2.2 BEDRIJFSPROCESSEN...

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "2.2 BEDRIJFSPROCESSEN..."

Transcriptie

1 Module 2 Management & Organisatie ISBN ONDERNEMING SOORTEN ORGANISATIE ONDERNEMING: WAT HET IS MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN BEDRIJFSPROCESSEN PROCESBEHEERSING KWALITEIT, PRESENTATIE, WETTEN EN REGELS VERBETEREN VAN BEDRIJFSPROCESSEN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN WAT IS MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN (MVO)? MVO BIJ KLEINERE BEDRIJVEN AANPAK DUURZAAM ONDERNEMEN ORGANISATIESTRUCTUUR ORGANISEREN EN ORGANISATIEKUNDE FUNCTIE, TAKEN, WERKZAAMHEDEN TAAKVERDELING EISEN ORGANISATIE ORGANISATIESTRUCTUREN STREEFMODELLEN ORGANISATIESTRUCTUUR COMMUNICATIESTRUCTUUR PERSONEELSSTRUCTUUR BEGRIPPEN RELATIE ORGANISATIE- EN PERSONEELSSTRUCTUUR FUNCTIONARIS-/FUNCTIERELATIES RELATIE TUSSEN DE FUNCTIONARISSEN ORGANISATIECULTUUR WAT IS EEN ORGANISATIECULTUUR? ORGANISATIECULTUREN: ONTSTAAN EN ONTWIKKELING Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 1

2 2.6.3 CULTUURMODEL OCAI ORGANISATIECULTUUR: BESCHRIJVING ORGANISATIECULTUUR: VERANDERBAARHEID ORGANISATIECULTUUR: MANAGEMENT Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 2

3 2.1 Onderneming Soorten organisatie 1. Omschrijf met eigen woorden of definieer wat er verstaan wordt onder: a. een organisatie; b. een bedrijf; c. een onderneming; d. een profit organisatie; e. een non-profit organisatie; f. een commerciële organisatie; g. een handelsoderneming; h. het bedrijfsleven; i. een bedrijfshuishouding; j. een gezinshuishouding; k. een volkshuishouding; l. een bestuursinrichting Onderneming: Wat het is 2. Omschrijf de kenmerkende verschillen en verbanden tussen een organisatie, bedrijf en onderneming. 3. Omschrijf het verschil tussen een onderneming en een bedrijfshuishouding. 4. Winst maken is een voorwaarde voor het voortbestaan van een profit organisatie. Noem ten minste 2 zaken waarvoor het maken van winst noodzakelijk is. 5. Omschrijf waarom winst niet het enige ondernemingsdoel is en geef van de overige ondernemingsdoelen twee voorbeelden. 6. Kapitaal(goederen) a. Omschrijf wat kapitaal in bedrijfseconomische zin is. b. Kapitaal kan ingedeeld worden in vast en vlottend kapitaal. Omschrijf wat hieronder wordt verstaan. c. Noem de productiemiddelen waaruit kapitaal bestaat. d. Noem ten minste 4 onderdelen die tot de inventaris van een autobedrijf behoren. e. Noem ten minste 4 onderdelen die tot de voorraden van een autobedrijf behoren. f. Omschrijf wat liquide middelen zijn. g. Tot de liquide middelen worden handelsgeld en debiteuren gerekend. Wat houden deze liquide middelen in? h. Wat wordt er onder krediettermijn verstaan? i. Omschrijf of definieer wat kapitaalgoederen zijn. j. Noem de productiemiddelen waaruit kapitaal bestaat. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 3

4 7. Productiefactoren a. Wat zijn productiefactoren en welke zijn dit? b. Waartoe dienen productiefactoren? c. Waaruit bestaat de productiefactor arbeid? 8. Wat wordt er verstaan onder economisch verkeer? 9. De producten- en geldstroom zijn onderdeel van het economisch verkeer ofwel de economische kringloop. a. Wat wordt er onder economische kringloop verstaan? b. Teken de economische kringloop van de bedrijfs- en gezinshuishoudingen waarin de arbeidsmarkt, de goederen- en dienstenmarkt en de kapitaalmarkt zijn opgenomen. c. Omschrijf hoe deze economische kringloop functioneert. 10. Rechtsvormen a. Wat is een rechtsvorm van een bedrijf, onderneming of organisatie en waartoe dient deze juridische vorm? b. Welke 2 indeling in rechtvormen zijn er wettelijk mogelijk en wat is daarvan het kenmerkende verschil? c. Noem van elke indeling 2 vormen van rechtspersoonlijkheid. 11. Bij een bedrijf zijn verschillende mensen betrokken. Noem ten minste 3 partijen en het doel van hun deelname. 12. Ondernemer a. Omschrijf (definieer) wat een ondernemer is. b. Omschrijf het doel dat ondernemers doorgaans wensen te bereiken. c. Zoek uit over welke kerncompetenties ondernemers moeten kunnen tonen en in welke mate deze leerbaar zijn. d. Omschrijf wat het wezenlijke kenmerk van ondernemerschap is Maatschappelijk verantwoord ondernemen 13. Goed ondernemerschap kent 6 managementbouwstenen (aandachtsgebieden). Noem ten minste 2 van deze managementbouwstenen en omschrijf wat deze inhouden. 14. Elke manager zal deze aandachtsgebieden herkennen als belangrijkste onderdelen van zijn werk. Alle aandachtsgebieden hangen met elkaar samen en er moet evenwicht zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende gebieden. Als er geen samenhang tussen de managementbouwstenen is, dan zijn er 6 mogelijkheden waardoor de ingeslagen weg gaat mislukken. Noem ten minste 2 van deze valkuilen. 15. In de onderstaande tabel moeten de ontbrekende managamentbouwstenen worden ingevuld die passen bij het bestruringsaspect en de oriëntatie. Besturingsaspect Managementbouwsteenen Oriëntatie De goede dingen doen Effectiviteit De dingen goed doen Efficiëntie De dingen beter doen Lerend vermogen De dingen laten doen Ketens Sourcing Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 4

5 2.2 Bedrijfsprocessen Procesbeheersing 1. Tussen de functies doelbepaling en doelverwezenlijking ligt een aantal taken besloten die door middel van bedrijfsprocessen beheerst kunnen worden. a. Definieer het bedrip bedrijfsproces. b. Wat is de functie van bedrijfsprocessen? c. Op welke wijze zijn bedrijfsprocessen operationeel te krijgen? d. Welke ordening is er in bedrijfsprocessen te maken? 2. Model bedrijfsproces a. Teken het model bedrijfsproces. b. Geef een omschrijving van de functie en werking van elke stap (of fase). c. Omschrijf de relatie tussen de fasen. d. Geef een voorbeeld van een ondernemingsproces Kwaliteit, presentatie, wetten en regels 3. Omschrijf in welke relatie de kwaliteit, de presentatie, de wetten en regels en de communicatie in relatie staan tot het ondernemingsproces. 4. Motiveer waarom de kwaliteit van de communicatie de voorwaarde is om tot een geïntegreerd beleid te kunnen komen Verbeteren van bedrijfsprocessen 5. Logistiek a. Wat wordt er onder logistiek verstaan? b. Wat is het doel van logistiek? c. Logistiek is een bedrijfsproces dat contnu te verbeteren valt. Motiveer waarom dit zo is. d. Op welke manieren kan de ICT een efficiënte invloed hebben op een logistiek bedrijfsproces? 6. Customer Relationship Management (CRM) a. Wat wordt er onder Customer Relationship Management (CRM) verstaan en welk kwaliteitsprincipe ligt hieraan ten grondslag? b. Op welke manier kan CRM bijdragen aan het logistieke proces? 7. Total Quality Management (TQM) kun je ook zien als een bedrijfsproces, waaraan diverse kwaliteitsprocessen gekoppeld (kunnen) zijn. a. Wat wordt er onder Total Quality Management (TQM) verstaan? b. Noem ten minste 2 kwaliteitsprocessen die het TQM ondersteunen en omschrijf wat deze kwaliteitsprocessen inhouden en waartoe ze bijdragen aan het TQM. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 5

6 8. Human Resource Management (HRM) kan gezien worden al seen ondernemingsproces. a. Wat wordt er onder HRM verstaan? b. Motiveer waarom HRM als een ondernemingsproces kan worden gezien. c. Noem ten minste 2 HRM-processen die andere ondernemingsprocessen ondersteunen en omschrijf wat deze HRM-processen inhouden en waartoe ze bijdragen aan andere ondernemingsprocessen. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 6

7 2.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Wat is Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo)? 1. In onze westerse wereld hebben we te maken met een kapitalistische markteconomie, waarin kapitalisme een belangrijke functie heeft. a. Wat wordt er verstaan onder een kapitalistische markteconomie? b. Wat wordt er verstaan onder kapitalisme? c. Noem een bezwaar dat aan kapitalisme kleeft en motiveer je gegeven antwoord. d. Probeer te motiveren of een andere economische vorm de mensheid meer voordelen kunnen bieden dan het huidige kapitalistische systeem? Echt iets om in een (project)groep te bespreken. 2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) a. Wat wordt er onder maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) verstaan? Vertaal dit naar een mvo-definitie. b. Wat houden de specifieke gebieden van maatschappelijk verantwoord ondernemen precies in? En wat doen deze onderdelen precies voor het bedrijf? c. Bij duurzaam ondernemen wordt niet alleen rekening gehouden met het hier en nu maar ook met toekomstige generaties. Zodat ieder die nu leeft een goed bestaan kan hebben, zonder dat de bronnen voor de toekomst worden uitgeput. Op welke wijze kunnen ondernemingen hiertoe bijdragen? 3. Noem ten minste 2 MVO-richtlijnen voor bedrijven die mvo in hun beleid willen opnemen en tot uitvoer willen brengen. Omschrijf waarvoor de richtlijnen staan. Maak daarvoor gebruik van het Internet. 4. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo), duurzaam ondernemen of maatschappelijk ondernemen is een vorm van ondernemen met eigenlijk drie MVO-dimensies. a. Noem deze 3 dimensies en omschrijf wat deze inhouden. b. Waarvoor staat de gedragscode binnen de mvo-dimensie normen en waarden? c. Waarvoor staan de complianceregels binnen de mvo-dimensie normen en waarden? d. Welke functie heeft het duurzaamheidsverslag binnen de mvo-dimensie maatschappelijke verantwoordelijkheid? e. Binnen het Internationaal MVO-kader zijn richtlijnen ontwikkeld. Noem ten minste 2 richtlijnen die in het MVO-kader zijn opgenomen op het gebied van internationale arbeidsnormen. Maak hierbij gebruik van het Internet MVO bij kleinere bedrijven 5. MVO wordt bij kleine bedrijven meestal duurzaam ondernemen genoemd. a. Waarin zit het veschil in duurzaam ondernemen en mvo? b. Definieer duurzaam ondernemen. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 7

8 6. Een belangrijk onderdeel van ISO zijn de MVO-principes. Deze principes besteden aandacht aan de inhoud van MVO de leidraad als het ware. MVO is een breed onderwerp en lastig te vatten in een aantal kernbegrippen. Met deze principes probeert ISO in ieder geval een basis te geven. Noem ten minste 2 van deze principes en geef er een toelichting bij. 7. Het bedrijf waar je werkt, staat ergens in de MVO-driehoek, die door de drie P s wordt gevormd. a. Teken de MVO-driehoek en geef de positie weer waar het bedrijf zich bevindt waar je werkt of stage loopt. b. Motiveer de door jou aangegeven positie Aanpak duurzaam ondernemen 8. Duurzame ondernemers zijn visionaire ondernemers. Hij ziet duurzaamheid als kans om te innoveren en nieuwe markten aan te boren. Met als resultaat: economische groei, winst voor het milieu én een duurzaam imago. a. Noem ten minste 2 mogelijkheden van duurzaam ondernemen op het gebied van innovatie. b. Omschrijf het stappenplan om op een gestructureerde manier duurzaamheid in de organisatie te kunnen integreren. c. Welke resultaten kunnen er bij iedere stap bereikt worden? Noem er ten minste 1 en motiveer waarom jouw genoemde antwoord tot duurzamer ondernemen zal leiden. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 8

9 2.4 Organisatiestructuur Organiseren en organisatiekunde 1. Organiseren en organisatiekunde a. Om een bedrijf productief en efficiënt te laten functioneren, zal het georganiseerd en geleid moeten worden. Noem ten minste 3 zaken die hiermee te maken hebben. b. Wat is organisatiekunde? Geef er een definitie van. c. Wat is een organisatiestructuur? d. Op welke wijze kan een organisatiestructuur in beeld worden gebracht? e. Waartoe dient een organisatiestructuur? Functie, taken, werkzaamheden 2. Functie, taken en werkzaamheden a. Definieer de functie. Dat mag met eigen woorden. b. Definieer de taak. Dat mag met eigen woorden. c. Een taak is meestal een bundeling van gelijksoortige en gelijkwaardige activiteiten. Wat houdt dit in? d. Noem een taak die je als operationeel manager hebt. Je mag je beperken tot afdelingsmanager waarvoor je wordt opgeleidt of reeds werkt, bv. werkplaatsmanager of verkoopmanager. Geef daarbij de activiteiten weer (ten minste 2) waaruit de betreffende taken zijn opgebouwd Taakverdeling 3. Taakverdeling in een organisatie a. Wat is de reden van taakverdeling? b. Wat is het doel van een taakverdeling? c. Wat kan de keerzijde zijn van een te ver doorgevoerde taakverdeling? 4. Taken kunnen op verschillende manieren worden verdeeld (gedifferentieerd). a. Noem de 3 manieren van taakverdeling, licht toe wat deze inhouden en wat het kenmerkende ervan is. Geef er ook een voorbeeld van b. Wat betekent delegeren binnen het kader van taakverdeling? 5. Verticale taakverdeling leidt tot een hiërarchische organisatiestructuur. Motiveer dit. 6. Tot welke bedrijfsniveaus leidt verticale taakverdeling? 7. Managers hebben een beperkte span of control. Kun jij twee factoren bedenken waarom dit zo is? Er wordt ook een motivatie verwacht. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 9

10 8. Wat verstaan we bij bedrijfsorganisatie onder centralisatie? En wat zijn de kenmerken ervan? 9. Hetzelfde als de vorige vraag maar dan voor decentralisatie. 10. Wat heeft jouw voorkeur: een decentraal of een centraal geleide organisatie. Onderbouw je mening. 11. Wat houdt horizontale taakverdeling in? Noem er een voorbeeld van. 12. Motiveer waarom functionele taakverdeling tot afdelingsvorming en vakdeskundigheid leidt Eisen organisatie 13. Welke 3 eisen worden er aan organisatiestructuren gesteld en motiveer de gegeven antwoorden. 14. Steile organisatie a. Welke taakverdeling leidt tot een steile organisatie? Verklaar dit. b. Wat is het specifieke kenmerk van een steile organisatie? 15. Platte organisatie a. Welke taakverdeling leidt tot een platte organisatie? Verklaar dit. b. Wat is het specifieke kenmerk van een platte organisatie? Organisatiestructuren 16. Organisatiestructuren (organisatieschema's of organogrammen) a. Noem de organisatiestructuren die ten gevolge van de verticale, horizontale en functionele taakverdelingen ontstaan. b. Noem de kenmerken van een lijnorganisatie. c. Teken het blokschema (organogram) van een lijnorganisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. d. Op welke twee manieren kunnen de nadelen van een lijnorganisatie verkleind worden? e. Omschrijf hoe een passerelle en laterale relatie behoren te functioneren. f. Noem de kenmerken van een functionele organisatie. g. Teken het blokschema (organogram) van een functionele organisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. h. Noem de kenmerken van een lijn-staf-organisatie. i. Teken het blokschema (organogram) van een lijn-staf-organisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. j. Welk probleem kan er zich met een staffunctionaris voordoen, waardoor ontstaat dit probleem en hoe is dit probleem te voorkomen? k. Wat is een matrix organisatie? Teken er een. l. Welke soorten bevoegdheden onderscheiden we bij matrixorganisaties? m. Welk soort taken vallen onder functionarissen met operationele bevoegdheden? n. Welk soort taken vallen onder functionarissen met functionele bevoegdheden? o. Kunnen operationele en functionele bevoegdheden gezamenlijk bij matrixfunctionarissen gelegd worden? Motiveer het antwoord. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 10

11 p. Kun je ook motiveren waarom functionele bevoegdheden op het gebied van de kwaliteitszorg uitstekend door een matrixfunctionaris uitgevoerd kunnen worden? q. Welke voordelen kan een matrix-organisatie bieden? r. Motiveer of een matrixorganisatie ook voor kleine autobedrijven toe te passen is Streefmodellen organisatiestructuur 17. Streefmodellen a. Maak een organisatiestructuur van een klein personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. b. Maak een organisatiestructuur van een middelgroot personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. c. Geef een verklaring voor variant 2 (figuur 3.11) van het middelgrote personenwagenbedrijf. d. Maak een organisatiestructuur van een groot personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. e. Waarom kan de werkplaatschef bij de varianten 3 en 4 (figuur 3.13) van het grote personenwagenbedrijf vervallen? Communicatiestructuur 18. Wat is een communicatiestructuur, welke functie heeft het en welke middelen kunnen er bij een communicatiestructuur worden ingezet? 19. Communicatielijnen a. Ten gevolge van verticale en horizontale taakdifferentiaties zijn er autonome functies ontstaan. Op welke wijze is dit nadeel op te heffen? b. Ten gevolge van functionele taakdifferentiaties zijn er autonome afdelingen ontstaan. Op welke wijze is dit nadeel op te heffen? Motiveer dit. 20. T.g.v. horizontale en verticale differentiaties kunnen coördinatie- en communicatieproblemen ontstaan. Op welke wijze kan het management de coördinatie en communicatie in goede banen leiden? Geef deze overlegstructuur ook schematisch weer. 21. Eén en tweerichtingscommunicatie a. Wat verstaat men onder één- en tweerichtingscommunicatie? b. Geef van beide communicatierichtingen twee voorbeelden. c. Geef een voorbeeld in welke situatie één- dan wel tweerichtingscommunicatie toegepast zal worden. d. Omschrijf welke rol het zelfgerichte gedrag bij de tweerichtingscommunicatie kan spelen. 22. Verticale en horizontale communicatie a. Wat verstaat men onder verticale en horizontale communicatie? b. Wat verstaat men onder verticale kortsluiting? c. Wat verstaat men onder horizontale kortsluiting en waarop heeft dat betrekking? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 11

12 23. Formele en informele communicatie a. Omschrijf wat men verstaat onder formele en informele communicatie. b. Geef twee voorbeelden van formele communicatie en twee voorbeelden van informele communicatie. c. Omschrijf het belang van beide communicatievormen in een onderneming. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 12

13 2.5 Personeelsstructuur Begrippen 1. Personeelsstructuur a. Wat is een personeelsstructuur? b. In welke relatie staat de personeelsstructuur tot de organisatiestructuur? 2. Begrippen a. Welke drie factoren bepalen de capaciteit van iemand en welke elementen beïnvloeden dit? Licht dit toe door middel van een voorbeeld. b. Motiveer waarom de capaciteit bepaald wordt door de `zwakste schakel in de ketting.' c. Motiveer waarom leidinggeven, vaardigheid/gewoonten en speciale begaafdheid niet voor capaciteit aangezien kunnen worden. d. Wat verstaat men onder time span van iemand en geef daarvan een voorbeeld. e. Wat verstaat men onder capaciteitsniveau van iemand en geef daarvan een voorbeeld. 3. Geef de relatie weer tussen de capaciteit van een persoon en zijn competent zijn. Je mag het ook beschrijven voor capaciteitsniveau en competentieniveau. Motiveer waarom de capaciteit bepaald wordt door de `zwakste schakel in de ketting.' 4. Motiveer waarom de capaciteit bepaald wordt door de `zwakste schakel in de ketting.' Staat dit in directe relatie met competentieniveau? Motiveer dit. 5. Bij verschil in hoogte van capaciteit verschillen de competentieniveaus en het gedrag van functionarissen. Waaraan kun je dat herkennen aan hun werk en aan hun werkwijze? 6. Je capaciteit, en daarmee je capaciteitsniveau, stijgt met de jaren om vervolgens na een bepaalde leeftijd weer af te nemen. Deze capaciteittoename respectievelijk -afname verloopt volgens een capaciteitslijn. Teken deze lijn voor jezelf en geef aan of er rond je 28 e, 33 e en 41 e levensjaar ook voor deze zogeheten kritische leeftijden in aanmerking komt. Motiveer dit ook. 7. Het capaciteitsniveau wordt ook wel uitgedrukt in oogklepper, heggekijker en helikopterviewer. Leg dit eens uit in relatie met het capaciteitsniveau. Geef er ook een voorbeeld bij Relatie organisatie- en personeelsstructuur 8. Kun je ook aangeven waar eventuele verschillen kunnen optreden tussen een organisatiestructuur en een personeelsstructuur? Functionaris-/functierelaties 9. Welke mogelijke relaties kunnen er bestaan tussen de functionaris en zijn functie? 10. Omschrijf de kenmerken bij een evenwichtsrelatie tussen een functionaris en zijn functie. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 13

14 11. Wat kunnen de gevolgen zijn wanneer een functionaris een te hoog functieniveau heeft? Hoe heeft deze situatie kunnen ontstaan? Hoe kan een dergelijke onwenselijke situatie worden opgelost? 12. Wat kunnen de gevolgen zijn wanneer een functionaris een te laag functieniveau heeft? Hoe heeft deze situatie kunnen ontstaan? Hoe kan een dergelijke onwenselijke situatie worden opgelost? Relatie tussen de functionarissen 13. Welke soorten relaties kunnen er bestaan tussen de functionarissen onderling? 14. Wat is het kenmerkende van een evenwichtsrelatie tussen functionarissen onderling? 15. Waarom kunnen bij evenwichtsrelaties bekwaamheidsbotsingen ontstaan, hoe komen deze tot uiting en hoe kunnen ze opgelost worden? 16. Wat is het kenmerkende van een relatie met één subniveau verschil tussen functionarissen? 17. Wat is het kenmerkende van een relatie met één niveau verschil tussen functionarissen? 18. Wat is het kenmerkende van een relatie met twee niveaus verschil tussen functionarissen? Waarom kan bij deze relatie een communicatiegat ontstaan, hoe komt dit tot uiting en hoe kan dit opgelost worden? 19. Als je als operationeel manager tijdens functioneringsgesprekken tot de conclusie komt dat een ondergeschikte op grond van zijn capaciteitsniveau niet meer in zijn functieniveau past, dan kun je ervoor kiezen om niets te doen en de situatie laten voor wat het is, of je kunt onsympathieke maatregelen nemen die mogelijk toch goed uitpakken. Waar kies je voor? 20. Als je als operationeel manager tijdens functioneringsgesprekken tot de conclusie komt dat een ondergeschikte een te laag capaciteitsniveau voor zijn functieniveau heeft, welke maatregelen heb je dan tot jouw beschikking om deze onwenselijke situatie op te heffen en hoe ga je daarmee om in relatie tot je ondergeschikte en het bedrijf? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 14

15 2.6 Organisatiecultuur Wat is een organisatiecultuur? 1. Organisatiecultuur a. Omschrijf of definieer wat een organisatiecultuur is. b. Omschrijf waardoor een organisatiecultuur ontstaat. c. Omschrijf waaraan je een organisatiecultuur aan kunt herkennen. d. Omschrijf waaraan je een sterke organisatiecultuur kunt herkennen. e. Noem ten minste 2 kenmerken van een organisatiecultuur Organisatieculturen: Ontstaan en ontwikkeling 2. Organisatieculturen: ontstaan en ontwikkeling a. Omschrijf hoe het ontstaan en de ontwikkeling van een (organisatie)cultuur globaal verloopt vanaf kind tot werkende volwassene. b. De ontwikkeling van een organisatiecultuur wordt door vier samenhangende factoren bepaald. Noem er ten minste 2 en omschrijf wat deze factoren inhouden. c. Er zijn tal van invloedsfactoren die de basisveronderstellingen van een cultuur beïnvloeden. In onderstaande figuur zijn er al veel geneomd. Probeer hiervan en evt. uit nog aanvullende invloedsfactoren 2 direct werken invloedsfactoren en 2 indirect werkende invloedsfactoren te selecteren. En motiveer waarom je dit als operationeel manager graag zoun willen weten. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 15

16 3. Organisatiecultuur: externe omgeving a. Geef een definitie van de externe omgeving van een organisatie. b. Een organisatie is een open systeem dat in wisselwerking met de omgeving staat: er is immers sprake van input en output. Deze omgeving kan ingedeeld worden in partijen (ook wel specifieke omgeving genoemd) en situaties (ook wel algemene omgeving genoemd). Noem ten minste 2 van deze partijen en motiveer op welke wijze deze de organisatiecultuur kunnen beïnvloeden. c. Noem ten minste 2 van deze situaties en motiveer op welke wijze deze de organisatiecultuur kunnen beïnvloeden. 4. Omschrijf hoe werknemers zich een cultuur eigen maken. 5. Belang organisatiecultuur a. Omschrijf wat het belang is van het hebben van een positieve organisatiecultuur. b. Motiveer waarom voordelen van een organisatiecultuur tegelijkertijd de nadelen zijn. 6. De stelling is: Er zijn goede (positieve ) en slechte (negatieve) organisatieculturen. Als je het hiermee eens bent, toon dan aan dat deze stelling juist is. Als je het er niet mee eens bent, toon dan aan waarom deze stelling niet (volledig) juist is. 7. Organisatiecultuur: sterk of zwak a. Wat wordt er onder een sterke dan wel zwakke organisatiecultuur verstaan? b. Waaraan kun je een sterke en zwakke organisatiecultuur herkennen? c. Noem ten minste 2 factoren waarmee kan worden aangeduid of een organisatie sterk (krachtig), zwak of ergens daartussen in is Cultuurmodel OCAI 8. Cultuurmodel OCAI Het OCAI-cultuurmodel is een methode om de cultuur van een organisatie in beeld te kunnen brengen. Deze is gebaseerd op het waardenmodel van Quinn. a. Vertel hoe er met het OCAI-cultuurmodel de cultuur van een organisatie in beeld kan worden gebracht. b. De opdracht is nu om de cultuur te meten van jouw opleidingsinstituut of van het bedrijf waar je werkt of stage loopt. Dit kan m.b.v. het programma Online meten van organisatiecultuur : 9. Er zijn vier culturentypen die aan de hand van deze twee dimensies worden geschetst. a. Zet beide dimensies uit in een kwadrant en benoem van elk kwadrant het cultuurtype. b. Omschrijf globaal wat elk cultuurtype inhoudt, dus de kenmerken. c. Omschrijf wat het nut is van het kennen van de cultuurtypen. d. Noem ten minste 1 toepassing van het cultuurkwadrant. e. Je ziet het dagelijks om je heen: social media doen hun intrede in organisaties: ook jouw medewerkers maken er - privé of zakelijk - gebruik van. Steeds vaker krijg je de vraag wie dat allemaal coördineert, welke afspraken er zijn en of mensen bepaalde berichten op social media mogen beantwoorden. Je vraagt je dan ook af of je een social media strategie moet hebben en hoe dat er dan uit moet zien. Hoe je met social media omgaat, welke afspraken je met je medewerkers en collega's maakt, of je een social media code wilt introduceren of dat er een social media coördinator moet zijn: de organisatiecultuur die er is in jouw organisatie heeft hierop een grote invloed. Welke social media strategie is voor jouw organisatie de juiste? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 16

17 2.6.4 Organisatiecultuur: Beschrijving 10. Uit onderzoek blijkt dat er diverse dimensies zijn waarmee de essentie van een organisatiecultuur kan worden beschreven. a. Probeer m.b.v. het Internet deze dimensies te vinden. b. Geef op basis van deze dimensies een omschrijving van de organisatiecultuur van je school of het bedrijf waar je werkt of stage loopt. c. Geef vervolgens aan of deze cultuur sterk of zwak is Organisatiecultuur: Veranderbaarheid 11. Organisatiecultuur: veranderbaarheid (ui-model) Een organisatiecultuur bestaat uit verschillende lagen, het ui-model weet dit krachtig te verbeelden. Hoe dieper je in de ui komt, hoe moeilijker het is deze cultuurlaag te veranderen. Symbolen vormen de meest oppervlakkige laag en waarden zijn de diepste laag van een organisatiecultuur. Helden en rituelen zitten daar tussenin. a. Verbeeld het ui-model. b. Beschrijf de te onderscheiden lagen en motiveer hun veranderbaarheid. c. Onderzoek m.b.v. onderstaande checklist hoe de cultuur volgens het ui-model is opgebouwd van je groep binnen het opleidingsinstituut of het bedrijf waar je werkt of stage loopt. CHECKLIST ORGANISATIECULTUUR VOLGENS HET UI-MODEL Waarden, normen, grondbeginselen Aan de hand van welke gemeenschappelijke (kern)waarden wordt gewerkt? Wat is de missie van de organisatie? Noem enkele markante normen. Welke beelden roept de organisatie over zichzelf op? Welke metaforen worden er gebruikt in en over de organisatie? Noem enkele motto s die in de organisatie gehoord worden. Welke vooronderstellingen, zienswijze en ideologie liggen ten grondslag aan die kernwaarden en normen? Rituelen en tradities Welke specifieke taal/taalcodes wordt/worden door de medewerkers gehanteerd? Welke betekenis hebben die codes? Welke geschreven en ongeschreven gedragscodes zijn er binnen de organisatie? Zijn er groepjes binnen de groep, en zo ja, welke relatie hebben die met de overheersende normgroep? Noem enkele tradities waaraan veel waarde wordt gehecht. Welke rituelen neem je waar? Zijn er kenmerkende ceremoniën? Geef de relatie aan met de grondbeginselen, kernwaarden en normen binnen de organisatie. Helden en verhalen Beschrijf enkele kenmerkende historische of biografische verhalen, legendes, anekdotes die telkens opduiken in de organisatie. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 17

18 Identificeer enkele oermenselijke types en relaties in de organisatie, zoals: vader en moeder koning en kroonprins duo s de held de clown het zwarte schaap (de antiheld) Geef de relatie aan met de grondbeginselen, kernwaarden en normen binnen de organisatie. Symbolen Karakteriseer de eigen (huis)stijl van de organisatie. Bekijk zaken als logo, slogans, inrichting, kleur, kleding binnen de organisatie. Wat symboliseren ze? Leg ook hierbij een relatie met grondbeginselen, waarden en normen Organisatiecultuur: Management 12. Maak duidelijk: enerzijds bepaalt een bestaande organisatiecultuur de managementstijl, anderzijds bepaalt een managementstijl de organisatiecultuur. Maak aan de hand van een voorbeeld duidelijk hoe in deze twee uitersten de organisatiecultuur en het management toch samengaan. 13. Cultuurverandering a. Vaak zijn er redenen (oorzaken) aan te wijzen die leiden tot cultuurverandering. Geef 2 van deze redenen en licht ze toe. b. Welke 2 instrumenten staan je als manager tot je beschikking om een gewenst gedrag te bevorderen omdaarmee de gewenste cultuurverandering (-bevordering) te kunnen bereiken? 14. Cultuurinvloeden op managers a. De omgeving heeft ook invloed op managers, namelijk door de mate van onzekerheid die de omgeving biedt en door de complexiteit (de verschillende relaties die de organisatie met zijn stakeholders onderhoudt). Zet deze twee dimensies tegen elkaar uit zodat er een kwadrant ontstaat van vier verschillende cultuurtypen en probeer in elk kwadrant een of meer kenmerken te plaatsen die bij de betreffende cultuurtypen passen. b. Probeer te ontdekken inhoeverre dit kwadrant van cultuurtypen overeenkomt met het kwadrant van het concurrerende waardenmodel van Quinn zoals dat beschreven is in Operationeel Management, module 1 Management & Manager. 15. Cultuurinvloeden op managers a. Wie of wat zijn stakeholders? b. Waarom is het management van stakeholders zo belangrijk? c. Probeer te bedenken hoe je de relatie met stakeholders zou kunnen beheren. 16. Probeer te achterhalen inhoeverre de organisatiecultuur in vloed heeft op managementbeslissingen, nl. plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 18

19 17. Groepsoefening Hoewel alle organisaties met beperkingen door de omgeving te maken hebben, is er een verschil tussen de krachten die werkzaam zijn in de specifieke en die in de algemene omgeving. a. Vorm een groepje met drie of vier klasgenoten en kies twee organisaties uit verschillende branches. b. Benoem en beschrijf de specifieke en algemene externe factoren voor elke organisatie. c. In welke opzichten verschillen jullie beschrijvingen? In welke opzichten komen ze overeen? d. Probeer vervolgens van dezelfde twee organisaties vast te stellen wie de belangrijke stakeholders zijn. Geef daarbij tevens aan of deze stakeholders van cruciaal belang zijn voor de organisatie en waarom dit zo is. e. Tref met je groep voorbereidingen om je informatie aan de klas door te geven en je keuzes toe te lichten. 18. Dit is een case: De organisatiecultuur veranderen. Deze case doe je met elkaar in een werkgroep of projectgroep. Het doel is: a. Onderzoek waarom de cultuurverandering niet (voldoende) lukt. b. Onderzoek wat er gedaan moet worden om wel de gewenste cultuurverandering te bereiken. Case Destijds was het MVT-bedrijf nog in handen van de importeur. Men moest op eigen benen leren staan. Het bedrijf moest meer marktconform gaan werken. De oude directeur werd met een gouden handdruk huiswaarts gestuurd, de rest van het management mocht blijven zitten. Het MVT-bedrijf bestaat nu uit ongeveer 120 personeelsleden. De nieuwe situatie eist dat acquisitie en resultaatverantwoordelijkheid de hoogste prioriteit krijgen. Het managementteam beseft dat daartoe veel aan de bedrijfsvoering moet worden veranderd. De kwaliteit van de te leveren diensten, de financiële bedrijfsvoering, de marketing en de organisatiestructuur van de onderneming, dit alles dient te worden verbeterd. Maar de discussies van het managementteam gaan het meest over de noodzakelijke cultuurverandering. De medewerkers opereren te weinig zelfstandig en stellen zich te afhankelijk op van het management. Bij hen heerst een houding van ik doe wat me gevraagd wordt en daarmee is de kous af. Ideeën voor verbetering komen van het management. De medewerkers zijn niet markt- en klantgericht. Verbeteracties voor cultuurverandering Er wordt besloten een extern bureau in te schakelen. De directie huurt een adviesbureau in dat is gespecialiseerd in cultuurverandering. De voorgesprekken zijn aangenaam. Het adviesbureau begint met een tweedaagse training voor alle medewerkers, behalve de leden van het managementteam. Ondanks het aandringen van de directeur, heeft het managementteam te kennen gegeven niet te veel tijd kwijt te willen zijn met dit proces. Wij veranderen al en wij weten wat de bedoeling is. Dwars door de organisatie heen worden de medewerkers in de tweedaagse training ingedeeld. Tijdens de training besteden de adviseurs aandacht aan het doorbreken van de bureaucratische cultuur, aan de organisatie van het werkproces en aan de nieuwe klantgerichte cultuur. Ondanks hun wantrouwen gaan de medewerkers voortvarend aan de slag. Elke trainingsgroep formuleert een aantal verbeterpunten. In totaal komen zo n 100 punten Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 19

20 boven tafel. In eerste instantie schrikt het managementteam en reageert afwerend; het vertrouwen in het managementteam neemt daardoor af. Om het vertrouwen te herstellen, wil het managementteam de medewerkers meer betrekken bij de veranderingen. Onder begeleiding van het adviesbureau worden drie verbeter -projectteams dwars door de organisatie heen samengesteld en begeleid. De projectteams bedenken een reeks van verbeteracties en leggen deze vast in de vorm van verbeterplannen. Het managementteam ziet dit als een gunstige ontwikkeling. Uitkomst: negatieve cultuurverandering De Ondernemingsraad is zich met het verandertraject gaan bemoeien en heeft met behulp van een eigen adviseur een rapport uitgebracht. Dit rapport blijkt vernietigend: de aanbevelingen van de projectteams liggen nog in de bureaulades en van een positieve cultuurverandering, zoals door het managementteam gehoopt, blijkt nog geen sprake. Het geklaag over de top is alleen maar toegenomen. Het management weet het nu ook niet meer en vraagt zich af wat er is misgegaan en hoe het beter had gekund. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 2 Management & Organisatie 20

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie

Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Paragraaf 3.1 1. Afdelingsstructuur a. Noem de soorten afdelingen die in bedrijven binnen de mobiliteitsbranche gebruikelijk zijn. b. Onder welke voorwaarden

Nadere informatie

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel

Inhoud Organisaties en soorten instellingen Kenmerken van een organisatie Profit: winst als doel Non-profit en not-for-profit: ideëel doel IX 1 Organisaties en soorten instellingen............................................. 1 1.1 Kenmerken van een organisatie....................................................... 2 1.1.1 Definitiekwesties.......................................................................

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Bedrijfsmatige en persoonlijke organisatie 1. De pioniersfase kenmerkt zich vooral door: A. toename van specialisten en stafmedewerkers en verantwoordelijkheden worden

Nadere informatie

Bedrijfscultuur en IC. College 2

Bedrijfscultuur en IC. College 2 Bedrijfscultuur en IC College 2 Vorig college Eerste blik op IC Belang, soorten IC, functies van IC Vandaag IC stromen Wat is een bedrijfscultuur? Waarom speelt bedrijfscultuur zo n belangrijke rol? En

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht

Blok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Hoofdstuk 5 Ondernemingsrecht

Hoofdstuk 5 Ondernemingsrecht Hoofdstuk 5 Ondernemingsrecht Paragraaf 5.1 1. Ondernemingsrecht a. Wat is economisch en juridisch gezien het verschil in benadering bij de diverse ondernemersvormen? b. Waartoe dient het ondernemingsrecht?

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

PAPEROPDRACHT. 1 OMSCHRIJVING OPDRACHTEN UHasselt I.Vanderstukken

PAPEROPDRACHT. 1 OMSCHRIJVING OPDRACHTEN UHasselt I.Vanderstukken PAPEROPDRACHT 1 OMSCHRIJVING OPDRACHTEN UHasselt I.Vanderstukken PAPEROPDRACHT WERKEN IN ORGANISATIES Relatie en Communicatie Wetenschappen UHASSELT HR-instrumenten -Academiejaar 2011-2012 Ilse Vanderstukken

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Ondernemingscommunicatie Module Algemeen Management Code A1 Lestijden 40 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Welke van de onderstaande stellingen over het functioneringsgesprek is/zijn juist?

Welke van de onderstaande stellingen over het functioneringsgesprek is/zijn juist? Vragen bij Eigen ontwikkeling en organisatieontwikkeling Vraag 1 Rangschik deze doelen voor jezelf in volgorde van prioriteit. Zet de doelen die je het belangrijkst of het interessantst vindt bovenaan.

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL

SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL De huidige arbeidsmarkt ziet er heel anders uit dan die van vroeger: we veranderen vaker van baan of de inhoud ervan verandert, banen zijn minder zeker en de groei

Nadere informatie

Beroepsvorming III Vragen & Opdrachten

Beroepsvorming III Vragen & Opdrachten Beroepsvorming III Vragen & Opdrachten ISBN 97890 74365 840 1. BEGRIPPEN... 2 2. BRANCHE- EN AANVERWANTE ORGANISATIES... 3 3. BEDRIJFS- EN AFDELINGSORGANISATIE... 4 4. WERKPLAATS- EN MAGAZIJNPROCEDURES...

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Thema 2. Bedrijfsstructuur

Thema 2. Bedrijfsstructuur Thema 2 Bedrijfsstructuur 0. Inleiding ORGANISEREN is het proces van het regelen van mensen en andere middelen om samen een doel te bereiken. Organiseren betekent de keuze van HORIZONTALE indeling VERTICALE

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Je doel behalen met NLP.

Je doel behalen met NLP. Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,

Nadere informatie

1 De leerling kan een bedrijfsorganisatie toetsen aan een historisch kader

1 De leerling kan een bedrijfsorganisatie toetsen aan een historisch kader Personeel 1 De leerling kan een bedrijfsorganisatie toetsen aan een historisch kader 2 De leerling kan huidige en toekomstige ontwikkelingen op het gebied van personeel en maatschappij omschrijven 3 De

Nadere informatie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie

Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Hoofdstuk 6 Magazijnadministratie Paragraaf 6.1 1. Administratie in- en uitgaande goederen a. Noem ten minste vier handelingen die bij de binnenkomst van de order worden verricht en motiveer waarom dit

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE Werkplezier Spel Heb je plezier in je werk? Dat is een vraag die regelmatig wordt gesteld. Is je antwoord ja, dan is de kunst dit zo te houden.

Nadere informatie

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 61567 Datum: 29 juni 2013 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 5 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 open vragen (maximaal

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Rapportage Communicatiejaaronderzoek 2015

Rapportage Communicatiejaaronderzoek 2015 Rapportage Communicatiejaaronderzoek 2015 Wat zijn de laatste trends en ontwikkelingen binnen het communicatievak? In opdracht van: Logeion Datum: 26 februari 2015 Projectnummer: Auteurs: John Ruiter,

Nadere informatie

Het belang van inzicht in de bedrijfscultuur 1 Inleiding Bedrijfscultuur Stromingen

Het belang van inzicht in de bedrijfscultuur 1 Inleiding Bedrijfscultuur Stromingen Het belang van inzicht in de bedrijfscultuur 1 Door Ron de Korte RA RE RO, Initiatiefnemer www.auditing,nl en Dr. Adriaan Olsthoorn, organisatiecommunicatie-adviseur. Inleiding Elke organisatie heeft zijn

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

DE BEDRIJFSCULTUUR SUCCESVOL VERANDEREN

DE BEDRIJFSCULTUUR SUCCESVOL VERANDEREN Trefwoorden Veranderingsmanagement Bedrijfscultuur Organisatiecultuur DE BEDRIJFSCULTUUR SUCCESVOL VERANDEREN ANDRE VAN BOEKHOLT In het bedrijfsleven spreekt men over de noodzakelijke verandering van de

Nadere informatie

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere

Introductie stakeholdermanagement. SYSQA B.V. Almere Introductie stakeholdermanagement SYSQA B.V. Almere Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 14 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Hoe herken je stakeholders?... 4 3. Drie kenmerken... 5 3.1 Macht... 5 3.2

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt?

Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? Veelgestelde vragen Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega van dezelfde afdeling een ander OCAI-profiel van onze organisatie krijgt? De test meet hoe u de werkcultuur beoordeelt in uw organisatie.

Nadere informatie

Instructiedocument Casus Factsheet

Instructiedocument Casus Factsheet Instructiedocument Casus Factsheet Samengesteld op basis van verkenningen binnen het programma Sggv, 2009-2012. Dit geanonimiseerde document is in licentie gegeven op basis van een Creative Commons Licentie.

Nadere informatie

Voorbeeldformulier functieprofiel bedrijfsleider

Voorbeeldformulier functieprofiel bedrijfsleider Voorbeeldformulier functieprofiel bedrijfsleider Basisgegevens: Naam van de functie: Bedrijfsleider... Datum: 20 augustus 2009 Plaats in de organisatie: Rapporteert aan of werkt onder leiding van: Directie...

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

2011 YOURREPUTATION 2

2011 YOURREPUTATION 2 1 2011 YOURREPUTATION 2 Social media guidelines opstellen voor je organisatie Hoewel sommige managers nog tegen proberen te stribbelen is het al lang een feit: medewerkers zitten op social media, en doen

Nadere informatie

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn?

OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? Vragen hoofdstuk 3: De onderneming nader bekeken OPEN VRAGEN 1. Welke ondernemingsvorm komt het meest voor in Nederland en wat zouden daarvoor de belangrijkste redenen kunnen zijn? 2. Noem minimaal drie

Nadere informatie

Assessment MVO-competenties

Assessment MVO-competenties Assessment MVO-competenties Competenties en beoordelingsformulieren behorend bij het boek MVO en Duurzaam Ondernemen. 1 Gegevens deelnemer Opleiding Jaar Naam begeleidend docent/beoordelaar 2 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

De vragen sluiten aan bij de belevingswereld van de leerlingen en zijn onderverdeeld in de volgende vijftien categorieën:

De vragen sluiten aan bij de belevingswereld van de leerlingen en zijn onderverdeeld in de volgende vijftien categorieën: > Categorieën De vragen sluiten aan bij de belevingswereld van de leerlingen en zijn onderverdeeld in de volgende vijftien categorieën: 1 > Poten, vleugels, vinnen 2 > Leren en werken 3 > Aarde, water,

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

Bedrijfsoriëntatie 2 BEDRIJFSORIËNTATIE 2 (CAL01.2/CREBO:50211)

Bedrijfsoriëntatie 2 BEDRIJFSORIËNTATIE 2 (CAL01.2/CREBO:50211) BEDRIJFSORIËNTATIE 2 (CAL01.2/CREBO:50211) sd.cal01.2.v1 ECABO, Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd in enige vorm of wijze,

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

EXAMENPROGRAMMA. Diplomalijn(en) Secretarieel & Talen Diploma('s)

EXAMENPROGRAMMA. Diplomalijn(en) Secretarieel & Talen Diploma('s) EXAMENPROGRAMMA Diplomalijn(en) Secretarieel & Talen Diploma('s) Praktijkdiploma Directiesecretaresse Management Assistent Eamen Niveau 4 (vergelijkbaar met mbo 4) Versie 3.0 Geldig vanaf 1-01-16 Vastgesteld

Nadere informatie

Leer- en Ontwikkelingsspel

Leer- en Ontwikkelingsspel SPEELWIJZE LEER- EN ONTWIKKELINGSSPEL - Bladzijde 1 / 13 SPEELWIJZE Leer- en Ontwikkelingsspel Leren en ontwikkelen spelen een belangrijke rol in onze samenleving. Veranderingen op allerlei gebied volgen

Nadere informatie

PROJECT ONDERNEMEN FRIESLAND COLLEGE 2012-2013 LOOPBAAN & BURGERSCHAP ECONOMISCHE DOMEIN 1.2

PROJECT ONDERNEMEN FRIESLAND COLLEGE 2012-2013 LOOPBAAN & BURGERSCHAP ECONOMISCHE DOMEIN 1.2 PROJECT ONDERNEMEN FRIESLAND COLLEGE 2012-2013 LOOPBAAN & BURGERSCHAP ECONOMISCHE DOMEIN 1.2 INHOUDSOPGAVE Inleiding... 3 Opdracht... 4 Doelen... 4 Inhoud... 4 Werkwijze... 5 Productinhouden en beoordeling...

Nadere informatie

Relatiespel SPEELWIJZE. www.crearepartners.com. SPEELWIJZE RELATIESPEL - Bladzijde 1 / 9

Relatiespel SPEELWIJZE. www.crearepartners.com. SPEELWIJZE RELATIESPEL - Bladzijde 1 / 9 SPEELWIJZE RELATIESPEL - Bladzijde 1 / 9 SPEELWIJZE Relatiespel De meesten van ons besteden een flink deel van hun tijd aan relaties met anderen. Het is dan ook van groot belang deze contacten zo prettig

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur E-Business Examennummer: 94393 Datum: 28 juni 2014 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - case met 10 open vragen (maximaal 100 punten)

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Inzetbaarheidsscan 2 Ben jij duurzaam inzetbaar? Blijf van waarde in de wereld van werk Iedereen wil graag gezond, productief en met plezier

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Je creëert en produceert zelfstandig en in opdracht. Je stelt doelen, neemt de verantwoordelijkheid en streeft naar het beste resultaat

Je creëert en produceert zelfstandig en in opdracht. Je stelt doelen, neemt de verantwoordelijkheid en streeft naar het beste resultaat 08720 Artiest muziek 10-04-2008 08:37 Pagina 1 werkproces 1 1 2 3 4 5 6 Werken als muzikant Artiest Muziek Wat laat je zien? Je creëert en produceert zelfstandig en in opdracht Je zet ideeën om in concepten

Nadere informatie

Proefexamen MANAGEMENT

Proefexamen MANAGEMENT Proefexamen MANAGEMENT Beschikbare tijd: 90 minuten 50630 Proefexamen HET EXAMEN BESTAAT UIT 0 GENUMMERDE PAGINA'S, waarin opgenomen: 5 MEERKEUZEVRAGEN, gericht op toetsing van kennis van het begrippenkader

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

1.1 FUNCTIEOMSCHRIJVING...

1.1 FUNCTIEOMSCHRIJVING... Module 1 Management & Manager ISBN 97894 92062 987 1.1 FUNCTIEOMSCHRIJVING... 2 1.1.1 WAT IS EEN MANAGER?... 2 1.1.2 WAT IS MANAGEMENT?... 2 1.1.3 MANAGEMENTTAKEN... 2 1.1.4 KENMERKEN VAN EEN GOEDE MANAGER...

Nadere informatie

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering

woensdag 16 november 2011 Hoofdstuk 9 Structurering Hoofdstuk 9 Structurering Organiseren van activiteiten Tweezijdige invloed op organiseren: externe afstemming interne afstemming geen beste manier van organiseren/situatiegebonden Organisatiestructuur

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Een gebouw ontwerpen en dan.

Een gebouw ontwerpen en dan. Een gebouw ontwerpen en dan. Waar maak je het van??? Lesbrief over bouwmaterialen Project Topstages www.ontdektechniek.nu Deel A: Voorbereiding Inleiding In de eerste fase van het bouwproces wordt door

Nadere informatie

Samenvatting Management

Samenvatting Management Samenvatting Management Week 1 Het 7S model en Mintzberg zijn beiden te gebruiken om een organisatie te bekijken. Bij Mintzberg gaat het om: Hoe moeten organisaties effectief functioneren om hun doelen

Nadere informatie

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang:

Voor stichting SOM zijn in ieder geval de volgende invalshoeken van belang: Profiel Bestuur Uitgangspunten Het algemene belang van stichting SOM staat bij de leden voorop De leden onderschrijven de visie en de missie van stichting SOM De leden onderschrijven de grondslag en de

Nadere informatie

OPLEIDING & ONDERNEMING...

OPLEIDING & ONDERNEMING... Beroepsvorming Autotechnicus Bedrijfsautotechnicus Loopbaan & Burgerschap ISBN 97894 92062 987 OPLEIDING & ONDERNEMING... 4 1 ONDERWIJS EN BEDRIJFSLEVEN... 4 1.1 Kwalificatiedossier en L&B-document...

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie

Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Bedrijfskunde (BDKVPAVF03) Les 1: introductie Ten eerste... Welkom Planning Toetsing Literatuur Leerdoelen Website Waarom bedrijfskunde? Het vak bedrijfskunde geeft een oriëntatie op het vakgebied Management

Nadere informatie

WERKBOEK SOCIALE MEDIA

WERKBOEK SOCIALE MEDIA WERKBOEK SOCIALE MEDIA door: GGD Hart voor Brabant Sociale media De volgende pagina s in dit werkboek gaan over internet en sociale media. Wat is sociale media? Opdracht 1 Wat is sociale media? Schrijf

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE

Rapport voor: Connie Cultuur. Datum invoer 07-06 - 2011. info@onlinetalentmanager.com. 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Rapport voor: Connie Cultuur Datum invoer 07-06 - 2011 E-mail info@onlinetalentmanager.com 1 Online Talent Manager Connie Cultuur / OXNQE Inleiding U heeft online een (aantal) test(s) van Online Talent

Nadere informatie

Medialandschap werkgroep 4. de tussenstand!

Medialandschap werkgroep 4. de tussenstand! Medialandschap werkgroep 4 1 wat gaan we doen? 2 wat gaan we doen? tussenstand: zelf presenteren! 2 wat gaan we doen? tussenstand: zelf presenteren! organisaties in het (interactieve) medialandschap 2

Nadere informatie

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK!

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! In dit E-book leer je hoe je door het inzetten van je eigen netwerk je bedrijf kan laten groeien. WAAROM DIT E-BOOK? Veel ondernemers beginnen

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing

Directie. Vormgeving, Concept development. Administratie. Logistiek Sales Marketing Quickscan Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 26 augustus 2013 JH Business Promotions heeft

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

Vacatures en samenstelling OR

Vacatures en samenstelling OR COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vacatures en samenstelling OR SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg 60 Postbus 90405 2509 LK Den Haag T 070 3499 499 E communicatie@ser.nl www.ser.nl September

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

ONTWIKKEL JE ONDERNEMERSCHAP!

ONTWIKKEL JE ONDERNEMERSCHAP! TUTORIAL ONTWIKKEL JE ONDERNEMERSCHAP! Op het Entrepreneur Platform is alle kennis en hulp aanwezig om je ondernemerschap verder te kunnen ontwikkelen. Naast de digitale coach Hugo (die jou online kan

Nadere informatie