EENDUIDIG EENVOUDIG VOLWAARDIG

Transcriptie

1 AMC REGELING JAARGESPREKKEN EENDUIDIG EENVOUDIG VOLWAARDIG Vastgesteld door de Raad van Bestuur na instemming Ondernemingsraad op 1 november 2011 Directoraat HR

2 Inhoudsopgave Voorwoord Algemene uitgangspunten De AMC basis regels Wat is een jaargesprek? Welke medewerkers hebben een jaargesprek? Wie voert het jaargesprek? Een goede start Het goede voorbeeld De context van het jaargesprek Welke plaats heeft het jaargesprek? Waarom zijn jaargesprekken nodig? Agenda en inhoud van het jaargesprek De agenda Het evaluerende deel van het jaargesprek Resultaatgebieden en kerntaken Kernwaarden en competenties Omgevingsfeedback Wanneer wordt een jaargesprek een functioneringstraject? Beoordeling De rol van de deelnemers De rol van de medewerker De rol van de leidinggevende Aanwezigheid van derden bij een jaargesprek Procedure, verslaglegging en archivering, registratie Procedure Het AMC jaargesprek formulier Verslaglegging & archivering Registratie Ondersteuning en advisering Informatie Advies en ondersteuning door de HR adviseur Opleiding, training, coaching door HR Ontwikkeling Inbedding en borging Inbedding Borging Slotbepalingen Eenduidige uitvoering Organisatie Evaluatie Wijziging of intrekken van de regeling Inwerkingtreding /12

3 Voorwoord Het AMC moet een aantal uitdagingen in de toekomst het hoofd kunnen bieden, zoals daar zijn: marktwerking, vergrijzing, krapte op de arbeidsmarkt, en kostenbeheersing. Hiertoe moet het AMC als mensenorganisatie vitaal, in ontwikkeling en innovatief blijven. Deze tijd vraagt om een moderne bedrijfsvoering en een meer zakelijke sturing op kwaliteit en resultaten, zonder de factor mens uit het oog te verliezen. Een goede dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers in onder andere het jaargesprek kan het verschil maken! Ruim 12 jaar geleden is het instrument jaargesprekken ingevoerd met één procedure, en één formulier. Anno 2011 is dit AMC beleid niet meer als zodanig herkenbaar en toe aan modernisering. Ook de accreditatie door JCI stelt aanvullende eisen aan de wijze waarop jaargesprekken in het AMC worden gevoerd. De ontwikkeling van het instrument jaargesprekken heeft niet stil gestaan. Zo hebben sommige beroepsgroepen en/of afdelingen, state of the art, initiatieven genomen en instrumenten ontwikkeld om het voeren van jaargesprekken lokaal aan te moedigen en te professionaliseren. Van deze best practices wordt nu dankbaar gebruik gemaakt. Een goedlopende cyclus van jaargesprekken is een fundament van HR beleid om het AMC vitaal, in ontwikkeling en innovatief te houden. Het past bij het streven van het AMC naar een volwaardige arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever, met meer zelfregie en eigen verantwoordelijkheid voor de medewerker. Bovendien: als belangrijke schakel in een effectieve communicatie tussen leidinggevende en medewerker, zijn jaargesprekken medebepalend voor het succes van een afdeling en voor de ontwikkeling en het behoud van waardevolle medewerkers. Uit de HR rapportage jaargesprekken blijkt dat in 2010, 47% van de AMC medewerkers een jaargesprek heeft gehad. De AMC norm is minimaal 75%. Naar de kwaliteit en de effectiviteit van de gevoerde jaargesprekken is geen recent onderzoek gedaan. Enkele uitkomsten van het in 2010 uitgevoerde Medewerker Betrokkenheids Onderzoek (MBO) laten wel zien dat er ruimte is voor verbetering. (Zie ook rapportage deelproject 1: vooronderzoek en in kaart brengen kwantitatieve en kwalitatieve uitgangssituatie, vastgesteld op 10 december 2010). De Raad van Bestuur heeft in 2010 opdracht gegeven tot het Idealoog 1 project Intensivering Jaargesprekken. Als resultaat hiervan zijn o.a. het beleid en het instrumentarium rondom jaargesprekken toekomstbestendig gemaakt om meer bij te kunnen dragen aan de HR doelen die het AMC zichzelf stelt. De belangrijkste veranderingen vanaf 1 januari 2012 zijn: Inhoud Een belangrijke rol en een grotere inbreng van de medewerker. Degelijk onderbouwde conclusies (en waardering) bij evaluatie van het functioneren. Verhoging van het SMART 2 gehalte van doelstellingen en afspraken. Het stimuleren van een goede dialoog en maatwerkafspraken. 1 Project Idealoog: een plan van aanpak voor duurzame inzetbaarheid en een volwassen arbeidsrelatie voor medewerkers van de Universitair Medische Centra. 2 SMART is: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden 3/12

4 Instrumenten Eén complete AMC regeling jaargesprekken, vastgesteld door Raad van Bestuur en Ondernemingsraad, die van toepassing is voor de hele organisatie. Eén gestandaardiseerde procedure jaargesprekken voor het hele AMC. Vanaf 2012, onder invloed van CareCTR, stapsgewijs te realiseren: een digitaal instrument waarmee de procedure jaargesprekken van begin tot eind optimaal wordt ondersteund. Eén basis AMC formulier jaargesprekken (met een maatwerkvariant voor de beroepsgroep medisch specialisten) voor de hele organisatie, met als kenmerken: - Is eenvoudig en gebruiksvriendelijk voor de deelnemers. - Past binnen de vereisten van het JCI accreditatieprogramma. - Biedt een richtlijn voor de inhoud en het verloop van het gesprek. Advies en ondersteuning Vernieuwd aanbod van informatie, communicatie, opleiding, training en begeleiding. Communicatie/PR gericht op bewustwording van de factor wat levert een jaargesprek mij op. 1. Algemene uitgangspunten In de CAO Universitair Medische Centra is onder artikel het beleidskader voor het voeren van jaargesprekken opgenomen. Het AMC beleid en de spelregels sluiten in theorie en praktijk zo dicht mogelijk aan bij de bepalingen uit de CAO UMC. Het beleid is er in alle aspecten op gericht de toegevoegde waarde voor de deelnemers, voor afdelingen voor het AMC zo groot mogelijk te laten zijn. Spelregels, procedures, formulieren en instrumenten die in het kader van de AMC regeling jaargesprekken zijn vastgesteld, worden organisatiebreed toegepast en gebruikt. Het AMC beleid ten aanzien van jaargesprekken rust op drie pijlers: Eenduidig Eenvoudig Volwaardig Een herkenbaar beleid voor het hele AMC, zowel op papier als in de praktijk. Helder, toegankelijk en gebruiksvriendelijk voor leidinggevenden en medewerkers. Stimuleert de dialoog tussen leidinggevende en medewerker teneinde resultaatgerichte afspraken te maken over functioneren, ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van de medewerker. 2. De AMC basis regels 2.1. Wat is een jaargesprek? De medewerker en zijn 3 direct leidinggevende voeren jaarlijks een gesprek over de inhoud en de ontwikkeling van de arbeidsverhouding. Het doel van het jaargesprek is het voorafgaande jaar te evalueren en afspraken te maken voor het komende jaar (CAO UMC) Welke medewerkers hebben een jaargesprek? Het uitgangspunt is dat alle AMC medewerkers eenmaal per jaar een jaargesprek met hun leidinggevende hebben. Dit betekent dat ook medewerkers met een langdurige tijdelijke aanstelling (inclusief flexmedewerkers) of detachering, recht hebben op eenmaal per jaar een jaargesprek. 3 Waar in dit document het woord zijn staat, kan ook het woord haar worden gelezen. 4/12

5 Op dit uitgangspunt worden twee uitzonderingen gemaakt. 1. AMC medewerkers in (vervolg) opleiding omdat zij in hun opleiding een hierop afgestemde gesprekscyclus volgen. 2. AMC medewerkers met een tijdelijke aanstelling bij wijze van proef (artikel CAO UMC) omdat zij in het eerste jaar al worden beoordeeld Wie voert het jaargesprek? Het uitgangspunt is dat degene die het jaargesprek voert, ook bevoegd en verantwoordelijk is afspraken te maken over de vaste agendapunten. Dit is de direct leidinggevende van de medewerker (CAO UMC). Voor verpleegkundigen is dit de hoofdverpleegkundige. In het kader van het verpleegkundig loopbaanplan kan de hoofdverpleegkundige bepalen dat de seniorverpleegkundige het jaargesprek voert. Dat kan alleen als de seniorverpleegkundige bevoegd is afspraken te maken en goed op de hoogte is van het afdelingsbeleid en de doelstellingen. De Raad van Bestuur en de divisievoorzitter voeren samen de jaargesprekken met de hoogleraren (medische) afdelingshoofden. De Raad van Bestuur voert de jaargesprekken met de directeuren (bedrijfsvoering) van divisies, diensten, directoraten en staven. Wat levert het jaargesprek op voor de medewerker? Duidelijkheid over de eisen die de leidinggevende stelt t.a.v. de te behalen resultaten, de wijze van functievervulling en de gewenste persoonlijke ontwikkeling. Duidelijkheid over hoe de leidinggevende het functioneren van de medewerker waardeert. Vroegtijdig belemmeringen bij de leidinggevende kunnen aankaarten in het (toekomstige) functioneren en tot constructieve oplossingen komen voor beide partijen. Zelf invloed uit kunnen oefenen op de functie en op het verwezenlijken van eigen plannen en ambities. Uitspreken wensen en behoeften op het gebied van ondersteuning en aansturing van de leidinggevende en de mogelijkheid hierop feedback te geven. Maatwerkafspraken maken over ontwikkeling, inzetbaarheid, arbeidsvoorwaarden, loopbaan. De leidinggevende in diens rol beter leren kennen en investeren in de functionele relatie Een goede start De leidinggevende heeft zo spoedig mogelijk na de aanstelling en/of bij een interne functiewisseling een startgesprek met de (nieuwe) medewerker. In dit gesprek worden concrete afspraken gemaakt over de wederzijdse verwachtingen ten aanzien van de invulling van de functie (resultaatgebieden, kerntaken), de te bereiken resultaten, de persoonlijke ontwikkeling, en overige relevante zaken. Deze afspraken worden op schrift vastgelegd en dienen als basis voor het eerste jaargesprek, dan wel voor de (twee) beoordelingsgesprekken tijdens het proefjaar. Dit actiepunt wordt opgenomen in de checklist van de afdeling vanuit het AMC introductieprogramma. De leidinggevende zorgt ervoor dat een nieuwe AMC medewerker tijdig (binnen één jaar na indiensttreding) wordt aangemeld voor een passende training jaargesprekken. (Nieuwe) medewerkers met een leidinggevende taak worden zo spoedig mogelijk aangemeld voor een passende training jaargesprekken voor leidinggevenden. Deze actiepunten worden opgenomen in de checklist van de afdeling vanuit het AMC introductieprogramma Het goede voorbeeld Bestuurders, directeuren en afdelingshoofden van het AMC geven het goede voorbeeld met betrekking tot het voeren van jaargesprekken en het uitdragen van de AMC visie op jaargesprekken. Zij moedigen hun leidinggevenden aan om goede jaargesprekken te voeren en spreken hen regelmatig over de wijze waarop met jaargesprekken binnen hun afdeling wordt omgegaan. 5/12

6 3. De context van het jaargesprek 3.1. Welke plaats heeft het jaargesprek? Het jaargesprek is gepositioneerd op drie niveaus (zie afbeelding 1): 1. Individueel niveau (leidinggevende, medewerker, functie). 2. Afdelingsniveau (afdelingsdoelen, jaarplan, begroting). 3. AMC niveau (strategische doelstellingen, AMC resultaat). Afbeelding 1 Voor elk van deze drie niveaus hebben jaargesprekken een toegevoegde waarde. Op functieniveau als belangrijk onderdeel van effectieve communicatie tussen leidinggevende en medewerker. Met een focus op de langere termijn draagt een goedlopende jaargesprekkencyclus bij aan het anticiperen op en bereiken van afdelings- en AMC doelen Waarom zijn jaargesprekken nodig? Het voeren van jaargesprekken, als belangrijk onderdeel van effectieve communicatie en afstemming tussen leidinggevende en medewerker, levert een bijdrage aan: - Denken in afdeling- en AMC doelen. - Een volwaardige arbeidsrelatie tussen werknemer en werkgever. - Afspraken maken over te behalen doelen/resultaten. - Evalueren van de wijze waarop de functie wordt ingevuld. - Keuzes maken en prioriteiten stellen. - Planmatige aanpak van ontplooiing en (duurzame) ontwikkeling van medewerkers. - Elkaar aanspreken op resultaten en gemaakte afspraken. 6/12

7 Wat levert het jaargesprek op voor de leidinggevende? Duidelijkheid scheppen over de verwachtingen in de functie t.a.v. de te behalen resultaten, de wijze van functievervulling en de gewenste persoonlijke ontwikkeling en hierop te sturen. Korte en langere termijndoelen van de afdeling bespreken en de medewerker op veranderingen voor bereiden. Een totaalbeeld vormen van (de sterkte en zwakte van) het team om te kunnen anticiperen op organisatieontwikkeling en te gebruiken voor personeelsplanning op de langere termijn. Ambities voor de afdeling kunnen verwezenlijken. Maatwerkafspraken maken met medewerkers over ontwikkeling, inzetbaarheid, arbeidsvoorwaarden, loopbaan. Vroegtijdig signaleren en bijsturen bij belemmeringen in het (toekomstig) functioneren. Waardevolle feedback en informatie ontvangen over het functioneren van de afdeling en het eigen functioneren als leidinggevende. Inzicht krijgen in wat de medewerker bezighoudt en motiveert in zijn werksituatie. De medewerker in diens rol beter leren kennen en investeren in de functionele relatie. 4. Agenda en inhoud van het jaargesprek 4.1. De agenda Tijdens het jaargesprek komen o.a. de volgende onderwerpen aan de orde (CAO UMC). - Werkresultaat en functioneren van de medewerker in het voorafgaande jaar en de verwachtingen voor het komende jaar. - De persoonlijke ontwikkeling van de medewerker en de wijze waarop de functie wordt ingevuld ten aanzien van bekwaamheden, initiatief, communicatie, resultaatgericht werken, opstelling. - De loopbaanontwikkeling en de duurzame inzetbaarheid van de medewerker. - De inzet van het (extra) persoonlijk budget. - Arbeidsduur en werktijden. - Beloning van de medewerker in relatie tot inzet en resultaten. - De arbeidsomstandigheden en het werkklimaat. - De ondersteuning door en het functioneren van de leidinggevende. - Nevenwerkzaamheden waarvoor toestemming nodig is. Niet alle agendapunten hoeven in elk jaargesprek even veel aandacht te krijgen. Medewerkers en leidinggevenden kunnen in overleg accenten leggen, agendapunten overslaan, toevoegen, etc. De evaluatie van het afgelopen jaar en de doelstellingen, verwachtingen voor het komende jaar zijn in ieder geval vaste onderwerpen voor elk jaargesprek Het evaluerende deel van het jaargesprek Eén van de belangrijkste agendapunten die in een jaargesprek aan de orde komen, is: De evaluatie van de werkresultaten en het functioneren van de medewerker en de verwachtingen voor het komende jaar. Hierbij gaat het over wat de medewerker in zijn functie doet en de resultaten die hij/zij hierin behaalt en over hoe de medewerker zijn functie vervult ten aanzien van bijvoorbeeld opstelling, bekwaamheden, initiatief, communicatie, samenwerking. (artikel CAO UMC). In het AMC beleid worden hoge eisen gesteld aan het evaluerende deel van het jaargesprek. De leidinggevende vult de gezamenlijke evaluatie van het functioneren aan met een degelijk onderbouwde conclusie op basis van zichtbare resultaten en concreet gedrag, ten opzichte van de eisen die de functie stelt. Zo wordt direct duidelijk waar de medewerker in zijn loopbaan staat en welke initiatieven het meest geëigend zijn om hierop adequaat in te spelen. Let wel: dit geldt (juist) ook voor uitstekend functionerende medewerkers die willen en kunnen groeien. De eisen van het JCI Accreditatieprogramma en de beweging naar een (meer) volwaardige arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer, maken concrete en open communicatie over wederzijdse verwachtingen ten aanzien van het functioneren en de gewenste ontwikkeling noodzakelijk. Hier horen ook SMART afspraken bij die door beide partijen worden nagekomen. 7/12

8 Resultaatgebieden en kerntaken Het uitgangspunt voor het voeren van het jaargesprek is de AMC / Fuwavaz functietypering die van toepassing is op de medewerker met de resultaatgebieden en kerntaken die hierin zijn opgenomen. Als deze functietypering te abstract is om kerntaken uit af te leiden, kan een vastgestelde taakspecificatie worden gebruikt. Als er geen taakspecificatie bestaat voor de betreffende functie(s) stelt de leidinggevende in overleg met de medewerker(s) de kerntaken vast. De HR adviseur kan hierbij - desgewenst - ondersteuning bieden Kernwaarden en competenties De AMC organisatie heeft (nog) niet de keuze gemaakt om organisatiebreed kernwaarden dan wel competentieprofielen per beroepsgroep vast te stellen en in te zetten. Bij enkele beroepsgroepen, zoals de verpleegkundige functies, wordt al wel gewerkt met vastgestelde competentieprofielen. Het AMC wil deze stap in het komende jaar gaan zetten met het ontwikkelen en vaststellen van één AMC competentieboek. Vanuit de visie dat er ruimte moet zijn voor ambitie en groei, behouden afdelingen die al competentieprofielen gebruiken bij het voeren van jaargesprekken, de ruimte en de ondersteuning dit te blijven doen en/of verder uit te bouwen Omgevingsfeedback Omgevingsfeedback kan leidinggevenden en medewerkers helpen het gesprek over functioneren en ontwikkelen concreter te maken. Op enkele afdelingen wordt dit instrument al ingezet bij jaargesprekken. Het AMC wil het komende jaar de keuze maken voor een feedback instrument, dat met enkele heldere spelregels (zoals vrijwillige deelname) bij jaargesprekken kan worden ingezet. In het jaargesprek voor medische stafleden wordt voor het resultaatgebied Opleiding gebruik gemaakt van het instrument SetQ Wanneer wordt een jaargesprek een functioneringstraject? In het jaargesprek kunnen alleen besluiten worden genomen als deze tot stand zijn gekomen op basis van overeenstemming tussen medewerker en leidinggevende. Eenzijdige beslissingen met negatieve gevolgen voor de rechtspositie van de medewerker kunnen niet in het jaargesprek worden genomen (CAO UMC). Als naar het oordeel van de leidinggevende aanleiding gaat ontstaan voor het moeten nemen van een dergelijk negatief besluit, dan moet een ander traject worden ingezet. De leidinggevende kondigt dan, bij voorkeur in een jaargesprek, één of meer vervolggesprekken aan om een traject in te zetten om het functioneren te verbeteren en over de (mogelijk negatieve) maatregelen te praten. Dit noemen wij een functioneringstraject. Op basis van deze gesprekken kan een (negatief) besluit worden genomen, waartegen de medewerker de mogelijkheid heeft van bezwaar en beroep bij de AWB commissie. Doet een dergelijke situatie zich voor, dan wordt aan leidinggevenden geadviseerd AMC Intranet te raadplegen en advies te vragen aan de HR adviseur Beoordeling In het AMC worden medewerkers alleen tijdens het eerste jaar van de aanstelling in de regel tweemaal (in de 4 e en in de 9 e maand) beoordeeld om te beslissen of een medewerker al dan niet een vast dienstverband krijgt De rol van de deelnemers Hoe doordacht en gedegen een beleid ten aanzien van jaargesprekken ook is opgebouwd, uiteindelijk bepalen alleen de deelnemers aan het jaargesprek of er een jaargesprek wordt gevoerd, of er een open dialoog plaatsvindt, en wat dit gesprek hen oplevert. De invloed van beleid blijft beperkt tot: bewust maken, aanmoedigen, ondersteunen en belemmeringen wegnemen. Leidinggevenden en medewerkers zijn, ieder vanuit hun eigen rol en positie, verantwoordelijk voor de kwaliteit van het jaargesprek. Zij zijn beiden ook verantwoordelijk voor en aanspreekbaar op het maken, vastleggen, maar ook het nakomen van SMART afspraken. 8/12

9 Wat is de kracht van een goede dialoog? 1) Goed luisteren, samenvatten en doorvragen. 2) Respect tonen voor de gesprekspartner. 3) Openheid in een gesprek brengt beide deelnemers verder. 4) Focus op mogelijkheden, niet op problemen. 5) Denk Ja-en en niet Ja-maar. 6) Neem verantwoordelijkheid en initiatief. 7) De beste afspraak is een afspraak op maat (de ideale deal) De rol van de medewerker De werknemer anno 2012 is mondig, neemt graag verantwoordelijkheid en heeft behoefte aan meer invloed op zijn ontwikkeling, loopbaan en werk/privé balans. De visie van de medewerker op zijn werkzame leven verschuift langzaam van een baan tot mijn pensioen, loyaliteit en betrokkenheid aan/bij de werkgever, en de werkgever is verantwoordelijk voor mij naar een focus op: een leven lang leren, interessant werk met ontplooiingsmogelijkheden, waarde behouden op de arbeidsmarkt, duurzaam en gezond aan het werk blijven. Deze beweging richting een volwaardige arbeidsrelatie is het AMC (net als de andere UMC s) aan het maken. Juist in deze tijd verwacht het AMC van haar medewerkers dat zij het jaargesprek gaan benutten als één van de middelen om hun eigen plannen en ambities te verwezenlijken. De beste weg hiervoor is een goede dialoog en maatwerkafspraken met de leidinggevende, (zie het kader 4.3) De rol van de leidinggevende De leidinggevende is verantwoordelijk voor het op gang brengen en houden van een goedlopende cyclus van jaargesprekken op zijn/haar afdeling. De mate waarin de leidinggevende bereid en in staat is te investeren in een goede werkrelatie en in de (dagelijkse) communicatie met zijn medewerkers, is zeer bepalend voor de opbrengst van jaargesprekken voor het bereiken van afdelingsdoelstellingen. Een goed zicht op de richting waarin de afdeling zich ontwikkelt, (of zou moet ontwikkelen) en een focus op de wat langere termijn, dragen bij aan het succes. In de context van een volwaardige arbeidsrelatie wordt van AMC leidinggevenden een samenbindende en resultaatgerichte leiderschapstijl verwacht, die medewerkers stimuleert en ruimte gunt om eigen verantwoordelijkheid te dragen. Het is in eerste instantie aan de leidinggevende om een klimaat te creëren waarin een goede dialoog (veilig) kan plaatsvinden, goede afspraken worden gemaakt en afspraken worden nagekomen, onder andere door zelf het goede voorbeeld te geven, (zie kader 4.3) Aanwezigheid van derden bij een jaargesprek De CAO UMC biedt ruimte om naast de medewerker en zijn direct leidinggevende ook een andere functionaris geheel of gedeeltelijk aan het gesprek te laten deelnemen. Dit gebeurt in onderling overleg. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan een collega die vanuit een bepaalde rol (mentor, coördinator) een goed zicht heeft op het functioneren van de medewerker. Een functioneel leidinggevende kan vanuit een ander perspectief (bijvoorbeeld vakinhoudelijke expertise) een waardevolle inbreng hebben bij het bespreken van de gewenste ontwikkeling van de medewerker. Ook kan gedacht worden aan een functionaris die op verzoek de rol van procesbegeleider tijdens het jaargesprek op zich neemt, (bijvoorbeeld een HR adviseur of (externe) coach). In de regel kan een derde het jaargesprek bijwonen als één van beide deelnemers dit wil. De bedoeling is dat de inbreng van deze persoon de kracht van de dialoog en/of het SMART gehalte van de feedback en de afspraken bevordert. Gevolgen voor het gelijkwaardige karakter van het jaargesprek en de mate van openheid van de communicatie moeten bij het maken van een dergelijke keuze door beide deelnemers worden meegewogen. 9/12

10 Wat levert het jaargesprek op voor de afdeling? Waardering en ontwikkeling van talent en kwaliteit op de afdeling. Behoud van goede medewerkers voor de afdeling. Meer initiatief en verantwoordelijkheid van medewerkers voor eigen functioneren, ontwikkeling, loopbaan, inzetbaarheid. Een goed werkklimaat. Sturen op personele continuïteit en een optimale personele bezetting. Waardevolle managementinformatie als input voor afdelingsjaarplan, afdelingsopleidingsplan. Voorkomen/verminderen van verzuim, (sluimerende) conflicten en dure/slepende vertrekregelingen. Bereiken van afdelingsdoelstellingen. 5. Procedure, verslaglegging en archivering, registratie 5.1. Procedure Volgens de drie pijlers van het AMC beleid: eenduidig, eenvoudig en volwaardig is de procedure jaargesprekken gestandaardiseerd en gedigitaliseerd. De datum van het jaargesprek wordt in onderling overleg tussen leidinggevende en medewerker bepaald. Twee weken voordat het gesprek plaatsvindt, nodigt de leidinggevende de medewerker uit. Op de uitnodiging worden de volgende items vermeld: de locatie, de datum, het tijdstip, de gesprekspunten, bij wie informatie ingewonnen wordt, of er nog anderen bij het gesprek aanwezig zullen zijn, en zo ja, wie dat zijn en met welk doel. Beide gesprekspartners kunnen gesprekspunten aandragen. Bijvoorkeur is een week voordat het gesprek plaatsvindt, alle informatie verzameld en is de gespreksagenda bij beide deelnemers bekend. Globaal een jaar na het gesprek herhaalt deze cyclus zich op initiatief van de leidinggevende. De medewerker mag uiteraard ook het initiatief nemen om een jaargesprek af te spreken Het AMC jaargesprek formulier Er zijn twee digitale AMC jaargesprekformulieren beschikbaar die voldoen aan de eisen van het JCI accreditatieprogramma. Eén algemeen jaargesprekformulier en één (hiervan afgeleid) formulier voor de beroepsgroep medisch specialisten. De formulieren bieden een richtlijn voor de inhoud en het verloop van het jaargesprek Verslaglegging & archivering De gesprekspunten van het jaargesprek worden, samen met de concrete afspraken en de beslissingen van de leidinggevende, schriftelijk vastgelegd op het AMC jaargesprekformulier. De medewerker en leidinggevende ondertekenen dit verslag voor akkoord of voor gezien (als er geen overeenstemming is). Als een medewerker het formulier ook niet voor gezien wil tekenen, krijgt de medewerker de gelegenheid de eigen zienswijze binnen 14 dagen op schrift te stellen. Dit document wordt toegevoegd aan het gespreksverslag en mee gearchiveerd. Als de medewerker geen gebruik maakt van deze mogelijkheid, wordt het verslag zonder handtekening van de medewerker gearchiveerd met een korte toelichting van de leidinggevende. Dit hele proces kan ook digitaal worden vormgegeven. Als een dergelijke situatie zich voordoet, is er wel iets aan de hand in de relatie tussen medewerker en leidinggevende, dat niet kan blijven liggen. Het ligt dan voor de hand contact op te nemen met de HR adviseur om te overleggen over een passende interventie. De HR adviseur kan, bij het signaleren van een dergelijke situatie, ook ongevraagd het initiatief nemen tot overleg. Het AMC jaargesprek verslag wordt voor een termijn van drie jaar in het centrale personeelsdossier gearchiveerd en daarna vernietigd Registratie De registratie van het aantal gevoerde jaargesprekken verloopt in 2012 waarschijnlijk nog handmatig. Het Directoraat HR voert de, ter archivering, ontvangen jaargespreksverslagen in het systeem in. Bij de invoering van de HR module van CareCtrl is het naar verwachting mogelijk de verslagen digitaal op te slaan en automatisch te registreren in een beveiligde ICT omgeving. 10/12

11 6. Ondersteuning en advisering 6.1. Informatie Op Intranet en via de HR servicedesk is voor leidinggevenden en medewerkers alle benodigde informatie beschikbaar over jaargesprekken. Hierbij horen ook tips, checklists en tools om een goede voorbereiding van het jaargesprek te faciliteren Advies en ondersteuning door de HR adviseur De HR adviseurs bieden advies, ondersteuning en begeleiding aan leidinggevenden, directie en bestuur ten aanzien van het AMC beleid jaargesprekken en stimuleren de naleving van de AMC regeling. Het jaargesprekformulier is in principe alleen ter inzage van de betreffende leidinggevende en medewerker, met uitzondering van de HR adviseur die in opdracht van divisiebestuur en directeur een rapportage opstelt over de kwaliteit en kwantiteit van de gevoerde jaargesprekken Opleiding, training, coaching door HR Ontwikkeling Medewerkers en leidinggevenden moeten optimaal worden toegerust om alles uit het jaargesprek te halen. Het Directoraat HR (HR ontwikkeling) biedt hiervoor een vernieuwd pakket aan opleiding, training en coaching aan, (zie hiervoor ook het AMC intranet). 7. Inbedding en borging 7.1. Inbedding Een goede inbedding in het HR beleid en in de zogenaamde HR levensloop van een AMC medewerker is essentieel voor de toegevoegde waarde van het instrument en voor de motivatie van de deelnemers om tijd en energie in jaargesprekken te blijven steken. Hierin voorziet deze regeling door verbindingen met het AMC introductieprogramma en met het AMC opleiding- en trainingsaanbod via het nog digitaal op te bouwen interne portfolio voor AMC medewerkers. Naarmate de toegevoegde waarde van jaargesprekken voor medewerkers, leidinggevenden en de organisatie toeneemt, zullen verslagen van jaargesprekken naar verwachting vanzelf een steeds grotere rol gaan spelen als onderliggend document bij afspraken over loopbaanstappen, ontwikkelprogramma s, opleidingen, arbeidsvoorwaarden Borging Jaargesprekken vormen een belangrijk instrument voor het voldoen aan de standaarden die het JCI accreditatieprogramma aan het AMC stelt. Om die reden zijn de volgende afspraken gemaakt over een goede borging van het instrument. Rapportage over de kwantiteit en de kwaliteit 4 van de gevoerde jaargesprekken gebeurt standaard in de P&C cyclus. Het onderwerp jaargesprekken is een vast agendapunt in reguliere overleggen met de Raad van Bestuur en met afdelingshoofden / MT leden binnen divisies, directoraten en staven. Effectief gebruik van het instrument jaargesprekken is een vast agendapunt bij het evalueren van het resultaatgebied leiderschap in jaargesprekken van leidinggevenden op alle niveaus in het AMC. 4 Criteria voor kwaliteit jaargesprekken zijn door het Directoraat HR ter beschikking gesteld. 11/12

12 Wat levert het jaargesprek op voor het AMC? Waarderen en ontwikkelen van talent en kwaliteit. Behoud en waardering van goede medewerkers voor het AMC. Medewerkers nemen (meer) zelf regie en verantwoordelijkheid voor hun functioneren, ontwikkeling, loopbaan, inzetbaarheid. Goed werkklimaat. Sturen op personele continuïteit en een optimale personele bezetting. Voorkomen dan wel verminderen van menselijk leed, verzuim, (sluimerende) conflicten en dure/slepende vertrekregelingen. Bijdragen aan bereiken organisatie- en HR doelstellingen. AMC organisatie innovatief, vitaal en in ontwikkeling houden. Bijdragen aan realiseren goed werkgeverschap (zie bijlage 1, artikel 3 CAO UMC ). Fundament voor verdere ontwikkeling HR beleid. 8. Slotbepalingen 8.1. Eenduidige uitvoering De spelregels, procedures, formulieren en instrumenten die in het kader van de AMC regeling jaargesprekken zijn vastgesteld, worden organisatiebreed toegepast en gebruikt Organisatie De medewerkers van het Directoraat HR en de HR adviseurs bieden directeuren (bedrijfsvoering), besturen, leidinggevenden en medewerkers de ondersteuning die nodig is voor gedegen gebruik van het instrument jaargesprekken Evaluatie In het laatste kwartaal van 2012 wordt het de AMC regeling jaargesprekken, inclusief procedures en instrumenten, in de organisatie geëvalueerd. Daarna vindt evaluatie van de regeling elke twee jaar plaats Wijziging of intrekken van de regeling Deze regeling kan te allen tijde door de Raad van Bestuur worden gewijzigd of ingetrokken, na instemming van de Ondernemingsraad over de voorgenomen wijziging/intrekking Inwerkingtreding De AMC regeling jaargesprekken treedt in werking op 1 januari 2012 Alle voordien gehanteerde regelingen, gebruiken en afspraken vervallen met ingang van de invoering van deze regeling. ===== 12/12