Kwaliteit en organisatiecultuur

Transcriptie

1 Nummer 1, Februari 2000 Kwaliteit en organisatiecultuur Mr drs Koen Laagland is werkzaam als adviseur bij Eiffel Projecten & Opleidingen te Arnhem. Dr Herman Steensma is werkzaam als hoofddocent Sociale- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Rubriek: Onderzoek Trefwoorden: Cultuur, EFQM-model, concurrerende waardenmodel Veel organisaties houden zich op dit moment bezig met het invoeren van kwaliteitszorgprogramma's. Wat de effecten van deze programma's op organisatiekenmerken als cultuur zijn, is echter niet geheel duidelijk. In dit artikel wordt een aanzet gegeven voor de verduidelijking van de effecten van kwaliteitszorgsystemen op de organisatiecultuur. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het FOCUS-model ter bepaling van de organisatiecultuur en het EFQM-model ter bepaling van de mate van invoering van kwaliteitszorgsystemen. Ter afsluiting zijn enkele punten voor verder onderzoek en enkele praktische punten, die uit het onderzoek voortgekomen zijn, opgenomen. Organisatiecultuur is -net als kwaliteitszorg- een betrekkelijk nieuw concept. Pas vanaf de jaren 80 wordt er veel onderzoek naar organisatiecultuur gedaan. Naar de relatie tussen organisatiecultuur en de mate van invoering van integrale kwaliteitszorgsystemen is nog geen onderzoek gedaan. Deze relatie is echter wel erg interessant. Aan de hand van informatie over een dergelijk verband zouden organisaties immers kunnen meten in hoeverre de implementatie van het kwaliteitszorgsysteem is geslaagd, of omgekeerd, of er veel cultuurproblemen verwacht kunnen worden bij het invoeren van een integraal kwaliteitszorgsysteem. De 'geschiktheid' van een organisatie voor integrale kwaliteitszorgsystemen zou kunnen worden vastgesteld. Genoeg reden dus voor een eerste verkenning van de onderlinge relaties. In het in dit artikel beschreven onderzoek wordt aangesloten bij onderzoek van de internationale FOCUS-groep, dat gebruik maakt van het concurrerende waardenmodel van Quinn. Na een korte bespreking van dit model wordt teruggekomen op de relatie van organisatiecultuur met de mate van implementatie van integrale kwaliteitszorgsystemen. Hierbij zal niet alleen worden gekeken naar de algemene verbanden, maar tevens naar de invloed van de variabelen tijd en grootte van de organisatie. Organisatiecultuur Hoewel het onderzoek naar organisatiecultuur nog niet zo lang geleden van start is gegaan, zijn er al veel verschillende definities van het begrip voorgesteld en zijn er verschillende stromingen onderzoekers te onderscheiden. Een eerste groep onderzoekers gaat er vanuit dat organisatiecultuur iets is wat de organisatie heeft. De organisatiecultuur is in deze opvatting een variabele, zoals leiderschaps-stijlen of de mate van implementatie van een integraal kwaliteitszorgsysteem. Een andere groep gaat er vanuit dat organisatiecultuur een metafoor is.

2 De organisatie zelf is in deze zienswijze een cultuur, die betekenisgevend is voor haar leden (onder andere werknemers). De internationale FOCUS-groep gaat uit van de opvatting dat organisatiecultuur een variabele is en definieert organisatiecultuur als 'een verzameling van waarden, normen, uitingen en gedragingen, die mede bepalen hoe mensen met elkaar omgaan en in welke mate zij energie steken in hun werk en de organisatie'. De FOCUS-groep heeft een vragenlijst ontwikkeld aan de hand waarvan de cultuur van een organisatie kwantitatief kan worden gemeten. Deze vragenlijst is gebaseerd op het concurrerende waardenmodel van Quinn. Quinn & Rohrbach (1983) stellen dat organisaties worden geconfronteerd met concurrerende waarden, zoals beheersing en interne gerichtheid tegenover flexibiliteit en externe gerichtheid. Deze concurrerende waarden bestaan niet in de realiteit, maar zijn een afspiegeling van een impliciet theoretisch raamwerk (cognitieve kaart) dat organisatiedeskundigen gebruiken voor het bepalen van organisatorische effectiviteit. Het concurrerende waardenmodel heeft als assen de tegenstellingen intern-extern, beheersing en flexibiliteit en doel-proces. Op basis van de eerste twee assen ontstaan kwadranten waarin de hoofdstromingen op het gebied van de organisatietheorie kunnen worden geplaatst. Deze hoofdstromingen zijn het human relations model, het interne proces model, het rationele doel model en het open systeem model. In schema ziet het eruit als in figuur 1. Intern Flexibiliteit Human Relations Model Interne Proces Model Open Systeem Model Rationele Doel Model Extern Beheersing Figuur 1 Vier hoofdstromen binnen de organisatietheorie De verschillende modellen kunnen aan de hand van enkele kernbegrippen worden beschreven (Van Muijen, Koopman & De Witte, 1996). Deze kernbegrippen zijn de volgende: - Bij het human relations model: participatie, coöperatie, menselijk, sociaal, wederzijds vertrouwen en individuele groei. - Bij het interne proces model: respect voor autoriteit, rationaliteit van procedures en verdeling van het werk. De structuur is hiërarchisch. - Bij het rationele doel model: management by objectives, rationele (korte termijn) planning, functionaliteit, efficiëntie en producten. - Bij het open systeem model: zoeken naar nieuwe informatie in omgeving, open staan voor veranderingen, creativiteit, nemen van risico's, ruimte geven aan experimenten, anticipatie en de wens om succesvol te zijn. De FOCUS-vragenlijst bestaat per dimensie uit een aantal vragen aan de hand waarvan de sterkte op de verschillende dimensies gemeten kan worden. Dit houdt in dat men nadat de vragenlijst is ingevuld de schaalwaarden kan berekenen voor alle vier de dimensies. Omdat de dimensies tegengesteld zijn, zal een hoge score op de ene dimensie (bijvoorbeeld flexibiliteit) meestal leiden tot een lage score op de andere dimensie (bijvoorbeeld beheersing). Indien men de waarden grafisch afzet op de assen en de verschillende schaalpunten verbindt, ontstaat een figuur van de organisatie. Hierbij geeft de oppervlakte in een bepaald kwadrant de sterkte van de cultuur aan. Een figuur met een grote oppervlakte duidt op een organisatie met een sterke cultuur.

3 Interactie van IKZ met de organisatiecultuur Aan de hand van de 'theorie' van Deming (1982) kunnen enkele 'aanwijzingen' worden gevonden die wijzen op de te verwachten cultuur indien een integraal kwaliteitszorgsysteem is ingevoerd. Op basis van deze theorie worden dan ook twee algemene verbanden verwacht, namelijk met flexibiliteit en met externe gerichtheid. Deze verbanden worden in deze paragraaf toegelicht. Een van de kernpunten van integrale kwaliteitszorg is de constante verbetering van de kwaliteit. De organisatie moet continu bereid zijn te vernieuwen. Er moet gedacht worden aan nieuwe producten en nieuwe diensten, die een nog hogere klanttevredenheid bewerkstelligen. Om steeds nieuwe producten te kunnen ontwikkelen en produceren dienen de werkprocessen gemakkelijk aan te passen te zijn. Doorgetrokken naar de organisatie levert dit de eis op van een zeer flexibele organisatie. Als dit inderdaad zo is, dan moet dit terugkomen in een hoge score op de dimensie flexibel in het concurrerende waardenmodel. Een ander belangrijk punt van integrale kwaliteitszorg is het samenwerken met en luisteren naar de omgeving. Dit verband is bijvoorbeeld te zien in de oplopende fasen van het Model Nederlandse Kwaliteit (Hardjono & Hes, 1993). Naarmate er volgens dat model meer sprake is van integrale kwaliteitszorg richt de organisatie zich meer op de omgeving, door prestaties te vergelijken met andere organisaties (benchmarking) en door vaste relaties aan te gaan met klanten en leveranciers. Indien dergelijke activiteiten ontplooid worden, zal de organisatie een naar buiten gerichte cultuur hebben. Dit zou dan ook terug moeten komen in een hoge score op de dimensie extern in het concurrerende waardenmodel. Deze twee algemene verbanden zouden echter kunnen worden beïnvloed door factoren zoals de grootte van de organisatie en de tijd dat men reeds aan integrale kwaliteitszorg werkt. Zo menen Hackman en Wageman (1995) dat de flexibele externe cultuur na verloop van tijd verdwijnt. Zij geven hiervoor twee redenen. Ten eerste stellen ze dat groepen vaak met routines werken om bepaalde problemen op te lossen. Het toenemend gebruik van routines zorgt voor minder aandacht voor de omgeving en zodoende een meer intern gerichte cultuur. Ten tweede bestaat er vaak tegenzin om werkprocessen te veranderen, zeker als men deze zelf heeft ontworpen. Ook de grootte van de organisatie zou invloed kunnen hebben op de algemene verbanden. Immers, indien een organisatie groter wordt, is het moeilijker het hele productieproces te coördineren (Blauw, 1992). Doordat coördinatie moeilijker wordt, is een goede toepassing van integrale kwaliteitssystemen eveneens moeilijker. Voor integrale kwaliteit is het immers van belang dat men naar het hele proces kijkt. Resultaten van het onderzoek Voor het onderzoeken van de relatie tussen organisatiecultuur en de mate van implementatie van integrale kwaliteitszorg is aan 150 organisaties zowel de FOCUS-vragen-lijst als de zelf ontwikkelde op het EFQM-model gebaseerde vragenlijst gestuurd. De aangeschreven organisaties zijn volstrekt willekeurig gekozen, zij het dat er gezorgd is voor een evenredige verhouding tussen grote en kleine organisaties enerzijds en profit en non-profit organisaties anderzijds. Van deze 150 aangeschreven organisaties hebben ongeveer 40 organisaties geantwoord. Op basis van de ontvangen gegevens zijn de instrumenten op hun betrouwbaarheid getest. Vervolgens zijn de voorspelde verbanden (hypothesen) getoetst. Hierbij moet worden opgemerkt dat waneer er voor andere variabelen wordt gecorrigeerd de groepen erg klein worden en de resultaten niet direct kunnen worden gegeneraliseerd. De verbanden worden iedere keer aangegeven door middel van correlaties tussen de mate van invoering van integrale kwaliteitszorgsystemen (TQM-score) en de score op de verschillende cultuurdimensies. Hierbij geldt dat naarmate de correlatie hoger is het verband sterker is. Het algemene verband tussen de mate van implementatie van integrale kwaliteitszorgsystemen en de genoemde cultuurdimensies ziet eruit als in tabel 1.

4 Tabel 1 Correlaties van de verschillende schaalassen met de TQM-score TQM-score Flexibiliteit.76 Beheersing.66 Externe gerichtheid.77 Interne gerichtheid.62 Al deze verbanden waren significant. Als de individuele scores worden bekeken, kan echter worden geconstateerd dat het verband tussen TQM-score en flexibiliteit en externe gerichtheid sterker is dan het verband tussen TQM-score en beheersing en interne gerichtheid, zoals al op grond van de theorie werd voorspeld. Wel moet worden opgemerkt dat de verschillen niet erg groot zijn. Interactie met tijd Aan de hand van de tijd dat een organisatie al actief met integrale kwaliteit bezig was, is de groep respondenten vervolgens in tweeën gesplitst. Hierbij is een scheiding gemaakt tussen respondenten die 1 à 2 jaar aan integrale kwaliteit werkten en respondenten die hier reeds meer dan twee jaar aan werkten. Deze scheiding op 2 jaar is gekozen om de groepen gelijk van grootte te laten zijn. Om de groepen niet te klein te laten worden, is er geen verdere uitsplitsing gemaakt. Dit leidde tot de resultaten in tabel 2. Tabel 2 Correlaties van de verschillende schaalassen met de TQM-score uitgesplitst naar tijd TQM-score 1-2 jaar meer dan 2 jaar Flexibiliteit Beheersing Externe gerichtheid Interne gerichtheid Allereerst kan hierbij worden opgemerkt dat de sterkte op alle cultuurassen toeneemt naarmate een organisatie langer aan kwaliteit werkt. Dit kan het gevolg zijn van het gegeven dat men, onder andere door kwaliteitszorgprocessen, meer aandacht besteedt aan de organisatie en de doelen die men wil bereiken. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat deze organisaties vanwege andere redenen, bijvoorbeeld de ouderdom op zich, een sterkere cultuur hebben. Indien naar de afzonderlijke scores wordt gekeken, kan worden opgemerkt dat de organisaties naarmate ze langer aan kwaliteitszorg werken veel externer gericht worden. De mate van flexibiliteit neemt wel toe, maar toch blijft de cultuur vooral op beheersing gericht. Deze resultaten zijn als volgt te verklaren. Naarmate de tijd na implementatie toeneemt, verwordt het kwaliteitssysteem tot een soort regelsysteem dat een beheerscultuur in de hand werkt. Eenmaal gemaakte externe contacten verzanden echter niet snel.

5 Interactie met grootte van de organisatie Indien tevens de grootte van de organisatie werd meegenomen bij het analyseren van de gegevens kwamen de verbanden in tabel 3 naar voren (tussen haakjes staan het aantal medewerkers in een organisaties). Een algemene trend die te zien is, is dat de sterkte van het verband toeneemt naarmate de organisatie groter wordt. Dit zou verklaard kunnen worden door het feit dat men toch volgens de IKZ-normen werkt. Wel valt op dat de organisatie meer intern gericht wordt. Dit is te verklaren uit het feit dat er relatief veel interne afnemers van producten komen. Niet direct verklaarbaar is het feit dat de grote organisaties erg hoog scoren op alle assen. Volgens de theorie achter het concurrende waardenmodel zou dit niet mogelijk zijn. Mogelijkerwijs is dit het gevolg van het feit dat grote organisaties een zeer sterke eigen cultuur hebben, die niet zo goed door het model kan worden beschreven. Tabel 3 Correlaties van de verschillende schaalassen met de TQM-score uitgesplitst naar grootte van de organisatie TQM-score Klein (1-352) Middelgroot ( ) Groot (>1750) Flexibiliteit Beheersing Externe gerichtheid Interne gerichtheid Conclusie en gebruik in de praktijk In dit verkennende onderzoek is duidelijk geworden dat er een interactie bestaat tussen de mate van implementatie van integrale kwaliteitszorgsystemen en organisatiecultuur. Hoe deze interactie precies in elkaar steekt, is echter nog niet geheel duidelijk. Uit het onderzoek valt in ieder geval af te leiden dat het implementeren van integrale kwaliteitszorgsystemen de cultuur sterker maakt. Verder blijkt dat dit effect pas optreedt na enige tijd. Er moet dus een soort bewustwordingsproces hebben plaatsgevonden. Hoe het effect van de grootte van de organisatie verklaard kan worden, is nog niet duidelijk. Verder onderzoek op dit gebied zou voor een meer specifiekere beschrijving van het verband kunnen zorgen. Interessant in dit kader is de interactie met de tijd. Hiervoor zou een longitudinaal onderzoek uitgevoerd kunnen worden, waarbij er rekening wordt gehouden met andere ontwikkelingen in de organisatie. Ook de invloed van de grootte van een organisatie is een nog openliggend terrein. Hierbij speelt onder andere de vraag of de resultaten van onderdelen van grotere organisaties afwijken van het geheel. Praktisch gezien betekent dit verband tussen organisatiecultuur en integrale kwaliteitszorg dat men er goed aan doet bij de implementatie van totale kwaliteitszorgsystemen onder andere te kijken naar de cultuur van de organisatie. Op basis van deze informatie kan men zien of er veel moeilijkheden te verwachten zijn bij de implementatie. Dit zal het meest waarschijnlijk zijn bij een organisatie die intern en/of op beheersing gericht is. Relatief weinig problemen zijn te verwachten indien de organisatie extern en/of op flexibiliteit is gericht. Indien men langer met een integraal kwaliteitszorgsysteem heeft gewerkt doet men er goed aan geregeld de cultuur te scannen op de dimensie beheersing. Deze cultuurdimensie wordt sterker naarmate er langer aan integrale kwaliteitszorg wordt gewerkt, maar heeft een negatief effect op deze ontwikkeling. Door op tijd bewust te worden van verstarring in de organisatie kunnen stappen ondernomen worden om dit tegen te gaan.

6 Literatuur Blauw, J.N., Op weg naar kwaliteit. Kluwer, Deventer Deming, W.E., Out of crisis. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge University Press, Cambridge Hackman, J.R. & Wageman, R., 'Total Quality Management: Empirical, Conceptual, and Practical Issues'. In: ASQ, (40), 2, pg Hardjono, T.W. & Hes, F.W., De Nederlandse Kwaliteitsprijs en Onderscheiding. Kluwer, Deventer Muijen, J.J. van, Koopman, P.L. & De Witte, K.B.J.J.J.M., Focus op organisatiecultuur. Academic Service, Schoonhoven Quinn, R.E. & Rohrbach, J., 'A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis'. In: Management Science, (29), 3, pg