Mentor en protégé in de professionele organisatie: een meervoudig psychologisch fenomeen

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Mentor en protégé in de professionele organisatie: een meervoudig psychologisch fenomeen"

Transcriptie

1 mentoring Leonard Millenaar en Steven ten Have Mentor en protégé in de professionele organisatie: een meervoudig psychologisch fenomeen Als afgeleide van de meester-gezelrelatie in de middeleeuwse gilden krijgt de relatie tussen mentor en protégé sinds de jaren zeventig vorm in moderne organisaties. Een overzicht van de motieven van mentor en protégé om zich aan elkaar te verbinden. Vanuit vier leidende stromingen in de psychologie wordt gereflecteerd op deze drijfveren. De term mentor is afgeleid uit het Grieks en wortelt in de mythologie: Mentoor was de vertrouwde leraar, adviseur, beschermheer en vaderfiguur van Telemachos, de zoon van Odysseus. De beroepsmatige of professionele meester-gezelrelatie vindt zijn oorsprong in de middeleeuwse gilden, waarin ambachten als timmerman, pottenbakker, (banket)bakker en smid georganiseerd werden. Deze meesters en leerlingen maakten deel uit van een groep vakmensen op wie de oude aanduiding demioergoi (zij die werken voor de gemeenschap, de demos) van toepassing is. Deze gemeenschap streefde naar degelijkheid en goed werk, het hoofdkenmerk van de vakman en -vrouw. 2 In de gemeenschap droeg de ervaren vakman zijn (handwerk)vaardigheden over aan zijn leerling door nauw met hem samen te werken. Door de kunst af te kijken van de meester kon de gezel het vak leren. Maar ook de leermeester leert van de samenwerking; niet voor niets wordt gezegd dat als je ergens beter in wilt worden, je er les in moet gaan geven. In essentie is de meester-gezelrelatie door de eeuwen heen altijd het model geweest voor ambachtelijke opleidingen. Deze ambachtelijke manier van leren drong in de jaren zeventig ook door in moderne organisaties. De begrippen mentor en protégé hebben sindsdien een prominente plaats verworven in de theorie en praktijk van management en organisatie. 3 De mentor in organisatieverband wordt omschreven als iemand die carrièreontwikkeling en persoonlijke vaardigheden stimuleert. 4 Het hebben van een mentor-protégérelatie wordt de laatste decennia door diverse auteurs omschreven als een kritiek fundament voor de carrière van medewerkers in organisaties. 5 De waarde van formele mentorprogramma s In veel (middel)grote organisaties worden formele mentorprogramma s ingericht, vanuit de overtuiging dat een mentor-protégérelatie van kritiek belang is voor de carrière van medewerkers. Dit zou niet voorbehouden moeten zijn aan the happy few. 6 De formele verschijningsvorm kenmerkt zich door de afwezigheid van spontaniteit bij het ontstaan van de relatie; deze komt tot stand door assis tentie of interventie van de organisatie. 7 Enkele typerende vragen die rijzen bij formele programma s zijn: Wie komt in aanmerking voor het programma? ; Hoe vindt de koppeling tussen mentor en protégé plaats?, en Welke instructies hebben mentor en protégé (vooraf) nodig met betrekking tot het doel, hun rollen en verantwoordelijkheden? 8 Vanuit het formele perspectief wordt ook aandacht besteed aan de kosten-batenanalyse van de mentorprotégérelatie. Als potentiële kosten voor de mentor worden genoemd: Mentoring takes more time than it s worth, Mentors can be backstabbed by opportunistic protégés en A poor protégé can ruin a mentor s reputation. 9 Deze beschrijvingen van formele programma s houden rekening met de ergste scenario s: de zoon die zijn vader ombrengt. In de praktijk kan een door de organisatie gefaciliteerde mentor-protégérelatie echter zeer waardevol zijn en mogelijk de kiem vormen voor een langdurige en meer intensieve relatie. L. Millenaar is organisatieadviseur bij TEN HAVE Change Management. S. ten Have is partner bij TEN HAVE Change Management en hoogleraar Strategie en Verandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam, waar hij is verbonden aan de postgraduate opleidingen Verandermanagement (PGO-VM) en Management Consultant (PGO-MC) Correspondentie via 2. R. Sennett, The Craftsman, Yale University Press, New Haven (Conn.), 2008). 3. C. Dutton, Mentoring: The contextualisation of learning mentor, protégé and organization, Education & Training, 45(1), 2003, pp D.J. Levinson, D. Darrow, M. Levinson, E.B. Klein en B. McKee, Seasons of a man s life, Academic Press, New York, NUMMER

2 5. B.R. Ragins en T.A. Scandura, Gender differences in expected outcomes of mentoring relationships, Academy of Management Review, 22, 1994, pp ; B.R. Ragins en J.L. Cotton, Mentor functions and outcomes: A comparison of men and women in formal and informal mentoring relationships, Journal of Applied Psychology, 84, 1999, pp M.L. Forret, D.B. Turban en T.W. Dougherty, Issues facing organizations when implementing formal mentoring programmes, Leadership & Organization Development Journal, 17(3), 1996, pp Ragins en Cotton, 1999; zie noot Forret e.a., 1996; zie noot B.R. Ragins en T.A. Scandura, Burden or blessing? Expected costs and benefits of being a mentor, Journal of Organisational Behavior, 20, 1999, pp Ragins en Cotton, 1999; zie noot G.T. Chao, P.M. Walz en P.D. Gardner, Formal and informal mentorships: A comparison on mentoring functions and contrast with nonmentored counterparts, Personnel Psychology, 45, 1992, pp Desondanks blijkt de informele vorm effectiever. Resultaten van verschillende vergelijkende onderzoeken tonen dit aan. Uit onderzoek onder 609 protégés blijkt dat protégés met informele relaties hun mentoren als effectiever kwalificeerden en hogere compensatie ontvingen dan protégés in formele programma s. 10 Protégés met informele mentor-protégérelaties ontvangen hogere carrièregerelateerde support en hogere salarissen dan protégés in formele relaties. 11 Leerlingen met een formele relatie gaven aan minder psychosociale support te ontvangen dan leerlingen met informele relaties. 12 In lijn met de verwachtingen die de voorgenoemde onderzoeksresultaten oproepen, blijkt dat de informele relatie, in vergelijking met zijn formele tegenhanger, over het algemeen een langer leven beschoren is. 13 Een mentor-protégérelatie kan een krachtige impuls geven aan een carrière Twee primaire functies van de mentorprotégérelatie Kram, professor in management, onderscheidde in haar baanbrekende artikel Phases of the mentor relationship 14 twee primaire functies van mentorschap: de carrièregerelateerde en psychosociale. Carrièregerelateerde functies richten zich op aspecten van de relatie die primair de carrièreontwikkeling bevorderen. Tot deze functies behoren sponsorschap, het verhogen van de zichtbaarheid, bescherming en voorzien in uitdagende opdrachten. Psychosociale functies hebben betrekking op aspecten van de relatie die primair (het besef van) competenties, duidelijkheid over de eigen identiteit en effectiviteit in de managementrol versterken. Vanuit deze twee functies fungeert de mentor als rolmodel, vriend en adviseur en zorgt hij voor acceptatie en bevestiging. De mate waarin een mentor voorziet in de carrièregerelateerde functie is afhankelijk van zijn macht en positie in de organisatie, terwijl psychosociale rollen juist worden bepaald door de kwaliteit van de intermenselijke relatie en de emotionele band die daaraan ten grondslag ligt. 15 Gezien het grote aantal referenties mag de tweedeling van Kram inmiddels klassiek genoemd worden. Motieven van protégés Het meest klassieke en voor de hand liggende motief van de leerling om een mentor-protégérelatie aan te gaan, is het leren van een ambacht of vak. Elk individu heeft zijn eigen leerstijl en -voorkeur, onder andere bepaald door de individuele leergeschiedenis en zaken als cultuur, leeftijd en persoonlijkheid. In de leertheorie domineren volgens Buckingham drie stijlen; 16 deze kunnen alleen of in combinatie het leerpatroon van een individu bepalen. De eerste leerstijl is analyseren : daarbij zijn het begrijpen van concepten, rollenspel en evaluatie belangrijke middelen. De tweede is doen : trial and error, training en experimenteren on-the-job zijn belangrijke hefbomen. De derde leerstijl is (af)kijken. Voor mensen met deze stijl werken formele trainingsvormen en settings waarin analyseren en doen de boventoon voeren vaak niet goed. Bij het (af)kijken zijn voorbeelden en rolmodellen die geobserveerd kunnen worden essentieel: de leerling kan de kunst afkijken. Het (af)kijken lijkt het meest van toepassing op de wijze waarop de protégé leert van zijn mentor. Terwijl de leermeester aan het werk is, kan de leerling de kunst afkijken; observeren en leren vanuit een relatief comfortabele rol. In dit verband wordt gerefereerd aan de sociale leertheorie van Bandura, die ons vertelt dat de gezel (management)vaardigheden kan opdoen door zijn effectieve meester te observeren. 17 Individuen die een sterke voorkeur hebben voor deze leerstijl zullen veel profijt hebben van een mentor. Naarmate de relatie tussen leerling en leermeester vordert en de vertrouwensband sterker wordt, zal de leerling ruimte krijgen om te doen. Kortom, de meester-gezelrelatie lijkt veel ingrediënten voor een productief leerproces in zich te hebben. Naast het leren wordt in de literatuur een aantal andere psychosociale voordelen genoemd die de protégé ontleent aan de mentor-protégérelatie. Zo vergroot een invloedrijke bondgenoot het zelfvertrouwen van de protégé, alsmede het vermogen om carrièreversterkende risico s te nemen. 18 Behalve naar deze psychosociale motieven is veel empirisch onderzoek verricht naar de carrièregerelateerde voordelen van het hebben van een mentor. Carrièreontwikkeling, in de breedste zin van het woord, wordt in de literatuur veelvuldig genoemd als voordeel voor de protégé. Gestaafd met solide onderzoek worden de hoogte van het salaris, de kans op promoties en de mate van tevredenheid met de carrière genoemd. 19 Een niet te onderschatten voordeel ligt in het verkrijgen van toegang tot het netwerk van de mentor. Meebewegen in de informele netwerken van de mentor geeft de mogelijkheid om talenten en competenties zichtbaar te maken bij hoger management. 20 Bovendien 64 holland/belgium management review

3 wordt gesteld dat het hebben van een mentor de arbeidszekerheid verhoogt. 21 Als praktisch voordeel wordt genoemd dat de protégé advies krijgt ten aanzien van organisatorische en professionele do s en don ts. 22 Op deze manier hoeft hij niet proefondervindelijk zijn weg te vinden en daarmee doorloopt hij zijn carrière efficiënter en effectiever. Motieven van mentoren Het voordeel dat een leerling heeft van de relatie met zijn leermeester lijkt vanzelfsprekend. Minder evident lijkt de positieve invloed die de samenwerking heeft op de mentor. Een verkenning van de literatuur leert echter dat de relatie zowel voor de gezel als voor de meester van waarde is. Verschillende onderzoekers wijzen op de innerlijke voldoening die het geeft om een minder ervaren volwassene actief te helpen succesvol te zijn. 23 De mentor vormt immers de professionele en persoonlijke ontwikkeling van zijn protégé. 24 Kennis en overtuigingen van de meester leven voort in de leerling; een motief van de meester is de reproductie of voortplanting van zijn gedachtegoed. Verder is er aandacht voor een dieper, sociaalpsychologisch motief van meesters. Verschillende onderzoekers stellen dat ervaren volwassenen van middelbare leeftijd in een moeilijke fase kunnen verkeren, waarin zij geen kansen zien voor persoonlijke vooruitgang of groei. 25 Gedurende deze levensperiode biedt het begeleiden van een leerling de mogelijkheid om de energie om te zetten in creatieve en productieve actie. De creatieve en jeugdige energie van protégés kan de carrière van de mentor verfrissen en hem nieuwe manieren van leren bijbrengen. Hoewel bij meesters de nadruk op psychosociale motieven lijkt te liggen, kunnen ook carrièregerelateerde beweegredenen een rol spelen. Een meester kan zijn carrière versterken door mentor-protégérelaties aan te gaan. Door bij te dragen aan de ontwikkeling van jong talent verkrijgt een senior manager respect en erkenning van zowel gelijken als superieuren. 26 Hierdoor verbetert de mentor zijn gepercipieerde waarde en zijn profiel in de organisatie. Opeenvolgende mentor-protégérelaties kunnen leiden tot een machtsbasis van waaruit de mentor zijn carrière kan versterken. 27 Door als middelpunt te fungeren in een netwerk van protégés kan de mentor invloed (laten) uitoefenen en talent en informatie verkrijgen. 28 De mentor kan gebruik maken van de kennis en expertise van de protégés. Door werkzaamheden te delegeren aan leerlingen, kan de mentor effectiever werken. 29 Onderzoek naar de overwegingen van de mentor bij het uitkiezen van een protégé toont aan, dat voor de mentor het potentieel van de protégé zwaarder weegt dan de mate waarin de protégé hulp nodig heeft. 30 De kunst afkijken auteurs zoeken de verklaring hiervoor in de exchange theory, waarbij een interactie tussen twee mensen rationeel wordt benaderd in termen van de kosten en de verwachte opbrengsten van de relatie. Het mentoren van protégés met grotere kans op succes in de organisatie verhoogt de potentiële beloning voor de mentor zelf en is volgens de exchange theory aantrekkelijker. In lijn met deze onderzoeksresultaten blijkt dat iemand die al vroeg in zijn carrière succesvol is een grotere kans heeft om aandacht te krijgen van een senior manager. 31 Een ordening van motieven: hebben en zijn Verkenning van de literatuur biedt een eerste overzicht van redenen, interacties en overwegingen die ten grondslag liggen aan mentor-protégérelaties. De meeste onderzoeken hiernaar hebben plaatsgehad binnen de context van (middel)grote organisaties. De genoemde motieven om een mentor-protégérelatie aan te gaan, dienen daarom bezien te worden binnen een organisatorische context. Motieven vanuit het perspectief hebben De motieven kunnen gepositioneerd worden in een matrix waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de perspectieven hebben en zijn (zie figuur 1). Het kwadrant hebben verwijst naar beweegredenen die voornamelijk transactioneel van aard zijn. Het gaat veelal om materialistische voordelen die de mentor-protégérelatie kan hebben. Zo valt het verkrijgen van een bepaalde positie of status binnen deze categorie. Het zijn drijfveren die veel kunnen opleveren, maar een vergankelijk karakter hebben. Veel van deze motieven zijn gericht op resultaten die op korte termijn kunnen worden behaald. De motieven van de meester in de categorie hebben kunnen geduid worden met termen als positioneren, verkrijgen en uitbesteden. Respect, erkenning, macht en invloed kunnen worden verworven door zich te omringen met (veel) protégés en hen op slimme of berekenende wijze in te zetten. Hiermee kan de leermeester zich positioneren en profileren. Het hebben van leerlingen biedt de Terwijl de leermeester aan het werk is, kan de leerling de 12. E.A. Fagenson-Eland, M.A. Marks en K.L. Amendola, Perceptions of mentoring relationships, Journal of Vocational Behavior, 51, 1997, pp C.A. Douglas, Formal mentoring programs in organizations: An annotated bibliography, Center for Creative Leadership, Greensboro (N. Carolina), K.E. Kram, Phases of mentor relationship, Academy of Management Journal, 26, 1983, pp Ragins en Cotton, 1999; zie noot M. Buckingham, What great managers do, Harvard Business Review, 83, maart 2005, pp G.F. Dreher en R.A. Ash, A comparative study of mentoring among men and women in managerial, professional, and technical positions, Journal of Applied Psychology, 75(5), 1990, pp M. Reich, Executive views from both sides of mentoring, Personnel, 62, 1985, pp ; T. Scandura, M. Tejeda, W. Werther en M. Lankau, Perspectives on mentoring, Leadership & Organisational Development Journal, 17(3), 1996, pp NUMMER

4 19. G.R. Roche, Much ado about mentors, Harvard Business Review, 57(1), 1979, pp ; Dreher en Ash, 1990 (zie noot 17); W. Whitely, T.W. Dougherty en G.F. Dreher, Relationship of career mentoring and socioeconomic origin to managers and professionals early career progress, Academy of Management Journal, 34, 1991, pp ; C. Orpen, The effects of mentoring on employees career success, Journal of Social Psychology, 135, 1995, pp Dreher en Ash, 1990; zie noot Scandura e.a., 1996; zie noot Scandura e.a., 1996; zie noot Kram, 1983 (zie noot 14); Ragins en Scandura 1994 (zie noot 5). 24. Ragins en Scandura, 1994; zie noot Kram, 1983 (zie noot 14); Scandura e.a., 1996; zie noot Kram, 1983; zie noot Dreher en Ash, 1990; zie noot Scandura e.a., 1996; zie noot M.G. Zey, The Mentor Connection, Dow Jones Irwin, Homewood (Illinois), T.D. Allen, M.L. Poteet en J.E.A. Russel, Protégé selection by mentors: what makes the difference?, Journal of Organizational Behavior, 21(3), 2000, pp Dreher en Ash, 1990; zie noot 17. mentor toegang tot en beschikking over talent en informatie. Deze kan hij verkrijgen en gericht inzetten om de meest uiteenlopende doelen te kunnen bereiken. Door werk uit te besteden aan protégés kan de meester zo efficiënt mogelijk werken en zijn energie goed richten. Bij de leerling spelen begrippen als stijgen, kennen en behouden een centrale rol. Het gaat hier in de eerste plaats om de veelgenoemde en in onderzoek vaak gemeten (verhoogde kans op) promoties en salarisstijgingen. Ook het verkrijgen van toegang tot het netwerk van de leermeester kan grote voordelen opleveren (kennen); sommigen beweren zelfs dat het belangrijker is wie je kent, dan wat je kunt. Behouden refereert aan de veilige en comfortabele positie waar de leerling over beschikt wanneer hij met zijn leermeester op pad is. Motieven vanuit het perspectief zijn De motieven in de categorie zijn betreffen transformationele redenen om de mentor-protégérelatie aan te gaan. Dit zijn beweegredenen met een dieper, meer existentialistisch karakter, waarbij een duurzame ontwikkeling van het zelf en de ander centraal staat. Figuur 1. Motieven van mentor en protégé Mentor Protégé Hebben Positioneren (respect, erkenning, macht invloed) Verkrijgen (talent, informatie) Uitbesteden (taken delegeren) Stijgen (salaris, promotie) Kennen (netwerk) Behouden (bescherming, veiligheid) Passende termen vanuit deze invalshoek voor de meester zijn onder andere floreren, begunstigen en overbrengen. Leerlingen kunnen een verfrissende werking hebben op hun leermeester. Dit leidt tot hernieuwde creativiteit en inspiratie, waardoor de mentor (met hulp van zijn leerlingen) kan floreren. De term begunstigen refereert aan de innerlijke voldoening die de meester ervaart wanneer hij zijn leerling kan vormen en bijstaan in diens ontwikkeling als professional en mens. Een derde element is het overbrengen van kennis en vaardigheden, waarmee ideeën van de leermeester voortleven in de werken van zijn leerlingen. De motieven van de leerling zijn te duiden met termen als groeien, kunnen en aandurven. Optrekken met een mentor kan de protégé helpen in zijn persoonlijke en professionele groei. De leerling kan zijn kunnen vergroten, door inhoudelijke kennis tot zich te nemen en vaardigheden aan te leren. Dit kan door de kunst af te kijken, maar ook door middel van kennisoverdracht en doordat de meester ruimte geeft aan de leerling om on the job te oefenen. Om deze ruimte te nemen is durf nodig. De wetenschap dat de leermeester aanwezig is, al dan niet op de achtergrond, geeft het benodigde MOTIEVEN MENTOR-PROTÉGÉ- RELATIE Zijn Floreren (uitdaging, verfrissing, creativiteit) Begunstigen (vormen, bijstaan) Overbrengen (kennis/vaardigheden reproduceren) Groeien (zelfvertrouwen, tevredenheid) Kunnen (kennis, vaardigheden) Aandurven (risico s nemen) 66 holland/belgium management review

5 vertrouwen om een risico te nemen en iets nieuws uit te proberen. Nuances bij de tweedeling hebben en zijn De tegenstelling tussen hebben en zijn is bewust aangezet om het conceptueel kader scherp te krijgen. Wanneer met meer nuance naar de ordening wordt gekeken, dan blijkt dat in de praktijk motieven van hebben en zijn binnen een relatie goed zijn te combineren. Zo kan een leermeester vanuit eigenbelang werk uitbesteden ( hebben ) en wordt de leerling hierdoor in staat gesteld te leren, te kunnen en te groeien ( zijn ). De comfortabele en veilige positie van de leerling die naast zijn leermeester acteert ( hebben ) vormt tegelijkertijd een basis van waaruit de leerling het aandurft om te oefenen en risico s te nemen ( zijn ). Een laatste voorbeeld van de nuance die kan worden aangebracht bij het abstracte kader is de dunne scheidslijn tussen floreren en positioneren. Met een aantal goede leerlingen, die werk uit handen nemen en achter hun mentor staan, heeft de leermeester meer ruimte om die activiteiten uit te voeren waarmee hij kan floreren. Ook wanneer positioneren voor de leermeester geen doel op zich is, zullen hem, door professioneel en persoonlijk te floreren ( zijn ), respect, erkenning en mogelijk een betere (machts)positie ( hebben ) ten deel vallen. Belang van psychologisch contract tussen meester en leerling Met het onderkennen van de verschillende soorten motieven rijst de vraag in hoeverre het gewenst of noodzakelijk is dat de drijfveren van meester en leerling zich in dezelfde categorie bevinden. Wat als de meester handelt vanuit hebben en zijn leerling vanuit zijn? Kan het uiteenlopen van beweegredenen een wig vormen tussen beiden? Het psychologisch contract komt hier in beeld, een organisatiekundig begrip dat van oorsprong gericht is op de relatie tussen werknemer en werkgever. Schein definieert het psychologisch contract als een serie ongeschreven verwachtingen die op ieder moment geldt tussen elk lid van de organisatie en de verschillende managers en anderen in die organisatie. 32 Het psychologisch contract is het resultaat van perceptie en interpretatie en leidt tot een (ongeschreven) overeenkomst aangaande de wederkerige uitwisseling van verplichtingen. 33 Het psychologisch contract is van oorsprong gericht op de relatie tussen werknemer en werkgever. Hoewel leerling en leermeester onderling geen ar- beidscontract hoeven te hebben, is er wel degelijk sprake van een ongeschreven overeenkomst tussen beiden met bijbehorende verwachtingen en verplichtingen: een (vorm van een) psychologisch contract. Het gaat er niet zozeer om dat de motieven van leerling en meester zich in dezelfde categorie ( hebben of zijn ) bevinden, als wel dat wederzijdse verwachtingen Een motief van de meester psychologisch gecontracteerd zijn en nage- voortplanting van zijn is de reproductie of leefd worden. gedachtegoed Een leerling die vooral uit is op een versnelling in zijn carrière en geen waarde hecht aan (kennisoverdracht van) het gedachtegoed van zijn leermeester, kan een uitstekende relatie hebben met zijn mentor. Dit echter op voorwaarde dat de mentor de intenties en verwachtingen van zijn leerling kent en dat de mentor zijn opbrengsten uit de relatie als passend en eerlijk percipieert. Echter, een relatie waarin de leerling een familiaire of transcendentale relatie verwacht op te bouwen, terwijl de mentor zijn leerlingen vooral ziet als middel om zijn machtspositie te vergroten, lijkt op termijn onhoudbaar. De kans is dan groot dat aan de verwachting, in elk geval vanuit de perceptie van de leerling, onvoldoende wordt voldaan. In dit geval wordt het psychologisch contract niet nageleefd, wat kan leiden tot contractbreuk. De relatie bevindt zich dan in termen van Kram in de separatiefase: de gevestigde aard van de relatie verandert door psychologische veranderingen bij een van de individuen. Herdefinitie van de relatie en hercontractering van het psychologisch contract kunnen vervolgens leiden tot de ontwikkeling van een nieuwe vorm van de mentor-protégérelatie of tot beëindiging ervan. De motievenmatrix als basis voor een gezond psychologisch contract De categorieën hebben en zijn en de daarop gebaseerde matrix van motieven van meesters en leerlingen kunnen behulpzaam zijn bij het bepalen en desgewenst expliciteren van de verwachtingen en de daaraan verbonden verplichtingen binnen de mentor-protégérelatie. Ze helpen om inzicht te verkrijgen in het bestaande of gewenste psychologisch contract, wederzijds begrip te vormen, en zo goed mogelijk tegemoet te komen aan de wensen van beiden. Het kennen van de motieven van jezelf en van de ander is de basis voor een eerlijke en desgewenst gebalanceerde relatie. Bovendien kan het spectrum aan motieven bijdragen aan het verrijken 32. E.H. Schein, Organizational psychology, Prentice Hall, Englewood Cliffs (New Jersey), D.M. Rousseau, Psychological and implied contract in organizations, Employee Responsibilities and Rights Journal, 2(2), 1989, pp ; D.M. Rousseau, Promises in action: psychological contracts in organizations, Sage, Newbury Park (Calif.), NUMMER

6 34. Zie W.E. Glassman, Approaches to Psychology, Open University Press, Buckingham, Kram, 1983; zie noot 14. van de relatie door er nieuwe drijfveren aan toe te voegen, die eerder onbekend of onbenoemd bleven. Reflectie op de mentor-protégérelatie vanuit de psychologie Verschillende wetenschapsdisciplines bieden de mogelijkheid tot reflectie op het onderwerp mentor-protégérelatie. Voorbeelden zijn de sociologie, de culturele antropologie en de psychologie. Vanuit De leerling moet de spanning de sociologie kan de tussen het voldoen aan de maatschappelijke betekenis van de relatie worden eigen behoeften en de wensen geanalyseerd. Interessant van zijn mentor productief is een vergelijking tussen maken het sociologisch fenomeen van de middeleeuwse gilde en het formele mentorprogramma in de moderne organisatie. Een cultureel-antropologische benadering kan zicht bieden op de mate waarin de mentor-protégérelatie een westers fenomeen is. En: in hoeverre zijn er in andere culturen pendanten van dit fenomeen? De psychologie richt zich op het kennen, voelen, streven en het gedrag van mensen. De intenties, overwegingen en verwachtingen behorend bij de relatie zijn het onderzoeksterrein van deze discipline. Daarnaast speelt het leren en de daarmee verbonden leerpsychologie een centrale rol in de beschreven relatie. Kortom, reflectie is mogelijk en interessant vanuit meerdere wetenschapsdisciplines. De wijze waarop het onderwerp mentor-protégérelatie in dit artikel is benaderd, waarbij motieven van meester en leerling centraal staan, leent zich goed voor een reflectie vanuit de psychologie. De relatie en het daarmee verbonden individuele en sociale gedrag zijn beter te begrijpen en nader te duiden met leidende perspectieven of stromingen binnen de psychologie: de behavioristische, de cognitieve, de psychodynamische en de humanistische. 34 Behavioristische benadering De behavioristische benadering (met als belangrijkste leermeesters Pavlov, Thorndike, Watson en Skinner) legt de nadruk op het afleren of ontmoedigen van ongewenst gedrag en het stimuleren en aanleren van gewenst gedrag, waarbij operante conditionering centraal wordt gesteld. Vanuit de behavioristische benadering is de geest niet belangrijk of wordt het bestaan hiervan zelfs ontkend: prikkels in de omgeving bepalen het gedrag. Het leren, opgevat als gedragsveranderingen (respons) die het gevolg zijn van ervaring van gebeurtenissen in de omgeving (stimuli), staat centraal in deze benadering. Operante conditionering gaat uit van de wet van effect : gedrag dat een bevredigend resultaat geeft wordt herhaald, terwijl gedrag dat een onbevredigend resultaat geeft niet wordt herhaald. Vanuit het behavioristische perspectief is een belangrijke functie van de mentor het aanleren van gewenst gedrag bij zijn leerling. Niet de inhoudelijke vakkennis, maar de sociale en handelingskennis staan hierbij centraal. Hoewel carrièreontwikkeling ook vaak een politieke dimensie kent, speelt het vertonen van het binnen de professionele omgeving gewenste gedrag een zeer belangrijke rol. De mentor vervult daarbij een gidsrol. Als rolmodel corrigeert en stimuleert hij zijn leerling. Cognitieve benadering Bij de cognitieve invalshoek (met als belangrijkste leermeesters Köhler en Tolman) draait het om het denken en mentale processen. Dit zijn de mediërende processen die zich in de innerlijke mens afspelen en die plaatsvinden tussen stimulus en respons. Belangrijke mediërende processen zijn kennis verwerken en onthouden. Met het informatieverwerkingsmodel is zicht ontstaan op verschijnselen als het geheugen en het vermogen problemen op te lossen. Door het organiseren van ervaringen ( cognitieve plattegronden ) kan men komen tot (nieuwe) inzichten. Leren vindt plaats door het organiseren van informatie in mentale schemata. Vanuit het cognitieve perspectief is de idee dat professionaliteit zich ontwikkelt als de juiste kennis wordt aangeboden, verwerkt en toegepast. De mentor is dan vooral toeleverancier van inhoudelijke of subjectkennis en methodekennis. Cognitieve dissonantie kan een rol gaan spelen wanneer blijkt dat motieven van meester en leerling onverenigbaar zijn. Dit veroorzaakt onaangename spanning, die kan leiden tot een breuk van het psychologisch contract. Psychodynamische benadering De psychodynamische invalshoek (met als belangrijkste leermeesters Freud, Jung en Adler) richt zich niet alleen op het gedrag, maar ook op de motivatie en bedoelingen die schuil gaan achter het gedrag. In tegenstelling tot de behavioristische benadering gaat de psychodynamica uit van een geest of zelf, waarin zich zowel bewuste als onbe- 68 holland/belgium management review

7 wuste processen afspelen. Daarbij spelen ervaringen uit het verleden een belangrijke (verklarende) rol voor het handelen. In deze benadering is nadrukkelijk aandacht voor gezagsverhoudingen, macht en machtsstrijd. In de psychodynamica wordt wel beweerd dat de zoon pas echt volwassen is als hij zijn vader ombrengt. Wat dit voor mentor-protégérelaties zou kunnen betekenen, laat zich raden. Bij de beschrijving van formele mentorprogramma s werd in dit verband als risico voor de vader genoemd: Mentors can be backstabbed by opportunistic protégés. Tegelijkertijd levert de psychodynamische invalshoek ook een optimistischer en productiever beeld op: de mentor voorziet in containment, wat staat voor zorg, aandacht, bescherming en veiligheid. De mentor is dan als een moeder die haar kind in staat stelt om te gaan met de angsten en onzekerheden die verbonden zijn met leren, ontwikkelen en veranderen. Humanistische benadering In de humanistische stroming (met als belangrijkste leermeesters Rogers en Maslow) staan de subjectieve ervaringen van en persoonlijke betekenissen voor het individu centraal. Om het gedrag te begrijpen, moeten de persoon en zijn wereldbeeld begrepen worden. Humanisten veronderstellen een vrije wil en stellen dat menselijke activiteiten (ook wetenschappelijke) nooit waardevrij zijn. Met de welbekende behoeftehiërarchie van Maslow wordt onderscheid gemaakt tussen de deficiëntiebehoefte ( er ontbreekt mij iets ) en de groeibehoefte ( ik verlang iets ). Vanuit humanistisch perspectief wordt het gevoel van eigenwaarde in belangrijke mate bepaald door positieve waardering (acceptatie) in de vorm van liefde en genegenheid. Naar analogie van de behoeftehiërarchie van Maslow voorziet de mentor in de deficiëntiebehoefte van de leerling door veiligheid, liefde, geborgenheid en respect te bieden. Vanuit de psychosociale functie van het mentorschap biedt de mentor positieve waardering (acceptatie) aan zijn leerling. Bij de hang naar het ervaren van positieve waardering kan spanning ontstaan tussen de eigen behoeften en de (gepercipieerde) eisen van anderen. De leerling moet hierbij waken voor het behoud van zijn eigenheid; hij moet de spanning productief maken tussen het voldoen aan de eigen behoeften en de wensen van zijn mentor. Tevens kan de mentor-protégérelatie in de groeibehoefte voorzien wanneer de mentor de mogelijkheden en talenten van zijn leerling op- timaal tot wasdom laat komen. Andersom voorziet de leerling in de deficiëntiebehoeften van zijn mentor, in het bijzonder wanneer hij blijk geeft van waardering en respect. Bovendien kan de leerling, door werk uit handen te nemen en een signaleringsfunctie te vervullen, zijn mentor in staat stellen optimaal te functioneren en te floreren, waarmee voorzien wordt in de groeibehoefte van de mentor. Tot slot De lange en rijke geschiedenis van de relatie tussen meester en gezel ofwel mentor en protégé toont aan dat dit verbond heeft gewerkt ten tijde van de middeleeuwse gilden en nog altijd werkt in onze tijd van moderne organisaties. Ambachten die van vader op zoon werden overgedragen roepen nostalgische gevoelens op. Het beeld van een edelsmid die in zijn werkplaats zijn zoon helpt om zijn eerste sieraad te maken, kan doen terugverlangen naar de tijd van gilden en ambachtelijk werk. Het spreekt tot de verbeelding, maar mag niet de overhand nemen of de basis vormen voor het aangaan van een mentor-protégérelatie in our world of organisations. De relatie moet op waarde worden geschat binnen het huidige tijdsgewricht. Organisaties en formele mentorprogramma s kunnen faciliteren en behulpzaam zijn bij de totstandkoming van de relatie, maar zijn niet noodzakelijk. De intrinsieke motivatie blijkt sterker dan de krachten die worden uitgeoefend vanuit de organisatie of omgeving. Ervaren leermeesters vinden en herkennen goede leerlingen als vanzelf. Tegelijkertijd zullen jonge, energieke mensen die een vak willen leren, hun leermeesters op eigen initiatief zoeken. En wie zoekt, zal vinden. Er is een grote variëteit aan voordelen van of motieven voor de mentor-protégérelatie, uitgebreid beschreven in de literatuur, voor zowel leerling als meester. Nadere beschouwing van deze caleidoscoop aan motieven leidt tot een grove tweedeling van de motieven in de categorieën hebben en zijn. Deze categorieën vertonen enige gelijkenis met de klassieke primaire functies van mentoring zoals omschreven door professor Kram: 35 de carrièregerelateerde en psychosociale. Hoewel vanuit verschillende wetenschapsdisciplines interessante en waardevolle reflecties op de mentor-protégérelatie mogelijk zijn, is in dit artikel gekozen voor een beschouwing vanuit de psychologie. De psychologische perspectieven op de motieven van de meester en de leerling kunnen bijdragen aan een goede start, onderhoud en ef- NUMMER

8 fectiviteit van de interactie tussen beiden. Geen van de motieven wordt in dit artikel als goed of fout beoordeeld. Wel is het van cruciaal belang dat zowel meester als leerling bewust zijn van de wederzijdse motieven en verwachtingen van de mentor-protégérelatie. Dit bewustzijn draagt bij aan een goed, vitaal en duurzaam psychologisch contract met gezonde en gebalanceerde wederzijdse verwachtingen. Als leerling en meester een gemeenschappelijk beeld hebben van waar het om draait in hun relatie, en waar deze relatie toe moet leiden, kan een productieve spanning tot stand komen en worden mogelijke destructieve invloeden en disfuncties onderkend en behandelbaar. Wanneer leerling en leermeester elkaar hebben gevonden, er een gezond psychologisch contract is en aan de (impliciete) voorwaarden wordt voldaan, ontstaat vruchtbare grond voor vakmanschap en meesterschap. Het gedachtegoed wordt doorgegeven aan de volgende generatie en samen worden klussen geklaard. Uiteindelijk kan in en door het samen werken een transcendentale relatie groeien, waarin naast een professionele ook een persoonlijke band ontstaat. 70 holland/belgium management review

Motieven van meester en leerling. De mentor-protegérelatie in professionele organisaties als veelvormig psychologisch fenomeen

Motieven van meester en leerling. De mentor-protegérelatie in professionele organisaties als veelvormig psychologisch fenomeen 11.5-7. Motieven van meester en leerling De mentor-protegérelatie in professionele organisaties als veelvormig psychologisch fenomeen J.L. Millenaar Msc. & prof. dr. mr. S. ten Have Handboek Effectief

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Indirect opvoeden in de klas

Indirect opvoeden in de klas Artikel geschreven voor een onderwijsvakblad voor docenten & leidinggevenden in het basisonderwijs Indirect opvoeden in de klas Een veilig klassenklimaat wordt in vrijwel elke schoolgids genoemd. Een plek

Nadere informatie

Motieven en persoonlijkheid. Waarom doen mensen de dingen die ze doen?

Motieven en persoonlijkheid. Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motieven en persoonlijkheid Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motivatie psychologen vragen: Waarom doen mensen de dingen die ze doen? Motivatiepsychologen zoeken naar de motieven, de drijfveren

Nadere informatie

Inhoud. Woord vooraf 11. 1. Inleiding Kennismaking met de psychologie 13. 2. Biologie en gedrag De hardware van het psychisch functioneren 51

Inhoud. Woord vooraf 11. 1. Inleiding Kennismaking met de psychologie 13. 2. Biologie en gedrag De hardware van het psychisch functioneren 51 Inhoud Woord vooraf 11 1. Inleiding Kennismaking met de psychologie 13 1.1 Een definitie van de psychologie 14 1.2 Wetenschappelijke psychologie en intuïtieve mensenkennis 16 1.2.1 Verschillen in het verzamelen

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Opleiding Chief Happiness Officer

Opleiding Chief Happiness Officer WWW.HEART4HAPPINESS.NL ti Opleiding Chief Happiness Officer Geluk als bijzondere positie op werk! Dirk Jan Verheijen & Sheila Neijman 2015-2016 Geluk is een 'levenskunst' I N F O @ H E A R T 4 H A P P

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling

Disclosure belangen. (potentiële) belangenverstrengeling Tijdelijke arbeidsrelaties: Balanceren tussen Flexibiliteit en Zekerheid? Prof. Dr. René Schalk Workshop Drachten, 6 februari 2014 Disclosure belangen (potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource.

Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: The Manager as a Resource. Open Universiteit Klinische psychologie Masterthesis Emotioneel Belastend Werk, Vitaliteit en de Mogelijkheid tot Leren: De Leidinggevende als hulpbron. Emotional Job Demands, Vitality and Opportunities

Nadere informatie

Management development in deze 0jd

Management development in deze 0jd Management development in deze 0jd 1. Management development en talent development 2. Ontwikkelingen 3. Het Nieuwe Werken 4. Eeuwige vragen en keuzen bij inrich0ng van MD Paul Jansen - VU University Amsterdam

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN

TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN TRAINING POSITIEVER DENKEN, LEVEN, WERKEN INHOUD De training is gebaseerd op 7 hoofdonderwerpen. De 7 sleutels tot positieve verandering: 1. Bevorder je positieve emoties 2. Denk positiever 3. Waardeer

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

1 Aanbevolen artikel

1 Aanbevolen artikel Aanbevolen artikel: 25 november 2013 1 Aanbevolen artikel Ik kan het, ik kan het zélf, ik hoor erbij Over de basisingrediënten voor het (psychologisch) welzijn Een klassieke motivatietheorie toegelicht

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Wat is N.L.P.? NLP (Neuro-Linguistic-Programming)

Wat is N.L.P.?  NLP (Neuro-Linguistic-Programming) Wat is N.L.P.? NLP (Neuro-Linguistic-Programming) is de studie van de structuur der menselijke ervaring en meer specifiek daarin de communicatie. Ontstaan uit nauwkeurige observaties en diepgaande interviews

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Pedagogisch contact. Verbondenheid door aanraken. De lichamelijkheid van pedagogisch contact. Simone Mark

Pedagogisch contact. Verbondenheid door aanraken. De lichamelijkheid van pedagogisch contact. Simone Mark Pedagogisch contact Verbondenheid door aanraken Simone Mark Mag je een kleuter nog op schoot nemen? Hoe haal je vechtende kinderen uit elkaar? Mag je een verdrietige puber een troostende arm bieden? De

Nadere informatie

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne

Nadere informatie

Programma Maak van je Pensioen een Succes. Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld

Programma Maak van je Pensioen een Succes. Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld Programma Maak van je Pensioen een Succes Persoonlijk rapport voor Jan Voorbeeld LET OP! Dit rapport toont slechts delen van het persoonlijk rapport behorend bij het programma Maak van je Pensioen een

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Zelf Management & communicatie. Alle Opdrachten

Zelf Management & communicatie. Alle Opdrachten Zelf Management & communicatie Alle Opdrachten Door: Tim Janssen Klas: GDD1A Datum 01 12 2014 Beschrijf jouw streven op een s.m.a.r.t. manier ik wil voor het einde van de opleiding mijn eigen spel uitgeven.

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

Systeemdenken in de klas

Systeemdenken in de klas Systeemdenken in de klas Systeemdenken en denkgewoonten Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1 1. Inleiding Het onderwijs in onze tijd houdt onvoldoende gelijke tred met wat er nodig is aan kennis, vaardigheden

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

Centrum Bergkristal Studieplan Deelopleiding Holistisch Integratief Coach en/of Counsellor

Centrum Bergkristal Studieplan Deelopleiding Holistisch Integratief Coach en/of Counsellor Centrum Bergkristal Studieplan Deelopleiding Holistisch Integratief Coach en/of Counsellor Modules Holistisch Integratief Coach en/of Counsellor 1. Psychologie en Psychopathologie 2. Sociale psychologie

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

Bevlogen mensen in een vitale organisatie

Bevlogen mensen in een vitale organisatie Bevlogen mensen in een vitale organisatie Bezuinigingen, krimp en reorganisaties leiden ertoe dat er meer van mensen wordt gevraagd, maar tegelijkertijd leiden demografische, maatschappelijke en economische

Nadere informatie

LA KOL 12-13 Bijeenkomst 4

LA KOL 12-13 Bijeenkomst 4 LA KOL 12-13 Bijeenkomst 4 Terugblik bijeenkomst 3: 4: cognitieve ontwikkeling - ontwikkeling/leren/rijpen - geheugen - vormen van leren Opdrachten: - Deskundigen verdiepen - lezen H7 - Presentatie materialen

Nadere informatie

Lerende generaties op de werkvloer

Lerende generaties op de werkvloer Inspiratiesessie D Lerende generaties op de werkvloer Prof. dr Mien Segers Dr. Simon Beausaert Maike Gerken en Dominik Froehlich School of Business and Economics, Maastricht University Programma Introductie

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

NLP MASTER PRACTITIONER

NLP MASTER PRACTITIONER 2016 ERKEND, PRAKTIJKGERICHT EN VERDIEPEND De NLP Master Practitioner opleiding is een verdieping in je professionele ontwikkeling. In deze opleiding wordt je meester in communicatie- en gedragsverandering.

Nadere informatie

Beter leerresultaat met begeleiden op maat

Beter leerresultaat met begeleiden op maat Beter leerresultaat met begeleiden op maat Hoe kan ik aios helpen veel en snel te leren? Coby Baane & Irene Slootweg Welkom! Obv: Liefde voor leren en informatie over leervoorkeuren, Manon Ruijters TG.

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Dit proefschrift gaat over de invloed van inductieprogramma s op het welbevinden en de professionele ontwikkeling van beginnende docenten, en welke specifieke kenmerken van inductieprogramma s daarvoor

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Kracht & Talent. Coachen vanuit een veelzijdig perspectief. Geschreven door Femke Sipkes

Kracht & Talent. Coachen vanuit een veelzijdig perspectief. Geschreven door Femke Sipkes Kracht & Talent Coachen vanuit een veelzijdig perspectief Geschreven door Femke Sipkes In het eerste artikel Waarom Talentontwikkeling heb je kunnen lezen over de basis en achtergrond van talentontwikkeling.

Nadere informatie

LIEVERWIJS. kindercoaching & training. kindercoaching basisschool trainingen kindercoach op bestelling. Een rups kan altijd nog een vlinder worden

LIEVERWIJS. kindercoaching & training. kindercoaching basisschool trainingen kindercoach op bestelling. Een rups kan altijd nog een vlinder worden LIEVERWIJS kindercoaching & training kindercoaching basisschool trainingen kindercoach op bestelling Een rups kan altijd nog een vlinder worden Kindercoaching Van Rups naar Vlinder Voor kinderen in de

Nadere informatie

The game is yours. Judith de Bruijn en Sandra Gevaert, 2006 Design: Shapeshifter.nl Tekst: Bouwens Tekst

The game is yours. Judith de Bruijn en Sandra Gevaert, 2006 Design: Shapeshifter.nl Tekst: Bouwens Tekst Q Judith de Bruijn en Sandra Gevaert, 2006 Design: Shapeshifter.nl Tekst: Bouwens Tekst Q 2 De Feiten U kent de feiten beter dan wij. Hoeveel procent van uw hoger management is vrouw? Wat is daarin uw

Nadere informatie

P e r s o n a l C a r e e r P l a n

P e r s o n a l C a r e e r P l a n P e r s o n a l C a r e e r P l a n If you can dream it, you can do it. Walt Disney First comes thought; then organization of that thought, into ideas and plans; then transformation of those plans into

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE

FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE FULL-TIME MASTER MASTER IN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT WORD EEN HR PROFESSIONAL DIE STRATEGISCH EN DUURZAAM KAN MEEDENKEN MET DE ORGANISATIE CURRICULUM CREDITS HRM: introductie 3 E-Uitdagingen voor HRM 3

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

De socratische methode. Iets meer over Socrates

De socratische methode. Iets meer over Socrates De socratische methode De kunst van het vragen stellen Het is vaak beter om goede vragen te stellen dan zelf goede antwoorden te geven. Met vragen beweeg je anderen tot onderzoek van eigen ervaringen en

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Jongeren en drankgebruik: het pobleem en de oplossingen

Jongeren en drankgebruik: het pobleem en de oplossingen Jongeren en drankgebruik: het pobleem en de oplossingen Ronald A.Knibbe; hoogleraar Maastricht University Drie onderwerpen: Gevolgen middelengebruik bij jongeren Aantrekkelijkheid drankgebruik voor jongeren

Nadere informatie

Productcatalogus AIRO Visie

Productcatalogus AIRO Visie Productcatalogus AIRO Visie Zorg Agogiek Inspireren Reflecteren Ontwikkelen Meer info? 06-42083525 1 Indeling Inleiding..pagina 3 Algemene Leefstijl (3 uur).. pagina 4 Algemene Leefstijl (20 uur) pagina

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt.

ODC toont de essentie in vier kleuren: Natuurlijke kracht De natuurlijke kracht is wat iemand van nature goed kan en waar iemand energie van krijgt. Optimale inzet en groei van uw talenten en organisatie Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt en mensen wilt inzetten vanuit hun natuurlijke kracht, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke

Nadere informatie

Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies

Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Extending traditional views on volunteers psychological contracts: Novel conceptual and methodological approaches in non-profit studies Dr. Tim Vantilborgh Het psychologisch contract van vrijwilligers

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Betekenis van vaderschap

Betekenis van vaderschap Betekenis van vaderschap Conferentie vader-empowerment G.O.Helberg Kinder-en Jeugdpsychiater Materiaal ontleed aan onderzoek: Prof. dr. Louis Tavecchio Afdeling POWL, Universiteit van Amsterdam Een paar

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider?

SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider? SPIRITUELE INTELLIGENTIE: Welke betekenis wil je hebben als leider? LEVENDAAL 11, 6715 KJ EDE - TELEFOON 06 21 24 22 55 leidjew@xs4all.nl - www.leidjewitte.nl SPIRITUALITEIT De aangeboren menselijke behoefte

Nadere informatie

Programma Open dag zaterdag 28 februari 2015 Program Open Day Saturday 28 February 2015

Programma Open dag zaterdag 28 februari 2015 Program Open Day Saturday 28 February 2015 Programma Open dag zaterdag 28 februari 2015 Program Open Day Saturday 28 February 2015 Tijd 09.15 09.45 Je bent op de Open dag, wat nu? Personal welcome international visitors 10.00 10.45 Je bent op de

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

symposium Persoonlijke Uitnodiging Rotterdam, 12 mei 2014

symposium Persoonlijke Uitnodiging Rotterdam, 12 mei 2014 Persoonlijke Uitnodiging symposium Rotterdam, 12 mei 2014 De samenleving heeft behoefte aan creativiteit, probleemoplossend vermogen, samenwerking, culturele en morele sensitiviteit, zorgzaamheid en vakmanschap.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Intercultureel leren. Workshop. Studievoormiddag 6 juni 2014

Intercultureel leren. Workshop. Studievoormiddag 6 juni 2014 Intercultureel leren Workshop Studievoormiddag 6 juni 2014 Aan de slag Hoeveel procent van mijn vrije tijd breng ik door met mensen van mijn eigen culturele achtergrond versus mensen met een andere culturele

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Essay. Hoe maken jongeren van 18 tot 25 jaar keuzes met betrekking tot hun gedrag?

Essay. Hoe maken jongeren van 18 tot 25 jaar keuzes met betrekking tot hun gedrag? Essay Hoe maken jongeren van 18 tot 25 jaar keuzes met betrekking tot hun gedrag? Myrthe Koops 1604860 Periode D 27-05-2015 Content Design Madris Duric Bij de Faculteit Communicatie en Journalistiek wordt

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie TALENT KAMPIOENEN e-pathways CPD Handboek Handboek nr. 15 in serie www.epathways.eu Wat zijn talentkampioenen? De pool met getalenteerd personeel is waarschijnlijk de grootste hulpbron die elke organisatie

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE]

SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] SoHuman PROFIT/NON-PROFIT PARTICULIEREN SCHOLIEREN [INZICHT IN GEDRAG EN COMMUNICATIE] Waarvoor kiezen klanten voor SoHuman? SoHuman helpt mensen, teams en organisaties met hun persoonlijke en professionele

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE

UITNODIGING. 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT 5 JUNI ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY SAVE THE DATE ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY EXECUTIVE EDUCATION AND ORGANISATIONAL DEVELOPMENT SAVE THE DATE 5 JUNI 14:00-17:30 RSM Open Programmes UITNODIGING 5 juni 2012: CORPORATE UNIVERSITY EVENT

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Leerplanschema Minor Psychologie

Leerplanschema Minor Psychologie Minor Psychologie 1 Inleiding Waarom houden mensen zich niet aan dieetvoorschriften? Hoe kan ik ze dan stimuleren om dat wel te doen? Hoe kan ik teamsporters leren om beter om te gaan met zelfkritiek?

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Introductieprogramma Presence en Theory U

Introductieprogramma Presence en Theory U Introductieprogramma Presence en Theory U Oorsprong Consult biedt in samenwerking met SoL Nederland een programma aan om de potentie van het gedachtegoed rondom de boeken Presence en Theory U over diepgaande

Nadere informatie