Het facilitair servicemeldpunt

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Het facilitair servicemeldpunt"

Transcriptie

1 Het facilitair servicemeldpunt Het facilitair servicemeldpunt B. Schuthof 1. Inleiding 1 2. Definitie van een facilitair servicemeldpunt 2 3. Ontstaan van het facilitaire servicemeldpunt 4 4. Doel en meerwaarde Verbeteren van de communicatiestromen Klachtenregistratie Verzamelen van facilitaire management-gegevens Tijdwinst door centrale coördinatie Kwaliteit van dienstverlening Meten van de kwaliteit Soorten dienstverlening via het FSM Plaats in de organisatie FSM-structuren Invloed op operationeel niveau Invloed op tactisch en strategisch niveau Gefaseerde invoeringsmethodiek Fase 1: initiatiefen besluitvormingsfase Fase 2: organisatie van de back-office Fase 3: plan van aanpak Fase 4: automatisering Fase 5: implementatie Fase 6: beheer Literatuur Inleiding Dit artikel geeft een gestructureerd overzicht van de stappen die een organisatie kan doorlopen om te komen tot het instellen van een facilitair servicemeldpunt (FSM). Eerst wordt een definitie gegeven van het FSM en wordt ingegaan op het ontstaan. De implementatiefasen en de keuze van een geautomatiseerd systeem nemen daarna een belangrijke plaats in, evenals het overwinnen van de weerstanden die bij de implementatie ontstaan.

2 Het facilitair servicemeldpunt Het invoeren van een facilitair servicemeldpunt is in iedere organisatie maatwerk. Dit artikel is bedoeld als handleiding en als toetssteen voor de lezer in zijn eigen traject op weg naar de invoering van een FSM. Tegelijkertijd kan hij de eigen verwachtingen en argumenten spiegelen aan de ervaringen van de onderzochte organisaties. Het is daarmee de basis voor maatwerkoplossingen. Het artikel is geschreven naar aanleiding van een onderzoek dat onder 200 organisaties is verricht met betrekking tot de aannames en verwachtingen die de top van organisaties heeft over een facilitair servicemeldpunt. Uit de reacties tijdens het onderzoek bleek dat het FSM zich verheugt in een sterk groeiende belangstelling uit zowel profit als non-profithoek. Zie het maar zo. Ik heb een stapel boeken gelezen en al het praktische materiaal op een rijtje gezet en beproefd in de dagelijkse praktijk. Voor mensen die FM nog steeds zien als oude wijn in nieuwe zakken is direct een advies: Lees het artikel niet en blijf bij uw huidige vak, want u heeft een belangrijk deel al gemist. Tussen 1995 en 1997 zijn circa drie kwart van de onderzochte facilitaire servicemeldpunten ingesteld, met als primair motief het verbeteren van de communicatiestromen tussen het primaire proces en de facilitaire organisatie. Tegelijkertijd blijkt dat veel organisaties bij de besluitvorming uitgaan van een onduidelijk en niet omschreven verwachtingspatroon en zelden of nooit van gedegen onderzoek. Ter illustratie: één respondent antwoordde op de vraag welke stappen zijn ondernomen om het instellen van een FSM voor te bereiden: Deze onzin hebben we niet gedaan, gewoon formatie vrijmaken en beginnen... Het hele artikel is geschreven vanuit het gehanteerde uitgangspunt dat het primaire doel van een facilitaire organisatie is laten zien dat je weet wat de klant wil en dat je constant op zoek bent naar de behoeften van de klant. De klant moet het gevoel krijgen dat hij niet als lastig wordt ervaren, maar het gevoel heeft dat hij welkom is met z'n vragen en vakmanschap ontmoet. 2. Definitie van een facilitair servicemeldpunt In de achterliggende jaren hebben veel middelgrote en grote organisaties, voornamelijk in de profitsector, een facilitair servicemeldpunt (FSM) opgezet dat fungeert als centraal aanspreekpunt voor de organisatie en als coördinatiepunt voor de hele facilitaire organisatie. Van de onderzochte organisaties hebben 25% tussen 1988 en

3 Het facilitair servicemeldpunt een FSM gerealiseerd, waarvan 71% in de periode Dat het onderwerp zich in een grote belangstelling verheugt blijkt uit het feit dat 35% aangeeft binnenkort het FSM tot onderwerp van beleidsvorming te maken of over te gaan tot daadwerkelijke invoering. Facilitair managers zijn de sleutelfiguren in het proces van het realiseren van een FSM. Het facilitair management is tot op heden nog steeds een mannenwereld. Het profiel van de facilitair manager ziet er als volgt uit: Het is een man van 44 jaar met uiteenlopende hboachtergronden (79%) en een specifieke facilitaire hbo-opleiding als aanvulling hierop (83%). Voorzichtigheid is hier op z'n plaats. Het is niet erg waarschijnlijk dat de respondenten allemaal beschikken over een afgeronde facilitaire hbo-opleiding. Waarschijnlijker is dat ze hun hbo-vooropleiding, gecombineerd met een of meer facilitaire cursussen, ervaren als een facilitair hbo-niveau. Zij geven leiding aan facilitaire organisaties met een omvang van formatieplaatsen. Een kwart van de facilitair managers geeft leiding aan een facilitaire organisatie met meer dan 120 formatieplaatsen. Dit zijn organisaties met meer dan 500 werknemers. Modern facility management gaat uit van de integrale benadering van de facilitaire processen. Een facilitaire organisatie bestaat uit de technische dienst, de catering, de bewaking, de receptie, de schoonmaak, het wagenpark, het archief enzovoort, maar dan wel aangeboden aan de klant via één telefoonnummer, het FSM. In de facilitaire (vak)literatuur worden regelmatig facilitaire servicemeldpunten beschreven. Daadwerkelijke onderbouwingen van de resultaten zijn echter sporadisch vermeld. Vrij algemeen wordt verondersteld dat de invoering van een FSM bijdraagt aan bijvoorbeeld de verbetering van de communicatie tussen vrager en aanbieder van de dienstverlening, een afnemersvriendelijkere uitstraling en een verbeterde procedureafhandeling. Vrijwel alle praktijksituaties zijn gestoeld op dergelijke theoretische concepten. Voordat een FSM wordt ingevoerd wordt uiteraard eerst een besluit genomen om een organisatieverandering door te voeren die leidt tot de invoering van een facilitair servicemeldpunt. Zo'n besluit is altijd gebaseerd op een verwachte verbetering ten opzichte van de huidige situatie. Communicatie speelt een sleutelrol in facilitaire dienstverlening en vanuit die benadering is het belangrijk te vermelden dat in dit verband een meldpunt wordt bedoeld dat bemensd is, een zogenaamd actief FSM. Hier tegenover staat een passief FSM, waarmee een volledig elektronische serviceafhandeling wordt bedoeld.

4 Het facilitair servicemeldpunt Dit is technisch zeker mogelijk, maar mist het intermenselijk aspect en zal mogelijk een vervolgstap kunnen zijn. Communicatie en daarmee de intermenselijke relatie dragen ongetwijfeld in sterke mate bij aan de beleving van kwaliteit en de acceptatie van een FSM in de organisatie. Daarom is in dit artikel uitgegaan van een actief FSM. Samengevat: Onder facilitair servicemeldpunt wordt verstaan een coördinatiepunt tussen vrager en aanbieder van facilitaire diensten, waarbij de vragen volgens procedures worden afgehandeld of ter afhandeling wordt doorgegeven aan de facilitaire organisatie. 3. Ontstaan van het facilitaire servicemeldpunt Na de introductie van facilitair management in de jaren zeventig en de groeiende populariteit van de integrale benadering van facilitaire diensten in de jaren tachtig en negentig ontstond in verscheidene organisaties de behoefte aan één aanspreekpunt voor alle ondersteunende eenheden. Als eerste gebeurde dit in de profitsector, aangewakkerd door een continu streven naar procesoptimalisering. Dat streven naar procesoptimalisering werd iets later ook zichtbaar in de non-profitorganisaties, hier aangewakkerd door de overgang van een taakorganisatie naar een serviceorganisatie. Vooral in overheidsorganisaties, semi-overheidsorganisaties en ziekenhuizen werd dit zichtbaar. Een taakorganisatie is erop gericht om een aantal taken uit te voeren met een vooraf bepaald budget. Als de facilitair manager de taken heeft uitgevoerd en als het geen extra geld heeft gekost, heeft hij het goed gedaan. Een serviceorganisatie doet hetzelfde, maar voegt daar iets aan toe. Namelijk het voortdurend stellen van de vraag of processen (services) beter georganiseerd en aangestuurd kunnen worden. Daarom is het ene jaar wat meer geld nodig om investeringen te doen die de effectiviteit verhogen of het niveau van dienstverlening. De daarop volgende jaren wordt geoogst door een efficiëntere werkwijze of een gerealiseerde besparing. De kosten gaan ook hier voor de baat uit. Dat is in tegenstelling tot een taakorganisatie geen toevalligheid die zich op een gelukkig moment voordoet, maar een daadwerkelijk streven naar procesoptimalisatie. Een neveneffect van de serviceorganisatie is dat zowel de medewerkers als de klanten kostenbewuster zullen worden, waardoor op de langere termijn een mentaliteitsverandering ontstaat en het consumptiepatroon verandert.

5 Het facilitair servicemeldpunt De laatste vijf jaren wordt steeds vaker aandacht besteed aan het fenomeen centraal dienstverleningsmeldpunt (CDM). Deze term is door FMH in Bussum geïntroduceerd en als soft-warepakket op de markt gebracht. Dit en de aandacht die met name ing. H.J. Klee van FMH in de verschillende tijdschriften vestigde op het belang van een CDM, hebben in belangrijke mate bijgedragen aan de bekendheid. Overigens wordt in dit onderzoek de term facilitair servicemeldpunt gebruikt om aan te geven dat het een meldpunt betreft voor de intern gerichte facilitaire ondersteuning. Centraal dienstverleningsmeldpunt zou in een organisatie door bezoekers kunnen worden uitgelegd als een meldpunt voor veel meer zaken dan uitsluitend facilitaire. In dit artikel wordt om deze reden de term facilitair servicemeldpunt gehanteerd of de afkorting FSM. Dit principe heeft de gemeente Beverwijk in 1995 vertaald in een één-loketfunctie of een CPB (centrale publieksbalie). Het is primair bedoeld voor de burgers, maar de doelstellingen om het in te voeren en de aannames zijn vergelijkbaar met die van een FSM. Juist die aannames naar de uitvoerende afdelingen zijn in dit verband interessant. Zo moet de centrale publieksbalie leiden tot geen verstoring van uitvoerend werk door in tijd en aantal moeilijk te beïnvloeden afnemerscontacten. Het geeft een variatie in complex en eenvoudig werk voor de medewerkers van de balie. Het FSM is sterk in opkomst in organisaties die zich kenmerken als professionele bureaucratiën (Mintzberg). Een belangrijk kenmerk zien we in deze organisaties steeds prominenter naar voren komen: dat gezag professioneel van aard is en verbonden aan kunde. Dat maakt het tevens mogelijk dat de facilitaire organisatie met een professioneel management een belangrijker stempel op de organisatie kan drukken dan voorheen. Het hoofdbestanddeel van de professionele bureaucratie is de uitvoerende kern. Het enige andere deel dat sterk ontwikkeld is bestaat uit de ondersteunende eenheden, die sterk gericht zijn op dienstverlening aan de uitvoerende kern. Figuur 1. De professionele bureaucratie (naar Mintzberg).

6 Het facilitair servicemeldpunt In een meer gesloten organisatie zoals de Gasunie in Groningen gebruikt men zelfs de term klantenservice, waarbij geen misverstanden zijn over de term klant. Dat zijn alle bewoners van het gebouw. Dat de naamgeving zo divers is is geen probleem, zolang de naam de lading maar dekt. In de loop van de jaren, naarmate steeds meer organisaties een FSM invoeren, zal dit zich uitkristalliseren. Het is waarschijnlijk het resultaat van de groei waarin een FSM zich nog bevindt. De vele verschillende benamingen die in de tijdschriftartikelen en de literatuur worden gebruikt dragen hieraan bij. De verklaring hiervoor ligt in de regelmatig voorkomende praktijkbeschrijvingen, waarbij nagenoeg per organisatie een eigen naam wordt geïntroduceerd. Op basis van de resultaten is wel al een richting te ontdekken waarbij de namen facilitair servicemeldpunt, facilitair meldpunt en centraal dienstverleningsmeldpunt in de toekomst waarschijnlijk de meest voorkomende zullen zijn. Dat de naamgeving werkelijk nogal divers is blijkt uit onderstaand overzicht: Facilitair servicemeldpunt Centraal dienstverleningsmeldpunt Customerservice Facilitair meldpunt Centraal loket Servicecenter Informatiecentrum Frontoffice Servicepunt hotel en techniek Facilitair servicepunt Intern loket Service-unit Secretariaat facilitaire dienst Interne Zaken Facilitair steunpunt Facilitair loket Servicebureau facilitair bedrijf Helpdesk facilitaire dienst Centraal meldpunt Klantenservice Bodekamer KWIS-punt (Klachten, Wensen, Informatie, Storingen) Aanleiding tot het starten van de discussie over een FSM is veelal het niet optimaal functioneren van een facilitaire organisatie en dat is weer het gevolg van een slechte onderlinge communicatie en afstemming. Een professioneel georganiseerd FSM kanaliseert communicatiestromen en stelt het management in staat de vraag

7 Het facilitair servicemeldpunt naar dienstverlening en de reacties van de ondersteunende diensten daarop dagelijks zichtbaar te maken. In bijvoorbeeld overheidsorganisaties en non-profitorganisaties zoals ziekenhuizen en gemeenten wordt wel gesproken over het instellen van een FSM, maar de praktijk wijst uit dat het slechts moeizaam of helemaal niet van de grond komt. Deze organisaties hebben, traditioneel gezien, de neiging minder snel te vernieuwen dan profitorganisaties. Dit wordt enerzijds veroorzaakt door de krappe budgetten waardoor het niet mogelijk is om vooraan te staan bij vernieuwingen buiten het primaire proces en eventuele mislukkingen te financieren. Overigens wordt hier onder primair proces verstaan alle processen in een organisatie buiten de facilitaire. Het zou anders ondersteuning aan beleids- en stafafdelingen of para- en perimedische processen in ziekenhuizen uitsluiten. Anderzijds heeft het te maken met lange besluitvormingstrajecten en het behoudende beleidskarakter en, niet het minst belangrijk, het ontbreken van de directe noodzaak om te reageren op veranderingen in de markt. Deze organisaties zijn daardoor afwachtender als het gaat om het implementeren of uitproberen van vernieuwende organisatieontwikkelingen. Samengevat kan worden gesteld dat een aantal facilitaire organisaties ervoor heeft gekozen om één facilitair aanspreekpunt te hebben, zodat de afnemers van de dienstverlening niet langs meerdere loketten hoeven te gaan om die faciliteiten te verkrijgen die men graag wil. Er is een parallel te trekken tussen een FSM en een supermarkt. In beide gevallen is er sprake van one-stop-shopping. Eén keer stoppen (of bellen naar een FSM) en de boodschappen zijn gedaan. Factoren die dit systeem, en de vraag naar dit systeem, in de hand werken zijn tijdgebrek, gemak en een verwachte onderlinge afstemming tussen de verschillende aanbieders van faciliteiten. Daarbij heeft de klant primair aandacht voor z'n eigen werk en vindt hij dat de facilitaire organisatie het probleem maar even moet oplossen. Het facilitaire servicemeldpunt gaat hierdoor een trechterfunctie vervullen waarbij de klant in de optimale situatie geen contacten meer heeft met de facilitair medewerkers over het verzoek om dienstverlening.

8 Het facilitair servicemeldpunt 4. Doel en meerwaarde De filosofie van de facilitaire dienst is gebaseerd op vijf pijlers en daar moet het doel bij aansluiten: 1. Kwaliteit: de klant bepaalt de eisen waaraan de dienstverlening moet voldoen binnen de afgesproken grenzen en budgetten. 2. Continuïteit: de klant moet kunnen vertrouwen op een ongestoorde voortgang van z'n primaire proces. 3. Doeltreffendheid: de gewenste kwaliteit moet juist en op tijd worden geleverd. 4. Doelmatigheid: de klant moet kunnen controleren of de geleverde prestatie overeenkomt met de afspraak. 5. Professionaliteit: de producten en diensten van de FD moeten voldoen aan de wettelijke of vakmatige normen en op een professionele manier worden aangeboden. Deze filosofie en het bereiken van een of meer organisatiedoelen wordt door een FSM ondersteund en speelt daarin een belangrijke rol als coördinerende schakel. Het doel van het FSM is te omschrijven als: Het creëren van een meerwaarde voor de klant en het bijdragen aan het optimaliseren van de communicatie en de bedrijfsvoering van de facilitaire organisatie. Het FSM is nooit een doel op zich, maar een middel om een aantal andere doelen te bereiken. Het doel wordt bereikt door het vervullen van de volgende taken: FSM is het centrale aanspreekpunt voor de facilitaire organisatie; registratie en systematische afhandeling van verzoeken om dienstverlening; voortgangs- en afdoeningscontrole van de verzoeken; inzichtelijk maken van de geleverde dienstverlening; genereren van managementinformatie. De aannames en verwachtingen gaan uit van een veronderstelde meerwaarde die inmiddels tussen de regels doorschemert. De veronderstelde meerwaarde is in vrijwel alle gevallen niet meer dan het ventileren van verwachtingen en aannames die dan als argumenten in de initiatieffase worden gebruikt. Dit lijkt erger dan het is, want in de praktijk blijken de verwachtingen en de aannames goed aan te sluiten bij de daadwerkelijk gerealiseerde meerwaarde. Wat betreft de aannames en argumenten kan worden geconcludeerd dat ze eigenlijk als synoniemen worden gebruikt en worden samengevat in één zin: de invoering van een FSM leidt tot een aantal voordelen ten opzichte van de separate benadering van ondersteunende diensten.

9 Het facilitair servicemeldpunt De meerwaarde valt uiteen in vier hoofdstromingen. Uiteraard zijn meer onderdelen te benoemen die echter bij nadere beschouwing onder te brengen zijn binnen een van de vier genoemde. De meerwaarde van een FSM kan worden verdeeld in vier hoofdthema's: verbeteren van de communicatiestromen, klachtenregistratie, verzamelen van facilitaire managementgegevens en tijdwinst door centrale coördinatie. 4.1 Verbeteren van de communicatiestromen Het FSM is de intermediair tussen de klant en de facilitaire medewerkers. Het gestructureerd afhandelen van aanvragen is vooral voor ambtelijke organisaties een drijfveer om een facilitair servicemeldpunt in te stellen. Het is veelal een gevoelsmatige keuze. Het FSM ontvangt aanvragen en informatie uit de organisatie waarop een actie wordt verwacht door de melder of de aanvrager. Dit is het eerste van de vier punten en het wordt als belangrijkste argument beschouwd om een FSM in te gaan voeren. De interne klanten nemen contact op met het FSM, meestal door het FSM-nummer te bellen. Dat moet een makkelijk te onthouden nummer zijn en zo mogelijk met een sticker of via druk op alle toestellen worden aangebracht. Het kan eventueel worden gecombineerd met andere belangrijke nummers zoals het alarmnummer en een reanimatienummer. De klanten bellen om inlichtingen te krijgen, storingen door te geven, vergaderzalen te reserveren of om een klacht te melden. De medewerker van het FSM registreert het contact in een geautomatiseerd systeem. Het is daarmee de intermediair tussen de interne klant en de ondersteunende diensten. Het komt regelmatig voor dat de klant een vraag stelt of gegevens aanlevert die ongestructureerd zijn. Het is dan de taak van de medewerker FSM om door vragen te stellen de klant op het goede spoor te zetten en de ongestructureerde gegevens om te zetten in gestructureerde gegevens die daarop als informatie voor de uitvoerenden kunnen worden gebruikt. Door de centrale coördinatie wordt het de klant gemakkelijker gemaakt. Voor de invoering van het FSM moest de klant voor het reserveren van een vergaderzaal met een overheadprojector en koffie met broodjes drie telefoonnummers bellen. Allereerst de dienst gebouwbeheer of een secretaresse voor de reservering. Daarna met de technische dienst of de audiovisuele dienst voor de overheadprojector en ten slotte de catering of de eigen keuken voor de broodjes en de soep. Dan was het daarna hopen dat alle drie de telefoontjes

10 Het facilitair servicemeldpunt ook nog op de juiste manier en op de juiste tijd werden afgehandeld. Nu is één telefoontje genoeg en de medewerker van het FSM reserveert de zaal in het geautomatiseerde systeem en kan daarmee ook direct zien of de zaal nog vrij is en of er daarna een andere groep gebruik van wil maken. Hij coördineert dan ook de tijd die nodig is tussen twee gebruikersgroepen om de zaal weer schoon te maken en in te richten voor de volgende groep. De catering krijgt de werkopdracht. Dit kan door het geven van een uitdraai van het geautomatiseerde FSM-systeem of via een netwerkverbinding op de terminal. En de audiovisuele dienst wordt op dezelfde manier aangestuurd voor het klaarzetten (en testen) van de overheadprojector. Daarna meldt de medewerker van het FSM de klant desgewenst dat alles is geregeld. 4.2 Klachtenregistratie Registratie is veelal een gevolg van het instellen van een facilitair servicemeldpunt. Vooraf wordt slechts globaal nagedacht over het nut en de mogelijkheden van registratie waarbij het registreren van klachten als belangrijk naar voren komt. Het FSM biedt de facilitaire producten en diensten op een eenvormige wijze aan de organisatie aan. Daarmee wordt de communicatie tussen de gebruikers van het gebouw en de faciliteiten en de facilitaire medewerkers gekanaliseerd en worden informele circuits beperkt zodat de dienstverlening efficiënter kan worden opgezet en beheerst. Klachtenregistratie is een bijzonder belangrijke taak van het FSM. Het is voor de facilitair manager vaak de enige manier om op een gestructureerde manier de beschikking te krijgen over het aantal klachten, de aard van de klachten en van welke locatie of afdeling de meeste klachten komen. Het is nu aan de facilitair manager te trachten hierin patronen te herkennen die aanleiding zijn om een nader onderzoek in te stellen. Een klacht is niets meer of minder dan een gratis advies. Het geeft aan dat het niveau van dienstverlening niet voldoet aan het verwachtingspatroon van de klant. Het is te laat, verkeerd geleverd, te warm, te donker en zo kunt u ongetwijfeld nog wel een tiental klachten direct opnoemen. De essentie is echter niet de klacht op zich, maar de afhandeling en de lering. Een bepaalde hotelketen gaat zelfs zover dat wanneer een klacht niet binnen vijftien minuten wordt verholpen, de klant die nacht gratis slaapt. Dat is tegenover de klant een heel mooi gebaar, maar vraagt een enorme organisatie in de ondersteunende organisatie. Nog afgezien van het feit dat de klant meestal meer gebaat is bij het oplossen van de klacht dan het gratis slapen.

11 Het facilitair servicemeldpunt Verzamelen van facilitaire management-gegevens Het derde punt van de meerwaardereeks van een FSM sluit naadloos aan bij de vorige twee. Het FSM is dan ook geworden tot een beheerssysteem. Alle gegevens komen hier binnen en worden verwerkt tot managementinformatie. Een belangrijke bijkomende meerwaarde is dat van een reactieve vorm van dienstverlening kan worden overgegaan naar een proactieve vorm van dienstverlening. De reactieve vorm is verreweg de meest voorkomende vorm. Bij een reactieve vorm initieert de klant de actie omdat er iets niet goed is georganiseerd of niet goed werkt. Daarop komt de facilitaire dienstverlener in actie en herstelt het. In een proactieve vorm initieert de facilitaire organisatie de actie en is daarmee de klant een stap voor, of beter gezegd de klant merkt niet dat er iets niet goed is. Het belangrijkste aspect om proactief te kunnen werken is het beschikken over relevante gegevens die zijn samengevoegd en geïnterpreteerd tot managementinformatie. Daarbij is het van groot belang dat de facilitaire dienstverlener kan meedenken en zich kan inleven in de klant en zijn situatie. Dit inleven in de situatie van de klant moet gevoed worden door informatie. Een voorbeeld. In het bedrijfsrestaurant zijn alle etenswaren apart verpakt. Dat heeft de facilitair manager gedaan op advies van de hygiënist of de cateraar. Terwijl de facilitair manager dacht het zo goed te doen, komen bij het FSM zo veel klachten binnen over deze vorm van milieuvervuiling dat het verstandig is het besluit nog eens te overwegen of de aanleiding duidelijk maken en dat het gebruikte materiaal volledig recyclebaar is. Kortom, een mooie mogelijkheid om een negatieve beeldvorming te voorkomen en een klacht om te zetten in een positieve actie. Door eenduidige registratie van de meldingen kan inzicht worden verkregen in consumptiepatronen, ziektebeelden van gebouwen, statistische gegevens over responstijden van het oplossen van meldingen en vele andere vormen van informatie. Voorwaarde is wel dat de facilitair manager kan aangeven welke gegevens hij wil ontvangen en nodig acht voor de bedrijfsvoering. 4.4 Tijdwinst door centrale coördinatie De centrale coördinatie is een van de meest in het oog springende kenmerken voor de klant. Maar ook voor de facilitair medewerker heeft het FSM een belangrijke meerwaarde. In plaats van de hele dag met een pieper op zak lopen en tijdens het werk steeds worden gebeld met allerlei verzoeken om het liefst direct in actie te komen

12 Het facilitair servicemeldpunt kan de facilitair medewerker rustig doorwerken. Het werkaanbod wordt door de medewerker van het FSM aangenomen en op papier of on-line doorgegeven. De facilitair medewerker handelt de verzoeken af en stelt zo nodig prioriteiten aan de volgorde van afhandeling. Hij geeft de volgorde van afhandeling (on-line) door aan het FSM en gaat aan het werk. De medewerker van het FSM geeft aan de klant door wanneer zijn verzoek wordt afgehandeld. Door deze manier van werken wordt de facilitair medewerker veel minder vaak gestoord tijdens het werk en kan hij meer effectieve tijd besteden aan de uitvoering. Dit voorkomt tevens dat de klant met regelmatige tussenpozen blijft bellen als naar zijn mening niet snel genoeg actie wordt ondernomen. Overigens is het zaak dat de facilitair medewerker in dit systeem tijdens de lunchpauze niet ingaat op mondelinge en veelal informele verzoeken om even snel iets te regelen. In zo n geval wordt verwezen naar het FSM. 4.5 Kwaliteit van dienstverlening De meeste gebruikers van facilitaire diensten zijn niet erg betrokken bij de ondersteuning. Ze gaan ervan uit dat het snel en goed gebeurt, kortom: ze verwachten kwaliteit. Parasuraman, Zeithaml en Berry definiëren kwaliteit als een normatief verschil tussen de dienstverlening die de afnemer verwacht en de dienstverlening die de afnemer waarneemt. Het begrip kwaliteit komt ook voor als norm (NEN-ISO 8402) en wordt daarin omschreven als het geheel van kenmerken van een entiteit dat betrekking heeft op het vermogen van die entiteit om kenbaar gemaakte en vanzelfsprekende behoeften te bevredigen. Dienstverlening dient in dit verband te worden opgevat als service/ ondersteuning. Ing. H.J. Klee hanteert als definitie voor het begrip dienstverlening: het zorgdragen voor dusdanige ondersteuning aan een organisatie en haar medewerkers en cliënten, dat deze gegeven vooraf vastgestelde condities optimaal kunnen functioneren. Ondanks alle definities is kwaliteit een begrip dat op zichzelf niets zegt en alleen kan functioneren in combinatie met andere factoren. Twee factoren spelen daarin een dominante rol, te weten de technische realisatie en de kwaliteit van het personeel. Beide aspecten kunnen immers een positieve of negatieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening en/of beleving van zowel aanbieder als afnemers van de beoogde dienstverlening. De Gasunie in Groningen is hiervan een aansprekend voorbeeld. Het enthousiaste team medewerkers van klantenservice is een belangrijke factor in de acceptatie en continuïteit. Nooit nee verkopen, constant beter

13 Het facilitair servicemeldpunt doen en niet uit het veld laten slaan..., is vrij vertaald het motto van de afdeling. Het is niet alleen van belang te weten wat onder kwaliteit wordt verstaan, het is zeker zo belangrijk om de kwaliteit die de organisatie heeft uit te dragen, nadat het eerst goed is omschreven en daarna in bijvoorbeeld een slogan wordt vertaald. Voorbeelden hiervan zijn; Wehkamp: KIK (klant is koning), HEMA: STIP (service tot in de puntjes), Pierson: ADP (accuraat, dynamisch, professioneel), GAK: Juist, Volledig, Tijdig, Begrijpelijk en ten slotte de Bloemenveiling Westland die de vier V s hanteert: Vriendelijk, Vertrouwenwekkend, Vooruitstrevend, Voortvarend (Mastenbroek, 1991). Deze kwaliteitskenmerken zijn de centrale waarden van het beleidskader. Je zou ze als kritische succesfactoren van de organisatie kunnen beschouwen. Nu enkele definities van kwaliteit en enkele praktijkvoorbeelden zijn gegeven waarin de definities zijn omgezet is het interessant dit toe te spitsen op de kwaliteitsbeleving van de facilitaire organisatie. De professionele facilitaire organisatie vervult wensen binnen vooraf vastgestelde kaders. De kaders worden bepaald door twee extremen, een onder- en bovengrens. Dat is de marge waarbinnen de facilitair manager kan opereren. De bovengrens is het budget dat de FM'er heeft om invulling te geven aan de dienstverlening. De ondergrens wordt bepaald door de kwaliteit. Het is de pijngrens voor de afnemers. Als daaraan niet wordt voldaan zal de kritiek op de facilitaire organisatie hoorbaar worden of zullen de afnemers wegblijven of zelf faciliteiten gaan organiseren. Overigens is het zinvol om de ondergrens in overleg met de afnemers te bepalen zodat naderhand geen grensgevechten nodig zijn. Voor het kwalitatief succesvol functioneren van het FSM is het van belang dat er voldoende draagvlak is en dat er sprake is van betrokkenheid. Dat er over het algemeen weinig betrokkenheid is bij de facilitaire organisatie wordt mede veroorzaakt door enkele kenmerken van de professionele bureaucratie. Het hoofdbestanddeel van de professionele bureaucratie wordt gevormd door de uitvoerende kern. In ziekenhuizen de specialisten en verpleegkundigen, in gemeenten de ambtenaren. Het ondersteunend personeel is nagenoeg volledig gericht op diensten verlenen aan de uitvoerenden. Even terug naar het uitgangspunt. De afnemer heeft behoefte aan snel en eenvoudig zaken doen. Dit vereist van de uitvoerende onderdelen een grote mate van zelfstandigheid en goede communicatie

14 Het facilitair servicemeldpunt met de afnemers over de behandelingstijd die nodig is of afspraken voor verder overleg. Samenvattend bestaat de kwaliteitsbeleving derhalve uit een aantal belangrijke punten: afnemers gaan ervan uit dat dienstverlening snel en goed gebeurt; kwaliteit moet worden uitgedragen; vervullen van wensen binnen vooraf vastgestelde kaders; onder- en bovengrens; kwaliteit is (mede) bepalend voor het draagvlak van de facilitaire organisatie; procedures moeten zo effectief mogelijk worden vormgegeven en uitgevoerd. 4.5 Meten van de kwaliteit Dienstverlening is mensenwerk en naast allerlei bijzonder positieve ontwikkelingen zijn in iedere organisatie ook situaties gegroeid die belemmerend kunnen werken bij de invoering van een FSM. Om een welles-nietes-situatie te voorkomen kan een kwaliteits- en tevredenheidsenquête worden opgezet. Het is een hulpmiddel om in korte tijd veel klanten te bereiken en een startpunt te bepalen voor eventuele aanpassingen. Het effect van alle ingezette verbeteringstrajecten zullen getoetst worden aan dit meetmoment. Dat is tegelijkertijd een van de criteria waaraan de verbeteringen moeten voldoen; ze moeten herkenbaar zijn en meetbaar. Voorkomen moet worden dat vanuit een ad-hocstructuur verbeteringstrajecten worden ingezet; dat leidt tot ad-hocaanpassingen, maar niet tot structurele verbeteringen. Steeds opnieuw moet dan een vertrekpunt worden gekozen. Deze aanpak kan een bedreiging lijken, maar het is juist een kans om iedereen binnen de facilitaire dienst te profileren als professionele dienstverleners die open communiceren en bereid zijn nieuwe wegen in te slaan. De fasen om de enquête voor te bereiden, uit te voeren en de resultaten te verwerken zijn: 1. Enquête samenstellen. 2. Enquête uitvoeren. 3. Resultaten verzamelen en verwerken. 4. Verwerkte resultaten kenbaar maken aan de organisatie. 5. Resultaten gebruiken voor de parallelaanpak met betrekking tot het interne verbeteringstraject. 6. Het verbeteringstraject in fasen kenbaar maken aan de organisatie.

15 Het facilitair servicemeldpunt Verbeteringen blijvend toetsen aan de wensen/eisen van de klanten. 5. Soorten dienstverlening via het FSM De dienstverlening van een facilitaire organisatie kan in drie hoofdgroepen worden onderscheiden, die apart worden toegelicht. Projectmatige dienstverlening Een kenmerk van een project is dat het een begin en een einde heeft. Het is een afgebakende eenheid waarbinnen vaak verschillende disciplines samenwerken. Dat kunnen disciplines uit de eigen facilitaire organisatie zijn, maar ook uit het primaire proces en zelfs externe partijen kunnen hieraan deelnemen. Een voorbeeld is een verbouwing, een verhuizing of het organiseren van een grootscheepse promotiecampagne. Het FSM kan hierbij dienen als aanspreekpunt voor de projectorganisatie, maar in de praktijk zal het een bijrol zijn die gekenmerkt wordt door de eigenlijke taken van het FSM zoals het reserveren van vergaderruimten en catering voor de projectorganisatie. Een bijrol ligt in de informerende sfeer. Hierbij is het FSM niet direct betrokken bij het project, maar wordt wel geïnformeerd zodat het aan gebruikers mededelingen kan doen over de voortgang of mogelijk storingen die het gevolg zijn van het project. Procesmatige dienstverlening Processen hebben dikwijls een herhalend karakter en vormen de basis van het FSM. Deze basisprocessen kunnen in drie hoofdgroepen worden verdeeld en beschreven. 1. Registratie van het verzoek om dienstverlening. De medewerker van het FSM registreert het mondeling, telefonisch of online binnengekomen verzoek om dienstverlening. Om te zorgen dat het naar de uitvoerende eenheden duidelijk wordt gecommuniceerd kan gebruik worden gemaakt van een geautomatiseerd systeem. Het systeem voorziet in een invulscherm waarin alle benodigde gegevens worden geregistreerd. Deze eenvormigheid is zowel van belang voor de uitvoerende diensten als voor het management. 2. Opstarten van de gevraagde dienstverlening. Na de registratie wordt het verzoek om dienstverlening doorgestuurd naar de uitvoerende eenheden. Dit kan met een on-line verbinding waarbij op het kantoor van de uitvoerende eenheid een melding op het scherm verschijnt of dat direct de printer wordt aangestuurd en

16 Het facilitair servicemeldpunt een opdrachtbon wordt geprint. Wanneer deze middelen (nog) niet aanwezig zijn kan het verzoek om dienstverlening telefonisch worden doorgegeven, waarbij het risico van miscommunicatie niet mag worden onderschat. Een alternatief is het printen van de opdrachtbonnen door de medewerker van het FSM en hem daarna doorsturen aan de uitvoerende eenheid. 3. Voortgangscontrole en afdoening. Het FSM is niet verantwoordelijk voor de uitvoering van het werk. Dat is in alle gevallen de uitvoerende eenheid. Wel is het FSM de schakel naar de aanvrager van de dienstverlening als het gaat om de voortgang en de afdoening. De medewerker van het FSM informeert de aanvrager over de voortgang en eventuele vertragingen met daarbij de reden van de vertraging en in laatste instantie de afdoening of gereedmelding. Dat is van groot belang omdat opnieuw rechtstreeks met de aanvrager wordt gecommuniceerd en kan worden gevraagd of alles naar wens is verlopen. Correctieve dienstverlening Dit is de vorm van dienstverlening waarover in de facilitaire organisaties het meest te doen is. Circa 80 procent van alle tijd wordt door de facilitaire medewerkers hieraan besteed, terwijl het circa 20 procent van alle producten en diensten omvat. Het zijn de zogenaamde ad-hoc-klussen, zaken die even tussen-door gedaan moeten worden. Het FSM speelt een bijzonder belangrijke rol in de correctieve dienstverlening. De resultaten van deze vorm van dienstverlening bepalen in hoge mate de beeldvorming van de facilitaire organisatie. Flexibiliteit en creativiteit zijn de trefwoorden. Het zijn de storingen, de vergeten reserveringen, de niet bestelde tickets enzovoort. Een lastig maar ook dankbaar deel van het werk omdat het improviserend vermogen sterk wordt aangesproken en de waardering, positief en negatief, is meestal direct te bepalen. 6. Plaats in de organisatie Een FSM is organisatorisch vaak ondergebracht binnen de facilitaire organisatie onder de directe aansturing van de facilitair manager. Dat een FSM in een aantal gevallen rechtstreeks onder de algemeen directeur, een directeur beheer of gemeentesecretaris ressorteert kan verklaard worden uit de organisatiestructuur van die organisatie. Dat een FSM direct onder de facilitair manager wordt geplaatst is aan te bevelen vanuit de rol die het speelt in het verzamelen van gegevens die van belang zijn voor het strategische en tactische

17 Het facilitair servicemeldpunt niveau van de facilitaire organisatie. De gegevens die met behulp van een FSM worden verzameld kunnen belangrijke informatie verschaffen waarop het strategische niveau het beleid kan afstemmen en waarop het tactische niveau het aangepaste beleid kan vertalen in operationele maatregelen. In 60 procent van de organisaties is een FSM onderdeel van de facilitaire organisatie en in 8 procent is het een zelfstandig onderdeel dat rechtstreeks onder de directie of de gemeentesecretaris valt. In 16 procent van de organisaties is het FSM een onderdeel van de receptie. Deze combinatie is echter af te raden als het gaat om een representatieve receptie met veel externe klanten of bezoekers. Het is af te raden het FSM te combineren met een telefooncentrale. Een FSM wordt tenslotte niet alleen telefonisch benaderd, maar mensen komen ook langslopen om iets te vragen of te melden. Die gesprekken kunnen hinderlijk zijn voor de telefonisten. Daarbij is een drukbezette telefooncentrale bedoeld om snel gesprekken met elkaar te verbinden en niet om met een beller van het FSM dieper in te gaan op specifieke vragen of wensen. Daarvoor ontbreekt domweg ook de tijd. Naarmate het FSM in de organisatie een meer stabiele plaats krijgt neemt ook het aantal contacten toe en dat zal in een combinatie met een telefooncentrale of receptie uiteindelijk leiden tot loskoppeling. Ervan uitgaande dat het FSM rechtstreeks onder de verantwoordelijkheid van de facilitair manager wordt gepositioneerd, zal de verantwoordelijkheid van de FSM-medewerker helder moeten worden. De beslissingsbevoegdheid van de FSM-medewerker moet beperkt blijven. Prioriteitstelling met betrekking tot de uitvoering of de mogelijkheid om speciale wensen van klanten te vervullen dienen de verantwoordelijkheid van de backoffice te blijven. Een nauwe samenwerking en afstemming met de backoffice is daarom van essentieel belang. De facilitair manager speelt hierin een sleutelrol omdat, zeker in de Startfase, grensgevechten zullen voorkomen. De facilitair manager heeft dan twee opdrachten: de voor de klant de meest optimale keuze maken; duidelijkheid scheppen in de verantwoordelijkheidsverdeling tussen het FSM en de back-office. Het volgende schematisch overzicht (figuur 2) geeft de positie, de horizontale en de verticale verbanden aan van het FSM en de procedures voor afhandeling.

18 Het facilitair servicemeldpunt KLANT CDM Managementinformatie Klantgerichte houding Kennis en ervaring Ondersteuning primair proces Analyseren en normeren ad-hocdienstverlening UITVOERING Figuur 2. Normering Standaardisering Beleidsformulering Integratie en beheersing Effecten strategisch en operationeel gezien. FSM coördineert niet alle facilitaire communicatie Een FSM fungeert niet als centraal coördinatiepunt voor alle facilitaire onderdelen. Rechtstreekse ingangen naar de facilitaire onderdelen blijven bestaan. De verklaring hiervoor is mogelijk te vinden in de schaalgrootte of juist de kleinschaligheid van een organisatie waardoor rechtstreekse contacten als logischer en effectiever worden ervaren dan via een FSM. De toegevoegde waarde ontgaat de gebruikers en het is voor de facility manager moeilijk zo niet onmogelijk een optimaal functionerend FSM in te stellen. De verwachting bij het invoeren van een FSM is dat alle of bijna alle rechtstreekse communicatielijnen met de ondersteunende onderdelen worden vervangen om zodoende als daadwerkelijk coördinatiepunt te kunnen functioneren. Deze verwachting wordt niet waargemaakt. Integendeel, in meer dan 40 procent van organisaties met minder dan 600 werknemers blijven rechtstreekse ingangen naar de schoonmaak, de technische dienst, de catering/voedingsdienst, het gebouwbeheer, bouwzaken en de afdeling automatisering bestaan. Dit percentage van 40 procent kan overigens vrij snel naar beneden worden gebracht door toepassing van de een-dag-extra-regel die door de facilitair manager met een FSM kan worden gebruikt. Hij geeft alle facilitair medewerkers de opdracht om verzoeken om ondersteuning te verwijzen naar het FSM. Wanneer dat bij sommige collega's om welke reden dan ook steeds maar niet lukt wordt de een-dag-extra-regel toegepast. Het informele verzoek om ondersteuning wordt wel in behandeling genomen door de facilitair medewerker nadat men de klant nogmaals heeft gewezen op het FSM en heeft verteld dat het via het FSM sneller en effectiever gaat. Hierna wordt het door de facilitair medewerker aangemeld bij het FSM (verzamelen van managementinformatie) en die telt er een dag

19 Het facilitair servicemeldpunt extra bij op voordat het naar de uitvoerende onderdelen wordt gestuurd. In de praktijk blijken daarmee de meest hardnekkige anti- FSM'ers om te gaan. De 40 procent bypass blijft een opmerkelijk resultaat als we kijken naar de onderdelen die de bypass proberen te maken. Het zijn de technische dienst, gebouwbeheer en bouwzaken. Van oudsher zeer autonome onderdelen die minimaal het beeld oproepen dat zij bezig zijn om hun autonome positie opnieuw te bevechten. De contacten met de schoonmaak en de catering hebben vaak betrekking op relatief kleine en uitsluitend operationele handelingen waardoor de keuze om het buiten een FSM om te doen relatief snel genomen wordt. Wanneer deze omtrekkende beweging wordt getolereerd luidt het tevens het einde in van de basis onder een FSM. Het draagvlak zal afnemen en het effect van de persoonlijke contacten neemt in belangrijkheid toe. Samen met de afnemers moet worden gekeken naar het waarom van de beweging en op welke wijze een FSM een coördinerende schakel kan zijn waarvan ook deze onderdelen het voordeel gaan inzien. Een tegengestelde tendens is waar te nemen bij beveiliging/bewaking, repro/drukwerk en automatisering. Deze zullen wél door een FSM worden gecoördineerd. Op zich niet bijzonder, maar wel voor het onderdeel repro/drukwerk dat van oudsher zelfs enigszins een sociale functie heeft in de organisatie. De rechtstreekse lijn hierheen was veelal een daadwerkelijke looplijn die nu schijnt te worden ingeruild. Dat zou kunnen duiden op het feit dat de bovenvermelde organisatieonderdelen die buiten een FSM om functioneren en rechtstreekse contacten onderhouden geen onderdeel zijn van de facilitaire organisatie. Anders gezegd, als de facilitair manager leiding geeft aan een onderdeel, komt het dan ook voor dat dit onderdeel rechtstreekse contacten onderhoudt? Het volgende overzicht is ontleend aan het onderzoek naar het FSM als coördinerende schakel, van de onderdelen die wél binnen de facilitaire dienst zijn ondergebracht, maar toch de bypass maken: Schoonmaak 100% Catering 100% Technische dienst 84% Gebouwbeheer 72% Bouwzaken 64% Automatisering 16% Dit impliceert dat schoonmaak, catering, technische dienst en al in mindere mate het gebouwbeheer en bouwzaken zich niet aan de

20 Het facilitair servicemeldpunt spelregels houden terwijl de direct leidinggevende de facilitair manager is. Het zijn ook de van oudsher bekende autonome onderdelen die ogenschijnlijk proberen zich te onttrekken aan de invloed van de facilitair manager. Dit is een enigszins verontrustende conclusie, omdat de invloed van de facilitair manager onvoldoende lijkt te zijn om de spelregels te kunnen handhaven. Als het stuit op het uitvechten van onderlinge machtsverhoudingen zal de facilitair manager in overleg met het strategische niveau van de organisatie moeten bepalen welke strategie wordt gekozen om de gedane investering in mensen en middelen veilig te stellen en de synergetische waarde duidelijk te maken aan het operationele en mogelijk ook tactische niveau. Tegelijkertijd is dit een vingerwijzing naar top van de organisaties waar dit voorkomt. Zij moeten hun facilitair manager steunen in het sturen en vormgeven van het ingezette beleid en ze moeten voldoende oog hebben voor het synergetische effect van de facilitaire organisatie als geheel, waarvoor een FSM een hulpmiddel is. Het invoeren van een FSM is tenslotte een organisatieverandering geweest die door het strategische niveau is genomen en geflatteerd. Wanneer deze steun er niet is of in onvoldoende mate, is de facilitair manager voortdurend bezig met grensgevechten voeren waar noch een winnaar noch een verliezer uit komt, omdat de betreffende organisatieonderdelen die zich aan de invloed van de facilitair manager willen onttrekken hun energie daarop zullen richten in plaats van op hun taakuitvoering en opvatting. De facilitair manager zal onevenredig veel energie moeten steken in deze schermutselingen die ten koste gaan van zijn functioneren. Het is vaak niet mogelijk om alle vragen en meldingen direct door de FSM-medewerker te laten beantwoorden. Soms kan alleen een specialist uitkomst bieden. Dit gaat vaak om storingen van technische aard, maar ook bestellingen voor de inkoopafdeling zal de inkoop zelf moeten afhandelen. We hebben dus te maken met een front-office functie en daarmee naar de uitvoerende onderdelen een backoffice functie. De backoffice medewerker is per definitie verantwoordelijk voor de afhandeling. De FSM-medewerker heeft een coördinerende en registrerende taak.

21 Het facilitair servicemeldpunt FSM-structuren In het vorige hoofdstuk is het omzeilen van het FSM, de bypass, beschreven als een ernstig vergrijp. Toch kunnen situaties voorkomen die het onmogelijk maken om een directere aanpak te hanteren. Met name de cultuur van een organisatie is een belangrijke factor. Het FSM kan nooit de cultuur van de organisatie wijzigen. Het consequent verzetten tegen de indirecte lijnen en dat opvatten als sabotage zal op de langere duur leiden tot de eerder genoemde grensgevechten waar geen winnaar en geen verliezer is. En als er al een verliezer is zal dat de facilitair manager zijn. Een betere methode is het accepteren van het feit en daarop een FSM-structuur opzetten die voorziet in de centrale coördinerende taak van het FSM én in de directe benadering van ondersteunde eenheden. De structuur is gebaseerd op een tweestromenmodel waarbij de klant zowel direct naar de ondersteunde eenheid kan gaan als via het FSM. Om nu de onduidelijkheid te voorkomen bij de klanten waarvoor ze wel en waarvoor ze niet bij het FSM terechtkunnen is het wenselijk dat de producten- en dienstengids aan de klant wordt gepresenteerd. Dat kan zijn: repro-huisdrukkerij; kantoorartikelen en andere verbruiksartikelen; post- en archief; helpdesk van de automatisering; schoonmaak. Dit is eveneens nodig om onduidelijkheid bij de eigen facilitaire medewerkers te voorkomen. Het zal niet altijd even goed uit te leggen zijn dat de ene afdeling wel direct mag worden benaderd (een eigen loket) en de andere afdeling niet. Het gezamenlijk met de ondersteunende medewerkers opstellen van de producten- en dienstengids leidt tot een groter draagvlak, meer betrokkenheid en meer duidelijkheid. Het lijkt een open deur, maar nog zo weinig organisaties doen het in de praktijk. Wanneer gekozen wordt voor een structuur waarbij het FSM de ondersteunende eenheden rechtstreeks aanstuurt, en die bevoegdheid dan ook daadwerkelijk moet krijgen, zal een gedegen kennis van de werkzaamheden van de totale facilitaire organisatie onontbeerlijk zijn. Wanneer deze kennis ontbreekt zal het FSM als vertragend worden ervaren en als een extra tussenlaag waardoor de beeldvorming al snel negatief wordt.

22 Het facilitair servicemeldpunt 7.1 Invloed op operationeel niveau Communicatie is een wezenlijk onderdeel van het FSM. In dit artikel is tenslotte gekozen voor de benadering vanuit een bemensd FSM in plaats van een volledig geautomatiseerd principe. De communicatie met en van het FSM kan worden beschouwd als een serie contactmomenten voor drie veelgebruikte niveaus in organisaties: het strategische niveau, het tactische niveau en het operationele niveau. Strategisch is het contact tussen directie en facilitair manager; tactisch het contact tussen facilitair manager en afdelingshoofden/sectorcoördinatoren en operationeel is het contact tussen afdelingshoofden/sectorcoördinatoren en uitvoerenden. De efficiencywinst moet worden gezocht in de contacten op operationeel niveau, in het verbeteren van de communicatiestromen tussen aanbieders en afnemers van de facilitaire diensten/producten, het verminderen van het aantal klachten over het niveau van dienstverlening en het facilitaire aanbod beter afstemmen op de werklast. 7.2 Invloed op tactisch en strategisch niveau Zo bezien heeft een FSM voor het strategische en tactische niveau ogenschijnlijk geen directe invloed, afgezien van hun rol als gebruikers van faciliteiten. Dat ligt toch wat anders. Het FSM speelt een belangrijke rol voor het tactische en strategische niveau als het gaat om het verzamelen van management-informatie. De gegevens die worden verzameld kunnen informatie verschaffen over bijvoorbeeld de mate van tevredenheid van de gebruikers, het veelvuldig optreden van storingen in bepaalde delen van het gebouw en andere aspecten die niet ontdekt worden als geen centrale gegevensverzameling plaatsvindt. Het strategisch management moet deze gegevensverzamelingen interpreteren en het beleid hierop afstemmen. Dit kan leiden tot besluiten over vervangingsinvesteringen, maar evengoed tot organisatorische maatregelen die door het tactische niveau in operationele acties kan worden vertaald. Invoering van een FSM betekent dus niet minder problemen voor de facilitair manager, maar wel een andere vorm. In de huidige situatie is de facilitair manager bezig met de waan van de dag en heeft hij met veel operationele zaken te maken die een coördinatieslag vragen die door het operationele niveau gemaakt moet worden. Die coördinatie wordt overgenomen door een FSM. Dat betekent niet een ontlasting van de facilitair manager, wel een andere belasting. Daarvoor in de plaats komt het interpreteren van de gegevens die een FSM verzamelt en het vertalen van die gegevens in nieuw of aangepast beleid en dit beleid afstemmen op tactisch en strategisch niveau. Dit leidt tot een meer bedrijfsmatige

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd:

De probleemstelling voor het onderzoek is als volgt geformuleerd: Samenvatting De opkomst van Health 2.0 en e-health zorgt ervoor dat de patiënt verandert naar zorgconsument. Health 2.0 zorgt voor een grote mate van patiënt-empowerment; zorgconsumenten nemen zelf de

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van Middelgroot Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van het programma e-dienstverlening Wat is: Het programma e-dienstverlening? In de gemeente Waalwijk wordt gewerkt met een elektronisch

Nadere informatie

Portier/baliemedewerker

Portier/baliemedewerker Portier/baliemedewerker Algemene kenmerken De functionaris is werkzaam binnen de Stichting Maatschappelijke Opvang Breda e.o., waaronder ressorteren dak- en thuislozenvoorzieningen Gaarshof en Weideveld,

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Front Office Functiecode: 0604

Functieprofiel: Medewerker Front Office Functiecode: 0604 Functieprofiel: Medewerker Front Office Functiecode: 0604 Doel Aannemen en (mede)uitvoeren van klantvraag en/of bemiddelen tussen klant en relevante derden, conform de klantvraag en binnen bestaande afspraken

Nadere informatie

KLACHTENREGELING VEILIGHEIDSREGIO AMSTERDAM-AMSTELLAND

KLACHTENREGELING VEILIGHEIDSREGIO AMSTERDAM-AMSTELLAND KLACHTENREGELING VEILIGHEIDSREGIO AMSTERDAM-AMSTELLAND Het dagelijks bestuur en de voorzitter van het dagelijks bestuur van de Veiligheidsregio Amsterdam-Amstelland, ieder voor zover zij bevoegd zijn;

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702 Functieprofiel: Techniek Functiecode: 0702 Doel Uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, het doen van aanpassingen, alsmede bedienen van installaties/machines, binnen geldende werkprocessen en afspraken

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie

Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Personeelsinstrumenten passend bij verschillende benaderingen van personele bezuinigingen Gemeenten, bezuinigingen en HRstrategie Door: Mariëlle Sluiter (Hoofd Organisatieadvies in Zeist) en Bert van Ravenhorst

Nadere informatie

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Datum 23-07- 2012 Versie: 1.0 Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Inleiding: De personal coach wordt ingezet om deelnemers van WelSlagen Diversiteit met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING EN PROFIEL. Meerschools directeur/beoogd clusterdirecteur

FUNCTIEBESCHRIJVING EN PROFIEL. Meerschools directeur/beoogd clusterdirecteur FUNCTIEBESCHRIJVING EN PROFIEL Meerschools directeur/beoogd clusterdirecteur 1. Functiebeschrijving en profiel Functienaam: Clusterdirecteur Organisatie: Veluwse Onderwijsgroep (VOG) Werkterrein: Management

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Context. Doel

Ondersteuner ICT. Context. Doel Ondersteuner ICT Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt en effectief functionerende

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Finance & Control. Plaats in de organisatie:

Finance & Control. Plaats in de organisatie: Functienaam: Sector: Afdeling: teammanager Financiën Finance & Control Financiën Plaats in de organisatie: De teammanager Financiën verricht zijn werkzaamheden onder de verantwoordelijkheid van de manager

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Bijna iedereen die binnen een wat grotere organisatie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Communicatie verenigingen KNVB 2014

Communicatie verenigingen KNVB 2014 1 Communicatie verenigingen KNVB 2014 1. Achtergrond van de notitie: veranderde rollen De kern van de bestuurlijke vernieuwing is het realiseren van een efficiëntere besluitvorming in het amateurvoetbal.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening

Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening Gemeente Amsterdam digitaliseert dienstverlening De overheid zet zwaar in op e-government, bijvoorbeeld door verbetering van de digitale dienstverlening aan de burger. De gemeente Amsterdam pakt deze vernieuwingsslag

Nadere informatie

Enquête Telefonische dienstverlening

Enquête Telefonische dienstverlening Enquête Telefonische dienstverlening Enquête Telefonische dienstverlening Colofon Titel:Enquête Enquete Telefonische dienstverlening Opdrachtgever: Gemeente Velsen Opdrachtnemer: Marieke Galesloot Datum:

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Stichting Duurzame Samenleving Papua Barat (SDSP) Klachtenprocedure

Stichting Duurzame Samenleving Papua Barat (SDSP) Klachtenprocedure Stichting Duurzame Samenleving Papua Barat (SDSP) Klachtenprocedure Versie 1.0 1 mei 2005 op 01-03-2012 opnieuw vastgesteld als onderdeel beleidsplan SDSP INHOUDSOPGAVE 1. ALGEMEEN... 3 1.1. DOELSTELLINGEN...

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

Onderzoek burgerinitiatief. Tevredenheid van indieners

Onderzoek burgerinitiatief. Tevredenheid van indieners Onderzoek burgerinitiatief Tevredenheid van indieners In opdracht van: De Raadsgriffier Uitgevoerd door: Team Beleidsonderzoek en Informatiemanagement Gemeente Purmerend Denise Floris Bert Mentink April

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Rapport klanttevredenheid 2013

Rapport klanttevredenheid 2013 Rapport klanttevredenheid 2013 2014.1.73 2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Procedure nieuwe verhuur 4 3. 3.1 Reparatieverzoeken Resultaten afgehandelde enquêtes Meerssen 2013 5 5 4. Procedure vertrekkende

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Toonaangevend in services

Toonaangevend in services De juiste receptionistes, telefonistes en servicedeskmedewerkers Toonaangevend in services De juiste mensen op de juiste plek Trigion Services biedt al ruim 20 jaar oplossingen als het gaat om de invulling

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader 1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01

info@bronneberg.nl www.bronneberg.nl KvK Eindhoven: 17136847 BTW/VAT/MwSt: NL 810049429B01 Functieomschrijving office-coördinator Taken en Werkzaamheden Tot de aandachtsgebieden van office-coördinator behoren 'Beleid', Externe contacten, Communicatie en Relatiebeheer, Financiën, Advisering,

Nadere informatie

Contactpersoon: Romy Koster - Bulo Telefoon: +31 320 714 513 Email: r.bulo@adjectiv.nl Lelystad. Curriculum Vita Hanny van Keep

Contactpersoon: Romy Koster - Bulo Telefoon: +31 320 714 513 Email: r.bulo@adjectiv.nl Lelystad. Curriculum Vita Hanny van Keep Contactpersoon: Romy Koster - Bulo Telefoon: +31 320 714 513 Email: r.bulo@adjectiv.nl Lelystad Curriculum Vita Hanny van Keep Naam: Hanny van Keep Geboortedatum: 19 Augustus 1959 Plaats: Noordwijk ZH

Nadere informatie

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253

Profiel. Manager Financiën en Bedrijfsvoering. 16 juni 2016. Opdrachtgever Cosis. Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Profiel Manager Financiën en Bedrijfsvoering 16 juni 2016 Opdrachtgever Cosis Voor meer informatie over de functie 088 8393253 Voor sollicitatie www.cosis.nu/vacatures rvb@cosis.nu Promens Care en NOVO

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

Protocol Klachtprocedure. De Die Financieel Beheer en Bewindvoering B.V.

Protocol Klachtprocedure. De Die Financieel Beheer en Bewindvoering B.V. Protocol Klachtprocedure De Die Financieel Beheer en Bewindvoering B.V. 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding pag. 3 2. Definities pag. 3 3. Doel van de klachtprocedure pag. 3 4. De informele klachtprocedure pag.

Nadere informatie

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer!

Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! brochure.indd 1 07-02-12 11:02 brochure.indd 2 07-02-12 11:02 Arrix Optimus, de SharePoint specialist Deel meer, doe meer! Arrix optimus is

Nadere informatie

Systeem- en applicatiebeheerder

Systeem- en applicatiebeheerder Systeem- en applicatiebeheerder Algemene kenmerken De functionaris is werkzaam binnen Stichting Maatschappelijke Opvang Breda e.o., waaronder ressorteren dak- en thuislozenvoorzieningen de Gaarshof,,Weideveld

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de wijken

Opdracht transitiemanager voor de wijken Opdracht transitiemanager voor de wijken Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de wijken in de implementatie van de strategie van Magentazorg en Actiezorg. De opdracht heeft een

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD

UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD UW PARTNER IN SCHOONMAAKONDERHOUD Voorwoord Voor u ligt de brochure van Fm Portal Schoon BV (nader genoemd; FPS). In deze brochure treft u informatie aan over onze dienstverlening. Als uw interesse in

Nadere informatie

De servicedesk binnen de facilitaire organisatie

De servicedesk binnen de facilitaire organisatie De servicedesk binnen de facilitaire organisatie Uitgangspunten en dilemma s L.P. de Rouw Uitgangspunten servicedesk Servicedesk als sturing op mijn backoffice. Centrale ondersteuning voor de klant (borgen,

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Van meten tot weten. Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement

Van meten tot weten. Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement Van meten tot weten Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement werkplekbezettings- en ruimtebenuttings Detectie In traditionele kantoor- en schoolomgevingen, waar iedereen een eigen werkplek of

Nadere informatie

Uw bereikbaarheid is onze zorg

Uw bereikbaarheid is onze zorg Uw bereikbaarheid is onze zorg De Vos Groep front office services is gespecialiseerd in het verlenen van hoogwaardige front office diensten. Centraal in onze aanpak staan de bereikbaarheid en toegankelijkheid

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Zaakbeschrijving 4. Prioriteiten stellen bij de technische dienst

Zaakbeschrijving 4. Prioriteiten stellen bij de technische dienst Zaakbeschrijving 4 Prioriteiten stellen bij de technische dienst Algemeen Binnen een snelgroeiende instelling voor de gezondheidszorg valt een aantal ondersteunende activiteiten onder de verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit.

Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit. Achtergrond Huisstijlen Definitie huisstijl: Dat deel van de visuele communicatie dat als doel heeft het imago van de organisatie aan te laten sluiten op de identiteit. Onder imago wordt verstaan het beeld

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602

Functieprofiel: Medewerker Marketing en Communicatie Functiecode: 0602 Functieprofiel: Communicatie Functiecode: 0602 Doel Verzorgen van activiteiten op het gebied van communicatie en/of voorlichting voor Hogeschool Utrecht of onderdelen daarvan, aan verschillende in- en

Nadere informatie

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Commissie Bestuur en Financiën 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake de aanschaf en financiering van een nieuwe

Nadere informatie

Enquête Dienstverlening in het stadhuis

Enquête Dienstverlening in het stadhuis Enquête Dienstverlening in het stadhuis Enquête Dienstverlening in het stadhuis Colofon Titel:Enquête Dienstverlening in het stadhuis Opdrachtgever: Gemeente Velsen Opdrachtnemer: Marieke Galesloot Datum:

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie