outlook holland s got it talent voor de kennis economie special maak de BV NederlaNd klaar Voor de toekomst deel III

Transcriptie

1 outlook holland s got it talent voor de kennis economie maak de BV NederlaNd klaar Voor de toekomst deel III Deze e uitgave van FD Outlook is mede mogelijk gemaakt door

2 02 een nieuwe serie Specials van FD Outlook kijkt vooruit naar het land van onze kinderen. Zijn we klaar voor de sprong? Hoe zorgen we ervoor dat BV Nederland ook in 2040 een welvarende samenleving is met een sterk bedrijfsleven? Onder het label De Nieuwe Wereld presenteren we vier magazines en vier publieksdebatten, georganiseerd door BNR Nieuwsradio. Derde aflevering: een kenniseconomie vraagt scherpe keuzes De Nieuwe Wereld is een debatreeks van Het Financieele Dagblad en BNR over de grote vraagstukken van onze toekomst. Het initiatief wordt mede mogelijk gemaakt door: Verantwoording Special 01 BV Nederland Vestigingsklimaat l FD Outlook Special: 9 november 2012 l BNR livedebat: 15 november 2012 Special 02 BV Nederland Innovatiekracht l FD Outlook Special: 7 december 2012 l BNR livedebat: 13 december 2012 Special 03 BV Nederland kenniseconomie l FD Outlook Special: 19 april 2013 l BNR livedebat: 25 april 2013 Special 04 BV Nederland Transformatie l FD Outlook Special: voorjaar 2013 l BNR livedebat: voorjaar 2013 Debat bijwonen? Meld je aan op Deze e editie van FD Outlook, een magazine van Het Financieele Dagblad, is mede mogelijk gemaakt door accountants- en adviesorganisatie KPMG. De redactie is onafhankelijk. Zij steunt op een eigen denktank van externe deskundigen, onder wie André Knottnerus, voorzitter Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en industriebeleid (Rotterdam), Frank van Oort, hoogleraar stedelijke economie (Utrecht). Op aparte advertentiepagina's licht KPMG zijn relatie tot het thema toe. TaleNT VOOR De kenniseconomie blijf computers de baas Colofon Dit is volgens de auteurs van deze FD Outlook Special het recept voor een swingende kenniseconomie: Bepaal zelf hoeveel ruimte computers krijgen om beslissingen te nemen. In de scenario s (pag. 4) laat Erik van de Linde zien waarom onze vrije wil niet mag worden gestuurd door robots. Zorg voor managers die de geheime wetten van innovatie snappen. Dat betekent, volgens goeroe Navi Radjou, dat ze zonder businessplan durven te werken (zie interview pag. 8). Zorg ook dat het management kan omgaan met werknemers die je om hun kennis en creativiteit aan boord haalt. Want dát is volgens managementhoogleraar Henk Volberda de achilleshiel van onze kenniseconomie (zie zijn essay op pag. 30). Hoe dan wél? Zie de vijf lessen van Wim Heuvelman in Bedrijf zonder baas (pag. 36). De oprichter van Finext legt uit hoe zijn kenniswerkers gemotiveerd blijven in kleine, zelfsturende teams. Stel ambitieuze doelen voor het academische klimaat van de volgende generatier. Big data en kostbare researchfaciliteiten bepalen of onze universiteiten aan de top blijven (zie het Academisch Manifest van Rob Meijer op pag. 40). Kijk goed naar bedrijven die hun klassieke productie verweven met geavanceerde nieuwe diensten, want zo zal de maakindustrie van de toekomst eruitzien (zie de casestudy s van Fred Bakker op pag. 23). En ten slotte: willen universiteiten overeind blijven in de mondiale kennismarkt, waarin de beste cursussen overal ter wereld online staan, dan moeten ze ook een boeiende fysieke ontmoetingsplaats blijven. Zorg dus voor topdocenten, stelt WRR voorzitter André Knottnerus in zijn column (pag. 46). Krijgen we zo een economie waar komende generaties plezier van hebben? In elk geval geeft het zo veel mogelijk mensen de gelegenheid om hun talent te ontplooien in een wereld waarin kennis steeds kostbaarder wordt. Jan Fred van Wijnen durf grandioos te mislukken geef kenniswerkers de vrijheid universiteit moet hotspot zijn Redactie Jan Fred van Wijnen (chef), Marieke van Twillert (eindredactie), Féri Roseboom (correctie) Vorm & beeld Mick Peet (artdirector), Antoine Hamers (vormgeving), Hans Spoelman (productie) Aan dit nummer werkten mee Fred Bakker, Gerben Bakker, Gaby de Groot, André Knottnerus, Paul van Liempt, Erik van de Linde, Rob Meijer, Henk Volberda, Charlotte Waaijers, Ilse Zeemeijer Fotografie Erik Hijweege, Friso Keuris, Binh Tran, Getty Images, Hollandse Hoogte Algemeen Directeur Jacques Kuyf Uitgever Eugenie van Wiechen Hoofdredacteur Jan Bonjer Lithografie Colorset, Amsterdam Druk Dijkman, Amsterdam Reacties op artikelen opinie@fd.nl Vernieuw volgens het principe fail early, fail fast, fail cheap Interview innovatiegoeroe Navi Radjou pag. 8 FD Outlook is een uitgave van FD Mediagroep. In het kader van de dienstverlening worden gegevens vastgelegd van abonnees. FD Mediagroep gebruikt deze gegevens voor het kunnen uitvoeren van de (abonnee) overeenkomst, om te voldoen aan informatieverzoeken en om u op de hoogte te houden van voor u relevante (nieuwe) producten, diensten, evenementen en overige activiteiten van de FD Mediagroep en haar bedrijfsonderdelen, en van producten en diensten van zorgvuldig geselecteerde partners. Wanneer u geen prijs stelt op deze informatie, dan kunt u dit kenbaar maken door een brief te sturen naar: FD Mediagroep o.v.v. Klantenservice, Postbus 216, 1000 AE Amsterdam, of via klantenservice@fd.nl of bel: Zie voor meer informatie over het privacystatement: HEt FInAncIEElE DAgblAD voorwoord 03

3 scenario s 04 heeft de robot altijd gelijk? sociale robots zijn niet autonoom mensen hebben een vrije wil mensen hebben geen vrije wil sociale robots zijn autonoom Digitalisering en robotica zullen ons bestaan ingrijpend veranderen. Net zoals mechanisering en automatisering dat deden. Wat nemen deze intelligente hulpmiddelen van ons over, en wat willen we nooit uit handen geven? door Erik van de LindE E en robot mag een mens geen letsel toebrengen (1). Een robot moet mensen en zichzelf beschermen voor zover dat niet in strijd is met de eerste wet (2). Een robot moet door mensen gegeven orders uitvoeren, behalve als die in strijd zijn met de eerste en tweede wet (3). Herkent u deze drie wetten? Ze zijn van auteur Isaac Asimov. De film I, Robot (2004) laat zien wat er kan gebeuren als robots zich er niet aan houden. De robotwetten van Asimov doen mij altijd denken aan wat ik de kapiteinsregels noem: 1) De kapitein heeft altijd gelijk, en 2) Indien de kapitein geen gelijk heeft, treedt regel 1 in werking. Maar wat doen we als de kapitein geen gelijk heeft? Laten we het schip dan op de rotsen lopen? Had Asimov gelijk met zijn robotwetten? Om die vraag te beantwoorden, moeten we ze, zoals eigenlijk alle wetten, niet naar de letter maar naar de geest opvatten. En de geest is duidelijk: de mens komt op de eerste plaats, de robot is zijn werktuig. Iedereen zal Asimov daar intuïtief gelijk in geven, net zoals iedereen vindt dat aan boord de kapitein de baas is. De ondergeschikte plaats geldt voor alle technologie. Maar technologie kan verkeerd gebruikt worden en ongewenste bijwerkingen of bijbedoelingen hebben. Het scenario van I, Robot is dan ook niet langer fictief, al schreef Asimov science fiction. De techniek is nu al tijden eigenlijk zo ver dat de robot alomtegenwoordig is. Alleen zien we hem nauwelijks, omdat de meeste robots niet op mensen lijken en weggestopt zitten achter muren. Van productiehallen bijvoorbeeld, waar intelligente automaten en robots onze voeding en onze auto s vervaardigen. Maar de robots van de toekomst, sociale robots, die voor je vechten en voor je zorgen, zoals het Rathenau Instituut dat mooi formuleerde, die gaan we wel steeds vaker zien. Het lijkt vanzelfsprekend dat bijna iedereen het zal toejuichen dat machines vuil, vervelend en gevaarlijk werk van ons overnemen. Toch is dat niet altijd zo. Toen mechanische weefgetouwen in het begin van de 19de eeuw in Engeland werden geïnstalleerd, kwamen arbeiders onder leiding van Ned Ludd daartegen in opstand, omdat die hen beroofden van hun loon. Ze sloegen de weefgetouwen aan stukken. Deze opstand tegen technologie als broodroof is bekend geworden onder de term luddisme. De kans op luddisme 2.0 is niet denkbeeldig, namelijk als robots mensen gaan beroven van datgene wat essentieel voor hen is. Dat kan werk en loon zijn, maar evengoed identiteit en autonomie. Een poosje dacht ik dat de Occupy-beweging een soort luddisme 2.0 was, en die gedachte heeft me nog niet helemaal verlaten, al is de Occupybeweging ter ziele. Maar protest tegen de opmars van de robot was het niet. Nog niet. Identiteit en autonomie hebben te maken met de technologische ontwikkeling, waardoor intelligente automaten en robots steeds meer als mensen kunnen functioneren. Zo is Nederland vorig jaar wereldkampioen voetbal geworden, weliswaar niet van de door de FIFA georganiseerde wedstrijden, maar van robotvoetbal. En, over autonomie gesproken, de robots van de Technische Universiteit Eindhoven wonnen van die van het Iraanse team zonder dat er een gerobotiseerde Bert van Marwijk aan te pas kwam (of juist daardoor ;-)). De robotspelers namen alle beslissingen zelf en communiceerden onderling over hun positie en strategie. Miniaturisering van apparaten, en nanotechnologie van chips, effenen het pad naar een situatie waarbij de ontwikkelingen zo snel gaan dat gewone principes niet langer gelden bijvoorbeeld het principe dat mensen slimmer en socialer zijn dan machines. Het is dus denkbaar dat machines slimmer en socialer zullen zijn dan mensen. Dat robots mensenwerk gaan doen, ook denkwerk. Niet alleen dus omdat werk vies, vervelend of gevaarlijk is, maar ook omdat robots dat werk, ook denkwerk, beter doen dan mensen, preciezer, zonder fouten en zonder dat ze op vakantie willen of naar bed. Wie de grafieken van uitvinder Ray Kurzweil heeft gezien, raakt er snel van overtuigd dat die ontwikkeling onontkoombaar is. Maar dat brengt een vraag met zich mee die ook onontkoombaar is. Wat maakt een mens anders dan een robot? Zijn het zijn geestelijke of verstandelijke vermogens? In de schaakmachine die de Hongaarse edelman Wolfgang von Kempelen in 1770 maakte voor keizerin Maria Theresia van Oostenrijk zat nog een klein mannetje dat goed kon schaken, nep dus, maar al in 1997 won IBM s Deep Blue II van wereldkampioen Kasparov. En nieuwe schaaksoftware is nog veel slimmer. Nu is schaken maar één spelletje, met, welbeschouwd, een paar simpele spelregels, waarvan de belangrijkste is dat je moet proberen te het is denkbaar dat machines slimmer en socialer zijn dan mensen 05

4 scenario s 06 Conclusie: technologie is mensenwerk, robot mag niet autonoom handelen 1 3 scenario1 super sister super sister is de tegenhanger van bad brother, omdat we de kunst verstaan onze menselijke identiteit te behouden in ons werk, leren en leven. Robots worden ingezet om vuil, vervelend en gevaarlijk werk te doen, maar niet om mensenwerk van mensen af te pakken. op termijn zal er minder echt noodzakelijk werk zijn, en meer structurele werkloosheid. Maar die vormt geen probleem omdat we nieuwe verdelingssystemen voor werk en inkomen vinden, waardoor we tijd krijgen om aan onszelf te werken. onze grote zus helpt ons om te leren lezen, dansen, zingen schilderen, muziek te maken - niet alleen, maar met elkaar. scenario 3 bad brother Bad Brother helpt je met alles, zolang je je maar laat vertellen wat goed voor je is. En dat controleert de sociale robot ook. Zolang je je daarmee kunt verenigen, is er geen probleem en staat bad brother niet ver van super sister af. Je doet immers niks verkeerd? Als je niets verkeerd doet, mag de sociale robot die bad brother is dat best weten. Sterker, misschien krijg je er wel een extra beloning voor. Je hoeft je geen zorgen te maken. Alle sociale robots staan uiteindelijk onder controle van een president die we democratisch hebben gekozen. Dan kan er immers niets misgaan? Als het misgaat, kiezen we gewoon een nieuwe president. Een land is geen schip, een president is geen kapitein. Toch? scenario 2 luddisme 2.0 scenario 4 luilekker land 2 Luddisme 2.0 is de nieuwe opstand tegen robots die ons zó goed proberen te helpen dat het juist niet helpt. We komen in opstand omdat het ons niet lukt de voordelen van robots eerlijk over alle mensen te verdelen. Omdat we vergeten wat mensen tot mensen maakt. niet per se een opstand die slecht is. In de film Fight Club (1999) zie je een opstand tegen de gevestigde orde waar de opstandelingen genoegen aan beleven. Maar de gevestigde orde vindt het maar niks. Misschien is het nieuwe luddisme nodig om de weg naar andere scenario s te vinden, de weg terug of de weg verder. Wellicht is luddisme een dead end, zoals destijds onder Ned Ludd, en is de sociale robotica niet te stuiten. 4 Luilekkerland krijg je als je robots zo slim inzet dat in al je natjes en droogjes is voorzien. Wie kan daar beter voor zorgen dan je robot? En laten we wel wezen zo moeilijk is het niet. iedereen die de piramide van Maslov kent, weet dat het programma van de menselijke behoeften vrij simpel kan worden omgezet in een softwareprogramma. Daarmee stellen we de robot in staat om er feilloos voor te zorgen dat we ons lekker voelen en dat we niet hard hoeven te werken. Zo n zorgzame robot houdt met de ene arm je hangmat vast, en met de andere voert hij je de heerlijkste vruchten. Of rijkt je de nieuwe playboy aan. Het leven is vurrukkulluk. winnen. Maar wat is het verschil tussen een machine die geprogrammeerd is om te winnen, en een schaakspeler die wil winnen? Is dat, inderdaad, de wil, als ultieme en unieke exponent van onze geestelijke of verstandelijke vermogens? Vormt de wil, de vrije wil, het onderscheid tussen mens en robot? Dat is maar de vraag. Neem de derde wet van Asimov: een robot moet door mensen gegeven orders uitvoeren, behalve als die in strijd zijn met de eerste en tweede wet. Maar als een robot autonoom besluit om gegeven orders niet uit te voeren, waarin verschilt die autonomie van een robot dan nog van de vrije wil van een mens? De vrije wil. Afhankelijk van hoe je die definieert, hebben we hem, of we hebben hem niet. Volgens Dick Swaab, zijn wij ons brein, maar is dat brein een biochemische machine, gevormd door allerlei natuurlijke invloeden, bijvoorbeeld in de baarmoeder, deels toevallig, deels niet, en dan is het vaak weer zo dat je op die invloeden zelf geen invloed hebt, al is het maar omdat je zelf nog een foetus bent. Dat staat behoorlijk ver af van de vrije wil. Argumenten tegen de vrije wil liggen niet alleen slecht bij bijvoorbeeld religieuze of spirituele mensen, het werkt ook slecht bij maatschappelijke systemen waarin de mens verantwoordelijk wordt gehouden voor zijn daden. Strafrechtelijk, bijvoorbeeld, kunnen we er niet veel mee, al kunnen daders soms ontoerekeningsvatbaar worden gevonden wat een beetje lijkt op het ontbreken van vrije wil. Maar resultaten van neurowetenschappelijk onderzoek als appel op het ontbreken van vrije wil en dus van verantwoordelijkheid, is nog geen reden een dader vrij te spreken. De vraag is dus of dat ooit zal gebeuren, of we in maatschappelijke systemen ooit zullen afstappen van de vrije wil als basis van onze samenleving, van ons bestaan en van onze identiteit al vinden sommigen dat de vrije wil al wetenschappelijk is ontmaskerd als mythe. onze vrije wil wordt nu op twee manieren belaagd. Ten eerste door steeds betere, sociale robots, die ook qua geestelijke en verstandelijke vermogens op mensen gaan lijken, en ten tweede door Wat als een robot autonoom besluit om gegeven orders niet uit te voeren? spanning tussen enerzijds wetenschappelijke en anderzijds maatschappelijke (religieuze of spirituele) visies op de vrije wil. Het is onzeker hoe dat afloopt. Nu al zijn er robots of intelligente systemen die autonoom besluiten voor je nemen. Bijvoorbeeld dat je je auto niet kan starten bij een te hoog alcoholpromillage. Maar wil je dat, als je na een glaasje wijn onverwacht in de auto moet springen om hulp te bieden aan een dierbare? Dat levert een aantal mogelijke scenario s op in een assenkruis. Op de ene as de menselijke vrije wil. Op de andere de autonomie van sociale robots. Vier kwadranten. Welke daarvan vindt u waarschijnlijk? Welke vindt u wenselijk? Zit daar een verschil tussen? Zo ja, probeer dan om datgene te doen wat in uw vermogen ligt om het waarschijnlijke te voorkomen en het wenselijke te bevorderen. Al zal dat voor degenen onder u zonder vrije wil best lastig zijn. Daarom stel ik een vierde robotwet voor: sociale robots mogen niet autonoom handelen. Want hoe robotica zich ontwikkelt en hoe zich dat zal verhouden tot onze vrije wil, onze autonomie, onze verantwoordelijkheid, onze passie, onze spiritualiteit, ons arbeidsethos, onze ambitie enfin, het rijtje is lang, technologie is mensenwerk, en robots zijn dat dus ook. En voor wat wij maken, zijn wij zelf verantwoordelijk en aansprakelijk en dat past soms slecht bij autonoom handelende sociale robots. Maar ik besef heel goed dat deze vierde robotwet samen met de derde net zo n paar vormt als de twee kapiteinsregels. Want wat doen we als de robot gelijk heeft? n Erik van de Linde werkt bij de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen. Hij schrijft hier op persoonlijke titel. 07

5 interview Vakmanschap Jugaad is als een Jazzband innovatie india-stijl is het vermogen om weer een kind te zijn Westerse managers zijn niet goed in het afdwingen van innovatie, volgens managementgoeroe navi Radjou. Dat heeft een culturele oorzaak. Ze zijn getraind in het verbeteren van een werkwijze, in plaats van vernietigen. door jan fred van wijnen fotografie erik hijweege 08 als onze wegen zich al hebben gescheiden, na een snelle reis met de tgv uit Amsterdam, draait hij zich nog één keer om. Ik weet ineens hoe ik het moet uitleggen. Vanochtend was ik op het station in Utrecht. Ik zag dat de reizigers niet alleen een trap konden nemen om het perron te verlaten, maar ook een glijbaan. Fantastisch! Dat is het. Dat is jugaad. Dat is het vermogen om weer een kind te zijn. Navi Radjou (43), een nieuwe wereldster in het peloton van innovatiegoeroes die worden ingehuurd voor spreekbeurten en strategielessen, is de moderne, goed geklede, hoogopgeleide hippie. Hij werd geboren in India, studeerde in Frankrijk en woont nu in Palo Alto, Californië. Aan de businessschool van de universiteit van Cambridge (Engeland) leidde hij het onderzoeksprogramma voor India en mondiale business. Hij werkt als innovatie-expert voor het World Economic Forum en schrijft columns voor de Harvard Business Review. Zijn boodschap: accepteer geen beperking, lach om de regels, stel reputaties ter discussie, kill the system. Anders gezegd: doe als een Indiër die innovatie opvat als een spel, niet als iets wat beheerst en gemanaged moet worden. Zo ongeveer sprak hij deze ochtend een zaal vol Nederlandse ondernemers toe op Universiteit Nyenrode. Hij introduceerde ze in de zes lessen voor innovatie uit zijn nieuwste boek Jugaad Innovation, dat op Amazon wordt aangeprezen door ceo s als Charles Ghosn van Renault-Nissan en Kevin Roberts van Saatchi & Saatchi. Zijn boek, aldus Ghosn, leert westerse bedrijven, van start-ups tot industriële multinationals, hoe ze meer kunnen doen met minder. Jugaad is het nieuwe wachtwoord van de innovatiegemeenschap. Voor wie net was gewend aan het woord frugal (simpel en zuinig): het betekent hetzelfde. Innovatie-Indiastijl. Je wilt een tabletcomputer maken, maar er zijn geen kopers die er 400 voor kunnen

6 interview betalen? Kijk wat er allemaal vanaf kan, terwijl het apparaat nog steeds alles doet wat iemand verwacht van een tablet, en bouw er een voor 60. Het hoeft niet perfect te zijn, alleen goed genoeg. Aan studenten in India wordt de Aakash 2-tablet zelfs verkocht voor 16. Voor taalliefhebbers: jugaad is een woord uit het Hindi. Het betekent slimme oplossing. Radjou s assistent heeft Le Salon afgehuurd, een kleine coupé in de Thalys waarin je kunt vergaderen en eten terwijl het landschap tussen Amsterdam en Parijs voorbijschiet. Het is de ideale hang-out voor een kosmopolitische kenniswerker die altijd onderweg is eerder tussen continenten dan tussen steden en die materiële bezittingen als een eigen auto of een kantoor tot overbodige ballast heeft verklaard. Bij de coupé hoort een butler en een taxiservice, waardoor de reis naar Frankrijk niet alleen een eind maakt aan het idee van afstand, maar ook aan de reeks beslissingen en stress die een normale reis typeert. We spreken elkaar een dag nadat de Amerikaanse president Barack Obama zijn State of the Union heeft uitgesproken. Radjou had goed geluisterd. Het eerste wat hem opviel, was dat Obama sprak over zijn jugaad-filosofie, zonder het woord jugaad te gebruiken. Hij had CV NaVI RadJou 1970 Geboren in Pondicherry, India 1988 Studie computerwetenschap in Parijs 1995 IT-adviseur in Singapore 1996 IT-adviseur in Thailand 1999 Analist bij Forrester Research Boston en San Francisco en strategieconsultant bij onder meer Ernst & Young, GM, Hitachi, IBM, Marks & Spencer, Microsoft, Procter & Gamble en SAP 2009 Medewerker World Economic -nu Forum voor innovatie 2009 Executive director Indiastudies aan de businessschool van Cambridge, Engeland 2011 Fellow aan de businessschool van Cambridge 2012 Hoofdauteur Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth Hoe heeft die lange reis om de wereld, van Pondicherry via Thailand naar amerika, uw ideeën over innovatie gevormd? Wij waren met zijn zevenen thuis. Iehet over de Maker Movement, die mensen aanspoort om dingen met eigen handen te maken. Je ziet de geest terugkeren van Mac- Gyver, dat personage uit de Amerikaanse tv-serie die met huis-, tuin- en keukenspullen en veel inventiviteit allerlei onmogelijke situaties oplost. Het gaat om vakmanschap, mensen die de mouwen opstropen en dingen maken. Als je nu een nieuw product wilt maken in Amerika, dan hoef je niet meer te denken: o, ik heb nu een grote fabriek nodig. Je gaat naar een klein atelier als Techshop, waar elk gereedschap is dat je nodig kunt hebben om een prototype te maken. Hoe past dat in obama s ideeën? Hij gaat veel initiatieven ondersteunen om innovatie-van-onderop te stimuleren. In feit zegt hij: verwacht niet dat alle oplossingen komen uit Washington DC. De macht ligt bij de burger. Een van zijn initiatieven is een kantoor in het Witte Huis, het kantoor van de sociale vernieuwing en burgerparticipatie. Dat moet allerlei gemeenschapsinitiatieven in de VS oppakken en verspreiden door het land. Vorige week was ik uitgenodigd in het Witte Huis, omdat de Fema, de organisatie die grote crises als de orkaan Sandy of Katrina moet afhandelen, de geest van jugaad wil gebruiken om crises beter aan te pakken. Daar wilden ze mijn visie op horen. Toen New York werd getroffen door Sandy, kwamen hackers binnen vier uur met het idee om een visuele plattegrond van Manhattan uit Google Maps te gebruiken om te laten zien waar weinig mobiele telefoons werden gebruikt en waar de elektriciteit was uitgevallen. Een vorm van open innovatie. Nu wil Fema meer met zulke mensen werken. Heeft u president obama gesproken? Nee, het kantoor van de sociale vernieuwing. Waarom wilden zij uw ideeën horen? Ze willen leren van opkomende markten. Dit gebeurt overal in Afrika. Zoals in Kenia, waar de Ushahidi is begonnen. Dat is een mobiele oplossing om snel een crisis te melden, zoals een orkaan of een aardbeving. Mensen kunnen vertellen waar een buurt zonder voedsel of dokters zit. Het is een sociaal netwerk, dat zelf een plattegrond creëert met kleurcodes, zodat het Rode Kruis kan zien waar het probleem het grootst is. Dat is heel erg jugaad, want je hebt weinig middelen nodig om een oplossing te creëren. Naar dit soort oplossingen kijken de VS nu ook. Waar zijn uw ideeën over jugaad begonnen? Ik ben geboren in een urban slum in een middenklassegezin, in Pondicherry in het zuiden van India, vlak bij Madras. u zei: een middenklassegezin in een slum? Nee, een urban slum. Wat is dat? Het is een echte slum, binnen een stad. Op onontwikkelde stukjes grond tussen gewone huizen in wonen ook mensen in hutten, en op zo n stukje grond ben ik geboren. Veel van mijn vrienden waren halfnaakt of naakt, omdat er geen geld was voor kleren. Ons gezin woonde weer in een stenen huis tussen de hutten. Pondicherry heeft een Franse klank. Het is een voormalige Franse kolonie in India. Heeft u wel gehoord van de film Life of Pi? Die is in mijn geboortestad opgenomen. Het boek waarop de film is gebaseerd begint daar ook. Vlak voordat de Britten in India kwamen, stonden de Fransen op het punt om heel India te koloniseren. De Britten hebben ze verslagen, maar ze lieten de Fransen vijf kuststeden houden. Er zijn nu nog vijf Franse steden in India. Wordt daar nog Frans gesproken? Ja, ja. Ik heb ook op een Franstalige middelbare school in Pondicherry gezeten. Vanaf mijn vierde jaar spreek ik Frans, ik heb mijn einddiploma in het Frans gedaan. Daarna heb ik zeven jaar gestudeerd in Parijs, computerwetenschap voor managementinformatiesystemen. Technologie en management samenbrengen. Ik ben ook een Frans staatsburger. Ik ben nu ook onderweg naar Parijs om te helpen bij de Franse vertaling van mijn boek. Fietsen in India is heel jugaad, want je moet constant op je hoede zijn voor overstekende buffels. van Parijs verhuisd naar Singapore, en daarna Thailand. Ik heb er drie jaar gewerkt als IT-consultant. Dat was ook jugaad. Ik ben zonder werkvisum naar Singapore gegaan. Haha, ze hadden me in de gevangenis kunnen gooien. In die tijd sprak iedereen over het wonder van Azië. Daarom ging ik. Ik wil zulke dingen niet alleen in de krant lezen, ik wil het zelf zien. Dat was in het begin van de IT-revolutie. Toen ik ging solliciteren bij een werkgever in Thailand, in 1996, was mijn eerste vraag: kan ik een e- mailadres krijgen? Mijn aanstaande baas vroeg: wat is een adres? Uiteindelijk heb ik de internetinfrastructuur gebouwd voor het ministerie van wetenschap in Thailand. Ik ben altijd een optimist geweest in het idee dat technologie problemen kan oplossen. dereen sliep in één grote kamer. Alles was schaars en klein, dus we werden vanzelf frugal, jugaad. Maak iets met de dingen die je vindt. Als kind hadden we nooit speelgoed. Dat maakte je zelf van takken, rommel die je vond op straat, en dan je fantasie gebruiken. Ik maakte het liefst pistolen. Niemand gooide ooit iets weg, alles werd opnieuw gebruikt. Zelfs kranten, om eten in te verpakken. Eerst een palmblad, dan een krant eromheen. In mijn jeugd bestond er geen voorverpakt eten en drinken. Bleef het gezin bij elkaar, in uw jeugd? Ja. Onze familiewaarden waren sterk. Maar omdat alles schaars was, kregen we maar één keer per jaar nieuwe kleren. Dat was voor divali, het feest van het licht. Die kleren werden op maat gemaakt, dat kon altijd heel goedkoop in India. De frugal-mentaliteit ontwikkel je daardoor al heel jong. als je werkt volgens een planning, ben je dood. in de fase van uitvoering is alles toch weer anders Wat trok u uiteindelijk naar Silicon Valley? Ik ging niet in één keer. In 1995 ben ik

7 interview 12 Jugaad Innovatie in 6 principes 1 Zoek kansen in tegenslag: Een ondernemer in Kenia die met zijn fiets altijd om diepe gaten in de weg moest fietsen, ontwierp gepatenteerde fietsvering die zijn snelheid verhoogt. 2 Meer doen met minder: Techshop in de VS maakte een slaapzak met een gelomhulsel dat lang warm blijft. Kost $ 200 en maakt een couveuse van $ overbodig. 3 Denk en handel flexibel: Wasmachinemaker Haier uit China ontwierp een machine om aardappels te wassen, toen bleek dat een boer zijn wasmachine daarvoor gebruikte. 4 Houd het simpel: Probeer niet in één keer het perfecte ontwerp te maken, maar werk volgens het principe fail early, fail fast, fail cheap. Het goed-genoeg-principe. 5 Houd de armen in het oog: Retailers in opkomende markten vergeten vaak de allerarmsten. In de VS en Europa wordt vaak de middenklasse genegeerd die het inkomen ziet krimpen. 6 Volg je hart en je intuïtie: Voor innovatie in een complexe wereld kun je geen businessplan gebruiken, want je weet niet van tevoren of je product of je dienst gaat werken. Was er nooit een moment in uw jeugd, dat u dacht: ik wil geen speelgoed dat ik zelf moet maken, ik wil echt speelgoed uit een winkel? Die keuze was er gewoon niet. En als je het geld had, dan kon je niet dat mooie speelgoed uit het Westen kopen. Dat lag niet in de winkels. Maar het was ook leuk en opwindend om dingen met je eigen handen te maken. Dat plezier heb je niet als je het kant-en-klaar koopt. Dat is de doe-het-zelfmentaliteit. Het betekent ook dat je leert om altijd flexibel te denken. In India heb je niet al te veel verkeerslichten, dus het verkeer is vaak lastig, overal kunnen buffels vandaan komen en er zijn geen verkeersregels. Fietsen in India is heel erg jugaad, want je moet constant links en rechts op je hoede zijn. Fietsen is overleven. Aanpassen. De butler onderbreekt het gesprek om te vragen of hij rode of witte wijn wil. Hij kiest water. Of heeft u thee, by any chance? Geen thee, dan water. Dit is wat ik heb geleerd van het gevaarlijke verkeer in India: denk flexibel, gebruik een fiets. Vanochtend heeft u een gezelschap ondernemers op Nyenrode ingewijd in uw zes lessen voor innovatie. Kunt u mij de korte versie geven? Hoe kort? Eén zin. Doe meer met minder. Altijd? Als je niets te verliezen hebt. Waarom vat dat alles samen? Als je niets te verliezen hebt, kun je gekke dingen doen. Je hebt beperkte hulpmiddelen, dus je zult oplossingen moeten vinden die simpel zijn en kostenefficiënt. Tegelijk moet je veerkrachtig zijn. Struikel je over een probleem, dan zul je snel weer moeten opstaan. De uitgebreide versie heeft iets weg van een survivaltraining voor mariniers. Als we Rotterdam passeren, zegt hij: Als je volgens een planning werkt, ben je dood. Tegen de tijd dat je toekomt aan de uitvoering van je plan, zijn de omstandigheden alweer gewijzigd. Als ik naar India reis, is de helft van mijn reis gepland. De rest is geïmproviseerd. Waarom? Alles in India gebeurt op het laatste moment. Het is een cultuur van improvisatie, niet van planning. Als we bij Antwerpen stilstaan, zegt hij dat de westerse kenniseconomie niet kan omgaan met kenniswerkers, omdat het management te rigide is: De focus van managers en mensen met een mbatraining ligt op het optimaliseren van processen en minimaliseren van kosten. Efficiency tegenover innovatie. Ze zijn niet opgeleid om het systeem te vernietigen, alleen om het te verbeteren. Bent u veranderd, nadat u emigreerde naar een wereld van planning en organisatie? Grappig dat u dat zegt. Ja. Sinds tien jaar ga ik weer regelmatig terug naar India. De eerste keer had ik alle afspraken geregeld, maar mensen zeggen voortdurend op het laatste moment af, of je komt zelf vast te zitten in het verkeer. In het Westen had ik geleerd: je begint met plan a, lukt dat niet dan heb je plan b klaarliggen, enzovoort. In India maak je pas een plan als je het nodig hebt. Het is het verschil tussen een orkest en een jazzband. Een orkest speelt van een partituur, maar een jazzband improviseert. Jugaad is als een jazzband. Welk van uw principes maakte de meeste indruk op de ondernemers in Nyenrode? Nummer 3. Mijn favoriet. Denk en handel flexibel. Improviseer. Zoals de Chinese wasmachinefabrikant Haier, die een boer hoorde klagen dat zijn machine steeds verstopt raakte. Hij bleek aardappels in zijn wasmachine te stoppen. Toen besloot Haier een variant te bouwen voor het wassen van aardappels. Ze dachten simpelweg: misschien is daar een markt voor. Haier heeft geen middenkader, maar een platte organisatie met kleine teams die snel kunnen reageren op ideeën die van onderop komen. Zelfs met werknemers zijn ze dynamisch. Dat is jugaad. n Jan Fred van Wijnen is redacteur van Het Financieele Dagblad en chef van FD Outlook Verbeter de wereld begin met Big Data Een rijkdom aan commerciële kansen. Dat is wat Big Data biedt. Maar die kansen verbleken bij het enorme potentieel voor de maatschappij. Voor het eerst in de geschiedenis weten we niet alleen wat mensen zeggen of vinden, maar ook wat ze daadwerkelijk doen. Realtime en tot op individueel niveau. Dat biedt waanzinnige mogelijkheden om de wereld met chirurgische precisie beter in te richten. Big Data gaat dan ook niet (alleen) over slimmere commercie maar gaat bijvoorbeeld (ook) over minder treinvertragingen, gezond langer leven en minder creditcardfraude. Een essay van Sander Klous. >>

8 U hebt het vast al eens eerder gelezen: Data is het nieuwe goud in een wereld waar de hoeveelheid data exponentieel groeit en waarin alles met alles lijkt te gaan communiceren. Wie in staat is om die data op een slimme manier te exploiteren kan daar commercieel zeker zijn voordeel mee doen. Neem bijvoorbeeld Facebook, waar mensen aan hun vrienden laten zien wat ze leuk vinden. Dat is uiteraard aantrekkelijk voor adverteerders die met die kennis veel gerichter kunnen adverteren. Maar hoe zinvol is dat eigenlijk? Feitelijk hebben die adverteerders namelijk geen idee of mensen de waarheid spreken. Ze zeggen alleen maar dat ze iets leuk vinden. Net zoals ze in opiniepeilingen zeggen op welke partij ze gaan stemmen. De historie leert dat opiniepeilers er nogal eens grondig naast zitten. Maatschappelijke waarde creëren Wie doet wat Actions speak louder than words. Indachtig dat motto wordt het dan ook veel interessanter als we weten wat mensen doen in plaats van wat ze vinden. Waar gaan ze heen? Wat kopen ze? Naar welke muziek luisteren ze? Naar welke films kijken ze? Met wie bellen ze? Pas als we dat weten kunnen we aanbiedingen echt helemaal op maat maken. Een aantal grote bedrijven in de techindustrie, met Google, Apple en Samsung voorop, heeft dat haarfijn in de gaten. Zij willen graag dat we hun apparaten fotocamera s, telefoons, televisies gaan gebruiken. Niet (alleen) omdat ze met de verkoop van die hardware geld verdienen maar vooral omdat ze daarmee weer een sensor op ons kunnen plakken. Met die sensor krijgen ze meer inzicht in ons gedrag en daar ligt waarschijnlijk hun toekomstige bestaansrecht. Google zet hoog in op Google Glass; Apple zet hoog in op Apple TV. Dat doen deze bedrijven niet om ons die bril of dat kastje te verkopen, maar om meer informatie te krijgen over ons gedrag. Ze hoeven dan niet meer met hagel te schieten, maar kunnen een precisiebombardement van aanbiedingen afvuren. Er is niet veel verbeeldingskracht voor nodig om te bedenken wat er dan mogelijk is. McDonald s weet dat u al een paar uur in de auto zit en doet u in de buurt van een van haar vestigingen een kortingsvoorstel voor uw favoriete menu. Technisch gezien is dat geen enkel probleem, mits McDonald s toegang heeft tot de realtime data van een mobiele provider. Zo zijn er tal van nieuwe manieren van marktbewerking te bedenken. Als uw ambitie met Big Data tot daar reikt kunt u nu stoppen met lezen. Als u ook nieuwsgierig bent naar hoe Big Data de wereld kan verbeteren en en passant ook nog uw onderneming kan versterken lees dan vooral even verder. De echte uitdaging voor bedrijven zit erin om het concept van Shared Value (van Harvard-professor Porter) van de tekentafel naar de praktijk te brengen. In dat concept gaat een onderneming niet alleen maar voor bedrijfseconomische winst, maar ook voor waardecreatie voor people & planet. Bedrijven hebben overigens nauwelijks een keuze. Want de radicale transparantie mogelijk gemaakt door internet geeft de burger meer invloed dan ooit. Sociale media zijn niet alleen een (bewezen) middel om een einde te maken aan een dictatoriaal bewind maar maken of breken ook reputaties van bedrijven. De burger eist simpelweg dat bedrijven geen schade aan de wereld doen, en er juist wat goeds aan toevoegen. In het eerdergenoemde voorbeeld van McDonald s is weinig maatschappelijke winst te ontdekken. Maar er zijn tal van voorbeelden denkbaar die deels al in de praktijk bestaan waarin dat wel het geval is. > Voorbeeld 1 De koppeling van de data van een mobiele provider aan de data van een creditcardmaatschappij maakt het mogelijk een creditcarduitgave te blokkeren als die creditcard zich op meer dan twintig meter afstand bevindt van uw telefoon. Commerciële winst: lagere fraudekosten. Maatschappelijke winst: veiliger betalen. > Voorbeeld 2 Een verzekeringsmaatschappij voorziet klanten van kleine kastjes met een GPS-systeem in de auto om het rijgedrag te monitoren. Hoe veiliger het rijgedrag waarover directe feedback in de auto wordt gegeven hoe lager de premie voor de klant. Commerciële winst: een scherpere premie. Maatschappelijke winst: hogere verkeersveiligheid. Hoe meer data je bereid bent te delen hoe meer mogelijkheden er zijn om de wereld te verbeteren Big Data biedt talloze mogelijkheden om de wereld te verbeteren. Begrijpelijkerwijs landt dat besef nog niet bij veel burgers. Die denken bij Big Data vooral aan Big Brother-achtige toestanden waarin bedrijven er alleen maar op uit zijn over hun rug zo veel mogelijk geld met hun persoonlijke data te verdienen. Je kunt die honger naar data echter ook van een andere kant bekijken: hoe meer data je als individu bereid bent te delen met anderen, hoe meer mogelijkheden er zijn om de wereld te ontdoen van belemmeringen en inefficiënties. Waarde en winst Bedrijven zullen dan ook gaan voor een model waarin ze maatschappelijke waarde creëren en daardoor ook tot financiële winst kunnen komen. Dat is geen wereldvreemde veronderstelling maar een trend die bij voorlopers al aan de gang is. Voor een deel heeft dat weinig met data te maken. Unilever richt zich met e zeepproducten en campagnes bijvoorbeeld op arme gebieden in Azië, om daar de kindersterfte als gevolg van slechte hygiëne te verminderen. Daarmee krijgt het bedrijf een license to operate omdat het maatschappelijke waarde creëert. En tegelijkertijd neemt de vraag naar zeep toe. In andere gevallen waarvan enkele voorbeelden hiervoor staan beschreven staat het creëren van maatschappelijke waarde voorop. Het is niet ondenkbaar dat we straks in staat zijn om de uitbraak van een besmettelijke ziekte tot op persoonsniveau te monitoren, en daarmee ook de mogelijkheid hebben om de uitbraak te stoppen. Of dat we steden ontwerpen op basis van nieuwe inzichten over mobiliteit en gedrag van burgers zodat die steden veel efficiënter gebruikmaken van ruimte en energie. Duidelijk en juist Er ontstaat dan ook een nieuw evenwicht, waarin het individu meer dan ooit centraal staat. Dat roept ook nieuwe vraagstukken op over wat er kan en mag met de data, en vertrouwen is daarin essentieel. Als TomTom de GPS-data van gebruikers inzet om tot op maat gesneden reisadviezen te komen, dan klaagt niemand over privacy. Zodra de data worden verstrekt aan wegbeheerders voor betere filebestrijding is dat ook prima; maar als de data daardoor ook terechtkomen bij de KLPD voor een slimmere inzet van snelheidscontroles is de wereld te klein. Dat maakt duidelijk dat er een taak voor de overheid ligt om duidelijkheid te scheppen, zodat de burger erop kan rekenen dat data op de juiste wijze worden gebruikt en dat de privacy niet in het geding komt. De overheid moet daarbij niet alleen maar op de rem gaan staan, maar ook vernieuwende initiatieven stimuleren. Enerzijds gaat het daarbij om meer transparantie in en over de commerciële sector hoe relevant is de jaarrekening in zijn huidige vorm eigenlijk? Anderzijds is er een verandering in het onderwijs nodig zodat de volgende generatie zich bewust is van de nieuwe realiteit en de rol van data daarin. Door hieraan te werken kan de overheid bijdragen aan het vertrouwen in deze nieuwe wereld, dat zo essentieel is voor het welslagen van initiatieven. kpmg.nl/denieuwewereld 2013 KPMG N.V. Alle rechten voorbehouden. Nederland heeft grote potentie op dit gebied en dat mogen we niet onderschatten. We zijn als land klein genoeg om flexibel te kunnen opereren en het experiment aan te gaan. We zijn groot genoeg om serieus genomen te worden. We zijn digitaal genoeg om het technisch aan te kunnen (met hoge breedbandpenetratie en een belangrijk internetknooppunt). En we beschikken ook over de creativiteit denk onder andere aan de bloeiende gamingindustrie om toepassingen te bedenken die nog niemand heeft bedacht. Als de overheid, het bedrijfsleven en de consument met die bril ernaar kijken kan er veel moois tot stand worden gebracht.. Sander Klous Partner KPMG en team leader Data & Analytics > Vanaf 2010 KPMG team leader Data & Analytics > Van gewerkt voor CERN (Geneve), s werelds grootste organisatie die fundamenteel onderzoek doet naar elementaire deeltjes > In 2004 PhD in High Energy Physics (HEP) Volg Sander Klous, via

9 research Kennis Door Meer ict hoe goed zijn Toegang huishoudens tot internet In %, landen in Europa 2012 we aangesloten? Toegang huishoudens tot internet in % huishoudens in Nederland internet op mobiele telefoon in % huishoudens in Nederland Verspreiding van kennis gaat het snelst via internet. Van het bij elkaar sprokkelen van feiten tot complete universitaire cursussen online. Dankzij internet maakt het niet meer uit in welke uithoek van de wereld je zit. Als je bent aangesloten heb je toegang tot de kennis. op deze pagina s laten we zien hoe goed nederlanders zijn aangesloten op het internet, hoe ze die aansluiting gebruiken in hun werk, hoe de universitaire wereld hier op inspeelt, en hoe dat uitwerkt in de kracht van onze kenniseconomie. de harde getallen zeggen nog niets over het vermogen om iets productiefs met die kennis te doen. ijsland nederland noorwegen LuxeMburG zweden DeneMArKen finland DuiTsLAnD GrooTbriTTAnnië ierland frankrijk AusTrALië belgië MALTA europese unie 27 BRON: CBS/TNO Gebruik apparatuur door personen met toegang tot internet in % huishoudens in Nederland PC / Desktop Laptop Mobiele telefoon Andere computer Kennis is macht Veel data, maar kunnen we er ook iets mee? De toegang tot grote databestanden via internet, en de snelle verspreiding van die data, verandert het machtsevenwicht tussen burgers en grote bedrijven of de overheid. amerikaanse vrijwilligersorganisaties hebben enorme hoeveelheden data verzameld en openbaar gemaakt over de waterverontreiniging in het Marcellusveld, een wingebied voor schaliegas diep onder de grond in de staten new York en Pennsylvania. hun wetenschappelijke conclusies concurreren met die van onderzoekers 16 van bedrijven die de gasvelden exploiteren. 17

10 research kennis door meer ict Voor de werkgroep Global Competitiveness van het world economic Forum (de businessclub van mondiale ondernemers) staat het verband vast: aansluiting op internet is een belangrijke stimulans voor innovatie en economische groei, en het levert veel hoogwaardige arbeidsplaatsen op. op 10 april verscheen de nieuwste editie van hun networked readiness index, oftewel: welk land is het best voorbereid op de digitale toekomst? Nederland kwam verrassend hoog uit de bus, ook bij het aspect kennisintensieve banen. Het aantal mensen dat dankzij internet geregeld niet op kantoor hoeft te werken (de telewerkers ) wordt jaarlijks door tno berekend. Zie de onderste grafiek. passen we de Networked readiness index Stand in 2012/2013 Legenda Stijger Daler Zelfde positie Positie in 2011/ Finland Zwitserland kennis toe in ons werk? 2 singapore 7 Verenigd koninkrijk 3 Zweden 8 denemarken 4 Nederland Verenigde staten 5 Noorwegen taiwan (china) ranglijst kennisintensieve banen* Als percentage van alle banen in een land 1 Barbados 57,6% 2 singapore 51,0% 3 Nederland 47,2% 4 Zwitserland 47,1% ijsland 46,0% denemarken 45,1% Zweden 44,5% Finland 43,8% Noorwegen 43,5% België 43,4% * Volgens het Global Information Technology Report: een baan voor mensen met een tertiaire opleiding. Berekeningen zijn gebaseerd op de International Labour Organisation database, uit december Alleen Barbados is ouder. BRON: world economic forum/inscope online arbeid opmars van de Nederlandse telewerker telewerkers naar branche Nederland Gehele Nederlandse werknemerspopulatie 0 18 BRON: TNO/NATIONALe enquête ARBeIDSOmSTANDIGheDeN Informatie en communicatie financiële instellingen Zakelijke dienstverlening Openbaar bestuur Onderwijs

11 research kennis door meer ict Vanuit elk gehucht in de wereld een cursus volgen op Harvard: het kan. gratis. en niet alleen op Harvard. bij enige tientallen universiteiten in de Vs is het al mogelijk om online college te volgen. Je kunt je eigen pakket samenstellen via integrators als Coursera of edx (zie kader onder). Alleen diploma s kosten geld. Het voordeel voor de universiteit: met één college 9 miljard mensen bereiken, in plaats van de 500 die in de collegezaal passen. dan hoeft Harvard ook niet duur te zijn. wel belangrijk voor nederlandse universiteiten om een antwoord te vinden, want wie wil er nog in leiden studeren als je ook vanuit je studeerkamer colleges op Harvard kunt volgen? Zie ook de Column op pag. 46 brengen we Wereldwijde e-learning-markt online studeren in de verenigde staten (mooc) Schattingen in $ mrd Volgens de Babson Survey Research Group, studenten ook online? is het huidige aantal studenten wat een online cursus volgt van alle hogeronderwijsinstellingen bieden Massive Open Online Courses (MOOC) aan van de hogeronderwijsinstellingen is bezig met voorbereidingen om MOOC s aan te bieden het huidige aantal studenten dat minimaal één online cursus volgt massive open online courses in nederland College lopen via internet staat hier nog in de kinderschoenen cursus The Law of the European Union: an Introduction start cursus april 2013 of in 2014? Op Coursera cursus Inleiding in communicatie start cursus 20 feb 2013 op Uva site. De examens zijn inmiddels afgerond. Iedereen kon zich voor de college inschrijven. In totaal hebben 5411 studenten dat gedaan, 3383 daarvan hebben er daadwerkelijk actief aan deelgenomen. Over een vervolg op de MOOC wordt nagedacht BRON: GLOBaL INDUSTRy analysts cursus Water Treatment Engineering, Solar Energy cursus Introduction to aerospace Engineering start cursussen September 2013 op EdX BRON: FD RESEaRCH de drie grootste mooc: massive open online course coursera.org opgericht 2012 cursussen 334 universiteiten 62, waaronder Princeton, Stanford, Leiden talen Engels, Spaans, Frans, Chinees, Italiaans udacity.com opgericht 2012 cursussen 22 universiteiten 1, Stanford talen Engels registranten edx.org opgericht 2012 cursussen 32 universiteiten 12, waaronder Harvard, Massachusetts Institute of Technology, Berkley, TU Delft talen Engels 20 registranten 2,8 miljoen registranten

12 2013 KPMG N.V., alle rechten voorbehouden. nieuw ondernemen fabriek wordt case studies smart De opkomst van de kenniseconomie dwingt de producent tot een metamorfose. Minder verdienen met het product, meer met slimme diensten eromheen. door Fred bakker interviews ilse zeemeijer fotografie Friso keuris e ven bestond het idee dat Mexico en China de werkplaats van de wereld zouden worden. Europa en Amerika zouden de boterham dan wel verdienen met het leveren van diensten en met geavanceerde kennis. In een kenniseconomie hoeft de westerling zijn handen niet meer vuil te maken. Hoe anders de werkelijkheid is, laten steeds meer bedrijven zien. De westerse industrie blijft een bron van werkgelegenheid. Dankzij nieuwe technologie maken fabrikanten ook op andere manieren omzet. Ze verdienen minder met de materiële producten, en meer met de dienstverlening rondom hun product. Soms uit overlevingsdrang, soms omdat de technologie het mogelijk maakt, maar vooral omdat met slimme dienstverlening meer geld is te verdienen en de relatie met de klant veel hechter kan worden. Het Amerikaanse Xerox, producent van kopieermachines en printers, verleent steeds meer diensten die te maken hebben met het intelligent beheren van digitale databestanden. Het bedrijf neemt ook administratieve werkzaamheden over van zijn klanten, zodat die zich kunnen concentreren op hun kernactiviteiten. Fokker heeft zijn bedrijfsvoering op een andere manier aangepast. De voormalige vliegtuigfabrikant regisseert nu het werk van geiseerde toeleveranciers aan grote spelers als Airbus en Boeing. Fokker profiteert van de kennis die het heeft opgebouwd toen het nog zelf complete vliegtuigen maakte. Het Finse Kone verdient aan expertise die het als producent van liften bijna onbewust heeft opgebouwd. Aanvankelijk bestond de dienstverlening vooral uit liftonderhoud, maar het ontwikkelde zich tot advies over de manier waarop personen zich veilig en gemakkelijk kunnen bewegen door een gebouw. Dit artikel analyseert drie manieren waarop een klassieke fabrikant zich ontwikkelt in de kenniseconomie: 1 Assistent: waarom Xerox callcenters opricht. 2 Dirigent: hoe Fokker transformeerde van bouwer tot samensteller. 3 Consulent: wat een liftenfabrikant van beweging weet. 23

13 case studies 24 1 van AssIsteNt INkt NAAr DAtA Veel mensen zullen het bedrijf Xerox nog altijd associëren met printers en kopieermachines. Begin deze eeuw bestond het grootste deel van de omzet ook nog hoofdzakelijk uit verkoop en onderhoud van apparaten. Maar toen al zag het management een omslag aankomen in de gewoontes op kantoor. Het maken van printjes zou weinig groei meer vertonen. De oude business van het maken en verbeteren van copiers en printers zou belangrijk bijven, maar het was ook tijd om nieuwe inkomstenbronnen aan te boren. De afgelopen jaren is de onderzoeksafdeling in Frankrijk zich met name gaan richten op het ontwikkelen van nieuwe diensten. Met de data in de bestanden van zijn klanten creëert Xerox nieuwe kennis, waarmee bedrijfsprocessen verbeterd worden. Zo hebben een tolweg, een parkeergarage of een metro veel informatie in hun bestanden dankzij de verkoop van kaartjes. Ook ziekenhuizen hebben veel informatie over hun patiënten digitaal opgeslagen. Xerox maakt die informatie toegankelijk voor analyse. Daardoor kan de parkeergarage of de metro voorkomen dat er files ontstaan, en krijgen verplegers in het ziekenhuis meer tijd voor de patiënt. In de VS bestaat veel interesse voor deze analyse van databestanden. In Nederland zit privacywetgeving een succesvolle introductie van deze aanpak nog in de weg. in de praktijk Meer tijd VOOr de patiënt een amerikaans ziekenhuis klaagde dat de verpleegsters maar 25 procent van hun tijd aan de patiënt konden besteden. de administratieve taken slurpten de rest van de tijd op. data-analyse leverde software op die alle gegevens van de patiënt met één klik op de smartphone of tablet zichtbaar maakt. nu hebben de verpleegsters driekwart van hun tijd voor patiëntenzorg over. (bron: Xerox) De dienstverlening die Xerox in Nederland aanbiedt, is onder meer het te woord staan van klanten via een callcenter. Een activiteit die je niet snel bij dit technologieconcern zou verwachten. Het gaat dan ook niet om het aanbieden van nieuwe abonnementen of het hengelen naar donaties om zes uur s avonds. De 1800 telefonisten in Nederland, Turkije en Suriname doen iets heel anders, zo legt Martijn Brand, algemeen directeur van Xerox Nederland uit. Denk bijvoorbeeld aan het uitbesteden van de backofficeactiviteiten door een webwinkel, zoals het vervoer, de facturatie, de reparatie en de klantenservice. Daar zijn vaak verschillende partijen bij ingeschakeld. Dat betekent dat de klantgegevens in verschillende databases zitten. Xerox heeft software ontwikkeld die de klantgegevens overzichtelijk bij elkaar brengt. De medewerker in het callcenter kan daardoor zien wat de status is van een product dat een klant gekocht heeft, zodat de klant zo accuraat mogelijk kan worden geïnformeerd. Om deze koers te ondersteunen, kocht Xerox in 2010 het Amerikaanse bedrijf ACS (Affiliated Computer Services), dat geiseerd is in de ondersteuning bij gegevensverwerking. ACS, dat een omzet heeft van $ 6 miljard, werd omgedoopt tot Xerox Services. Het levert diensten aan grote multinationals, overheidsinstanties en het midden- en kleinbedrijf bij de outsourcing van financiën, personeelszaken, transactieverwerking en klantenzorg. De overname van ACS heeft er mede toe geleid dat nu 50 procent van de omzet van Xerox uit dienstverlening komt. Het bedrijf wil dit aandeel de komende jaren zelfs opvoeren tot zeventig procent. transformatie 1 annetta Van Velzen Leeftijd: 53 in dienst: 1999 Functie: hr-manager, Xerox 2010 is Xerox echt in een stroomversnelling geraakt. Als je als bedrijf Vanaf overgaat op technische dienstverlening, dan vraagt dat andere vaardigheden van je medewerkers. Mijn werk is daardoor ook veranderd. Ik ga nu bijvoorbeeld op zoek naar een verkoper met een andere kundigheid. In het verleden liet de verkoper alle printers en kopieerapparaten uit de catalogus aan de klant zien. Nu moet een verkoper ook kunnen adviseren over het beheren en archiveren van documenten die op alle computers van het bedrijf staan. Als hr-manager houd ik me niet alleen bezig met personeelszaken, maar denk ik ook na over de vraag hoe je het werk binnen het bedrijf kunt gaan inrichten. Blijven wij een bepaalde activiteit zelf doen vanuit ons hoofdkantoor in Breukelen of brengen we het onder bij een van de andere divisies? de veranderingen die Xerox doormaakt, gaan snel. Alle medewerkers moeten begrijpen welke kant we opgaan en wat er gaat veranderen. Ik sta naast het management om de strategie over te brengen en zorg ervoor dat de medewerkers bij kunnen blijven. Wat betekenen de veranderingen voor de medewerker zelf? Is er bijof omscholing nodig? Als mensen al heel lang in een bepaalde functie zitten, dan voelt een verandering soms ook als een bedreiging. Daarom blijft het voor mijn werk essentieel dat ik mensen in de ogen kan kijken, ook al gaat er onder tijdsdruk steeds meer digitaal. een verkoper die eerst apparaten verkocht, moet nu ook adviseren over het beheer van documenten

14 case studies 26 2 samenspel dirigent bewaken in de praktijk nieuwe MateriaLen bij fokker en ten cate vliegtuigmaatschappijen willen dat de toestellen lichter en zuiniger worden. nederland loopt met het onderzoek naar lichtere materialen voorop. fokker en ten cate werken nauw samen bij het verder ontwikkelen van thermoplastische composieten. deze hebben de karakteristiek dat ze meerdere keren gevormd worden. de vezels nemen steeds meer de plaats in van het zwaardere aluminium. in de vleugels bij de toen vliegtuigbouwer fokker in 1996 failliet ging, bleef er een bedrijf over dat alleen het onderhoudswerk doet van de Fokkers die nog in bedrijf zijn. Via deze vorm van dienstverlening was het bedrijf in staat te overleven in de maakindustrie. Fokker groeide uit tot ist in elektrische bekabeling en nieuwe materialen. Met 4500 werknemers, van wie 15 procent de Chinese nationaliteit heeft, maakt het bedrijf nu een jaaromzet van ruim 700 miljoen. Fokker heeft geprofiteerd van structurele veranderingen in de vliegtuigsector. Boeing besloot met de komst van concurrent Airbus veel werk uit te besteden aan kleinere toeleveranciers. Fokker is een van die toeleveranciers, en de enige ter wereld die kan putten uit de ervaring van het maken van een compleet vliegtuig. Of zoals chief technology officer Wim Pasteuning het verwoordt: Als Airbus of Boeing in een vroeg stadium laten weten dat ze in hun ontwerp een ander uitgangspunt voor de vleugels opnemen, dan weten wij wat dat betekent voor bijvoorbeeld de beweegbare kleppen. Zo is een sector ontstaan waarin alle toeleveranciers hun eigen discipline en kennis hebben. Ieder bedrijf komt vanuit zijn benadering met de ideale oplossing. Maar als die oplossingen bij elkaar worden gebracht, passen ze vaak niet op elkaar. Dat betekent dat er veranderingen moeten worden aangebracht en concessies moeten worden gedaan. Fokker is als geen ander in staat leiding te geven aan dat proces van geven en nemen, wikken en wegen. De vliegtuigbouwer is uitgegroeid tot integrator, die de samenwerking tussen alle toeleveranciers dirigeert. Fokker vervult die rol ook bij het technische onderzoek in Nederland. Het Nationale Lucht- en Ruimtevaartlaboratorium (NLR) is dé researchinstelling van de luchtvaartsector in Nederland. Het doel van het onderzoek is om de vliegtuigen zuiniger, stiller, duurzamer en veiliger te maken. De onderzoekers van het instituut werken nauw samen met de bedrijven in de luchtvaartsector, waarvan er in Nederland ongeveer 90 zijn. Fokker is veruit de grootste. In de zoektocht naar betere materialen werkt Fokker nauw samen met Ten Cate. Deze samenwerking heeft een product opgeleverd dat aluminium verbindt met de nieuwste vezels. Het lichtere, sterke materiaal wordt gebruikt in de nieuwste vliegtuigen die Airbus en Boeing op de markt brengen. Het onderzoek wordt ook met de grote klanten samen gedaan. In 2009 hebben Boeing, Ten Cate, Fokker en de Universiteit Twente het Thermoplastic Composites Research Center (TPRC) opgericht. In datzelfde jaar namen veel Nederlandse partijen deel in een project met Airbus. In Thermoplastic Affordable Aircraft Structure (TAPAS) wordt het onderzoek gericht op het verbeteren van materialen die in de romp en vleugels worden gebruikt. In 2011 is het onderzoek naar composieten voor landingsgestellen geconcentreerd in Compoworld. De provincie Flevoland heeft dit onderzoek naar Marknesse gehaald. Ook hier speelt Fokker samen met NLR en andere bedrijven een integrerende rol. airbus is het materiaal verwerkt, maar ook in de marsverkenner. transformatie 2 Manfred HoogenbooM leeftijd: 45 in dienst: 1993 functie: director e-business development, fokker services was in 1996 zo slim om de krenten uit de pap te stork kopen van vliegtuigbouwer Fokker. daardoor kon er een grote serviceorganisatie worden opgezet. er vlogen op dat moment nog zo n achthonderd Fokker-vliegtuigen rond. daar is veel service, onderhoud en technische kennis voor nodig. wij zorgen ervoor dat deze vliegtuigen blijven vliegen. ik heb me bij Fokker altijd beziggehouden met het verkopen van vliegtuigonderdelen. die worden beschreven in het onderhoudsboekje van het vliegtuig. dat boek bestaat uit minstens dertig ordners, die voor de komst van internet over de hele wereld werden verscheept naar alle luchtvaartmaatschappijen. nu staat alles online. de klant kan snel in een digitale omgeving de onderdelen zoeken en bestellen. de grote uitdaging van mijn functie is om voldoende tijd over te houden om nieuwe diensten te blijven ontwikkelen. ik kan niet stilstaan. ik probeer de klant elke keer een stap voor te zijn. Heeft hij inzicht in zijn eigen voorraden? wat is de kans dat hij bij een volgende onderhoudsbeurt dat specifieke onderdeel nodig heeft? ik zorg ervoor dat hij de onderdelen meteen bij ons kan bestellen. daar leven wij van. de service aan Fokker-vliegtuigen is een keer eindig. daarom zijn we op dit moment druk bezig om onze producten en diensten te kopiëren naar andere vliegtuigtypes. nieuwe vliegtuigen zijn voor ons een nieuwe markt. omdat de fokker eindig is, kopiëren we onze producten en diensten nu naar andere typen vliegtuigen

15 case studies 28 3 consulent product: beweging Het Finse kone was zijn tijd ver vooruit, toen het management eind jaren zeventig begon na te denken over een radicale vernieuwing. Kone zou een vorm van dienstverlening kunnen integreren in zijn producten. Sinds 1910 waren dat liften, roltrappen, deursystemen en rolpaden. Christian Grönroos, hoogleraar marketing aan de Hanken School of Economics in Helsinki, was in die tijd adviseur van Kone en andere bedrijven uit de maakindustrie. In een interview met een Fins magazine concludeert hij dat veel bedrijven het bij intenties hebben gelaten, maar dat Kone de bal heeft opgepakt. De helft van Kone s 6,3 miljard omzet komt nu uit dienstverlening. Sinds het begin van deze eeuw geloven beleidsmakers in Finland dat voor de maakindustrie een wereld valt te winnen door te innoveren in dienstverlening. De Finse overheid voert een beleid dat de diensteninnovatie moet ondersteunen. Uitgangspunt daarbij is dat de invloed van de consument voor bedrijven en overheidsinstellingen steeds belangrijker wordt. Rekening houden met de wensen van de klant of inspelen op het gedrag van de klant is in die visie essentieel. Bij Xerox zijn de callcenters een zelfstandig product, die naast het maken van kopieerapparaten en printers verkocht worden. Bij Kone vormen fysiek product en dienst een integrale oplossing voor de klant. De dienst die onder de naam People Flow wordt aangeboden, in de praktijk spaart u ook zeemijlen? de finse overheid heeft jaren geleden gekozen voor een innovatiebeleid dat is gericht op diensten. Het klimaat is er rijp voor. niet alleen het liftenbedrijf kone koos voor het diversifieren naar dienstverlening, andere bedrijven volgen. wärtsilä, producent van onder andere scheepsmotoren, is overgestapt naar het verkopen van mijlen in plaats van motoren. om het onderhoud te kunnen plegen is het soepel, veilig, comfortabel en zonder wachttijden verplaatsen van personen en goederen in en rond gebouwen. In 2005 heeft Kone het beleid aangepast en wereldwijd de klant centraal gesteld. Sinds die tijd komt het bedrijf steeds vaker aan tafel te zitten als de plannen voor een nieuw gebouw nog niet definitief zijn. Waar kunnen de liften, roltrappen of andere producten het best worden geplaatst? In overleg met architecten, projectontwikkelaars en soms ook eindgebruikers als doktoren en verpleegkundigen wordt bestudeerd wat de optimale indeling is van het gebouw. Op deze manier is het bedrijf niet alleen actief als onderhoudsmonteur, maar ook als consultant. Of zoals directeur Juho Malmberg het in het huisorgaan People Flow zegt: We leveren niet meer een technisch product, maar een oplossing. Het liftenbedrijf heeft deze stap gezet, omdat de komende decennia een snelgroeiende wereldbevolking in steden zal wonen. Om ruimte te besparen zullen er steeds vaker complexe, grootschalige en hoge gebouwen worden neergezet. Dat geldt voor winkelcentra, woonflats, bedrijven en ziekenhuizen. Om mensen een gevoel van veiligheid en comfort te geven bijvoorbeeld door ze niet te lang te laten wachten moet er goed worden nagedacht over verwachte vervoersstromen en de pieken en dalen daarin. Door analyse van de bewegingen van mensen in een gebouw kan Kone adviseren wat de beste plek is voor de liften of roltrappen, en welke capaciteit nodig is. n Fred Bakker is redacteur van Het Financieele Dagblad moet wereldwijd een netwerk worden opgebouwd, zodat de klant altijd geholpen kan worden. transformatie 3 karel soeters leeftijd: 50 in dienst: 1999 functie: financieel directeur, kone ik hier net kwam werken, was een lift vooral een technisch product. toen De focus lag op de technologie en nieuwbouw. we waren het eerste bedrijf dat een lift zonder machinekamer had ontwikkeld. Dat scheelt ruimte. in die tijd verkocht de lift zich bijna vanzelf. tegenwoordig kunnen we niet meer meeliften op onze technologische voorsprong. ook onze concurrenten hebben dergelijke liften. We verkopen nu naast liften en roltrappen ook automatische deuren. Door deze combinatie kunnen we klanten adviseren over hoe mensen zich zo soepel mogelijk in een gebouw kunnen bewegen. we zijn een dienstverlener geworden die meedenkt over modernisering en onderhoud. Mijn week ziet er anders uit. tijdens een vergadering besteed ik meer tijd aan de toekomst dan aan de cijfers uit het vorige kwartaal. Dat was eerst omgedraaid. Het is ook noodzaak. De toekomst van een industrieel bedrijf als Kone wordt bepaald door het aantal orders dat we gaan ontvangen, de marges, de grootte van het onderhoudsbestand, de arbeidsproductiviteit. Die moet je goed kunnen voorspellen. ik kan nu precies zien waar de knelpunten binnen ons bedrijf zitten, doordat alle afdelingen met elkaar verbonden zijn. Dat leidde in het begin wel tot gefronste wenkbrauwen: Hoe weet jij dat nou? nu weet iedereen hoe we ervoor staan. interviews door Ilse Zeemeijer, medewerker van Het Financieele Dagblad we verkopen liften, maar we adviseren ook over de beweging van mensen door een gebouw

16 breinorganisatie de mens centraal Nederland kenniseconomie? Bedrijven weten niet eens hoe ze met die creatieve, zelfstandige, goed opgeleide werknemers moeten omgaan. Hoe dan wel? Neem de penicillinefabriek van DSM in Delft: alle teamleiders eruit. door HeNk volberda De nieuwe ceo van Yahoo, Marissa Mayer, heeft een verbod op thuiswerken afgekondigd. Eén Yahoo zijn, schreef Mayer recent in een intern memo, begint met fysiek samen zijn. Medewerkers die zich niet in de nieuwe koers kunnen vinden, mogen uitkijken naar een andere baan. Het is een onthutsende vorm van de klok terugdraaien. Yahoo is een schoolvoorbeeld van een postmoderne kennisorganisatie. De klassieke organisatie wordt meestal vergeleken met een machine, de moderne met een organisme, en voor postmoderne organisaties is het brein een gangbare metafoor. Medewerkers van een breinorganisatie hebben veel vrijheid om zelf te bepalen hoe, waar en wanneer ze werken. Dat is een voorwaarde om de creativiteit te laten stromen en nieuwe producten en diensten te kunnen ontwikkelen. Autonomie Ceo s belijden tegenwoordig met de mond dat mensen centraal staan in hun organisatie. Bij economische tegenwind wankelt dat mantra al snel, blijkt uit het voorbeeld van Yahoo. Ook in Nederland kregen kenniswerkers bijvoorbeeld bij IBM de afgelopen jaren te horen dat het wel een tandje minder kan met thuiswerken. Van experimenten met het nieuwe werken wordt sinds de recessie weinig vernomen. Kenniswerkers zijn daar gefrustreerd over, en terecht. Moeten ze zich weer voegen naar een systeem dat past bij de fase waarin organisaties dreven op machines en informatiesystemen? Is professionele autonomie soms een luxeproduct? Nederland bezit een aantal basisvoorwaarden voor een kenniseconomie, blijkt uit de jaarlijkse Global Competitiveness Index van het World Economic Forum (WEF) en de vijfjaarlijkse European Working Conditions Survey. Zo scoort ons land bovengemiddeld goed op toegankelijk onderwijs en de kwaliteit van overheid en infrastructuur, en zijn onze werknemers gemiddeld beter getraind, autonomer, betrokkener bij hun organisatie en beter in staat onverwachte problemen op te lossen dan collega s elders in Europa. Gek genoeg staat kennis in Nederland niet hoog aangeschreven. Managers van allerlei snit leiden geiseerde afdelingen in bedrijven. Dat patroon is tot in de regering te zien. Financiën wordt niet geleid door een financieel expert, Economische Zaken niet door een econoom, Sociale Zaken niet door een socioloog. Elk verband is speculatief, maar volgens het WEF lukt het Nederlandse bedrijven onvoldoende om kennis te absorberen en weten bedrijfsleven en overheid niet goed de weg te vinden naar kennisinstituten. Een van de obstakels op de weg naar een volwaardige kenniseconomie is het poldermodel. Dat voldeed prima in een industriële samenleving met een lage toegevoegde waarde. Verkokerde instituties die ritueel overlegden over halve procentjes loonruimte gedijden daarin. Innovatie vond toen nog in het diepste geheim achter bedrijfsmuren plaats. Een postmoderne kenniseconomie vereist een heel andere manier van met elkaar omgaan. Openheid, samenwerking en het opgeven van vermeende belangentegenstellingen zijn daar de overheersende waarden. Het doel is dynamische kennisstromen in en tussen organisaties mogelijk te maken. Vernieuwingen komen tot stand door middel van open innovatie, cocreatie en crowdsourcing. We spreken dan van een hoog innovatief deltamodel. gevechtsvliegtuig Dat Deltamodel is nodig vanwege de steeds turbulentere economische omgeving. Daarin gedijen ook andere bedrijven. Carlo van de Weijer, vicepresident Traffic Solutions bij TomTom, vergelijkt zijn bedrijf met een gevechtsvliegtuig. Kenmerkend aan een gevechtsvliegtuig is dat het heel wendbaar is, maar ook instabiel: het stort makkelijk neer. Slechts door zijn snelle wendbaarheid kon TomTom in nog geen twee decennia transformeren van leverancier van consumentenelektronica (B2C) in toeleverancier aan de auto-industrie (B2B), terwijl het bedrijf nu probeert met verkeersinformatie toeleverancier van de overheid (B2G) te worden. Wendbare organisaties bestaan bij de gratie van flexibele kenniswerkers. Die worden niet geselecteerd op hun passende cv, maar op eigenschappen als innovativiteit, de wil om resultaat te boeken, openheid en nieuwsgierigheid. Zulke mensen bloeien op in een sfeer waarin ruimte is voor ideeën ook absurde waarin fouten mogen worden gemaakt en leiders mogen worden tegengesproken. Op aanwezigheid en gewerkte uren wordt niet gecontroleerd, thuiswerken is geen probleem. Diversiteit is een must. De mensen hun gang laten gaan en zelf hun bestemming laten bepalen is een basisvoorwaarde om te kunnen veranderen, zegt Carlo van de Weijer erover. In de huidige recessie is er een nei- gek genoeg staat kennis hier niet hoog aangeschreven essay 31

17 essay 32 ging te zien om werknemers ouderwets als een kostenpost te beschouwen. In die achterhaalde visie moet je er zo min mogelijk van hebben, ze zo weinig mogelijk betalen en ze zo makkelijk mogelijk kunnen lozen. vertrouwen Naar Angelsaksisch voorbeeld versoepelt Nederland dan ook het ontslagrecht. Op de lange termijn wordt hiervoor een forse prijs betaald, want het vermindert de animo om in werknemers te investeren. Ook wordt het vertrouwen van werknemers aangetast. En vertrouwen, zo blijkt uit onderzoek van Inscope Research for Innovation, is de belangrijkste aanjager van innovatief vermogen. Het is nog belangrijker dan kennisbewustzijn (weten waar de expertise zit) of kennisactivatie (kennis omzetten in ideeën, diensten en producten). Vertrouwen vergroot de betrokkenheid, en is een basisvoorwaarde voor samenwerking, cruciaal bij een postmoderne organisatie. Opleidingsbudgetten moeten er al snel aan geloven in de recessie. Als mijn werknemer naar de concurrent vertrekt, ben ik mijn geld kwijt, redeneert menig werkgever. Maar dat is ouderwets polderdenken. In het deltamodel overheerst juist het gezamenlijke belang van een goed opgeleide beroepsbevolking. Als kenniswerker X van bedrijf A overstapt naar instituut B, hoeft hij niet verloren te zijn voor bedrijf A: hij kan via open innovatie en cocreatie zelfs van nog grotere waarde zijn. Kenniswerkers zijn overigens niet per definitie hooggeschoold. Bovendien verschillen kenniswerkers onderling: de een is organisatorisch sterker, de ander communicatiever. Hoe laat je kenniswerkers floreren en renderen? Dat kan onder meer door ze letterlijk de ruimte te geven. Ingenieursbureau Movares riep per divisie ontwikkelstudio s in het leven. Dat zijn experimenteerafdelingen fysiek naast elkaar, zodat de deelnemende werknemers makkelijk bij elkaar kunnen binnenwippen waar elke werknemer met een goed idee drie maanden vrijuit aan de slag kan. Een verplichting om een product op te leveren is er niet. In feite krijgen de werknemers een betaalde innovatiesabbatical. Sindsdien komen er bij Movares meer werkbare ideeën omhoog dan vroeger, toen het ingenieursbureau nog een centraal innovatieoverleg kende. Je kunt ook het werk anders organiseren. Dat gebeurde bij penicillinefabrikant DSM Anti-Infectives in Delft. Om de concurrentie uit China het hoofd te bieden, besloot het management tot een radicaal andere werkwijze. Er kwamen zelfsturende teams met operators die in shifts de fabriek continu draaiende houden. De operators kregen de vrijheid om rollen te vervullen die niet in hun taakomschrijving stonden. Door de positie van teamleider te schrappen, koester de kenniswerker Geef werknemers ruimte en vrijheid om te denken eigen verantwoordelijkheid voor professionals investeer in opleidingen en vasthouden kennis topsectorenbeleid gaat voorbij aan factor mens diversiteit is een must versterkte het management het vermogen van de teams om zelf te bepalen hoe ze het werk uitvoeren. De structuur van het bedrijf werd aan de nieuwe manier van werken aangepast. Zo werd de organisatie platter gemaakt. De fabriek bleef behouden voor Delft, en de medewerkers kregen hoogwaardiger werk. Een andere optie: laat alles over aan de medewerkers. Zoals bij de financiële dienstverlener Finext. Die kent nauwelijks hiërarchie en geeft extreem veel ruimte aan werknemers. Zelforganiserende teams opereren er als miniondernemingen in een netwerk (Zie Vijf Lessen van Wim Heuvelman, pag 36). war on talent De arbeidsmarkt voor kenniswerk wordt steeds globaler. Kennisintensieve activiteiten als R&D en ICT verdwijnen in hoog tempo van het Westen naar opkomende economieën. Nederland heeft nog het voordeel dat hier veel multinationals en hoofdkantoren zetelen, waardoor de aanwezigheid van R&D deels gewaarborgd is. Maar Nederlandse kenniswerkers ondervinden steeds meer de gevolgen van de wereldwijde war on talent. Zo worden ingenieurs aangeboden door mondiale dienstverleners uit met name India. Het aspect van het ontwikkelen en vasthouden van kenniswerkers ontbreekt vrijwel in het Nederlandse topsectorenbeleid. Dat concentreert zich op R&D en technologie in de negen topsectoren, zonder zich te verdiepen in de vraag van wie die R&D en technologie komen, hoe dat gebeurt en hoe dat beter zou kunnen. human capital agenda Nederland heeft daarom een Human Capital Agenda nodig, met als doel om kenniswerkers hier vast te houden en te ontwikkelen. Om een concreet probleem te noemen: Nederlandse ingenieurs oefenen hun vak in de praktijk maar heel kort uit. Al snel belanden ze bij bedrijven in leidinggevende functies waarin ze hun kennis en vaardigheden nauwelijks nog benutten. Dat is ronduit zonde van hun opleiding. Ander voorbeeld: in de chemiesector zetten onderzoekers wel de stap van wetenschap naar bedrijfsleven, maar bewandelen ze anders dan vroeger niet de omgekeerde weg. Dat leidt tot een braindrain in de wetenschap en verstopping in de corporate research. Er zijn gunstige uitzonderingen. Bedrijven die hun kenniswerkers serieus nemen, zoals Movares, bieden hun een even goed of zelfs beter salaris dan managers. Dit zou veel meer moeten gebeuren. Het grootste obstakel ervoor is niet juridisch of financieel, maar mentaal. Dat is de achterhaalde aanname dat innovatie vooral iets technologisch is, iets wat mannen in stofjassen in afgesloten labs bedrijven. Dat is niet zo. Innovatiesucces wordt voor driekwart verklaard door slim managen, flexibel organiseren én investeren in werknemers, blijkt uit onderzoek van Inscope. Sociale innovatie noemen we dat, of innovatie 3.0. Daarbij richt je de hele organisatie in op innovatie. Je vernieuwt eerst jezelf, daarna volgt vanzelf je product of dienst daar komt het simpel gezegd op neer. Innoveren gebeurt dan ook bij de koffieautomaat en door de portier. n Henk Volberda is hoogleraar strategisch management & ondernemingsbeleid, en wetenschappelijk directeur van Inscope Onmogelijkheden worden direct verricht, voor wonderen hanteren we een levertijd van twee weken Cloud computing, 3D printing, big data, smart grids en andere technologische ontwikkelingen brengen verandering en vechten om de aandacht van bestuurders. Maar wat moeten ze er precies mee? Ervan profiteren waar mogelijk, zo meent KPMG-partner Erik Schut. Maar vooral ook: erkennen dat er een compleet nieuwe wereld ontstaat. Een wereld waarin klanten extreme verwachtingen hebben. Simpelweg omdat de techniek vrijwel alles mogelijk maakt. Die erkenning maakt de weg vrij voor nieuwe groeimogelijkheden. In gesprek met Erik Schut. >>

18 Telecomproviders zien hun inkomsten uit spraak en SMS lineair dalen naar nul met dank aan onder meer WhatsApp en Skype en dat ondergraaft hun traditionele businessmodel. Het rendement van mediaen entertainmentbedrijven staat al jaren hevig onder druk door alternatieve op abonnementen gebaseerde modellen zoals Spotify. Hotels en reisorganisaties hebben het moeilijk nu ze steeds meer afhankelijk worden van bookingssites die data uit de crowd slim gebruiken en een groter deel van de marge opeisen. Stuk voor stuk zijn het niet te missen signalen dat businessmodellen op hun kop gaan als gevolg van nieuwe technologie. En die impact is in vrijwel elke sector voelbaar. Voorbij de houdbaarheidsdatum Er ontstaat een maatschappij waarin klanten extreme verwachtingen hebben, simpelweg omdat het kan Die nieuwe wereld is een aantrekkelijke nieuwe groeimarkt. En de bedrijven die nieuwe mogelijkheden omarmen kunnen daar nu al van profiteren. Maar belangrijker nog: ze moeten ook nadenken met welk businessmodel ze daar structureel op kunnen inspelen. De telecom is ook hier een dankbaar voorbeeld: De case for change is daar heel sterk. Telecomproviders zoeken stuk voor stuk naar alternatieve businessmodellen, omdat ze voorbij de houdbaarheidsdatum van het oude model komen. We werken met een van de providers samen om te ontdekken wat de mogelijkheden zijn. Wat daarbij blijkt is dat de data over belgedrag en mobiliteit van hun abonnees op basis van GPS voor andere partijen van enorme waarde kan zijn. Voorbeeld: een aannemer die een snelwegproject uitvoert kan met de data van de mobiele provider precies zien waar het verkeer zich ophoopt en daar gericht actie op ondernemen. Je speelt dan met je data in op de extreme verwachtingen automobilisten willen geen last ondervinden van werkzaamheden en creëert ook maatschappelijke waarde. Dat is maar een van de voorbeelden van wat een telecomprovider met data kan doen. Want er is niet veel fantasie voor nodig om te bedenken hoe waardevol die informatie kan zijn voor banken of openbaarvervoerbedrijven. Reden voor optimisme Conventies op hun kop Er is echter meer aan de hand dan een volgende golf van technologie, zo meent Erik Schut. Natuurlijk is de impact van nieuwe technologie evident. Dat is op een breed terrein zichtbaar, van de opkomst van het internet of things, cloud computing, big data tot en met telerobotica en augmented reality. Die cocktail van technologische trends is ongelooflijk krachtig. Digitaal is het nieuwe normaal geworden. Maar er zit volgens mij een meer fundamentele onderstroom in die ontwikkelingen: er ontstaat een maatschappij waarin klanten extreme verwachtingen hebben. Simpelweg omdat het kan. Consumenten gaan ervan uit dat er voor alles een app is; verwachten een uptime van 100% in al hun diensten; verwachten dat bedrijven ultiem maatwerk leveren; willen ook nog dat alles leuk en duurzaam is; en eigenlijk ook nog tegen een kostprijs van nul. En aan de bedrijvenkant is dat niet anders. Een nieuw IT-systeem moet eigenlijk binnen een paar weken in de lucht zijn. Dat was vijf jaar geleden nog ondenkbaar. Schut is een optimist en denkt dat elke onderneming op dergelijke kansen stuit na een diepgravende analyse. De klant heeft extreme verwachtingen. En de technologie biedt extreem potentieel om daarop in te spelen. In elke sector staan partijen op die dat potentieel heel slim gaan inzetten en daarmee de bestaande conventies op hun kop zetten. Dat zijn waarschijnlijk de winnaars van morgen, ook al omdat ze maatschappelijke waarde creëren. Neem de opkomst van 3D printing: potentieel levert dat veel mogelijkheden voor het leveren van maatwerk, het tegengaan van overproductie en verspilling en brengt het werkgelegenheid dichterbij de consumenten. Elke onderneming staat voor de uitdaging om na te gaan hoe zij met technologie kan inspelen op de extreme verwachtingen. Niet redeneren vanuit angst voor bedreigingen, maar vanuit een drive om dingen beter te doen. Neem bijvoorbeeld de verzekeringssector. Theoretisch kan een groep consumenten zich in een paar weken tijd op Facebook organiseren als collectief en daarmee een onderlinge verzekeringsmaatschappij beginnen. Zo is het ook ooit begonnen eigenlijk, met dertig boeren rond een dorpspomp die afspraken dat ze elkaar zouden helpen als een van hen zou worden getroffen door brand. Facebook is de nieuwe dorpspomp en biedt wat meer mogelijkheden. Macro-economisch gezien is er eigenlijk reden voor optimisme. We zitten middenin een klassiek economisch fenomeen, namelijk de creatieve destructie van de Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter. Die theorie komt erop neer dat we pas tot vernieuwing kunnen komen als we het oude afbreken. Die cocktail van technologische trends is ongelooflijk krachtig Dat bedreigt verzekeraars in hun bestaansrecht, omdat consumenten theoretisch best zonder de verzekeringsmaatschappij kunnen. Wat als verzekeraars nu eens een heel andere relevantie aan hun klanten gaan bieden? Dat ze met allerhande technieken helpen om claims te voorkomen. Door ze te helpen gezonder te worden of door betere beveiliging tegen brand of diefstal. Dan houden ze ook op termijn bestaansrecht. Niet redeneren vanuit angst voor bedreigingen, maar vanuit een drive om dingen beter te doen Durf te onderzoeken Met een team van verschillende disciplines adviseert Schut klanten uit tal van sectoren hierover. We zijn geen rapportenschrijvers, we exploreren de mogelijkheden ook echt samen met onze relaties, zo benadrukt hij. Wat is zijn boodschap aan bestuurders? Kijk naar wat je vandaag nog kunt doen met nieuwe technologie, al dan niet met partners. Maar denk tegelijkertijd na over een compleet nieuw businessmodel. De verliezers van vandaag zijn de organisaties die vast blijven houden aan oude concepten. Je moet dus in elk geval zorgen dat je organisatie zich hiervoor openstelt. Durf te onderzoeken waar deze ontwikkelingen je kunnen raken. Een van de manieren waarop we dat doen is samen met relaties de worst competitor uittekenen: vanaf nul bedenken hoe die eruit zou zien, zonder enige praktische beperking. Dat prikkelt de geest enorm. kpmg.nl/denieuwewereld 2013 KPMG N.V. Alle rechten voorbehouden. Erik Schut Partner KPMG en head of management consulting > Sinds februari 2012 verantwoordelijk voor KPMG s investering in Extreme Digital en Data & Analytics > Sinds 1 oktober 2012 Managing Partner KPMG Management Consulting > Partner KPMG Advisory sinds 2001, geiseerd in Large Technology Enabled change Volg Erik Schut, via

19 best practices Bedrijf zonder baas Wim Heuvelman is een van de oprichters van Finext, een consultancybureau dat opereert op het snijvlak van financiën en ICT. Het is een directieloos bedrijf. Elke medewerker kan een team starten of zich bij een team aansluiten. Heuvelman denkt dat Finext daarmee een toekomstbestendig model heeft, waarin de eigenwijze kenniswerker het best tot zijn recht komt. Zelfstandige professionals opereren in teams binnen een netwerk - misschien is dit wel de bedrijfsvorm van de toekomst. door paul van liempt Vijf lessen in directieloos leiden van Wim Heuvelman Snij de complexiteit zo veel mogelijk weg zijn begonnen in de crazy We nineties. Nina Brink stond met haar duimen omhoog, alles kon, alles was mogelijk. Met een groepje vrienden en collega s wilden we gaan ondernemen. We wisten niet precies waarom, maar wel dat het gaaf was, iedereen deed het. Na 1leS het eerste succesje en de eerste groei nam de euforie toe. Daar begint het altijd mee, met plezier en succes. En we hadden houvast aan het boek Maverick van zakenman Ricardo Semler, van het Braziliaanse bedrijf Semco, waarin hij afscheid neemt van de traditionele, autocratische managementstijl en schrijft dat je te allen tijde complexiteit uit de weg moet gaan. Je moet geen ingewikkelde tussenlagen creëren, maar een 2leS lean and mean organisatie neerzetten. Het bedrijf groeide en stiekem had Finext toch zijn eigen complexiteit geïntroduceerd. Hoe professioneler de organisatie gerund werd, hoe moeizamer het ging. Veel ingewikkelde discussies over de beste organisatievorm onttrokken energie aan de medewerkers. Traditionele vormen waren er ingeslopen, het bedrijf speelde niet meer op souplesse, maar op kracht. Heuvelman: We kwamen op een T splitsing. Willen we verder professionaliseren en blijvend bij een groter bedrijf gaan horen? Of willen we terug naar kleine teams die zelf verantwoordelijk zijn voor hun business? Willen we onderdeel zijn van een beursgenoteerde onderneming in een klassiek model of terug naar onze roots, terug naar hoe we gestart zijn? Finext koos voor de laatste optie en werkt met kleine, overzichtelijke teams. We merkten dat een bedrijf met te veel professionals te ver van je af komt te staan. De cruciale grens ligt rond de 50, daarom hebben we nu niet één Finext, maar drie entiteiten die onder de vijftig blijven. werken we met kleine teams van een man of acht die Nu als een minionderneming functioneren. Ze bepalen onderling welke kant ze opgaan. Welke campagnes willen ze voeren? Welke collega s nemen ze aan? Welke opleidingen hebben ze nodig? Staffunctionarissen zijn er niet, iedereen is bezig met zijn vak, bijvoorbeeld externe verslaggeving. Daarnaast heb je binnen het team nog een andere rol. De één doet de marketing, de ander de financiële controle. Die laatste hoort dat de hele club naar Cannes wil voor een congres en kijkt of we dat kunnen betalen. Heuvelman zegt dat je door deze werkwijze overdag de externe verslaggevingsist bent en s avonds de marketeer. Je mag zelf je tijd indelen. Dat sluit aan op de focus op je vak en laat je daarnaast je andere talenten ontplooien. Maar alles in groepsverband, je bent niet de zzp er die het schaap met de vijf poten moet zijn. Elk team heeft een eigen recruiter. kies voor kleine, zelf- Sturende teams Volgens Heuvelman vervult die de belangrijkste rol in de groep, omdat hij de lange termijn bepaalt. De recruiter neemt een nieuwe medewerker aan, maar niet nadat de hele groep een oordeel heeft geveld. Dat sluit verkeerde beslissingen zo veel mogelijk uit. De marketeer denkt: Wat een geweldige man, hij is optimistisch en ziet alleen maar kansen. De controller denkt: Wat doet die luxe smartphone op tafel, daar wil ik het graag nog eens over hebben. Als iemand in het team twijfels heeft, gaat het niet door

20 best practices wees altijd transparant, ook over financiën 3 les Zorg Bij een bedrijf als Semco weet iedereen van elkaar wat hij verdient. Een uitstekende politiek die ook bij Finext wordt gepraktiseerd, zegt Heuvelman. Onder het motto dat geld belangrijk, maar niet alles is, wordt aan mensen die bij Finext binnenkomen gevraagd of ze, vergeleken met hun vorige werkgever, financieel een stapje terug willen doen. Zodat we zeker weten dat ze kiezen voor dit model. Nee, hij zou het geen vorm van socialisme willen noemen. Heuvelman: Je doet eerst een stapje terug, maar zodra je succesvol bent met je team, gaat een deel van de winst naar jou. Je bent eigenaar van je onderneming, er is geen externe aandeelhouder. Volgens Heuvelman wijst de praktijk uit dat goed functionerende teams fors onderscheid in beloning durven maken. Er zijn geen salarishuizen, het gezond verstand regeert. De beloning wordt onderling bepaald, waarbij het initiatief bij het individu zelf ligt. Dat initiatief voor meer loon neem je pas als je vindt dat je goed uit de verf komt, of een duidelijke extra stap hebt gezet. Degene die de knoop doorhakt of je meer krijgt, kan zich niet achter procedures verschuilen. Hij moet met goede argumenten aankomen. Veel vakmensen zijn van nature bescheiden. Bij Finext hoef je niet voortdurend zelf te roepen hoeveel je bijdraagt. Tijdens iedere meeting staan de resultaten op het scherm, wij kunnen behoorlijk goed in cijfers aangeven hoe je presteert. Soms heeft iemand zulke goede cijfers dat zijn ego met hem aan de haal gaat en meent dat hij structureel veel meer moet gaan verdienen. Elke freelancer zal herkennen dat het zo niet werkt. Ook wie lange tijd een goede omzet draait, stuit op periodes waarin alles stilligt. Daar word je nederig van. leiderschap als rol, niet als functie is er ook bij ons wel eens sprake van jaloezie, een emotie die ons Natuurlijk niet vreemd is. Als je het er niet mee eens bent dat een ander meer verdient dan jij, ligt het snel op tafel. Er is geen baas waar je naartoe kunt, je moet meteen met elkaar in gesprek. Finext heeft geen directie, de kleinste kamer op het kantoor in Voorburg wordt met een antihiërarchisch grapje de boardroom genoemd. Toch wordt er leidinggegeven. De medewerkers zijn bij elkaar in dienst, iedereen is zowel werkgever als werknemer. En leidinggeven verloopt volgens een natuurlijk proces. Heuvelman: Als ik zaterdagavond met een groep vrienden een parkeergarage in Amsterdam uitloop om iets te gaan drinken, zijn er altijd één of twee die vooroplopen en bepalen welke kroeg het wordt. Zo werkt het bij ons ook. In verschillende situaties staan verschillende leiders op. In de klassieke setting zie je een algemeen directeur die zich vooral als verkoopbeest manifesteert, met passie en energie. Dan hoop je maar dat andere eigenschappen door de rest van het directieteam worden gecompenseerd. 4 les 5les Hoe lost Finext het op als iemand het bedrijf als directeur naar de buitenwereld moet vertegenwoordigen? We hebben een lijstje met een paar namen van mensen die die functie beurtelings vervullen. Ik sta daar als een mooie boektitel vind ik: Leidinggeven aan professionals. Niet Een doen! Dat herken ik. Professionals houden niet van managers. In de zorg zie je dat mensen die met de handen aan het bed staan, met managers over hun vak moeten praten. Niet doen! Ze moeten juist met elkaar in gesprek. Professionals laten zich het liefst door professionals aansturen. Het idee dat mensen niet aan het werk gaan zonder toezicht stellen wij ter discussie. We gaan ervan uit dat mensen hun bed uitkomen, om hun werk zo goed mogelijk te doen. Dan hoef je alleen naar de uitzonderingen te kijken, naar degenen die de kantjes er aflopen, in plaats van je toezicht toe te passen op de hele populatie. Dat scheelt veel energie wegtrekkende vergaderingen en veel van de oprichters niet bij, omdat het niet bij me past. Ik ben niet goed in plichtplegingen. Besprekingen met banken en accountants laat ik ook passeren, daar zijn anderen veel beter in dan ik. dat er geen toe- Zicht is onnodig georganiseer. Ook bij Finext heb je mensen die de kantjes er aflopen, weet Heuvelman. Ik noem dat de afdeling-slim. Als je in jouw kleine team investeert in een dure studie voor een collega, die vertrekt terwijl er nog een flinke studieschuld openstaat, neemt hij die schuld mee. Wie toch heel slim geen studieovereenkomst tekent en weggaat, neemt het team te grazen. Het komt heel af en toe voor. Wij vinden dat je je pijn moet nemen en de volgende keer nóg transparanter in de groep moet zijn. Alles willen organiseren is tijdrovender en kostbaarder. Zoals de kosten van de zorg niet het probleem vormen, maar de kosten van het organiseren van de zorg. n Paul van Liempt is journalist en presentator van het radioprogramma BNR Paul van Liempt 38 39