PRAKTIJKERVARINGEN. Management van erfgoedprojecten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "PRAKTIJKERVARINGEN. Management van erfgoedprojecten"

Transcriptie

1 M A N A G E M E N T V A N E R F G O E D P R O J E C T E N PRAKTIJKERVARINGEN PRAKTIJKERVARINGEN Management van erfgoedprojecten

2 Deze publicatie gaat in op diverse belangrijke thema s die aan bod komen bij het management van erfgoedprojecten. Ze is bestemd voor individuele initiatiefnemers en verenigingen, vrijwilligers en professionelen die projecten organiseren rond het cultureel erfgoed. De lezer krijgt een grondige inleiding tot de concrete aanpak van het projectbeheer en wordt op de goede weg gezet bij de keuze van een juridisch statuut voor zijn organisatie. Ook wordt er ingegaan op de wijzigende relaties tussen projectbeheerders en hun financiers, vooral hun sponsors. Hoe benaderen ze elkaar? Wat zijn hun verwachtingen? Kan een sponsor een partner worden? Evenementen als communicatiemiddel, hefboom, katalysator en motor van erfgoedprojecten vormen een derde onderwerp, dat wordt ingeleid met een referentiekader voor de organisatie van dergelijke evenementen. Dat alles wordt gestoffeerd met boeiende getuigenissen uit de praktijk en gevolgd door vijftien aandachtspunten en reflectiethema s rond problemen, discussiepunten of keuzes waarmee elke projectbeheerder vroeg of laat wordt geconfronteerd. Tot slot enkele suggesties voor de omkadering op macroniveau. Management van erfgoedprojecten is het groepswerk van talrijke deskundigen uit de theorie en de praktijk. Het boek gaat gedetailleerd in op specifieke uitdagingen van het projectbeheer en is in die zin een vervolg op de praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed, die in 1999 eveneens door de Koning Boudewijnstichting werd gepubliceerd. Met de steun van de Nationale Loterij M A N A G E M E N T V A N E R F G O E D P R O J E C T E N PRAKTIJKERVARINGEN

3 PRAKTIJKERVARINGEN Management van erfgoedprojecten

4 COLOFON Deze publicatie verzamelt de inbreng van een groot aantal deskundigen uit de theorie en de praktijk van beheer, fondsenwerving en communicatie inzake erfgoedprojecten. Die samenwerking ontstond naar aanleiding van de drie seminaries die de Koning Boudewijnstichting begin 2000 organiseerde rond het thema Erfgoedprojecten, visie op inhoud en organisatie. De Stichting spreekt haar bijzondere waardering en dank uit ten aanzien van de medewerkers aan dit project, hierna met een knipoog naar de theorie van het erfgoedmanagement het projectteam genoemd. Zij dankt ook alle deelnemers aan de vermelde seminaries, die met hun vragen en opmerkingen de inhoud mee versterkten. PROJECTTEAM Seminarievoorzitters Piet Jaspaert, directeur Pers en Public Relations KBC Bank & Verzekeringen, vanaf 2001 voorzitter VCM - Forum voor erfgoedverenigingen Ridder Raynier van Outryve d Ydewalle, erevoorzitter Investeringsmaatschappij voor Vlaanderen-GIMV, voorzitter Erfgoedcomité Koning Boudewijnstichting Piet Van Waeyenberge, voorzitter-gedelegeerd bestuurder N.V. De Eik Medewerkers Walter Bronselaer, communicatieconsultant N.V. Sequoia Jan Cools, cultuurfunctionaris stad Turnhout Luc Delrue, algemeen coördinator v.z.w. Anno 02 en consultant v.z.w. Stichting Kunstpromotie Christine De Weerdt, tot september 2000 coördinator Vlaams Comité Keizer Karel 2000, vanaf oktober erfgoedcoördinator stad Gent Jan Draulans, beheerder patrimoniumvennootschap N.V. Jamadra Anne Mie Draye, hoofddocent LUC, docent KU Leuven Leo P.M. Gorter, directeur Advies- en managementbureau voor Toeristische en Ruimtelijke Ordening Heusden (NL) Jaak Jespers, tot eind 2000 directeur v.z.w. Sportmuseum Vlaanderen, vanaf januari 2001 directeur v.z.w. Vlaamse Museumvereniging Jan Langenus, directeur N.V. Belcura Beheermaatschappij Elfrid Mels, pr-adviseur KBC Verzekeringen Frank Peeters, departementshoofd Hoger Instituut voor Vertalers en Tolken, Hogeschool Antwerpen Koen Philippeth, opbouwwerker Steunpunt Gent Marc Rosiers, economist Erik Temmerman, directeur v.z.w. Kunstencentrum Vooruit Koen Van den Broeck, ETHICOM, communicatie- en fondsenwervingsadvies Koen Vanhove, tot juni 2000 zakelijk directeur v.z.w. Huis van Alijn, Gent vanaf september 2000 zakelijk directeur v.z.w. Het Muziek Lod, Gent Chris Vanlangendonck, communicatie- en educatieconsultant b.v.b.a. Link Inc. Bruno Verbergt, algemeen coördinator v.z.w. Antwerpen Open

5 ERFGOEDCOMITÉ Deze publicatie kwam tot stand in nauwe samenwerking met het Erfgoedcomité, begeleidingscomité voor beheer en financiering van erfgoedprojecten. Voorzitter Ridder Raynier van Outryve d Ydewalle, erevoorzitter Investeringsmaatschappij voor Vlaanderen-GIMV Leden Patrick Lagaisse, adjunct van de directeur bij de afdeling Monumenten & Landschappen, administratie Ruimtelijke Ordening, Huisvesting en Monumenten & Landschappen van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Linda Van Langendonck, wetenschappelijk assistent bij de Dienst Kunstpatrimonium van de provincie Antwerpen en docent aan het Postgraduaat Monumentenzorg van het Henri Vandevelde-Instituut te Antwerpen Linda Van Santvoort, docent aan de Universiteit Gent - Vakgroep Kunst-, Muziek-, en Theaterwetenschappen Paul Van Schoors, tot eind 2000 algemeen coördinator v.z.w. VCM - Forum voor erfgoedverenigingen Aloïs Van den Bossche, notaris te Vorselaar en plaatsvervangend raadsheer aan het Hof van Beroep te Antwerpen Luc Vermoesen, deskundige monumentenzorg OCMW Antwerpen en secretaris v.z.w. Vlaams Centrum voor Ambacht en Restauratie Verantwoordelijk uitgever Guido Knops, directeur bij de Koning Boudewijnstichting Leiding Tinne Vandensande, opdrachthouder bij de Koning Boudewijnstichting Coördinatie Marie Verlinden, ir. architect Algemene redactie en eindredactie Ivo Adriaenssens Administratieve medewerking Kathleen Van Ginderdeuren, assistente bij de Koning Boudewijnstichting Vormgeving Kaligram Omslagillustratie Detail inkomdeur Hotel Hannon, Sint-Gillis Foto: François Point Druk Les Éditions européennes 2001 Koning Boudewijnstichting - D/2001/2893/02 - ISBN NUGI 939

6 INHOUDSTAFEL Voorwoord INLEIDING HOOFDSTUK 1 ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK MANAGEMENT EN ERFGOED, EEN VERKENNING ERFGOEDBEHEER: JURIDISCHE STRUCTUREN OP MAAT GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK Een patrimoniumvennootschap als erfgoedzorger: N.V. Jamadra, Westerlo Museum zoekt policy windows: Het Huis van Alijn, Gent De lokale overheid als erfgoedmanager: Onderzoek door de stad Turnhout Met een zoekconferentie naar renovisie: Kasteel Mariagaarde, Borgloon Een knappe juridische constructie voor een voorbeeldige redding: Het Convent, Hoogstraten HOOFDSTUK 2 NON-PROFIT EN PROFIT, PARTNERS MET AMBITIES BRUGGEN BOUWEN GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK Partnerschap en interactie: Buurtontwikkelingsproject Steunpunt Gent Fondsenwerving, een taak apart: Abdij van Vlierbeek, Leuven Fondsenwerving, de voorbereiding is het halve werk: De Nemrodzaal, Sociale Hogeschool, Gent Sponsoring, professioneel en strategisch: De Trotter, Antwerpen HOOFDSTUK 3 EVENEMENTEN ALS COMMUNICATIEMIDDEL REFERENTIEKADER VOOR DE ONTWIKKELING VAN EVENEMENTEN EVENEMENTEN IN DIENST VAN HET ERFGOED: HEFBOOM, STEUNBALK OF FAÇADE? GETUIGENISSEN UIT DE PRAKTIJK De Museumcampagne 2000, blikopener en hefboom: Vlaamse Museumvereniging Keizer Karel en de acht succesfactoren: Vlaams Comité Keizer Karel Een klein evenement met ambitie: Oude Kerk van Vichte, Anzegem Erfgoed en evenement, het kan ook zonder spanningsveld: Vredesconcerten Passendale, Zonnebeke

7 HOOFDSTUK 4 VIJFTIEN AANDACHTSPUNTEN EN VRAGEN UIT DE PRAKTIJK GRONDIGE PLANNING VANAF HET PRILSTE BEGIN? HOE DE PROFESSIONELE AANPAK VERSTERKEN? VAN SWOT-ANALYSE TOT BUSINESSPLAN HET SPANNINGSVELD TUSSEN REGLEMENTERING EN CREATIVITEIT HET SPANNINGSVELD TUSSEN BEWAREN EN GEBRUIKEN HET SPANNINGSVELD TUSSEN HET STRUCTURELE EN HET EVENEMENTIËLE SPONSORING EN MAATSCHAPPELIJK ENGAGEMENT GELOOFWAARDIGHEID SPONSOR OF PARTNER? WAT IS DE WAARDE VAN HET ERFGOED(PROJECT) VOOR DE BEDRIJVEN? WAT KUN JE EEN SPONSOR VRAGEN? HOE OVERTUIG JE EEN POTENTIËLE SPONSOR? WAT MAG SPONSORING KOSTEN? IS HET ZINVOL DE FONDSENWERVING UIT TE BESTEDEN? SUCCESFACTOREN VOOR EVENEMENTEN EN ERFGOEDPROJECTEN EPILOOG HAALBAARHEID EN EFFICIËNTIE OP HET MACRONIVEAU BIJLAGE Adressen contactpersonen van de cases

8 VOORWOORD [ 7 ] Voorwoord Dit boek is een vervolg op de reeks seminaries die de Koning Boudewijnstichting in het voorjaar 2000 organiseerde onder de titel Erfgoedprojecten, visie op inhoud en organisatie. Het is onder meer gebaseerd op de bijdragen van de sprekers en op de debatten, maar gaat verder dan een loutere verslaggeving. Sommige referaten werden verder uitgewerkt en heel wat recente voorbeelden tonen aan hoe de theorie op het terrein praktijk wordt. Op die manier is deze publicatie ook een vervolg op de in 1999 eveneens bij de Stichting verschenen praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed. Erfgoedprojecten zijn tijdelijke of permanente initiatieven die het behoud, de ontwikkeling en/of ontsluiting van het cultureel erfgoed tot doel hebben. Dat erfgoed kan onroerend, roerend of immaterieel zijn. Erfgoedproject is dus een noemer voor een grote diversiteit aan initiatieven. Dat kan de restauratie van een kunstwerk zijn, het optekenen van oude verhalen, de herinterpretatie van een historische stoet, de oprichting van een bezoekerscentrum voor het streekgebonden cultuurtoerisme, de virtuele ontsluiting van een museumreserve, de herbestemming van een monument, de ontwikkeling van een regionaal netwerk van ontsluitingsinitiatieven enz. Ook evenementen, gaande van tentoonstellingen of concerten tot grote festivals kunnen erfgoedprojecten zijn, omdat ze vaak de ontsluiting of het zinvolle gebruik van het erfgoed tot doel hebben. Andere evenementen worden georganiseerd als communicatiemiddel voor en ter ondersteuning van een erfgoedproject. Deze initiatieven zorgen voor draagvlakversterking. Net zoals fondsenwerving behoren zulke ondersteunende evenementen tot het domein van het management van erfgoedprojecten, waarvoor dit boek inspiratie wil leveren. Erfgoedprojecten, evenementen en fondsenwerving in het bijzonder samenwerking tussen non-profit en profit vormen daarom de drie hoofdthema s. Na een inleiding die de problematiek van het erfgoedbeheer in zijn context plaatst, volgen drie hoofdstukken die de genoemde thema s belichten als aspecten van dat beheer: 1. Erfgoedbeheer en projectmanagement: een duurzame aanpak; 2. Non-profit en profit, partners met ambities; 3. Evenementen als communicatiemiddel. Elk hoofdstuk start met één of twee bijdragen, gebaseerd op de inleidende referaten van de seminaries en wordt vervolgd met getuigenissen uit de praktijk. In die cases worden de inleidingen geïllustreerd, becommentarieerd, getoetst of aangevuld.

9 [ 8 ] VOORWOORD In een laatste hoofdstuk worden een hele reeks aandachtspunten en vragen uit de praktijk behandeld. Het doel van de publicatie is niet alleen direct bruikbare informatie te leveren, maar ook discussiemateriaal aan te brengen. De visievorming rond inhoud en organisatie van erfgoedprojecten verkeert immers nog in een pril ontwikkelingsstadium dat om een uitgebreid en tot nader order permanent debat vraagt. Deels zal het om een maatschappelijk debat gaan dat, consequent met de groeiende belangstelling voor behoud, ontwikkeling en ontsluiting van het erfgoed, moet leiden tot een brede ondersteuning van het erfgoedbeheer. Deels zal dit debat gevoerd moeten worden binnen elk erfgoedproject, waar het tot maatwerk kan inspireren op basis van doelgerichte wisselwerking tussen managementtheorie, reglementering en contextuele behoeften en doelstellingen. Samen met de talrijke deskundigen die eraan meewerkten hoopt de Koning Boudewijnstichting dat deze publicatie de erfgoedbeheerders weer een heel eind verder zal helpen in het streven naar een professioneel management van hun projecten, evenementen en ondersteunende samenwerkingsverbanden.

10 INLEIDING [ 9 ] INLEIDING Veel erfgoedprojecten ontstaan uit enthousiasme of protest, als signaal voor de maatschappij en de overheid. Na verloop van tijd krijgt het initiatief meer belang, vraagt het meer organisatie en meer partners, maar wordt het financieel en organisatorisch onvermijdelijk ook zwaarder om dragen. Het beheer verzeilt dan vaak in een voortdurend crisismanagement: altijd is er geld te kort, heel vaak is het schipperen tussen het wenselijke en het haalbare. Ietwat cynisch zou men kunnen zeggen: het wordt een klassiek cultuurproject. Gevestigd zijnde, wordt het ook steeds vanzelfsprekender dat er subsidies moeten komen en dat die, als ze er komen, ontoereikend zullen zijn. Bovendien zal de subsidiërende overheid eisen stellen met betrekking tot kwaliteit, organisatie, bestendiging en dergelijke. De initiatiefnemers zullen daaraan trachten te voldoen en dus heel wat energie investeren in tegemoetkoming aan de criteria. In het cynische scenario dienen zich vervolgens verschillende mogelijkheden aan. Het kan zijn dat de hoofdactiviteit van het initiatief na verloop van tijd het streven naar subsidies wordt misschien omdat ook de hoofddoelstelling heimelijk is verschoven naar het blijven voortbestaan van het initiatief. In elk geval is de kans groot dat men veel tijd en energie gaat stoppen in het invullen van formulieren en het opmaken en volgen van dossiers. Een ander gevolg kan zijn dat de initiatiefnemers door hun voortreffelijk werk niet alleen aan de criteria voldoen maar ook zo efficiënt, belangrijk, succesrijk en eventueel grootschalig worden dat de subsidiërende overheid afhaakt, met als argument dat subsidie overbodig is. En dan is er nog de mogelijkheid dat de criteria niet worden gehaald, de subsidies niet worden uitgekeerd, bijgevolg het enthousiasme verdwijnt en daarmee de inventiviteit en de creativiteit om ook met weinig financiële middelen het eigen, authentieke culturele kapitaal aan te boren. Uiteraard maakt het voorgaande in zijn bondigheid een karikatuur van de werkelijkheid. Bovendien vermeldt het alleen wat er zoal fout kan gaan, terwijl er natuurlijk ook heel wat goed gaat. Toch moet wie actief is in de erfgoedsector kritisch en alert durven blijven voor het gevaar dat men zich gaat settelen in een dynamiek die niet meer bepaald wordt door creativiteit, authenticiteit en fundamentele doelstellingen. Die kritische benadering is eveneens noodzakelijk tegenover de commerciële dynamiek. Goed management gaat uit van een visie en een missie die vertaald worden in concrete doelstellingen. Om kwaliteit, haalbaarheid, duurzaamheid en effectiviteit te bereiken zorgt het beheer voor een dynamisch evenwicht tussen de inhoudelijke, organisatorische en financiële vereisten. Als ijkpunt voor dat evenwicht staat de essentiële doelstelling, de missie van het erfgoedproject voorop. Het culturele doel moet worden bereikt. Vooral de organisatorische en financiële aspecten hebben in veel erfgoedprojecten raakvlakken met de commerciële dynamiek. Die invloed wordt nog versterkt als het erfgoedproject effectief een commerciële component heeft en/of partners uit de commerciële wereld. Van strategieën inzake productie, communicatie, marketing enzovoort valt ongetwijfeld veel nuttigs mee te nemen, maar waakzaamheid blijft geboden tegenover technieken en trends die in de erfgoedsector contraproductief werken of het middel tot doel verheffen.

11 [ 10 ] INLEIDING Die kwaliteitsbewaking is evenwel geen eenvoudige opdracht. Kwaliteit valt slechts in beperkte mate te objectiveren. Schijnnormen nemen vlug de bovenhand. De kans dat min of meer moraliserende censuur het leuke en dus het aantrekkelijke wegneemt is bijgevolg evenmin ver weg. De uitvinding van het begrip ernstige muziek is wat dat betreft symptomatisch. Analoog zouden we het over ernstige schilderkunst of ernstige architectuur moeten hebben, waaruit allicht ook een ernstig erfgoed is voortgekomen. Het streven naar die dodelijke ernst is even contraproductief als oppervlakkigheid. Beheerders van erfgoedprojecten hebben het niet makkelijk. Behalve het streven naar evenwicht op een balans die per definitie geen houvast geeft, is ook het zoeken naar zekerheid een probleem. Commerciële en dus financiële risico s beperken, betekent meestal ook inhoudelijk op zekerheid spelen. Wat nieuws brengt echter cultuur zonder risico s? Wat dat betreft heeft de cultuurproducent en dus ook de erfgoedbeheerder misschien wat te leren van het optimisme dat de commerciële wereld geregeld aan de dag legt bij het nemen van weliswaar berekende risico s. Uiteraard hebben beheerders van erfgoedprojecten niet veel geldelijk kapitaal te riskeren en dat is een reden om er voorzichtig mee om te springen. Maar misschien onderschatten zij hun cultureel risicokapitaal. Gulheid bij het investeren van inhoudelijke kennis, creativiteit, grensverleggende originaliteit, vernieuwende inzichten in cultureel-maatschappelijke relaties... kan ongetwijfeld grote opbrengsten genereren voor het erfgoedproject, opbrengsten die te meten zijn in het bereiken van de doelstellingen, in duurzaamheid van het project en wel degelijk ook in financiële inkomsten. DRIEHOEKSVERHOUDING Management is keuzes maken. Wat voorafgaat, maakt duidelijk dat goed management niet alleen het initiatief op zich beheert maar ook de driehoeksverhouding tussen het erfgoedproject, de overheid en het ondersteunende bedrijfsleven. Slechts vanuit dat overzicht blijft het mogelijk de culturele doelstelling overeind te houden. Het beheren van die relaties plaatst initiatiefnemers in een meer evenwichtige positie ten overstaan van de genoemde partners. De erfgoedsector is wel eens geneigd zichzelf in een slachtofferrol te zien tegenover overheid en sponsors of bij uitbreiding tegenover de markt en zelfs de hele maatschappij. We doen aan cultuur ondanks de anderen. Nog afgezien van de paradoxale trekjes in de gedachte dat men aan cultuur kan doen ondanks de samenleving, klopt deze stelling niet. Cultuur is niet het slachtoffer. Ten eerste moet de culturele sector op zijn eigen terrein een gezagspositie durven innemen en dus doen wat hij meent te moeten doen, vanzelfsprekend en zonder frustratie. Ten tweede kan de cultuur zich niet zomaar onttrekken aan de zeer aardse wet dat alles zijn prijs heeft. Er valt weinig te tornen aan het cliché dat geven ook nemen veronderstelt. Of het nu om een sponsor gaat die zijn return wil, om een stad die parallel met een gesubsidieerde manifestatie ook aan citymarketing wenst te doen of om een publiek dat vaak alleen maar amusement zoekt; de cultuur is niet bij voorbaat een verliezende partij: dat alles kan zonder kwaliteitsverlies.

12 INLEIDING [ 11 ] Wel moet de culturele sector, zoals reeds aangegeven werd, vermijden dat de markt waardebepalend wordt wat nog niet wil zeggen dat het verkeerd is waarden over te nemen van die markt. Ten derde staat de culturele productie zelf niet buiten de marktmechanismen. Ook zij wordt beïnvloed door vraag en aanbod, concurrentie enz. Bovendien spelen die effecten zich niet af binnen een geïsoleerd cultuurreservaat waarin het nog denkbaar zou zijn dat projecten elkaar in bescherming nemen. Cultuur wordt nog het sterkst beconcurreerd door het niet-culturele aanbod. Om die reden dan maar bij voorbaat de positie van de underdog innemen is niet alleen wereldvreemd, maar ontkent vooral de kracht van cultuur. EVOLUTIE Tot zover enkele fundamentele beschouwingen die verder reiken dan de technische aspecten van het erfgoedmanagement. Met de seminaries Erfgoedprojecten: visie op inhoud en organisatie, die in het voorjaar 2000 werden georganiseerd, en met deze publicatie die er een vervolg op is, wordt deze discussie nog maar net geopend binnen de erfgoedsector. Het is dus ook nog lang niet het moment om tot besluiten te komen; tenzij dan dat het belangrijk is zich in deze materie te verdiepen. Het gaat immers om een herbronning en bij gevolg om een terugkeer naar de stuwende krachten achter de actie rond het cultureel erfgoed. Die herbronning is des te meer noodzakelijk omdat de erfgoedsector zijn positie moet kunnen blijven bepalen in een gelukkig toenemende communicatie en samenwerking met andere actoren binnen en buiten de culturele sector. Herbronning en positiebepaling zijn trouwens overal in de culturele sector aan de orde, precies omdat ook interdisciplinaire samenwerking en communicatie overal toeneemt en ook vanuit het beleid wordt aangemoedigd. Dat beleid op zich streeft eveneens naar een integrale aanpak. Zo beschouwt de beleidsnota van Vlaams cultuurminister Anciaux de kunsten, het culturele erfgoed en het sociaal-culturele uitdrukkelijk als één samenhangend geheel. Binnen de erfgoedzorg pleit de nota voor het verbinden van behoud, restauratie, onderzoek en ontsluiting. Ze legt verbanden tussen erfgoedzorg, archieven, bibliotheken, musea, culturele centra, scheppende en uitvoerende kunsten, volkscultuur en volksontwikkeling; tussen enerzijds de cultuur als geheel en anderzijds toerisme, onderwijs, recreatie, informatie en uiteindelijk de hele ruimtelijke en maatschappelijke context. Deze visie is niet alleen inhoudelijk van belang. Ze leidt in de praktijk ook tot draagvlakversterking. En het is op dat brede en sterke draagvlak dat de erfgoedzorg en bij uitbreiding de cultuur kunnen worden ontwikkeld tot krachtige, in grote mate zelfredzame maatschappelijke actoren. Zelfredzaam in de zin van: zich financieel én inhoudelijk staande houden met de verscheidenheid aan middelen die de hedendaagse samenleving biedt.

13 [ 12 ] INLEIDING Voor het beleid zelf verschaft zo n interdisciplinaire aanpak overigens nieuwe ingangen om de sector doeltreffender te ondersteunen. Het huidige museumdecreet ondersteunt terecht alleen die instellingen die aan strikte criteria voldoen. Die specifieke benadering van het museum is noodzakelijk, maar gelijktijdig maakt een interdisciplinaire benadering het ook mogelijk steun te bieden aan het hele gamma van initiatieven dat zich eveneens over roerend erfgoed ontfermt, maar buiten de criteria van het museumdecreet valt. Voorstellen uit de beleidsbrief zijn onder meer: projectondersteuning, oprichting van gemeenschappelijke depots voor roerend erfgoed, steunpunten en erfgoedconsulenten. In de huidige experimentele fase is de ondersteuning van de zogenaamde erfgoedconvenantprojecten in Antwerpen, Brugge en Gent reeds een eerste stap om behoud, beheer en ontsluiting van nietmuseaal erfgoed te versterken. Ook de beleidsnota Monumenten, Landschappen en Archeologie van Vlaams minister Sauwens pleit in dezelfde zin meermaals voor integratie en interdisciplinaire samenwerking: op beleidsvlak onder meer door de restitutie van de eenheid van de administratie bevoegd voor monumenten en landschappen. De nota pleit eveneens voor het inzetten van erfgoedconsulenten en voor de oprichting van erfgoeddepots. Ze verwijst daarbij uitdrukkelijk naar samenwerking met de minister van Cultuur. Ook zoekt ze inpassing van de monumenten- en landschapszorg in stedenbouw en ruimtelijke ordening en in de maatschappelijke context. ERVARING EN REFLECTIE Gesteund door een beleid dat steeds duidelijker streeft naar een integrale en maatschappelijk geïntegreerde aanpak kunnen erfgoedbeheerders en hun partners met des te meer overtuiging de totaliteit van middelen en instrumenten aanwenden die voorhanden zijn. Samenwerking over inhoudelijke en sectorale grenzen heen zal dus in de toekomst allicht meer en meer voorkomen. Dit zal het belang van het management in erfgoedprojecten alleen maar vergroten. Tijdens diverse campagnes en bij de begeleiding van initiatieven waaraan een projectrekening werd toegekend, heeft de Koning Boudewijnstichting heel wat ervaring opgebouwd met de inhoudelijke ondersteuning van dit management. Ze probeert die ervaring met zoveel mogelijk erfgoedbeheerders te delen. Hiervoor organiseerde ze in 1998 een studiedag en publiceerde ze in 1999 de praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed. In januari 2000 lanceerde ze de eerste editie van de campagne Management en fondsenwerving voor erfgoedprojecten. Deze campagne ondersteunt de professionele adviesverlening bij planning, organisatie, communicatie en financiering rond erfgoedprojecten. Op die manier helpt ze projecten concreet op weg en voorziet ze tegelijk in knowhow en voorbeelden die elders weer inspiratie kunnen wekken. Ook de vermelde seminariereeks sloot aan bij deze werkwijze: dialoog en reflectie met als doel het uitwisselen en aldus vergroten van kennis en praktijkervaring rond het beheer van erfgoedprojecten. De thema s van de drie seminaries werden daarom ook gekozen vanuit die praktijkervaring en beantwoordden dus heel direct aan wat leeft op het terrein. We stellen ze hierna kort voor, in de volgorde zoals ze in deze publicatie worden behandeld.

14 INLEIDING [ 13 ] ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT, EEN DUURZAME AANPAK In het eerste hoofdstuk komen de voorwaarden en middelen voor een doeltreffend projectmanagement aan bod. Zo n management creëert een dynamische wisselwerking tussen de inhoudelijke, organisatorische en financiële aspecten van het project. Duurzaamheid en kwaliteit zijn de sleutelwoorden bij structurering, planning en beheer. Dat alles kan echter niet zonder inbedding in een ruimere visie op erfgoed- en cultuurmanagement in zijn maatschappelijke context. Wie wisselwerking zegt, zegt echter ook spanning; bijvoorbeeld tussen bewaren en gebruiken of tussen enerzijds een planmatige, structurele aanpak en anderzijds gedrevenheid en creatieve improvisatie. In de ideale situatie verloopt het beheer van een erfgoedproject volgens een nauwgezette planning. Maar dat ideaal is vrij theoretisch en niet eens altijd van toepassing. Alles plannen gaat niet, omdat ook niet alles te voorspellen is. Men kan zich zelfs afvragen hoeveel initiatieven er werkelijk genomen zouden worden als de initiatiefnemers vooraf precies zouden weten wat hen te wachten stond. En toch kunnen bepaalde keuzes gedurende vele jaren invloed hebben op erfgoed en project. Die moeilijke opdracht het plannen van het onvoorspelbare, het nemen van risico s, het bijsturen, het omgaan met het onverwachte, met het bewaren van gedrevenheid en creativiteit binnen structuren en planning, het inspelen op evoluties maakt van de erfgoedbeheerder een manager. NON-PROFIT EN PROFIT, PARTNERS MET AMBITIES Het tweede hoofdstuk gaat in op de fondsenwerving, in het bijzonder op de klassieke en minder klassieke vormen van sponsoring. De aandacht gaat daarbij niet alleen naar het hoe, maar ook naar een inhoudelijke benadering: naar motieven om als erfgoedbeheerder keuzes te maken, naar nieuwe vormen van sponsoring, naar minder bekende aspecten van de relaties tussen erfgoedprojecten en financieringsmogelijkheden. Fondsenwerving wordt hier onder meer bekeken als het verkopen van een product. Dit veronderstelt van de verkoper een opeenvolging van geplande, doelbewuste acties, maar ook een fundamentele opstelling als gelijkwaardige partner die zelf wat waardevols te bieden heeft. Sponsors, van hun kant, zijn steeds vaker geneigd zich ook inhoudelijk en organisatorisch te engageren, maar verwachten van initiatiefnemers een duidelijk aanbod en de nodige openheid en professionaliteit. Die intensievere vormen van samenwerking tussen non-profit en profit scheppen nieuwe kansen maar houden ook risico s in die verkend en onderzocht moeten worden. Dit hoofdstuk is daar een aanzet toe die hopelijk een vervolg krijgt op het terrein. Als beide partners in alle openheid en met respect voor elkaars doelstellingen tot goede afspraken kunnen komen, wordt hier wellicht een nieuwe weg geopend naar inhoudelijke, organisatorische en financiële ondersteuning van erfgoedprojecten.

15 [ 14 ] INLEIDING EVENEMENTEN ALS COMMUNICATIEMIDDEL Hoofdstuk drie behandelt evenementen: als erfgoedprojecten op zich of als instrumenten om middelen en goodwill te verkrijgen voor een erfgoedproject. In beide gevallen is het evenement een complexe en veeleisende vorm van communicatie: soms uiterst doeltreffend maar niet altijd. Daarom rijst ook hier niet alleen de vraag hoe een evenement wordt gepland en georganiseerd, maar ook of het wel georganiseerd moet worden. Dit is de vraag naar de zin en de onzin van evenementen, de vraag of het geplande evenement de missie achter het erfgoedproject wel dient, of de doelstellingen haalbaar zijn... Bij het beantwoorden van zulke vragen moeten evenementen in hun veelzijdigheid worden bekeken. Het zijn vormen van communicatie, ze leggen relaties, zijn imagobepalend, scheppen mogelijkheden voor het erfgoedproject maar ook verwachtingen bij het publiek. Wie vaker een evenement organiseert, merkt bovendien dat de verwachtingen van het publiek evolueren. Het publiek legt de lat steeds hoger, zowel op het vlak van inhoudelijke en organisatorische kwaliteit als wat de amusementswaarde betreft. Daardoor ontstaat een spanningsveld tussen enerzijds de structurele doelstellingen van erfgoedprojecten, met name behoud, beheer en ontsluiting, en anderzijds de tijdelijke doelstellingen van het evenement. Dit spanningsveld vraagt een management dat het evenement beheert als hefboom, motor, katalysator en blikopener voor het eigenlijke erfgoedproject. Uiteraard kan het evenement die functies alleen vervullen als het zijn eigen doelstellingen haalt. Ook de weg naar dat succes wordt in dit hoofdstuk gewezen. DE REFLECTIE ONDERSTEUNEN Het voorgaande maakt duidelijk dat het beheer van erfgoedprojecten een complexe materie is, waarbij uitdagingen en problemen maar zelden een pasklaar antwoord kunnen krijgen. Het is reeds vaak gezegd en wordt in dit boek ook geregeld herhaald, erfgoedbeheer is maatwerk. De bedoeling van deze publicatie is bijgevolg niet alleen technieken aan te reiken. Ze wil in de eerste plaats nieuwe horizonten verkennen en inhoud verstrekken voor de reflectie en de dialoog binnen elk erfgoedproject en op maatschappelijk niveau. Het vierde hoofdstuk haalt daartoe enkele aandachtspunten en vragen naar voren die in de praktijk geregeld aan de orde zijn. Ze helpen projectbeheerders bij het formuleren van antwoorden en oplossingen binnen hun specifieke situatie. Alleen zij kunnen immers bepalen wat hun fundamentele doelstelling dient. Alleen zij kunnen de rijke diversiteit van het erfgoed en zijn potenties gestalte geven.

16 [ HOOFDSTUK 1 ] ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK

17 ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK [ 17 ] MANAGEMENT EN ERFGOED, EEN VERKENNING Erik Temmerman, directeur Kunstencentrum Vooruit v.z.w. De erfgoedsector in Vlaanderen is de jongste decennia voortdurend in beweging. Behalve met onderhoud en restauratie van objecten, zijn we steeds meer begaan met de ontwikkeling en beleving van de eigentijdse betekenis. Zo komen we tot een coherent, integraal en maatschappelijk geïntegreerd erfgoedbeheer. Een volgende stap in de evolutie van de erfgoedsector is de aandacht voor het management van erfgoedprojecten. De Koning Boudewijnstichting heeft gedurende jaren deze ontwikkelingen 1 O.m. de praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed, Cultuurstudies 1, Hermes op de planken. De economische impact van de podiumkunsten in Vlaanderen, door gevolgd en gestimuleerd. Getuige hiervan zijn recente publicaties van de Stichting 1 en de campagne Management en fondsenwerving voor erfgoedprojecten. Guido De Brabander en Liesbet Steel (UFSIA), Cultuurstudies 2, Bedrijvige muzen. Het management in We staan vandaag pas aan het begin van het onderzoek naar en de reflectie over het management in de erfgoedsector. De erfgoedsector is niet alleen in deze situatie. Ook in andere culturele sectoren, de podiumkunsten, de museumsector is de vraag naar professioneel management zeer actueel. Mede door de diverse publicaties in de reeks Cultuurstudies van het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap 2, groeide de aandacht voor het thema. Zo kunnen we bijvoorbeeld vaststellen dat het podiumkunstendecreet in 1999 werd aangepast, met toevoeging van een reeks nieuwe parameters voor erkenning en subsidiëring. Deze parameters vullen de vroegere artistieke criteria aan. Ze hebben tot doel de kwaliteit van het management te toetsen, onder meer inzake personeelsbeleid, financieel beleid en marketing. de musea en de podiuminstellingen in Vlaanderen, door Guido De Brabander en Annick Desmet (UFSIA), Cultuurstudies 3, Cultuurdeelname in Vlaanderen in , door Thérèse Jacobs en Dirk Stoffelen (UIA), Cultuurstudies 4, De ondersteuning van populaire muziek door de overheid, door Gust De Meyer en Bart Vandeput (K.U. Leuven), Cultuurstudies 5, Musea en Publiekswerking, zeven buitenlandse cases als inspiratiebron & een museumkaart als instrument, door Ivo Adriaenssens, Joris Capenberghs en Patrick De Rynck (projectleiding Koning Boudewijnstichting), VAN FOU TOT PROFESSIONEEL MANAGER De uitnodiging voor de seminariereeks waaruit dit boek is ontstaan, bevatte de volgende paragraaf: Wie een erfgoedproject beheert, is ook manager. Het boeiende daarvan is de dynamische wisselwerking tussen enerzijds de inhoudelijke, en anderzijds de organisatorische en financiële aspecten. Die interactie mag niet aan het toeval worden overgelaten. Ze wordt integendeel vanaf het prilste begin van een project planmatig beheerd. Uit mijn eigen praktijkervaring heb ik groot voorbehoud bij het planmatig beheer vanaf het prilste

18 [ 18 ] ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK begin. Ik heb daar alvast zelf niet zoveel van gemerkt. Ik herinner mij veeleer het gebrek aan planning bij de start van het project. Meer nog, ik vraag me af of het project wel zou zijn doorgegaan indien we in 1982, als jonge en onervaren erfgoedmanagers, een helder financieel plaatje hadden gemaakt, waaruit zou zijn gebleken dat de renovatie van het Feestlokaal van Vooruit meer dan 400 miljoen frank (9,9 milj. euro) zou gaan kosten. Misschien waren we dan zodanig geschrokken dat we er meteen het bijltje bij hadden neergelegd? Hadden we bij de start geweten dat het grote onderhoud en een veilige publieksontsluiting na de restauratie nog eens meer dan 20 miljoen per jaar gingen kosten, zouden we de strijdbijl dan niet begraven hebben? Het lijkt mij meer een kwestie te zijn van gedrevenheid bij het prilste begin. De vaste wil een stuk erfgoed te bewaren en te gebruiken, het vaste geloof in het welslagen van het project en het geluk om al heel snel enkele decision makers bereid te vinden het project te sponsoren, te steunen, geloofwaardigheid te geven, zijn noodzakelijke ingrediënten om een erfgoedproject überhaupt van de grond te krijgen. Toegegeven, al snel zal het geloof alleen niet meer volstaan om het project te managen en zal inderdaad de dynamische wisselwerking met organisatorische en financiële aspecten meer en meer op de voorgrond komen. 3 Projectbureau Industrieel Erfgoed, 6-F model, 1995, zie Herbestemming van grote monumenten, een uitdaging, Stichting Pandenbank Noord-Brabant, s-hertogenbosch, s.d. Het 6 F-model gaat uit van zes succes- en faalfactoren bij herbestemming, nl. fou, functionaliteit, filosofie, financiën, flow en fasering. De ontwikkeling van geloof en gedrevenheid in de startfase, naar professioneel management in een verdere fase, is een boeiend gegeven bij het onderzoek van het management van een erfgoedproject. Het 6 F-model van het Projectbureau Industrieel Erfgoed 3 spreekt zelfs van een FOU als noodzakelijk gegeven in een erfgoedproject. Als er geen gek is die zich voor een project wil inzetten, dan lukt het niet. 4 Praktijkgids Projectbeheer en fondsenwerving voor het cultureel erfgoed, Koning Boudewijnstichting, Op basis van haar uitgebreide ervaring in het veld, stelt de Koning Boudewijnstichting dat een erfgoedproject zonder gemotiveerde trekker bijna zeker tot mislukking gedoemd is 4. Maar als we zien wat men van deze trekker verwacht (motivatie, charisma, enthousiasme, tijd, visie) dan blijkt dat managementcompetenties alvast in dit stadium niet op het verlanglijstje voorkomen. De trekker, de fou zal zich dus onderweg moeten omscholen tot manager of tijdig het vaandel moeten overdragen. Laten we even nagaan hoe dat proces verloopt. ONTWIKKELINGSMODELLEN In de organisatieliteratuur wordt gewerkt met modellen van groei (kwantitatief) en ontwikkeling (kwalitatief) om dit proces te kunnen verklaren. Diverse modellen zijn bruikbaar om de levensloop van een erfgoedproject beter te begrijpen. Daarbij zijn vooral de kwalitatieve ontwikkelingsmodellen van belang. Groei op zich is immers voor vele erfgoedprojecten geen optie.

19 ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK [ 19 ] Ik heb in mijn eigen praktijk veel gehad aan deze ontwikkelingsmodellen, niet omdat ik geloof dat men zijn organisatie moet ontwikkelen volgens the one best way, maar omdat deze modellen inzichten aanbrengen in het vraagstuk van groei en ontwikkeling in de eigen organisatie. 5 Hagoort Giep, Giep Hagoort heeft geprobeerd een ontwikkelingsmodel voor de culturele sector op te stellen, dat boeiend kan zijn voor de erfgoedsector 5 Cultureel Ondernemerschap,. Zijn model bestaat uit 4 fasen: Culemborg, TABEL 1: IDEEFASE (DE ORGANISATIE ALS IDEE) A bron: B dominantie: C strategievorming: D kenmerken: E duur: F samenwerking: Crises bij einde: - persoonlijk idee (van kunstenaar(s), collectieven) - gedreven leiderschap - ad hoc, missie is duidelijk - organisatorische onzekerheden - kortetermijndenken, zowel intern als extern - geen of opgelegde standaardisering - financiering: nauwelijks jaar - spontaan rondom leiderschap De leider onderkent te weinig dat de ontwikkeling van de organisatie een professionele structurering vereist. De vorm is ongestructureerd, de organisatie is kwalitatief niet levensvatbaar en mist een financiering voor de langere termijn. Wordt dit probleem niet onderkend, dan treedt het einde van de organisatie in. Een coup van volgelingen kan de organisatie redden. TABEL 2: STRUCTUURFASE (DE ORGANISATIE ALS STRUCTUUR) A bron: B dominantie: C strategievorming: D kenmerken: E duur: F samenwerking: Crises bij einde: - behoefte (als wens of noodzaak) aan structurering - behoefte aan continuïteit via ontwikkeling van organisatie en programma - planning en financiering - jaarplanning, missie en doelen zijn duidelijk - verdeling van verantwoordelijkheden (arbeidsdeling en coördinatie) - teamwork én hiërarchisering - eigen standaardisering en methoden, professionalisering - financiering is gekoppeld aan meerjarenraming jaar - in afdelingen, leider als facilitator, groei van een gemeenschappelijke organisatiecultuur Organisatie gaat lijden aan automatismen, kwaliteit en professionalisering van het management raken uit het zicht, verworven posities worden verdedigd, vernieuwing blijft gaandeweg uit, leider wordt deel van de problematiek. Standaardisering wordt bureaucratisering. Komt de organisatie niet door de crisis heen, dan volgt liquidatie, het zittend management is te zwak voor daadkrachtig optreden. Overleving is mogelijk via externe financiers die een nieuwe ideefase mogelijk maken of de organisatie in de richting van een strategiefase forceren.

20 [ 20 ] ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK TABEL 3: STRATEGIEFASE (DE ORGANISATIE ALS STRATEGIE) A bron: B dominantie: C strategievorming: D kenmerken: E duur: F samenwerking: Crises bij einde: - signalen uit de omgeving - initiatieven van nieuw management - omgeving - strategisch management - permanente organisatieverandering - langetermijndenken - kwaliteitsontwikkeling en meetbaar beleid - veelzijdige financiering jaar - in teams, herkenbare organisatiecultuur - leider vooral extern gericht - interne sturing door managementteams Strategieontwikkeling neemt ook hier bureaucratische trekken aan, organisatie geeft groepen onvoldoende ruimte, omgeving wordt vooral op politieke factoren geanalyseerd, verwaarlozing van de marketing. Organisatie sterft af en wordt geliquideerd (of wordt voor zo lang het duurt door politieke omgeving in stand gehouden). Een coup inclusief interim-management kan de organisatie redden van de ondergang. Eventuele overname door derden. TABEL 4: FESTIVALFASE (DE ORGANISATIE ALS FESTIVAL) A bron: B dominantie: C strategievorming: D kenmerken: E duur: F samenwerking: Crises bij einde: - de behoefte om ideeën van personen en teams in te zetten als energiecentrales - de noodzaak om de vorm volledig te laten bepalen door de inhoud - mobiele structuren, internationale netwerken - ad hoc/strategisch management - fragmentarische organisaties - perioden van rust en turbulentie wisselen zich af - afwezigheid van staffuncties, flexibele arbeidsrelaties - innovatie - financiering per project, minimale overhead - sterke planningsdiscipline jaar - rondom leiderschap en in autonome werkvormen, nomadisch bestaan De organisatie onderkent te weinig de noodzaak van harde managementinstrumenten als planning en projectfinanciering. Management valt terug op functiestructurering als coördinatie-instrument. Verwerking van de dynamiek kan niet plaatsvinden, omdat rustperiodes niet in acht genomen worden.

21 ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK [ 21 ] Ook andere modellen in de literatuur onderkennen dergelijke ontwikkelingsfasen. Guido Cuyvers en Jos Mertens 6 hebben het over de: Pioniersfase Differentiatiefase Integratiefase Hercentralisatiefase. Dirk Noordman 7 deelt culturele instellingen in volgens de: Pioniersfase Investeringsfase Continuïteitsfase. 6 Cuyvers G., Mertens J., Organisatiekunde, praktijktheorie voor non-profit organisaties, Leuven, Noordman D., Kunstmanagement, Hoe bestaat het?, Amsterdam, Welke indeling we ook volgen, belangrijk is dat we bij verschillende auteurs wetmatigheden terugvinden inzake groei en ontwikkeling van culturele instellingen. Ontwikkelingsfasen: de rollen liggen niet vast Op basis van deze modellen komen we tot het inzicht dat het management c.q. de verwachtingen inzake competenties van de manager zullen verschillen naargelang de fase van ontwikkeling waarin het project zich bevindt. De subsidiërende overheid zal daarom moeten differentiëren bij het opstellen van criteria voor erkenning en subsidiëring. Zo niet ontstaat het gevaar dat de trekker de kans niet meer krijgt zijn gekte ten volle te ontplooien, maar al onmiddellijk vastloopt in een onrealistische eis naar managementcompetenties. Het heeft geen zin een uitgebreid marketingplan te verwachten van de fou. Zoals het evenmin zin heeft dat een gerijpte instelling alleen maar een schitterend inhoudelijk plan moet indienen, zonder dat daarbij de financiële en organisatorische gevolgen in kaart worden gebracht. Het is van het grootste belang dat het team, dat met het erfgoedproject bezig is, zelf ook kan inschatten waar het project zich bevindt in het continuüm tussen gekte enerzijds en professioneel management anderzijds. Ook de trekker zelf moet weten welke rol en welke competenties het beste aansluiten bij het ontwikkelingsstadium van het erfgoedproject. Is het de rol van de entrepreneur? De entrepreneur die vrijwilligers, bestuur en geldschieters moet kunnen motiveren; die het bestaansrecht zelf van het project moet bewijzen; een sterk imago moet kunnen scheppen; die dikwijls heel veel zelf doet (aan wie zou hij moeten delegeren); die klaar is voor hoog oplopende, dikwijls emotionele conflicten (omdat in zijn pionierende groep wel meer koppige deelnemers zitten en het nog niet definitief uitgemaakt is welke kant het met het project op moet). Of is het de rol van de zakelijke leider? De zakelijke leider die zelf beslagen is in marketing, in boekhouden en budgetteren, in netwerking en fundraising, in wetgeving en personeelsbeleid; en die de continuïteit moet kunnen realiseren? Of is het tenslotte de rol van de directeur? De directeur die zelf de manager wordt van een team van gespecialiseerde functionele managers, die voornamelijk een externe focus heeft (omdat de interne sturing gedelegeerd is aan managementteams); die talent heeft voor het detecteren van maatschappelijke ontwikkelingen die hij in zijn organisatie vertaalt in innovatie en productontwikkeling; die de bewaker is van het strategisch proces in de organisatie?

22 [ 22 ] ERFGOEDBEHEER EN PROJECTMANAGEMENT: EEN DUURZAME AANPAK ONDERZOEK NAAR MANAGEMENT IN DE CULTURELE SECTOR 8 In de opleiding Culturele Studies van de KU Leuven is management weliswaar als optie aanwezig, maar ligt de nadruk veeleer op sociologische en semiotische thematiek. 9 Directory of cultural administration and arts management courses in Europe, Council of Europe, Strasbourg, Universidad Complutense de Madrid, Centro Superior de Gestión, Análisis y Evaluación. Diploma: Master s degree in cultural heritage management. Duur opleiding: 2 jaar. 11 Cumbria College of Art Design, Course in heritage management. Diploma: Bachelor of Arts degree en Higher National Diploma. Duur opleiding: BA 3 jaar, HND 2 jaar. 12 University of Birmingham, Ironbridge Institute, Ironbridge Gorge Museum, Heritage Management. Diploma: Msoc Sc in heritage management en Postgraduate Diploma in Heritage management. Duur opleiding: 1 jaar. 13 University of Sheffield, Leisure Management Unit, Master s degree in arts and heritage management. Diploma: Master of Arts en Postgraduate Diploma. Duur opleiding: 2 jaar voor postgraduate, 3 jaar voor master. 14 Mijn persoonlijke expertise in deze materie beperkt zich tot de ervaring van een erfgoedproject (de restauratie van het Feestlokaal van Vooruit in Gent), en de ervaring van het managen van het Kunstencentrum Vooruit als hedendaagse herbestemming van het pand. Geconfronteerd met de omvang van het restauratieproject (bijna een half miljard BEF) én met de complexiteit van het management van een groeiend bedrijf, voelde ik een dringende nood aan bijkomende training en volgde na 10 jaar praktijk een MBA-opleiding aan de Vlerick School voor Management. 15 A. Lafortune, J.-G. Rousseau, L. Bégin, in: International Journal of Arts Management, volume 2, number 1, Fall De materiële rijkdom van Vlaanderen maakt het mogelijk dat overheid, bedrijfsleven én particulieren samen substantieel investeren in cultuur: hedendaagse podiumkunsten, monumentenzorg of erfgoed in het algemeen enz. De vraag naar professioneel management in de genoemde sectoren groeit daardoor exponentieel, terwijl het aanbod in Vlaanderen vandaag eerder schaars is. Het is geen toeval dat de nieuwe opleiding Cultuurmanagement aan de UFSIA 8 (voorlopig de enige op universitair niveau) reeds bij de start kandidaten moest weigeren wegens onvoldoende beschikbare plaatsen. De Raad van Europa publiceerde in 1997 een overzicht van opleidingen cultuurmanagement in de diverse Europese landen 9. Daaruit bleek hoe explosief deze sector groeit. Bij een eerste onderzoek in 1990 werden 30 programma s geïdentificeerd in 13 landen. Grootschaliger onderzoek gaf volgende resultaten: in programma s in 24 landen; in programma s in 28 landen. Uit dat laatste onderzoek bleek dat de opleidingen cultuurmanagement maturiteit hebben bereikt in het Verenigd Koninkrijk met 37 opleidingen, in Duitsland met 28 opleidingen, in Spanje met 8 opleidingen en in Nederland met 7 opleidingen. In deze landen zijn ondertussen verdere specialisaties ontwikkeld, waaronder ook universitaire opleidingen in erfgoedmanagement. Zo kan een Masters Degree in Heritage Management worden gehaald aan de Universiteit van Madrid 10, aan het Cumbria College of Arts and Design 11, aan de Universiteit van Birmingham 12 en aan de Universiteit van Sheffield Er wordt niet echt veel gepubliceerd over management en management control in de artistieke en culturele sector. Elke nieuwe publicatie is dus iets om naar uit te kijken. Ik was dan ook bijzonder verheugd toen ik in de herfst van 1999 een tijdschrift ontdekte dat betrekking had op cultureel management, namelijk The International Journal of Arts Management, uitgegeven in Montréal. Mijn aandacht ging naar het artikel An exploration of management control in the arts and cultural sector 15.

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Binden, bewaren, bezielen en betalen

Binden, bewaren, bezielen en betalen EGH/ZHL november 2013 Binden, bewaren, bezielen en betalen voor landschap en erfgoed in Zuid-Holland Zuid-Holland heeft veel te bieden qua natuur, landschap en erfgoed. Er zijn talrijke partijen die zich

Nadere informatie

Gecoördineerde tekst:

Gecoördineerde tekst: Gecoördineerde tekst: Decreet van 27 oktober 1998 houdende de erkenning en subsidiëring van organisaties voor volkscultuur en de oprichting van het Vlaams Centrum voor Volkscultuur (B.S.22-12-1998) Decreet

Nadere informatie

vzw Kempens Landschap

vzw Kempens Landschap vzw Kempens Landschap Een unieke en exemplarische landschapsvereniging vzw Kempens Landschap Een unieke en exemplarische landschapsvereniging In 1997 werd vzw Kempens Landschap opgericht om landschap en

Nadere informatie

Werken in de culturele sector. 11 maart 2013 Info-avond KU Leuven

Werken in de culturele sector. 11 maart 2013 Info-avond KU Leuven Werken in de culturele sector 11 maart 2013 Info-avond KU Leuven Luc Delrue Opleiding: Communicatiewetenschappen (E)MBA Strategisch Management: Specialiteit: structureren en positioneren van een organisatie

Nadere informatie

Projectsubsidies organisaties: doel

Projectsubsidies organisaties: doel Projectsubsidies organisaties: doel De projectsubsidiëring is erop gericht organisaties die niet structureel ondersteund worden, de kans te bieden om één project, afgerond in tijd en doelstelling, te realiseren.

Nadere informatie

Het museum: - beschikt over een kwaliteitslabel als museum - heeft tijdig een aanvraag ingediend voor Vlaamse indeling en subsidiëring

Het museum: - beschikt over een kwaliteitslabel als museum - heeft tijdig een aanvraag ingediend voor Vlaamse indeling en subsidiëring Museum voor Industriële Archeologie en Textiel (MIAT), Gent 1. Gemotiveerd advies van de beoordelingscommissie Collectiebeherende Cultureel-erfgoedorganisaties over indeling bij het Vlaamse niveau en toekenning

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

Cultuurbeleidsplan 2015-2019

Cultuurbeleidsplan 2015-2019 CBS Maranatha Hoogklei 7, 9671 GC Winschoten Cultuurbeleidsplan 2015-2019 1. Inleiding Dit is het cultuureducatieplan van de CBS Maranatha in Winschoten. Een plan dat is opgesteld om een bijdrage te leveren

Nadere informatie

Tips voor een succesvol evenement

Tips voor een succesvol evenement Tips voor een succesvol evenement Luc David Lien Vanden Broucke Toerisme, WES Zet drie Vlamingen bij elkaar en ze beginnen iets te organiseren. Maar hoe beginnen ze eraan? Een succesvol evenement organiseren

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

DECREET. houdende de erkenning en de subsidiëring van organisaties voor volkscultuur en de oprichting van het Vlaams Centrum voor Volkscultuur

DECREET. houdende de erkenning en de subsidiëring van organisaties voor volkscultuur en de oprichting van het Vlaams Centrum voor Volkscultuur VLAAMS PARLEMENT DECREET houdende de erkenning en de subsidiëring van organisaties voor volkscultuur en de oprichting van het Vlaams Centrum voor Volkscultuur HOOFDSTUK I Algemene bepalingen Artikel 1

Nadere informatie

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK

v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK v.u.: Ward Van Hoorde, Kwatrechtsteenweg 168, 9260 Wetteren opdrachtsverklaring SINT-LODEWIJK OPDRACHTSVERKLARING SINT- LODEWIJK cliënt-organisatie-medew MISSIE SINT-LODEWIJK - biedt aangepast onderwijs

Nadere informatie

Binden, bewaren, bezielen en betalen

Binden, bewaren, bezielen en betalen Binden, bewaren, bezielen en betalen voor landschap en erfgoed in Zuid-Holland Zuid-Holland heeft veel te bieden qua natuur, landschap en erfgoed. Er zijn talrijke partijen die zich daar voor inzetten:

Nadere informatie

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap

Inspirerend Management. in de zorg. Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Inspirerend Management Development in de zorg Een modulaire aanpak gericht op de ontwikkeling van nieuw leiderschap Behoefte aan effectief leiderschap Vergroting van de invloed van de politiek en zorgverzekeraars

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget

Georges Dockx JUISTE MARKETING. Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Georges Dockx DE JUISTE MARKETING Voor kmo s en zelfstandigen die meer resultaat willen met minder budget Uitgegeven door Georges Dockx in samenwerking met BOEK MAKERIJ.be D/2015/Georges Dockx, auteur-uitgever

Nadere informatie

ONDERNEMINGSPLAN. UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders

ONDERNEMINGSPLAN. UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders ONDERNEMINGSPLAN UNIZO i.s.m. CODA Boekhouders Spreker : Patrick KESSELS Boekhouder Fiscalist Zaakvoerder www.codaboekhouders.be Voor wie maak je een ondernemingsplan? in de eerste plaats voor jezelf voor

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen

FUNCTIEBESCHRIJVING. Functietitel: Afdelingshoofd personen FUNCTIEBESCHRIJVING Functietitel: Afdelingshoofd personen Hoofddoel: Leiden en coördineren van de afdeling personen waaronder: Dienst Sociale Zaken En op termijn: Dienst Burgerzaken Dienst Vrije Tijd &

Nadere informatie

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Thema en doelen subsidieprogramma Cultuurnota 2013-2016 Oude wereld, nieuwe mindset De provincie Drenthe staat voor een herkenbare

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

levendige voorziening in Naam Leidsche auteur Rijn Centrum Utrecht

levendige voorziening in Naam Leidsche auteur Rijn Centrum Utrecht Voorbeeld Ondernemers van gezocht, een titel over die programma s twee regels en activiteiten Voorbeeld willen van leveren een subtitel voor een levendige voorziening in Naam Leidsche auteur Rijn Centrum

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

De gereserveerde 15 miljoen euro voor Maastricht Culturele Hoofdstad wordt over de hele provincie ingezet voor culturele doeleinden.

De gereserveerde 15 miljoen euro voor Maastricht Culturele Hoofdstad wordt over de hele provincie ingezet voor culturele doeleinden. Limburg heeft een uniek en veelzijdig cultuuraanbod. Dit komt tot uitdrukking in een enorme verscheidenheid met talloze monumenten, cultureel erfgoed, musea, culturele organisaties, evenementen en een

Nadere informatie

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Om in aanmerking te komen voor een subsidie tussen 25.000 en 65.000 euro moet een project aan de volgende criteria voldoen: 1. het project

Nadere informatie

INTERNATIONAAL CULTUURBELEID EEN VVC-BIJDRAGE

INTERNATIONAAL CULTUURBELEID EEN VVC-BIJDRAGE Contact: Gallaitstraat 86 bus 23 1030 Brussel 02/201.17.07 02/201.07.19 info@cultuurcentra.be www.cultuurcentra.be Document 020 24/02/2005 INTERNATIONAAL CULTUURBELEID EEN VVC-BIJDRAGE Inleiding In het

Nadere informatie

DE VLAAMSE RUIMTELIJKE PLANNINGSPRIJS 2014 Een initiatief van de Vlaamse Vereniging voor Ruimte en Planning Met steun van de Vlaamse Regering

DE VLAAMSE RUIMTELIJKE PLANNINGSPRIJS 2014 Een initiatief van de Vlaamse Vereniging voor Ruimte en Planning Met steun van de Vlaamse Regering DE VLAAMSE RUIMTELIJKE PLANNINGSPRIJS 2014 Een initiatief van de Vlaamse Vereniging voor Ruimte en Planning Met steun van de Vlaamse Regering 1. vooraf In 2014 organiseert de VRP de Vlaamse Ruimtelijke

Nadere informatie

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie

Nadere informatie

Goede Zaken MBO voor Dummies

Goede Zaken MBO voor Dummies Goede Zaken MBO voor Dummies Kansen voor ideëel en commercieel www.goedezaken.eu 1 Onderneming van de 21 e eeuw People (mensen) MVO Planet (milieu) Profit (winst) MBO als onderdeel van MVO Verzoeken aan

Nadere informatie

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria

Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ. Selectiecriteria Barones Monique van Oldeneel tot Oldenzeel - Venture Philantropy FAQ 1. Kandidaten Kan een feitelijke vereniging zich kandidaat stellen? Kan een coöperatieve die werkt met de waarden van de sociale economie

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Effectief hulpverlenen met goesting in een veranderend welzijnslandschap

Effectief hulpverlenen met goesting in een veranderend welzijnslandschap Effectief hulpverlenen met goesting in een veranderend welzijnslandschap Vermaatschappelijking van de zorg, persoonsvolgende financiering, sociaal ondernemerschap. Het zijn evoluties die niet meer weg

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Het domeinspecifieke referentiekader masteropleiding Monumenten- en landschapszorg

Het domeinspecifieke referentiekader masteropleiding Monumenten- en landschapszorg Uittreksel uit het visitatierapport, 7 december 2010 Het domeinspecifieke referentiekader masteropleiding Monumenten- en landschapszorg 1.1 Inleiding Voor iedere opleiding wordt een domeinspecifiek referentiekader

Nadere informatie

FACILITY MANAGEMENT. Duurzaam FM. Algemeen management. Mieke Pieters

FACILITY MANAGEMENT. Duurzaam FM. Algemeen management. Mieke Pieters FACILITY MANAGEMENT Algemeen management Duurzaam FM Mieke Pieters Colofon Duurzaam FM Auteur: Mieke Pieters Brussel, 2015 D/2015/8132/213 ISBN 978-2-509-02538-8 ISSN 2406-6311 NUR 800 De publicaties uit

Nadere informatie

Ontwerp van samenwerkingsakkoord

Ontwerp van samenwerkingsakkoord Ontwerp van samenwerkingsakkoord Tussen: de Franse Gemeenschap Vertegenwoordigd door Mevrouw Fadila LAANAN, Minister van Cultuur, Audiovisuele Zaken, Gezondheid en Gelijkheid van Kansen En: de Vlaamse

Nadere informatie

FAMILIEVERMOGEN MOET EEN ZEGEN ZIJN

FAMILIEVERMOGEN MOET EEN ZEGEN ZIJN ANTWERP MANAGEMENT SCHOOL HEEFT EEN FAMILY WEALTH INSTITUTE FAMILIEVERMOGEN MOET EEN ZEGEN ZIJN Veel ondernemende families willen zich professioneel laten begeleiden om hun patrimonium samen te houden,

Nadere informatie

Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep

Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep Beleidsplan 2012-2015 Stichting Steensoep Marian Bentvelzen en Monique Strijk Juli 2012 Brede Hilledijk 590, 3072 NK Rotterdam Tel.: 0613467100, 0653224897 KvK: 54218853 E: moniquestrijk@hotmail.com, post@marianbentvelzen.nl

Nadere informatie

Profielschets. Afdelingsleider

Profielschets. Afdelingsleider Profielschets Afdelingsleider Krimpenerwaard College in Krimpen aan den IJssel, 2016 Profielschets Afdelingsleider (LD) Krimpenerwaard College Afdelingsleider mavo en afdelingsleider havo. Per vacante

Nadere informatie

1. ICT in de Beleidsnota van de Vlaamse minister van Onderwijs en Vorming Frank Vandenbroucke

1. ICT in de Beleidsnota van de Vlaamse minister van Onderwijs en Vorming Frank Vandenbroucke Commentaar bij 1. ICT in de Beleidsnota van de Vlaamse minister van Onderwijs en Vorming Frank Vandenbroucke 2. Onderwijs wordt internationaler De dertien doelstellingen van het doelstellingenrapport zijn

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Het Dream-project wordt sinds 2002 op ad-hoc basis gesubsidieerd.

Het Dream-project wordt sinds 2002 op ad-hoc basis gesubsidieerd. Naam evaluatie Volledige naam Aanleiding evaluatie DREAM-project Evaluatie DREAM-project De Vlaamse overheid ondersteunt een aantal initiatieven ter bevordering van het ondernemerschap en de ondernemerszin.

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek SBO maatschappelijke finaliteit Prof. Dr. Ann Jorissen (UA) IWT, 11 januari 2010 1 Effective Governance of Private Enterprises: the influence

Nadere informatie

Arbeid biedt een maatschappelijke meerwaarde ten opzichte van inactiviteit. 3

Arbeid biedt een maatschappelijke meerwaarde ten opzichte van inactiviteit. 3 17 SOCIALE ECONOMIE 18 Sociale economie Iedereen heeft recht op een job, ook de mensen die steeds weer door de mazen van het net vallen. De groep werkzoekenden die vaak om persoonlijke en/of maatschappelijke

Nadere informatie

functiebenaming : cultuurbeleidscoördinator hoofdafdeling : cultuur en vrije tijd : cultureel centrum, bibliotheek, heemkunde, musea, toerisme

functiebenaming : cultuurbeleidscoördinator hoofdafdeling : cultuur en vrije tijd : cultureel centrum, bibliotheek, heemkunde, musea, toerisme functiebenaming : cultuurbeleidscoördinator hoofdafdeling : cultuur en vrije tijd dienst : cultureel centrum, bibliotheek, heemkunde, musea, toerisme niveau : A weddenschaal : A4a-A4b prestatie : 1/1 bezetting

Nadere informatie

BASECAMPvzw 2011. De missie van Basecamp vzw

BASECAMPvzw 2011. De missie van Basecamp vzw BASECAMPvzw 2011 De missie van Basecamp vzw 1 Doel Basecamp vzw groeide vanuit een kerngroep van begeleiders met elk een eigen theoretische, technische en sociale achtergrond. Omwille van deze achtergronden

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Commissievergadering nr. C146 OND15(2011-2012) 16 februari 2012 23

Commissievergadering nr. C146 OND15(2011-2012) 16 februari 2012 23 Commissievergadering nr. C146 OND15(2011-2012) 16 februari 2012 23 MinisterPascalSmet:Indekomendewekenenmaanden.Hethangtervanafhoehetloopt indewerkgroep.alsersneleenconsensusis,zaldatheelsnelgaan.hetzalzosnelmogelijk

Nadere informatie

Visie muziekonderwijs en beeldende vorming Terneuzen

Visie muziekonderwijs en beeldende vorming Terneuzen Visie muziekonderwijs en beeldende vorming Terneuzen INHOUDSOPGAVE 1.0 INLEIDING... 3 2.0 UITGANGSPUNTEN ONDERZOEK EN DEFINITIE MUZIKALE EN BEELDENDE VORMING... 3 2.1 UITGANGSPUNTEN... 3 2.2 DEFINITIE

Nadere informatie

VLAAMSE RAAD VOORSTEL VAN DECREET. - van de heer G. Moens C.S. - houdende erkenning van het Postuniversitair Centrum Limburg TOELICHTING

VLAAMSE RAAD VOORSTEL VAN DECREET. - van de heer G. Moens C.S. - houdende erkenning van het Postuniversitair Centrum Limburg TOELICHTING Stuk 167 (1985-1986) - Nr. 1 VLAAMSE RAAD ZITTING 1985-1986 13 OKTOBER 1986 VOORSTEL VAN DECREET - van de heer G. Moens C.S. - houdende erkenning van het Postuniversitair Centrum Limburg TOELICHTING DAMES

Nadere informatie

KANDIDAATSDOSSIER. Projectrekening Streekfonds Een Hart voor Limburg

KANDIDAATSDOSSIER. Projectrekening Streekfonds Een Hart voor Limburg Een Hart voor Limburg streekfonds beheerd door de Koning Boudewijnstichting HERCKENRODESINGEL 10 B-3500 HASSELT TEL +32-11-87 85 99 FAX +32-11-87 85 57 WWW.EENHARTVOORLIMBURG.BE EENHARTVOORLIMBURG@CONCENTRA.BE

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Social Profit. Over de kracht van de juiste mensen in Raad van Bestuur en organisatie. Donderdag 24 februari 2011 Salons Waerboom, Groot-Bijgaarden

Social Profit. Over de kracht van de juiste mensen in Raad van Bestuur en organisatie. Donderdag 24 februari 2011 Salons Waerboom, Groot-Bijgaarden Dagvan de Social Profit Over de kracht van de juiste mensen in Raad van Bestuur en organisatie P E R S O O N L I J K E U I T N O D I G I N G Donderdag 24 februari 2011 Salons Waerboom, Groot-Bijgaarden

Nadere informatie

HERWERKING STREEKVISIE MEETJESLAND REFLECTIE OMTRENT GEWENSTE IDENTITEIT VERSLAG TOEKOMSTGROEP, EEKLO (HET LEEN), 21/03/2006

HERWERKING STREEKVISIE MEETJESLAND REFLECTIE OMTRENT GEWENSTE IDENTITEIT VERSLAG TOEKOMSTGROEP, EEKLO (HET LEEN), 21/03/2006 HERWERKING STREEKVISIE MEETJESLAND REFLECTIE OMTRENT GEWENSTE IDENTITEIT VERSLAG TOEKOMSTGROEP, EEKLO (HET LEEN), 21/03/2006 Aanwezig: Leden Toekomstgroep (12): Mark Arnaut, Nele Bogaert, Filip Boury,

Nadere informatie

Actieplan 1 Informatie- en preventiebeleid naar de Zeelse bevolking toe op het vlak van o.m. (kinder)armoede, gezondheid, participatie

Actieplan 1 Informatie- en preventiebeleid naar de Zeelse bevolking toe op het vlak van o.m. (kinder)armoede, gezondheid, participatie DEEL ARMOEDEBESTRIJDING Actieplan 1 Informatie- en preventiebeleid naar de Zeelse bevolking toe op het vlak van o.m. (kinder)armoede, gezondheid, participatie Actie 1 : Het OCMW zorgt er, zelfstandig of

Nadere informatie

De stuurgroep overlegt maandelijks. De coördinator zit de vergadering voor.

De stuurgroep overlegt maandelijks. De coördinator zit de vergadering voor. VIJF JAAR YOT [april 2002 april 2007] I. SITUATIE EN EVOLUTIE 2002-2007 A. Structuur 1. OVERLEGSTRUCTUUR a. DE STUURGROEP Na de realisatie van het architectuurproject in april 2002, krijgt de bestaande

Nadere informatie

Subsidiereglement ten behoeve van het plaatselijk sociaal-cultureel werk Art. 1: Algemeen: Binnen de perken van het budget zoals opgenomen in de

Subsidiereglement ten behoeve van het plaatselijk sociaal-cultureel werk Art. 1: Algemeen: Binnen de perken van het budget zoals opgenomen in de Subsidiereglement ten behoeve van het plaatselijk sociaal-cultureel werk Art. 1: Algemeen: Binnen de perken van het budget zoals opgenomen in de toelichting bij het budget -zoals goedgekeurd door de gemeenteraad-

Nadere informatie

Beleidsplan 2012 t/m 2016

Beleidsplan 2012 t/m 2016 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Mei 2012 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Inleiding Dit beleidsplan is het resultaat van een voortgaand proces, waar we sinds twee jaar aan werken. In die periode is het volgende gebeurd.

Nadere informatie

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de

Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg : We hebben gezocht naar een titel die meteen naar de kern van de zaak gaat en die omvattend is voor de 1 Inleiding door dr. Walter Krikilion, voorzitter Werkgroep Ethiek in de Kliniek van ICURO - Symposium Spanningsvelden bij toegankelijkheid van zorg 19 oktober 2012 - Hasselt Beste deelnemers, Als Werkgroep

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

participatie donderdag 7 maart - leuven vrijwilligerswerk netwerk participatie 4de conferentie van het www.netwerkparticipatie.be

participatie donderdag 7 maart - leuven vrijwilligerswerk netwerk participatie 4de conferentie van het www.netwerkparticipatie.be participatie 4de conferentie van het netwerk participatie donderdag 7 maart - leuven vrijwilligerswerk Vrijwilligers: We zijn met zo n 1.200.000 in Vlaanderen, onze samenleving draait erop. In sport, jeugdwerk,

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Subsidiëring in het kader van het Kunstendecreet: Projectsubsidies: - Voor kunstenorganisaties, kunsteducatieve en sociaal-artistieke organisaties

Subsidiëring in het kader van het Kunstendecreet: Projectsubsidies: - Voor kunstenorganisaties, kunsteducatieve en sociaal-artistieke organisaties Subsidiëring in het kader van het Kunstendecreet: Projectsubsidies: - Voor kunstenorganisaties, kunsteducatieve en sociaal-artistieke organisaties -Voor kunstenaars - Periodieke publicaties Algemene principes

Nadere informatie

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID

KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID KBC GROEP GROEPSWIJD WERKNEMERS-STAKEHOLDERSBELEID Inleiding De KBC-groep wil een onafhankelijke bank-verzekeraar zijn voor particulieren en kleine en middelgrote ondernemingen in geselecteerde Europese

Nadere informatie

Uitstekend isoleren, een prioriteit CP 130 & Hi-Finity

Uitstekend isoleren, een prioriteit CP 130 & Hi-Finity how! EDITIE VOORJAAR 2015 Creatief verbouwen Van donker naar licht Het exterieur, een vervolg van het interieur Uitstekend isoleren, een prioriteit CP 130 & Hi-Finity Ontvouw je leefruimte met de magische

Nadere informatie

Het uitreiken van cultuurprijzen behoort tot de tradities van de Vlaamse Gemeenschap.

Het uitreiken van cultuurprijzen behoort tot de tradities van de Vlaamse Gemeenschap. REGLEMENT VOOR DE TOEKENNING VAN DE CULTUURPRIJZEN VAN DE VLAAMSE OVERHEID VOOR HET JAAR 2009 1 ALGEMEEN KADER Het uitreiken van cultuurprijzen behoort tot de tradities van de Vlaamse Gemeenschap. De relevantie

Nadere informatie

VACATURE ZAKELIJK ASSISTENT

VACATURE ZAKELIJK ASSISTENT VACATURE ZAKELIJK ASSISTENT Vlamo is op zoek naar een gemotiveerde, positief ingestelde zakelijk assistent(e) van het niveau beleidsmedewerker. De zakelijk assistent zal heel nauw samenwerken met de algemeen

Nadere informatie

Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor?

Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor? 8 Ondernemers voor Ondernemers Jaarverslag 2014 9 Waar staat Ondernemers voor Ondernemers voor? Missie De missie van de vzw Ondernemers voor Ondernemers (opgericht in 2000) is het bevorderen van duurzame

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten Generaal

Tweede Kamer der Staten Generaal Tweede Kamer der Staten Generaal Vergaderjaar 1988-1989 20 214 Hoger onderwijs en onderzoek plan Nr. 15 BRIEF VAN DE MINISTER VAN ONDERWIJS EN WETENSCHAPPEN Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Samenwerkingstraject Op handen gedragen Erfgoed van processies

Samenwerkingstraject Op handen gedragen Erfgoed van processies Samenwerkingstraject Op handen gedragen Erfgoed van processies Julie Aerts Centrum voor Religieuze Kunst en Cultuur vzw (CRKC) Congres Schaalvergroting in de erfgoedsector 26 februari 2016 Wat 2013: opstart

Nadere informatie

CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018

CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018 Hoort bij raadsvoorstel 27-2012 BIJLAGE 2 APPENDIX 1. CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018 1. Doel van de opdracht Winnen van de titel Culturele Hoofdstad van Europa voor het project 2018Brabant

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG

Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG Aan de raad van de gemeente LEIDSCHENDAM-VOORBURG Datum 20 december 2011 Onderwerp Raadsbrief: Sociale structuurvisie Categorie B Verseonnummer 668763 / 681097 Portefeuillehouder De heer Rensen en de heer

Nadere informatie

SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING

SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING SYNTHESERAPPORT EVALUATIE WETENSCHAPPELIJKE OLYMPIADES SAMENVATTING Studiedienst en Prospectief Beleid 1 Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Vlaamse Overheid Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030

Nadere informatie

Indien u vragen hebt over deze controle, kunt u contact opnemen met uw inspecteur via mi.inspect_office@mi-is.be.

Indien u vragen hebt over deze controle, kunt u contact opnemen met uw inspecteur via mi.inspect_office@mi-is.be. Aan de Voorzitter van het OCMW van Knokke-Heist Kraaiennestplein 1 bus 2 8300 Knokke-Heist Geïntegreerd inspectieverslag POD MI Inspectiedienst POD MI Aantal 2 OCMW / RMIB-SFGE / 2015 Betreft: Geïntegreerd

Nadere informatie

Kinder- en Jongerentelefoon. Commissie voor Welzijn, Volksgezondheid en Gelijke Kansen.

Kinder- en Jongerentelefoon. Commissie voor Welzijn, Volksgezondheid en Gelijke Kansen. Advies Kinder- en Jongerentelefoon Commissie voor Welzijn, Volksgezondheid en Gelijke Kansen. Parlementaire vraag van de heer J. Roegiers over bijkomende subsidiëring van de Kinder- en Jongerentelefoon

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

SUBSIDIEREGLEMENT VOOR CULTUREEL- ERFGOEDPROJECTEN Erfgoedcel Aalst

SUBSIDIEREGLEMENT VOOR CULTUREEL- ERFGOEDPROJECTEN Erfgoedcel Aalst SUBSIDIEREGLEMENT VOOR CULTUREEL- ERFGOEDPROJECTEN Erfgoedcel Aalst INLEIDING De Erfgoedcel Aalst sloot met de Vlaamse Gemeenschap een cultureel-erfgoedconvenant af voor de beleidsperiode 2009-2014. In

Nadere informatie

Vrijdag 1 april 2011 Toespraak van JOKE SCHAUVLIEGE VLAAMS MINISTER VAN LEEFMILIEU, NATUUR EN CULTUUR. Officiële Opening Studio Alijn - Gent

Vrijdag 1 april 2011 Toespraak van JOKE SCHAUVLIEGE VLAAMS MINISTER VAN LEEFMILIEU, NATUUR EN CULTUUR. Officiële Opening Studio Alijn - Gent Vrijdag 1 april 2011 Toespraak van JOKE SCHAUVLIEGE VLAAMS MINISTER VAN LEEFMILIEU, NATUUR EN CULTUUR Officiële Opening Studio Alijn - Gent Mijnheer de burgemeester, meneer de schepen, Dames en heren,

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Deskundige Personeel (B1-3) Kerntaken en takengebied

Functiebeschrijving. Deskundige Personeel (B1-3) Kerntaken en takengebied Functiebeschrijving Deskundige Personeel (B1-3) Kerntaken en takengebied Loon- en personeelsadministratie Je bent verantwoordelijk voor een correcte weddeverwerking en werkt hiervoor nauw samen met het

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

opdrachtsverklaring centrum voor volwassen personen met handicap MOZAÏEK

opdrachtsverklaring centrum voor volwassen personen met handicap MOZAÏEK opdrachtsverklaring centrum voor volwassen personen met handicap MOZAÏEK Bij het begin van de jaren 70 zoeken enkele ouders een dagcentrum voor hun volwassen gehandicapt kind. Voordien was het bijna evident

Nadere informatie

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel.

Onze visie op cliënten, medewerkers en organisatie vertrekt vanuit 6 waarden: Cliëntgestuurd, Integer, Inclusief, Open, Participatief, Professioneel. missie en VISIE Het GielsBos wil een veilige en geborgen thuis bieden aan volwassenen en kinderen met een beperking. We bieden deze mensen en hun leefomgeving een brede ondersteuning vanuit ervaring en

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013,

Ontwikkelingen. in zorg en welzijn. Wij houden daarbij onverkort vast aan de Koers 2010-2013, KOERS 2014-2015 3 Het (zorg)landschap waarin wij opereren verandert ingrijpend. De kern hiervan is de Kanteling, wat inhoudt dat de eigen kracht van burgers over de hele breedte van de samenleving uitgangspunt

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Hoe stevig is uw fundament?

Hoe stevig is uw fundament? Hoe stevig is uw fundament? Foto van de Vijverhoeve Uitnodiging Masterclass Succesvol Ondernemen Landgoed de Vijverhoeve 18 januari 2011 Bent u een leider, die een nieuwe stap gaat zetten in uw carrière?

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen

Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van

Nadere informatie