties gaan we uitzetten? Heb vertrouwen in de resultaten van het groepsproces. Wij zien elke keer opnieuw hoe groepen medewerkers echt de goede risico s in kaart krijgen. Management wordt wel wat onzeker: wat doen we met de risico s die de top 10 niet gehaald hebben? Moeten we daar geen verdere aandacht aan geven? En, wat moeten we met de kansen? Projecten worden vaak fasegewijs georganiseerd. Een faseovergang is een mooi moment om stil te staan bij risico s die de top 10 niet gehaald hebben. De keuze om lagere risico s of (juist) de kansen door individuele projectmedewerkers te laten managen is wellicht ook een optie. Een mooi gebaar van vertrouwen, toch? Stap 12 Het managen van de top 10 Nu we een top 10 hebben benoemd, is het tijd om afspraken te maken over hoe de top 10 gemanaged gaat worden. We willen hierbij waarschuwen voor een drietal valkuilen. Ten eerste: het management is bang dat risicomanagement te veel beslag legt op kostbare tijd. Maak er geen circus van, is een opmerking die wij regelmatig horen. Pas dus op voor onnodige bureaucratie en ga niet elke week over de top 10 praten. Vertrouw op de gemaakte afspraken. De tweede valkuil is wat wij spreadsheetfetisjisme noemen. Het spreadsheet met daarin tientallen risico s plus tien kolommen met aanvullende informatie ziet er prachtig uit, maar ondertussen is risicomanagement verworden tot vakken vullen en weet niemand precies wat de stand van zaken is. Durf dus te kiezen. De derde en laatste valkuil is de structuur. Voor u het weet zijn er risicomanagers benoemd die het dan maar even moeten gaan doen. Wij werken in de non-profitsector en daar heb je, anders dan bij financiële instanties en multinationals, echt geen risicomanagers nodig. Het (top)management is over het algemeen integraal verantwoordelijk en dus per definitie verantwoordelijk voor het proces operationeel risicomanagement. Ideale programma (wat kost het?) Het uitvoeren van een risicoanalyse is maatwerk. Ons ideale traject is als volgt. Als we genoeg tijd beschikbaar hebben, starten we het risicoanalysetraject met een workshop risicomanagement. Met het management en de geselecteerde medewerkers gaan we in een paar uurtjes door de theorie van risicomanagement, waarbij we aandacht besteden aan de belangrijkste begrippen en ontwikkelingen in het vakgebied, aangevuld met onderwerpen zoals ketensamenwerking en zelfbeoordeling (CRSA). We sluiten de workshop af met een introductie van het 12-stappenplan, waarbij we de tijd nemen om de stappen met een leuke en veilige doelstelling te oefenen. Een groot voordeel van het starten met de workshop is dat de deelnemers elkaar voorafgaand aan de risicoanalyse leren kennen. Iets waar we als facilitators later veel voordeel van kunnen ondervinden. Ter indicatie voor het verdere groepsproces adviseren wij het projectmanagement twee dagen te reserveren voor de risicoanalyse en afhankelijk van wat er mogelijk is, nog één dag voor de afsluiting en evaluatie. Het tijdsbeslag voor de facilitator is ongeveer het dubbele. Als er niet gebruikgemaakt wordt van technische hulpmiddelen zoals stemkastjes, gekoppelde pc s of versnellingskamers, dan heeft u naast de capaciteit (deelnemers en ondersteuning) niet veel middelen nodig. Een goede locatie helpt en verder zijn een whiteboard en flip-overs, veel viltstiften en een fototoestel om alles vast te leggen voldoende. Afsluiting Stel, u maakt gebruik van de 12 stappen voor het inrichten van risicomanagement binnen uw project. Als de auditor later je weet het maar nooit langskomt met de vraag hoe u het risicomanagement in uw project heeft ingericht, dan heeft u de antwoorden klaar. Kijk, dit is onze top 10, het resultaat van onze risicosessie. Het zijn overigens onze nettorisico s. Wilt u de documentatie zien, waaruit blijkt hoe we tot de top 10 gekomen zijn en hoe we dat gedaan hebben? O ja, de eerstvolgende risicosessie staat gepland net voor de start van onze volgende projectfase. Adriaan Bouwdewijn MBA is bedrijfskundige. Frits Engel RO CCSA is operational auditor. Beiden werken als senior auditor bij de Accountantsdienst van UWV. 26 december 2010 FC332 Engel 26

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010

Sturen of Avonturen. Nieuwegein 30 November 2010 Sturen of Avonturen Nieuwegein 30 November 2010 1 Agenda Inleiding Projectbesturing Workshop Sturen of Avonturen BREAK Conclusies Workshop De workshop in de praktijk Afronding BORREL 2 Productvernieuwing

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

PRESTATIEVERKOOP BENT U ER KLAAR VOOR?

PRESTATIEVERKOOP BENT U ER KLAAR VOOR? PRESTATIEVERKOOP BENT U ER KLAAR VOOR? Utrecht, 4 oktober 2012 BEST VALUE PROCUREMENT / PRESTATIEINKOOP Een aanbieder vinden die boven het maaiveld uitsteekt en die weet waar hij het over heeft Waardevermeerdering

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Grip op uw bedrijfscontinuïteit

Grip op uw bedrijfscontinuïteit Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014

Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014 Presentatie Decentralisaties voor gemeenteraad 23 juni 2014 Themabijeenkomsten raad 3 D s Aanleiding 3 bijeenkomsten voor de hele raad 1. Juni: Risico s en meicirculaire 2. Augustus: Uitleg over de toegang,

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management

NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN. Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management NIEUWE RONDE, NIEUWE KANSEN Middelen (en mensen) echt verbinden aan de strategie & de routekaart naar goed financieel management Henk Hendriks Van Beekveld & Terpstra Studiedagen LVC 3 Cuijk 20 januari

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

TOETSTERMEN INHAAL-/PE-EXAMEN. Volmacht Overig. Bijlage E10 ----------------------

TOETSTERMEN INHAAL-/PE-EXAMEN. Volmacht Overig. Bijlage E10 ---------------------- TOETSTERMEN INHAAL-/PE-EXAMEN Volmacht Overig Bijlage E10 ---------------------- College Deskundigheid Financiële Dienstverlening Juni 2013, Den Haag 1 ALGEMENE KENNIS EN VAARDIGHEDEN KENNIS Eindterm 1a

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?!

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! Stichting QualityMasters Nieuwland Parc 157 3351 LJ Papendrecht 078-3030060 info@qualitymasters.com www.qualitymasters.com 02-2015 Inhoud Inleiding pagina 3 Van Oud naar

Nadere informatie

Handleiding Verbetercheck in teams

Handleiding Verbetercheck in teams Handleiding Verbetercheck in teams Praktisch hulpmiddel om de Verbetercheck in een team toe te passen 22 maart 2011 Betrokken partijen: Teksten en advies: Huub Pennock en Alex van der Wal 1 Inleiding De

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Interne audits, het rendement

Interne audits, het rendement Interne audits, het rendement HKZ Kwaliteitsdag Olav Kloek 8 april 2014 SAFER, SMARTER, GREENER Strategie van de organisatie Herontwerp van organisaties, door: Nieuw financieringsstelsel Zelfsturende/zelfregulerende

Nadere informatie

Dienstbeschrijving Versie 1.2 Oktober 2014

Dienstbeschrijving Versie 1.2 Oktober 2014 Dienstbeschrijving Versie 1.2 Oktober 2014 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Belangrijkste voordelen... 4 3 RiskID, dé risicoanalyse software... 4 3.1 Sessie beheer... 4 3.1.1 Sessie ontwerp... 5 3.1.2

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Corporaties In Control

Corporaties In Control Corporaties In Control D A T U M : 3 0 M E I 2 0 1 3 Leonie van Meel & Frank Bieleman Agenda 1. Speelveld 2. Risicomanagement / Governancecode 3. Projectfasering ICS 4. Onafhankelijke rol / verantwoordelijkheid

Nadere informatie

3-daagse praktijktraining. IT Audit Essentials

3-daagse praktijktraining. IT Audit Essentials 3-daagse praktijktraining IT Audit Essentials Programma IT-Audit Essentials Door de steeds verdergaande automatisering van de bedrijfsprocessen wordt de beveiliging en betrouwbaarheid van de IT systemen

Nadere informatie

process mapping, waarom?

process mapping, waarom? process mapping 1 process mapping, waarom? systeem van bedrijfsprocessen, mensen, middelen, wetgeving centraal stellen samenhang tussen alle aspecten processen wetgeving systemen informatie documentatie

Nadere informatie

Resultaatgerichtheid van de adviseur. Michiel van Geloven en Melle de Vries

Resultaatgerichtheid van de adviseur. Michiel van Geloven en Melle de Vries Resultaatgerichtheid van de adviseur Michiel van Geloven en Melle de Vries Workshop tijdens CRWO-conferentie 2003 Programma 10:15 Introductie workshop 10:20 Resultaatgerichtheid 10:30 Product van het advies

Nadere informatie

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries

Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis. Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Eli de Vries Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar hebben weinig kennis Managers moeten beslissingen nemen over IT, maar

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap

Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap Opdrachtgeverschap & opdrachtnemerschap 1. Inleiding 2. Definities 3. Kwaliteitsaspecten 4. Checklist voor opdrachtgevers 5. Checklist voor opdrachtnemers 1. Inleiding In elk handboek over projectmatig

Nadere informatie

FM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.

FM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Syllabus FM in de zorg Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer UMC Utrecht, GGZ ingeest en Domus Medica.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Wel of niet certificatie? K. de Jongh

Wel of niet certificatie? K. de Jongh K. de Jongh Tijdsduur: 30 minuten Certificatie; ondermeer status 2015 versies De nieuwe norm; HLS en 2015 versies Voorbeelden uit de praktijk HLS en 2015 versies in de praktijk Conclusies? 9-3-2015 2 Certificatie:

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

ERP Implementatie in de praktijk

ERP Implementatie in de praktijk ERP Implementatie in de praktijk Door: Erik Meevis www.kcla.nl 11 juni 2008 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit en gericht op productiebedrijven

Nadere informatie

RISICOGERICHT- EN STRATEGISCH STUREN

RISICOGERICHT- EN STRATEGISCH STUREN RISICOGERICHT- EN STRATEGISCH STUREN Twee zijdes van dezelfde medaille ~ Door: mr. Frédérique Bakker & Jan Gerben Verzijl RC De functie van bestuurder of toezichthouder is in deze tijden niet eenvoudig.

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering

Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438. Dit onderwerp wordt geagendeerd ter kennisneming ter consultering ter advisering COLLEGE VAN DIJKGRAAF EN HOOGHEEMRADEN COMMISSIE BMZ ALGEMEEN BESTUUR Agendapunt 9A Onderwerp: Risico inventarisatie project rwzi Utrecht Nummer: 604438 In D&H: 22-01-2013 Steller: Drs. J.L.P.A. Dankaart

Nadere informatie

Raamwerk Risicomanagement

Raamwerk Risicomanagement Raamwerk Risicomanagement Op basis van het Enterprise Risk Management van COSO heeft Olde Bijvank advies in samenwerking met Quintis een raamwerk voor risicomanagement ontwikkeld. Specifiek voor Nederlandse

Nadere informatie

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1

SWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1 SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding... 9

Inhoudsopgave. Inleiding... 9 Inhoudsopgave Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Wat is geïntegreerd management?... 13 1.1. Wat is het doel van geïntegreerd management?... 13 1.2. Kwaliteit: wat betekent ISO 9001?... 14 1.3. Andere normen:

Nadere informatie

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement Programma 14 november middag Risicomanagement Modellen Strategisch risicomanagement Kaplan 1www.risicomanagementacademie.nl 2www.risicomanagementacademie.nl Risicomanagement modellen Verscheidenheid normen

Nadere informatie

1. Verschillende invalshoeken

1. Verschillende invalshoeken GITP Follow the Money Geertebolwerk 1 3511 XA in Utrecht 15.15 16.30 u Vergroot de OR-invloed op de financiële beleidscyclus? 23 juni 2014 drs. ing. Rob Latten MBA Rob.Latten@GITP.NL GITP Wilhelminapark

Nadere informatie

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.

Nadere informatie

BETERE INTERNE BEHEERSING DANKZIJ INTEGRAAL RISICOMODEL

BETERE INTERNE BEHEERSING DANKZIJ INTEGRAAL RISICOMODEL 26 BETERE INTERNE BEHEERSING DANKZIJ INTEGRAAL RISICOMODEL De invoering van een geïntegreerd risicomodel leidde tot versterking van de interne beheersing bij Kempen & Co. Een risicomodel waarin risk, compliance

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

Zelf doen. Cyclisch verbeteren

Zelf doen. Cyclisch verbeteren Greep op risico s Iedere organisatie loopt risico s. Het is de kunst die te onderkennen en te beheersen. En dat is precies het doel van de mededeling over de bedrijfsvoering kortweg: MOB. 1 Waarom? Risico

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Besturen van een project

Besturen van een project Besturen van een project door admin - 01-09-2012 http://www.itpedia.nl/2012/01/09/besturen-van-een-project/ Het hanteren van de zes fasen schept overzicht in een project en maakt het daardoor beter bestuurbaar.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Risicomanagement in de bouwpraktijk

Risicomanagement in de bouwpraktijk 1 Risicomanagement in de bouwpraktijk In de bouwpraktijk - zowel in de ontwerp- en voorbereidingsfase als tijdens de uitvoeringsfase worden er veel vermijdbare kosten gemaakt. Wie Cobouw leest vindt er

Nadere informatie

OPENING DOOR ERIC HOLKERS DIRECTEUR LENTIS SERVICE & ADVIES

OPENING DOOR ERIC HOLKERS DIRECTEUR LENTIS SERVICE & ADVIES OPENING DOOR ERIC HOLKERS DIRECTEUR LENTIS SERVICE & ADVIES WELKOM NAMENS BEST VALUE KENNISTEAM LENTIS/ BEST VALUE NEDERLAND KENNIS SESSIE BEST VALUE Best Value is meer dan Inkoop!! Management tool; Cultuur

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Workshop verkrijgen requirements. Draaiboek requirementsontwikkeling sessie. SYSQA B.V. Almere

Workshop verkrijgen requirements. Draaiboek requirementsontwikkeling sessie. SYSQA B.V. Almere Workshop verkrijgen requirements Draaiboek requirementsontwikkeling SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 6 Titel Workshop verkrijgen requirements Versie 1.1 Onderwerp Datum 16-03-2011

Nadere informatie