Uitwerking case (p. 53) en case (p ) Happy Hair

Transcriptie

1 Uitwerking case (p. 53) en case (p ) Happy Hair Inhoud 1 Typologie Hoofdtypologie Subtypologie Waardenkringloop & fietsketting Discussie van maandag 22 maart Fietsketting Attentiepunten Organisatiestructuur Functiescheiding Tarieven Normen Instructies Specifiek voor deze case Procesanalyse Inkoop Opslag Uitvoering Verkoop en afrekenen Informatiebehoeften directie Verbeterpunten... 7 In de vraagstelling bij case gaat het hoofdzakelijk om de verdeling van de taken tussen de beide filiaalhoudsters en om het afrekeningsproces. Bij case worden diverse vragen gesteld. Hier volgt een uitwerking, waarmee de vragen bij beide cases worden beantwoord en bovendien een complete (zij het korte) beschrijving van de Administratieve Organisatie wordt gegeven. Verder is de discussie van maandag 22 maart 2010 in dit verhaal verwerkt. Uitwerking Happy Hair, versie 3.0, 23 maart 2010, auteur FvM 1

2 1 Typologie 1.1 Hoofdtypologie Profitbedrijf van het type 122.3: het gaat hier om dienstverlening op basis van beschikbaarstelling van expertise. Zonder die expertise heeft de dienstverlening geen zin. De dienstverlening heeft het karakter van productie: er vindt een "omzettingsproces" plaats. Of het massa- of serieproductie is, hangt een beetje af van het type bedrijf. Een ouderwetse herenkapper die maar één model - of eventueel een beperkt aantal modellen - knipt, zit in de sfeer van heterogene massaproductie. Een beetje dameskapper of gemengde kapper biedt zoveel verschillende mogelijkheden en combinaties, dat het handiger is om aan serie- of zelfs stukproductie te denken. Iedere klant is anders, er zijn veel verschillende haartypes, die je allemaal net weer een beetje anders moet behandelen, etc., etc. Je zou iedere klant als een project kunnen beschouwen, wat ook weer past bij typologie en 122.3: Het gewenste resultaat is duidelijk gedefinieerd en het gaat om een eenmalige inspanning die nieuwe, unieke elementen bevat. De klant is de opdrachtgever met wie afspraken worden gemaakt over de opdracht en het gewenste resultaat. De begin- en eindtijd staan vast. Er zijn beperkende randvoorwaarden op het gebied van geld, mnenskracht en middelen. Een project doorkruist de normale hiërarchie in een bedrijf. Dit laatste is niet erg duidelijk bij een kapperszaak, maar het is wel zo dat een kapper eigen baas is over het project wasarmee hij/zij bezig is. De chef bemoeit zich niet met de klus, tenzij er iets mis gaat. Alleen het kenmerk dat in een project in een team van verschillende deskundigen aan de klus wordt gewerkt, gaat hier niet op. 1.2 Subtypologie Al staat het niet in de case, ongetwijfeld worden er ook diverse haarverzorgingsmiddelen verkocht en is er dus sprake van subtypologie Dit heeft consequenties voor de inrichting van het bedrijf en de bedrijfsprocessen. Het is verstandig om hiervoor in de ontwerpfase een aparte fietsketting te gebruiken. Pas als alles helder is, kan de zaak in één fietsketting worden ondergebracht. Dat is hier zeker mogelijk, want in beide gevallen gaat het om profit. 2 Waardenkringloop & fietsketting Hier geldt een waardenkringloop van het inkoopmodel: een kapper kan investeren in mensen en middelen en vervolgens een zaak openen zonder dat hij of zij eerst verkoopcontracten afsluit. Natuurlijk wordt er wel aan acquisitie gedaan, maar dit gaat via advertenties en niet via contracten. Zelfs bij behandeling op afspraak is er geen sprake van het acquisitiemodel. De gang van zaken vertoont op dit punt veel overeenkomsten met een restaurant, zie boek pagina 175. Het kernproces heeft het karakter van stukproductie, aangezien iedere klant anders is. 2.1 Discussie van maandag 22 maart Bovenstaande alinea is mijn oorspronkelijke uitwerking. Maandagavond hebben we uitgebreid gediscussieerd over keuze voor het inkoop- of het acquisitiemodel. Uitwerking Happy Hair, versie 3.0, 23 maart 2010, auteur FvM 2

3 Ik geef de belangrijkste punten weer. Inkoopmodel en typologie: Enkele studenten hadden gekozen voor het inkoopmodel en daaraan meteen de conclusie verbonden dat de typologie ook meer richting "Handel" of "Massaproductie" lag. Die conclusies waren net iets te ver doorgeschoten. Een van de lastige dingen bij dienstverlening is, dat het zich veel minder makkelijk in een model laat proppen dan handel of productie. Het is dus mogelijk dat een dienst sterk lijkt op serie/stukproductie maar toch niet werkt volgens het acquisitiemodel. In het verhaal over Saxion (les 15 maart) komt dit punt ook nog een keer aan de orde. Criterium voor acquisitiemodel: Een thuiskapster moet echt klanten werven voor ze aan haar werk kan beginnen. Zo'n bedrijfje zou wel volgens het acquisitiemodel kunnen werken. Een belangrijk criterium is, of er echt iemand is die zich actief bezighoudt met acquisitie door bijvoorbeeld minstens een dag in de week potentiële klanten te bellen. Zie verder mijn oorspronkelijke uitwerking, opm. over contracten e.d. Inkoop bij een kapper: Eigenlijk is de inkoop bij een kapper alleen relevant voor het deel dat onder typologie "Handel" valt. Een groot deel van de inkoop is facilitair, en valt onder 4.1. Het gaat om materialen en middelen die dienen ter ondersteuning van het werk en niet bestemd zijn voor de verkoop. Zie voor de gang van zaken paragraaf 4.1. Ik heb het in het begin van deze paragraaf over het inkoopmodel, maar de naam "Inkoop" is inderdaad niet geschikt voor proces 1.1, zoals we gisteravond hebben vastgesteld. Een van de studenten kwam op met de term "Intake". Die houd ik erin, want de term heeft het voordeel dat deze breed toepasbaar is. 2.2 Fietsketting Toen ik naar huis reed, dacht ik nog wat door over deze discussie, en kwam toen tot het volgende idee wat de fietsketting betreft. Net als bij het gesubsidieerd onderwijs zou je ook bij een kapper kunnen spreken van drie processen binnen het kernproces: 1.1 Instroom, 1.2 Doorstroom en 1.3 Uitstroom. Bij een school valt onder instroom onder meer Acquisitie, bij een kapper zou het dan kunnen zijn Intake. Voordeel van deze aanpak is dat je de fietsketting dan voor alle soorten kappers kunt gebruiken, simpele herenkapper, thuiskapster, grote kapsalon. Je gaat pas diffferentiëren als je op het niveau van de piramides komt. Op die manier wordt het systeem gebruikt zoals het bedoeld is: hoe hoger het niveau, hoe meer standaard. Aardig is dan bovendien dat kappers en schoonheidsspecialisten e.d. allemaal onder het model "instroom-doorstroom-uitstroom" vallen dat ook voor scholen, gevangenissen, ziekenhuizen, zorginstellingen e.d. geldt. Daar zit een intuïtieve logica in die mij wel bevalt. Bij scholen is onder 1.1. Doorstroom sprake van Acquisitie, maar bij gevangenissen en ziekenhuizen, die niet volgens het acquisitiemodel werken, kun je nu weer Intake gebruiken. Zie voor verdere uitwerking van Instroom-Doorstroom-Uitstroom het verhaal over Saxion / CII. 3 Attentiepunten Attentiepunten zijn zaken waar je als consultant op moet letten in een bedrijf, die gevoelig liggen, waar het fout zou kunnen gaan. Hier volgt een soort checklist van zes hoofdpunten die je altijd kunt gebruiken, met toelichting op dit specifieke geval. Deze punten dienen als kapstok voor het nadenken over een bepaalde organisatie. Uitwerking Happy Hair, versie 3.0, 23 maart 2010, auteur FvM 3

4 3.1 Organisatiestructuur De organisatiestructuur binnen het filiaal is plat: twee FHs (filiaalhoudsters) met daaronder tien kapsters. De hoofdorganisatie kent de functies P&O, Administratie en Marketing, en heeft daarnaast een afdeling Inkoop. Wellicht zijn er ook magazijnen, zodat de filialen direct uit voorraad de nodige producten kunnen betrekken. 3.2 Functiescheiding Belangrijk is hier dat de FHs de taken zo verdelen, dat de functiescheiding zo goed mogelijk is gewaarborgd. Salarisbetaling is niet echt een probleem, aangezien de salarisadministratie is uitbesteed. Wat inkoop betreft: hier zal adequate vastlegging moeten plaatsvinden (zie 4.1) en de kascontrole zal door beide FHs moeten worden gedaan (zie 4.1). 3.3 Tarieven Als je met een analyse bezig bent, is het handig om je in te denken voor welke handelingen/producten tarieven zouden moeten gelden. Dat kunnen tarieven zijn voor interne verrekening van kosten, maar ook tarieven waarvoor je diensten aan klanten biedt. Ze moeten bekend zijn, zodat klanten weten waaraan ze toe zijn. Een individuele kapster kan nu niet zomaar wat vragen voor een permanentje. Daarnaast maken tarieven de bedrjfsvoering transparanter. Per type behandeling zijn tarieven vastgesteld. Dit gebeurt door het hoofdkantoor, waarbij men rekening houdt met de vestigingsplaats: kappers in de grote steden zijn doorgaans duurder dan in plattelandsgemeenten; zijn ze gevestigd op een A-locatie, dan kost dat ook meer, enz. 3.4 Normen Ook normen zijn een manier om de bedrijfsvoering transparant te houden. We hebben dat al gezien bij de minicase over de frauderende hoofdkassier. Bij de bank in kwestie wist niemand wat een "normaal aantal controles" was, waardoor de deur open stond voor fraude. Wil je een beetje weten of je bedrijfsresultaten echt goed zijn, dan zul je voor bepaalde zaken normen moeten opstellen. Bij Happy Hair kun je bv. denken aan: 1. Tijdsduur en materiaalverbruik per type behandeling 2. Gemiddeld aantal klanten per dag per kapster,m rekening houdend met 1 3. Aantal klachten 4. Uitval van personeel 5. Verbruik koffie en thee 6. Kasverschil 3.5 Instructies Voor een goede gang van zaken zijn instructies nodig. Het is nuttig om daarover na te denken bij een specifiek geval. Het gaat niet om standaarden, maar vooral om zaken die bedrijfskritisch en waarvoor je dus maatregelen moet treffen. Hier volgen enkele voorbeelden: * Werkwijze bij kernproces * Werkwijze bij inkoop (wat centraal, wat zelf, grenzen bevoegdheden enz.) * Werkwijze bij afrekenen: bon, bediening kassa, pinautomaat). 3.6 Specifiek voor deze case 1 Bevoegdheden filiaalhoudsters en kapsters (afrekenen door iedere kapster) 2 Grote verscheidenheid werkzaamheden filiaalhoudsters 3 Opmaken kas bon - doorlopend genummerd; wat gebeurt er met kassarol en doorslagen pinbonnen; contant geld Uitwerking Happy Hair, versie 3.0, 23 maart 2010, auteur FvM 4

5 4 Bijhouden voorraad 5 Kwaliteit personeel: bij dienstverlening type altijd een extra aandachtspunt, en hier helemaal, gezien de ruime bevoegdheden van de kapsters 6 Klachtenafhandeling: altijd belangrijk bij dienstverlening 122.3, zeker als er op persoonlijke basis wordt gewerkt 7 Planning: of er nu wel, niet of gedeeltelijk op afspraak wordt gewerkt, de FHs moeten weten wie wat doet, hoe lang bepaald werk duurt, enz., enz., zodat er niet te lange wachttijden ontstaan en aan de andere kant de zittende klanten toch rustig worden bediend. 4 Procesanalyse Te behandelen processen: inkoop, opslag, uitvoering en verkoop & afrekening. Om aan te geven wie wat doet, duiden we de filiaalhoudsters aan met FH1 en FH2. Het is niet zo dat FH1 altijd het één moet doen en FH2 altijd het ander; in overleg kunnen de taken worden gewisseld. Het gaat er alleen om dat de taken op een verantwoorde wijze worden verdeeld. De salarisadministratie is uitbesteed, en als ik de FHs was, zou ik dat ook doen met de boekhouding en de belastingaangifte. Daarmee is bovendien de functiescheiding al voor een belangrijk deel gewaarborgd, want je hebt een derde partij ingehuurd. Dat neemt niet weg dat er nog het nodige te administreren valt. In de volgende beschrijving zijn de rollen onderstreept. 4.1 Inkoop Wanneer via het hoofdkantoor wordt ingekocht, is de procedure beperkt: FH1 maakt een bestelaanvraag; een kopie wordt bewaard in een ordner voor controle bij ontvangst van het bestelde. Wat de zelfstandige inkoop betreft: Waarschijnlijk worden de meeste bestellingen telefonisch geplaatst, ook door FH1. Een procedure zoals beschreven in figuur 6.5 (pagina 77) ligt het meest voor de hand. Een filiaal heeft geen aparte afdeling voor financiële administratie. Van een computer lijkt ook geen sprake te zijn. Dat betekent dat bestelaanvragen moeten worden opgeslagen in een register op datum en kopieën van bestellingen in de leveranciersmap. De geleverde producten worden ontvangen en gekeurd volgens de standaardprocedure. Producten voor de verkoop worden voor een deel in de salon bij de receptie geplaatst en voor een deel in het magazijn. Producten voor verbruik door de salon gaan naar het magazijn. Dit kan door een kapster worden gedaan. Eenmaal per week worden de facturen gecontroleerd door FH2 en - als het daarvoor tijd is - betaald. Je ziet dat inkopen voor de verkoop en inkopen voor de salon door elkaar lopen. Haal het eerst uit elkaar voor de zuiverheid van de procesgang, maar de uiteindelijke beschrijving moet praktisch bruikbaar zijn, en mogen beide processen worden "samengeklapt". 3.2 Opslag Producten voor de verkoop: Er is een voorgedrukte lijst van artikelen die Happy Hair Berkelstein verkoopt waarop de leveringen per artikel worden genoteerd met de datum van levering (FH2). Dagelijks wordt een vast aantal van ieder artikel bij de receptie geplaatst, zodat daar aan het begin van een werkdag altijd bijvoorbeeld 20 stuks van een bepaald product aanwezig zijn (FH1) voor de toonbankverkoop. Verbruiksproducten: FH2 administreert de leveringen, FH1 zorgt voor uitgifte van de verbruiksproducten en legt vast wat er uit het magazijn wordt gehaald. Periodieke inventarisatie gebeurt door FH1 en 2 samen. Uitwerking Happy Hair, versie 3.0, 23 maart 2010, auteur FvM 5

6 3.3 Uitvoering We volgen hier de stappen van productievoorbereiding en -uitvoering (formulieren P1 en P2 uit het boek) Voorbereiding Stappen: 1 productontwerp, 2 calculatie, 3 planning, 4 werkvoorbereiding. De voorbereiding van het kernproces begint met planning. Als er op afspraak wordt gewerkt, gaat dat via de agenda; er is dan ook expliciet sprake van werkvoorbereiding: een kapster krijgt te horen wie ze op een bepaalde dag gaat behandelen. Kunnen klanten zomaar binnenlopen, dan wordt bekeken wie er bezig zijn met wat, en hoort de klant hoelang hij of zij moet wachten. Productontwerp gebeurt in overleg tussen kapster en klant: wat wenst u? Tarieven per handeling liggen vast; totaalcalculatie gebeurt bij de afrekening Productie-uitvoering 1 Werkdistributie: als er niet met afspraken wordt gewerkt, bepalen de FHs ad hoc wie wat moet doen. 2 Grondstoffen- en materiaalvoorziening: zie opslag. 3 Tijdregistratie: het zou handig zijn om aan tijdregistratie te doen, maar in het algemeen doet men dit niet expliciet bij een kapper. Iedereen weet zo'n beetje uit ervaring hoe lang een bepaalde klus duurt en wanneer iemand dus weer vrij zal zijn voor een volgende klant. 4 Voortgangscontrole: de FH's houden de zaak in de gaten en springen in als het even erg druk is. 5 Kwaliteitscontrole tussentijds: eventueel per fase. 6 Doelmatigheidscontrole: normverbruik van grondstoffen en om normtijden. 7 Kwaliteitscontrole gereed product: heeft de kapster dat geleverd wat de klant wenst, m.a.w. is de klant tevreden?. Vervolgens wordt er afgerekend. 3.4 Verkoop en afrekenen Orderverwerving en -verwerking: Happy Hair doet ongetwijfeld aan orderverwerving, echter niet per acquisitie, maar via advertenties. Orderverwerking gebeurt nadat de klant is behandeld: dan wordt namelijk aangegeven wat er gebeurd is, en worden de behandelingen op een bon genoteerd. Dan vindt de afrekening plaats: 1 Op een doorlopend genummerde bon zijn de mogelijke behandelingen voorgedrukt. De kapster vult de datum in en noteert de bedragen achter de behandelingen in kwestie. 2 Vervolgens slaat ze de bedragen aan op de kassa die het totaal berekent. 3 De klant betaalt en krijgt het origineel van de bon. 4 De kopie wordt op een pin gestoken. De kassabon blijft aan de rol. 5 Aan het eind van de dag wordt het bedrukte deel van de kassarol afgescheurd en vergeleken met de bonnen (FH1). Omdat de winkelverkopen niet op de bonnen worden genoteerd, zal hier een verschil zijn. Dit moet overeenkomen met de kassarol. 6 Vervolgens wordt de kas geteld (FH1) en het totaal aan gepinde bedragen genoteerd (FH2). 7 Ten slotte wordt de winkelvoorraad geteld en zonodig aangevuld tot het vastgestelde aantal per product. Uitwerking Happy Hair, versie 3.0, 23 maart 2010, auteur FvM 6

7 5 Informatiebehoeften directie Filiaal Klanten: type, aantallen Concurrentie: hoeveel, wat doen ze Trends: landelijk en plaatselijk Prijzen ARBO, milieu Omzet per kapper Populaire en minder populaire behandelingen Omloopsnelheid producten Personeelsbeleid Moederbedrijf Trends ARBO, milieu Personeelsbeleid Als filiaal, maar nu per filiaal Performance per filiaal (kosten, opbrengsten, verkoop, klanten, etc.) Performance per regio 6 Verbeterpunten Je zou kunnen overwegen om FH1 en FH2 om de beurt "baliedienst" te laten draaien. Deze funstionaris doet tevens de "intake" van de klanten, en bedient de kassa. De kapsters vullen wel zelf de bon in, maar de verdere afhandeling gebeurt aan de balie. Als FH1 baliedienst heeft, kan FH2 bij drukte wel inspringen in de salon, maar alleen voor kleine klusjes (haar wassen, rollers uithalen e.d.), waarbij je makkelijk kunt rondkijken in de salon en zien wat er gebeurt. Er zal een elektronische kassa moeten komen, gekoppeld aan een computersysteem waarin onder meer ook het klantenbestand wordt bijgehouden, behandelingen worden vastgelegd, de kleur spoeling die is gebruikt, etc., etc. De kapperszaak op wie Happy Hair is gebaseerd, hield een kaartsysteem bij. Dat zat best goed in elkaar, maar gaf ook veel problemen, vooral met het goed opbergen van een klantenkaart. Het huidige digitale systeem werkt naar ieders tevredenheid. Uitwerking Happy Hair, versie 3.0, 23 maart 2010, auteur FvM 7