Taakstellingen in bedrijfsvoering

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Taakstellingen in bedrijfsvoering"

Transcriptie

1 Taakstellingen in bedrijfsvoering Het effect van investeren in plaats van snijden Taakstellingen binnen de overheid zijn doorgaans 'slechtweer'-gesprekken voor bedrijfsvoeringsafdelingen. Het is een geschiedenis die zich herhaalt. Om dit patroon te doorbreken is een langetermijnhandelingstrategie nodig, geënt op creatie van hoogwaardige bedrijfsvoering tegen lage kosten. Want dat blijft de komende jaren de belangrijkste opdracht. LUC Donners 42 et vierde kabinet Balkenende kondigde het al aan bij de presentatie van de heroverwegingsrapporten van het afgelopen voorjaar. En na de kabinetsformatie is er inmiddels niemand meer die twijfelt: de overheid moet krimpen om zichzelf weer gezond te maken en de overheidsuitgaven een beetje te beteugelen. Tegelijk met de discussie of we deze keer gaan schaven of nu toch echt moeten schrappen, wordt al met een schuin oog gekeken naar de eigen bedrijfsvoering van de overheid als eeuwig troetelkind in dit soort situaties. Want laten we eerlijk zijn: we snijden liever niet in beleid en taken, maar in de bedrijfsvoeringsdiensten. Anders zou de minister of staatssecretaris wel erg magere kabinetsjaren tegemoet gaan. En dat kan politiek nu eenmaal niet. H Het bewijs hiervoor ligt voor het oprapen. De track record van Den Haag bewijst tot nu toe vooral dat kabinetten er niet in slagen om rijksbreed met minder ambtenaren te werken. Dat is te verklaren. Een nieuwe bewindvoerder heeft ideeën en wil die laten landen in beleid. En niet te vergeten in de uitvoering daarvan. Daar zijn ambtenaren voor nodig, denkkracht van de loyale beleidsmedewerkers bij ministeries en van medewerkers bij provincies, gemeenten en uitvoeringsorganisaties. Begin dan maar eens te schrappen. Maar, beleid heeft voorrang boven de eigen bedrijfsvoering. Ook (of: juist ook) in perioden van economische tegenwind. Dus zagen we eerst maar weer aan de poten van de bedrijfsvoering. Een grote misvatting die zich vooral kenmerkt door een even korte horizon als het gemiddelde zitvlees van een kabinet. In dit artikel betoogt de schrijver dat taakstellingen in de bedrijfsvoering alleen effect hebben als publieke organisaties op een aantal cruciale punten juist investeren in de aansturing, organisatie en uitvoering van de bedrijfsvoering in plaats van erin te snijden. Anders gezegd: de bedrijfsvoering moet de vlucht naar voren zoeken. Dit zal niet alleen leiden tot een efficiëntere organisatie van de bedrijfsvoering; het is op termijn waarschijnlijk ook goedkoper. Weg uit die neerwaartse spiraal Om meer van die misvatting te begrijpen en zicht te krijgen op de moeilijke positie van de bedrijfsvoering moeten we van macroniveau (Rijk) naar microniveau (organisatie). Goede interne bedrijfsvoering is belangrijk binnen een organisatie. Daar zijn de geleerden het wel over eens. Pennen, potloden, computers, telefoons, catering, loonstrookjes, HR-beleid, financiële administratie en control, noem maar op. Je ontkomt er niet aan in een organisatie. Het moet geregeld zijn. Op papier een eenvoudige opdracht. De praktijk is weerbarstig, de klant kritisch. En iedereen heeft er een mening over en een beeld van een ideaalsituatie. Dat mag ook, maar er zit een keerzijde aan.

2 Verantwoording op laag pitje Het verantwoordingsysteem binnen de overheid is nog steeds onvoldoende ingericht op het toetsen of een overheidsorganisatie wel gezond of doelmatig is. Zeker op departementaal niveau. Natuurlijk worden (onderdelen van) organisaties en beleid geregeld geëvalueerd op doelmatigheid en effectiviteit, maar meer nog op de uitvoering van taken. Organisaties doen dit ook zelf. Een veelgeprezen initiatief van de Rijksbrede Benchmark-groep laat zien dat de deelnemende organisaties zelf de noodzaak zien van een onderlinge toets op doelmatigheid en de kwaliteit van de interne organisatie. Helaas is het tekenend dat deze organisaties er vooral zelf tijd en energie in steken en er bij zowel het kabinet als de Tweede Kamer weinig aandacht voor is. Daar blijft de focus gericht op beleid, uitvoering van taken en de effecten daarvan En daar wringt de schoen. Juist omdat afrekenen op inhoudelijke - vaak wettelijke - taken top ofmind is in Den Haag. Toetsen op een goed financieel beleid of op een beleid gericht op zo goed mogelijk werk met zo weinig mogelijk middelen is er niet bij. Alle inspanningen rondom de introductie van de VBTB-systematiek van begroten en verantwoorden ten spijt. Dat is vreemd aangezien de Tweede Kamer in 1997 zelf initiatief heeft genomen tot versnelling en verbetering van verantwoording. En was het niet zo dat het kabinet met de introductie van VBTB hieraan gehoor wilde geven? Uit de interdepartementale evaluatie van VBTB in 2004 en de jaren die erop zijn gevolgd is wel gebleken dat er nog een hoop werk te verrichten is voor de komende kabinetten om voldoende transparant te zijn over de jaarlijkse besteding van de belastingcenten. Transparantie die jaarlijks maar mondjesmaat groeit. En de Tweede Kamer verzaakt hier ook haar taak als volksvertegenwoordiger aangezien ze op Verantwoordingsdag - de derde woensdag in mei - in één plenair debat de verantwoording behandelt van de besteding van de hele voorgaande rijksbegroting. Al met al één grote wassen neus dus. Bedrijfsvoering is iets van alle dag, tenminste zo wordt het vaak beoordeeld. En daar gaat het mis. Want als die zogenaamd alledaagse ondersteunende bedrijfsvoering hapert, ontstaat al snel het beeld dat de boel niet op orde is. Dat roept bij interne klanten in het primaire proces de vraag op of de bedrijfsvoeringstaken wel efficiënt en effectief zijn georganiseerd, of er niet wat regels kunnen worden afgeschaft en of processen efficiënter kunnen worden ingericht zodat de bedrijfsvoering met wat minder middelen toe kan. Want er gaat al zoveel geld in om. Geld dat niet naar het primaire proces gaat. Dat ditzelfde bedrijfsvoeringsgeld wel eens goed besteed zou kunnen zijn op de lange termijn klinkt dan vaak ongeloofwaardig. Daar komt bij dat het primaire proces ondertussen wel steeds meer ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering vraagt, zonder dat duidelijk is dat uitvoering van die extra vraag betekent dat er extra druk komt te staan op de bestaande dienstverlening vanuit de bedrijfsvoering. En daarover was men nu juist niet tevreden. Helaas geldt ook hier: als je een schaap te vaak scheert wordt de kwaliteit van de wol steeds minder. Haaks hierop staat vaak de visie van de manager Bedrijfsvoering die juist (extra) middelen nodig heeft om aan de wensen van de organisatie te kunnen voldoen of om op korte termijn de interne organisatie te verbeteren zodat deze op langere termijn efficiënter en goedkoper is. In perioden van economische tegenwind is de bedrijfsvoering te vaak het kind van de rekening. Hetzij omdat beleid voorrang krijgt, hetzij omdat de bedrijfsvoering altijd opbokst tegen het imago van ondoelmatigheid; de dienstverlening van bedrijfsvoering kost teveel geld voor de kwaliteit die aan de klant wordt geleverd. Maar hoe voorkom je nu dat dit zelfde kind met het badwater wordt weggegooid en dat de steevaste kortingen in de bedrijfsvoering tot verdere uitholling van deze functie leiden, met structureel groeiende ontevredenheid onder je personeel tot gevolg? Investeer in hoogwaardige bedrijfsvoering met hoogopgeleide medewerkers; dat is op termijn waarschijnlijk goedkoper en de kwaliteit van de bedrijfsvoering wordt hoger Het antwoord lijkt even simpel als ongewoon: investeer in hoogwaardige bedrijfsvoering met hoogopgeleide medewerkers; dat is op termijn waarschijnlijk goedkoper en de kwaliteit van de bedrijfsvoering wordt hoger. Dat lijkt paradoxaal. Zeker in tijden van bezuiniging. Maar niet als u bovenstaand beeld herkent binnen uw organisatie. Juist dan is het zaak om de investering in uw bedrijfsvoering te doen op korte termijn. Dan plukt u op lange termijn de vruchten: tevreden klanten die weten wat ze kunnen verwachten en goed opgeleide, gemotiveerde medewerkers bedrijfsvoering die een belangrijke schakel zijn 43

3 in het totaalproces van uw organisatie. Doet u dit niet, dan blijft u de komende jaren waarschijnlijk schaven en schrappen in de bedrijfsvoering en holt u deze verder uit. En juist doordat u blijft bezuinigen komt de dienstverlening vanuit uw bedrijfsvoering niet op het niveau dat u wenst, blijven klanten ontevreden en blijft de bedrijfsvoering ondergeschikt aan het primaire proces in uw organisatie. Gevolg is dat u waarschijnlijk structureel meer geld kwijt bent aan uw bedrijfsvoering omdat u steeds achterstallig onderhoud moet plegen. Investeren in uw bedrijfsvoering voorkomt dit en kan op termijn zelfs leiden tot een goedkopere bedrijfsvoering dan u tot nu toe bent gewend. En het prijskaartje van deze investering valt alleszins mee. Prijskaartje Het klinkt als muziek in de oren: hoogwaardige bedrijfsvoering en nog structureel goedkoper ook. In een paar stappen kun je er naar toe groeien. 1 m 44 2 Eenduidige sturing. Wijs één bestuurder in de organisatie aan die verantwoordelijk is voor de interne bedrijfsvoering. Organisaties worden steeds complexer. Jarenlang heeft de opvatting dat bedrijfsvoering volgend is aan het primaire proces zich in hoofden van bestuurders, managers en in hele organisaties genesteld als een hardnekkig virus. Dit heeft zich gematerialiseerd in interne mechanismen waarbij de bedrijfsvoering - hoewel goed bedoeld - geen onderdeel uitmaakte van het totaalproces. De afgelopen jaren is de rol van bedrijfsvoering in de praktijk sterk veranderd. Het speelt een steeds belangrijkere rol bij het maken van strategische afwegingen. Dit komt onder meer door het toenemend belang van elektronische informatievoorziening en ICT-toepassingen, grotere financiële belangen en strengere regelgeving. Bedrijfsvoering is core business (geworden). Maar het medicijn bij deze afhankelijkheid, namelijk ervoor zorgen dat de bedrijfsvoering onderdeel wordt van het totaalproces, is hierbij juist een grote uitdaging. Want hoewel bedrijfsvoering doorgaans als portefeuille is ondergebracht bij een lid van de Raad van Bestuur, staat het daarmee nog niet automatisch dagelijks op de agenda bij de top van de organisatie. En dat is wél nodig. Zeker bij publieke organisaties met een sterk beleidsinhoudelijke taak. De verantwoordelijke bestuurder dient dus te bewaken dat bedrijfsvoering onderdeel is van een geheel, meer dan alleen ondersteunt daar waar dat gevraagd wordt en ook proactief bijdraagt aan de ontwikkeling van het primaire proces en de organisatie als geheel. De bestuurder is de verbinder en sponsor van dit idee op het hoogste niveau in de organisatie en kan - bij uitstek - eisen stellen. Een valkuil is dat bestuurders de interne bedrijfsvoering uit oogpunt van span ofattention versnipperen over eikaars portefeuilles. Dit is inefficiënt. Het leidt tot onnodig meer afstemming, tot onduidelijkheid bij medewerkers en ook tot minder koersvastheid in de top van de organisatie. Gevolg: door gebrek aan integrale sturing, toetsing en ambitie erodeert de bedrijfsvoeringsfunctie. Bedrijfsvoering is een vak- eenduidig management. Iedereen in de organisatie heeft verstand van bedrijfsvoering. Dat is een misvatting. Beter is het om te zeggen dat iedereen bedrijfsvoering ''V, Het creëren van afhankelijkheid tussen het primaire proces en de bedrijfsvoering helpt de bedrijfsvoering een positie te geven in de organisatie dagelijks gebruikt of nodig heeft in een organisatie. Dus dan heb je er al snel kijk op. Dat is wel eens lastig voor de bedrijfsvoerders. Want de klant is altijd kritisch. Deze belt niet einde dag om te bedanken dat de pc het weer acht uur heeft gedaan en dat de werkplek in orde was. Maar als er een storing is, weet iedereen de bedrijfsvoering te vinden. Het is een vak. Het vergt zorg, aandacht, expertise en gevoel voor de omgeving. Daarom is het belangrijk om één manager bedrijfsvoering te benoemen die in ieder geval drie kenmerken bezit: 1) leiderschapskwaliteiten, 2) affiniteit met het primaire

4 bedrijfsvoering in het totaal, voor optimale realisatie van de organisatiedoelen en niet in de laatste plaats voor zijn eigen medewerkers. Omdat de bedrijfsvoering nog vaak in de schaduw staat van het primaire proces is speciale aandacht voor medewerkers en hun rol in de organisatie nodig. De manager waardeert, maar eist ook prestaties en vertaalt dit in noodzakelijke ontwikkeling van zijn mensen. Dit brengt hij ook over op de overige managers in zijn directie en op zijn medewerkers. Affiniteit met het primaire proces leidt tot beter afgestemde ondersteuning vanuit de bedrijfsvoeringsfunctie en maakt van de bedrijfsvoering sneller een serieuze gesprekspartner. 3 proces en 3) gevoel voor de positie en ontwikkeling van zijn medewerkers. De manager bedrijfsvoering moet leidend zijn in discussies waar het zijn vakgebied betreft. Zo niet, dan moet hij dit opeisen. De manager bedrijfsvoering is afrekenbaar op resultaten die moeten worden behaald, net als een manager in het primaire proces van de organisatie. Natuurlijk weegt hij in zijn dagelijks werk steeds de wensen en ideeën van klanten. Maar binnen het mogelijke. Hij of zij moet een goede countervailing power zijn tegenover zijn collega-managers in het primaire proces: voor de positie van de 4 Geef de bedrijfsvoering positie in de organisatie. Het zal in de praktijk niet meevallen om uit een achterstandpositie op gelijk niveau te komen. Het creëren van afhankelijkheid tussen het primaire proces en de bedrijfsvoering helpt bij deze positionering. Ten eerste door management van het primaire proces medeverantwoordelijk te maken voor de bedrijfsvoering door ze een integrale verantwoordelijkheid (op inhoud en beheer) te geven. Deze verantwoordelijkheid wordt door de bedrijfsvoeringsfunctie getoetst; blijft de manager binnen budget, voert hij het afgesproken HR-beleid uit, haalt hij de beloofde resultaten. Ten tweede is het zaak om reële afspraken te maken over het niveau van de bedrijfsvoering. Je hoeft als bedrijfsvoerder niet bang te zijn voor gevoelde gedwongen winkelnering als je het niveau van de bedrijfsvoeringsdiensten met het management van het primaire proces afspreekt. Dan komen wensen en mogelijkheden vanzelf bij elkaar binnen financiële randvoorwaarden en kwaliteitseisen. In geval er in een organisatie vooral sprake is van homogene processen is het overigens eenvoudiger om tot een pakket van afspraken te komen dan in het geval sprake is van meer heterogene processen. De eisen aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering zijn bij heterogene processen een stuk complexer, maar het principe blijft hetzelfde. Afspraken en ieders verantwoordelijkheid bij deze dienstverlening neem je op in een service level agreement (SLA). Wees reëel in het opstellen ervan. Beloof geen gouden bergen als het niet kan. Pas als afspraken over het niveau van de bedrijfsvoering zijn vastgelegd is ook het voeren van een discussie binnen de organisatie over dat niveau reëel en kan een SLA - als dat nodig blijkt - worden aangepast na verloop van tijd. Hoogwaardig personeel. Voer een HR-beleid gericht op het aantrekken van (vaak hoger gekwalificeerde) medewerkers die niet alleen operationeel, maar ook beleidsmatig verantwoordelijkheid kunnen en willen dragen. Investeer in medewerkers die communicatief vaardig zijn en begrijpen wat er in het primaire proces gebeurt, zich ermee verbonden voelen en klantgericht opereren. Je kunt namelijk beter ondersteunen als je begrijpt waar je klant dagelijks mee bezig is. Het is van groot belang daar als manager of bestuurder ook expliciet op te sturen. Dit leidt ertoe dat er binnen de bedrijfsvoering een professionele houding groeit en als visitekaartje richting de collega's van het primaire proces fungeert. Want een grote dissatisfier bij interne klanten is nog te vaak de 45

5 werkhouding van het ondersteunende personeel. Omgekeerd is het ook zaak om in het primaire proces te sturen op de houding jegens ondersteunend personeel. Want daar speelt waardering en het gebrek eraan - nog te vaak een doorslaggevende rol in het oordeel over de interne bedrijfsvoering. Het primaire proces heeft liever niet te veel last van de bedrijfsvoeringszaken en gaat er van uit dat deze functie 'er gewoon is'. Hoewel deze aangenomen vanzelfsprekendheid allang is achterhaald, is de praktijk weerbarstiger. Het gaat er niet alleen om dat bedrijfsvoering meedenkt met het primaire proces, maar dat ook het primaire proces meebouwt aan de bedrijfsvoering. Bijvoorbeeld door het stellen van duidelijke eisen en vragen aan de bedrijfsvoeringsfunctie. Vliegwiel voor betere interactie en meer begrip is interne mobiliteit tussen primair en ondersteunend proces. Dit gaat niet vanzelf en vergt energie en welwillendheid van het management om talent intern te ontwikkelen en ook op te sporen in het primaire proces. Als de kans voor een uitwisseling tussen primair en ondersteunend proces zich voordoet, is het doorgaans de beste reclame voor de ondersteunende functie in een organisatie. Hooggekwalificeerd personeel dat de ruimte krijgt (of zelf opeist) om verantwoordelijkheid te nemen is per saldo productiever ruimte krijgt (of zelf opeist) om verantwoordelijkheid te nemen per saldo productiever is. Hierdoor groeit zelfsturing en kunnen management en bestuur zich richten op overkoepelende zaken. Meer doen met dezelfde of minder middelen dus. En ook door slim uit te besteden kunnen - mits goed aangestuurd kostenbesparingen worden gerealiseerd. Enige, maar noodzakelijke voorwaarde hiervoor is lef en lange adem bij de top van de organisatie om hierin te investeren. Want dat het een investering vergt is duidelijk, zowel in tijd als in geld. Een verantwoordelijke bestuurder en een goede manager aanwijzen lijkt nog relatief eenvoudig. Al begint het dan pas echt. Want daadwerkelijke sturing door deze personen is een stuk complexer. Dat begint bij het bieden van positie van de bedrijfsvoering in de organisatie. Dit vergt tijd, continue aandacht aan ontwikkeling van het niveau van de medewerkers én tegelijkertijd focus op prestaties. Auteur LUC Donners is consultant bij de Kwink Groep. Literatuur De Bruijn, Dirk-Jan (2009), Geen ezels! Over inspirerend veranderen 5 Besteed uit wat standaard of geen kernactiviteit is, maar wel met goed contractmanagement. Dit is weliswaar van een andere orde dan de bovenstaande punten, maar is niet minder belangrijk. Het gebeurt ook veel bij publieke organisaties, maar het is niet altijd succesvol, terwijl de gedachte erachter in ieder geval economisch rationeel is. Want juist door goede gespecialiseerde samenwerkingspartners te kiezen word je slagvaardiger en ben je - mits je kiest voor een goede aansturing van de externe partij - doorgaans ook minder geld kwijt. Deze uitbesteding kan variëren van de ICT-dienstverlening tot de salarisadministratie of het facilitaire bedrijf. Dit klinkt eenvoudig, maar het succes van uitbesteden ligt evenzeer bij de keuze voor een goede en betrouwbare partner als bij de interne organisatie om dit contract te managen. Bedenk ook dat je met uitbesteden vaak alle kennis over boord zet en je een afhankelijkheidsrelatie met een doorgaans commerciële partij aangaat. Zonder goede countervailing power is de kans reëel dat de externe partner te weinig gevoel ontwikkelt voor de wensen van de organisatie en zich beroept op de letter van het contract. Goed contractmanagement maakt het mogelijk om je te concentreren op je kerntaken. Hoe het dus wél werkt Samengevat kunnen we stellen dat de bedrijfsvoering door eenduidige sturing, eenduidig management, hooggekwalificeerd personeel, interne positie, haalbare dienstverleningsniveaus, focus op kerntaken en het managen van externe partners hoogwaardiger en ook goedkoper kan worden. Bedenk immers dat hooggekwalificeerd personeel dat de in de publieke sector, Van Gorkum. Interdepartementaal Overlegorgaan Financieel Economische Zaken (2004), 'Eindrapport VBTB-evaluatie, lessen uit de praktijk'. Van Amerongen, Ad (2007), 'Hoofdbrekens bij overhead', RBB Magazine, juni 2007, nr. 2. Tepper, H.J. en Faber, C.W. (2006). Resultaatgericht Besturen. Van beleid tot resultaat voor overheid en not-for-profitorganisaties, Kluwer.

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag > Retouradres Postbus 20201 2500 EE Den Haag Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag Korte Voorhout 7 2511 CW Den Haag Postbus 20201 2500 EE Den Haag www.rijksoverheid.nl

Nadere informatie

Business Risk Management? Dan eerst data op orde!

Business Risk Management? Dan eerst data op orde! Business risk management? Dan eerst data op orde! Kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, klantgerichtheid, kostenbewustzijn en imago zijn kernwaarden in de bedrijfsvoering die door nutsbedrijven hartelijk

Nadere informatie

Financiële Diensten. Uw financiën efficiënt en goed geregeld

Financiële Diensten. Uw financiën efficiënt en goed geregeld Financiële Diensten Uw financiën efficiënt en goed geregeld n of diensten? Neem dan contact met ons op: rtfondsen.nl - www.sportfondsen.nl Wilt u meer weten over een van onze producte Telefoon: (020) 3550

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

Voorlopig Functieprofiel

Voorlopig Functieprofiel Voorlopig Functieprofiel Functienaam Organisatie Onderdeel Teamleider ROC Service Center Service Center Indicatie functieschaal 11 Datum 07-10-2013 Context van de functie Het Service Center is een resultaatverantwoordelijke

Nadere informatie

III. Schakelen tussen communciatieniveaus

III. Schakelen tussen communciatieniveaus III. Schakelen tussen communciatieniveaus Herkent u de volgende situaties? o 'Nu heb ik al een paar keer aan mijn medewerker gevraagd of hij uit wil leggen wat er precies aan de hand is; maar hij geeft

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT

Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT werkveld datum Instemming/advies GMR Vaststelling RvT Vastgesteld CvB Organisatie 28-11-2012 n.v.t. 28-11-2012 n.v.t. Zelfevaluatie Raad van Toezicht RvT Inhoudsopgave 1. Procedure zelfevaluatie Raad van

Nadere informatie

Servicecentrum Drechtsteden. Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer

Servicecentrum Drechtsteden. Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer Servicecentrum Drechtsteden Workshop Integrale (Externe) Dienstverlening 7 november 2012 Lenny Mans & Jos Boer 1 Het netwerkconcept van het servicecentrum Drechtsteden is vernieuwend! Deelnemers Deelnemers

Nadere informatie

Profiel. Manager Expertisecentrum. 7 juli 2015. Opdrachtgever Tragel Zorg

Profiel. Manager Expertisecentrum. 7 juli 2015. Opdrachtgever Tragel Zorg Profiel Manager Expertisecentrum 7 juli 2015 Opdrachtgever Tragel Zorg Voor meer informatie over de functie Lidewij Geertsma, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-29004723 Voor sollicitatie

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan

Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan 08540 LerenLoopbaanBurgerschap 10-04-2008 08:28 Pagina 1 ontwikkelingsproces 1+2 1 2 3 4 5 6 7 Werken aan persoonlijke ontwikkeling en sturen van eigen loopbaan Leren, Loopbaan en Burgerschap Wat laat

Nadere informatie

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat.

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat. Gemeentelijke regie bij integrale veiligheid Veel gemeenten hebben moeite met het vervullen van de regierol op het gebied van integrale veiligheid. AEF heeft onderzoek gedaan naar knelpunten bij de invulling

Nadere informatie

NERF HRM-implementatie

NERF HRM-implementatie NERF HRM-implementatie informatie over het NERF functiewaarderingssysteem NERF HRM-implementatie Nerf visie op HRM Highlights NERF functiewaarderingssysteem Gezichtspunten NERF functiewaarderingssysteem

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1

Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Voor passend onderwijs is passend gedrag nodig 1 Samen werken voor déze kinderen De schattingen variëren, maar niemand twijfelt er aan dat er jaarlijks heel wat leerlingen thuis zitten en niet het passende

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening

duidelijke affiniteit met arbodienstverlening Profiel Manager HR Services duidelijke affiniteit met arbodienstverlening 23 september 2015 Opdrachtgever Erasmus MC Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088)

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT

WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT WHAT S THE CASE? CLIENT CASE PROVINCIE UTRECHT Sinds 1981 verzorgt Sodexo de cateringservices bij de Provincie Utrecht. Vanaf 2010 is deze dienstverlening geleidelijk uitgebreid. Sodexo werd toen aangenomen

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land

Profiel. Strategisch beleidsadviseur P&O. 7 april 2015. Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Profiel Strategisch beleidsadviseur P&O 7 april 2015 Opdrachtgever 100.000 plus gemeente in het midden van het land Voor meer informatie over de functie Bianca van Winkel, adviseur Leeuwendaal Telefoon

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

uitbesteden Zonder gedoe Zo haalt u uw taakstelling

uitbesteden Zonder gedoe Zo haalt u uw taakstelling uitbesteden Zonder gedoe Zo haalt u uw taakstelling Welke bedrijfsvoeringstaken kunt u het beste zelf doen? Waar kunt u beter samen werken? Waar is de markt beter en wat vraagt dit allemaal van de achterblijvende

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010

Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Raamwerk communicatiebeleid gemeente Heusden 2007-2010 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Thema Profilering gemeente(-bestuur) 3. Thema Communicatie en samenwerking met inwoners 4. Thema Communicatief bewustzijn

Nadere informatie

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T

Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Werkveld Datum Instemming/Advies GMR Vastgesteld R v T Organisatie Januari 2012 nvt 18 Januari 2012 Zelfevaluatie Raad van Toezicht Organisatie/Zelfevaluatie Inhoudsopgave 1. PROCEDURE ZELFEVALUATIE RAAD

Nadere informatie

E-HRM voor administratiekantoren

E-HRM voor administratiekantoren E-HRM voor administratiekantoren Uitbreiding van uw dienstenportfolio 2 Voorwoord In november 2010 heeft Raet onder directies van accountancy- en administratiekantoren een online onderzoek uitgevoerd naar

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Teammanager administratie

Teammanager administratie Wij zijn op zoek naar kandidaten voor de functie van: Teammanager administratie In deze functie geef je deskundig en pro-actief vorm en inhoud aan de financiële administratie en coördineer je de dagelijkse

Nadere informatie

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen

1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen. Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 1 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Samenwerking in de Rotterdamse afvalwaterketen 2 Samenwerkingsovereenkomst Rotterdamse afvalwaterketen Bestuurlijke overeenkomst voor Samenwerking

Nadere informatie

Profiel. Manager Adviesgroep Apothekers. VvAA Groep B.V.

Profiel. Manager Adviesgroep Apothekers. VvAA Groep B.V. Profiel Manager Adviesgroep Apothekers VvAA Groep B.V. Inhoudsopgave Beschrijving organisatie 1 Situatieschets 1 Doel van de functie 2 Plaats in de organisatie 2 Werkzaamheden/Verantwoordelijkheden 2 Functieprofiel

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

P-Direkt: nu en in de toekomst. Op weg naar een Shared Service Center HRM voor het Rijk

P-Direkt: nu en in de toekomst. Op weg naar een Shared Service Center HRM voor het Rijk P-Direkt: nu en in de toekomst Op weg naar een Shared Service Center HRM voor het Rijk Managementsamenvatting Voor wie en waarover? Dit visiestuk is bedoeld voor iedereen die een rol speelt in een succesvolle

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie?

Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? Vergroot de slagkracht van HR! Wordt HR een echte bedrijfsfunctie? In deze tijd van crisis lijk het er soms op dat bij HR harder wordt ingegrepen dan elders. Hoe kan HR beter laten zien wat haar toegevoegde

Nadere informatie

Een eigen(wijze) kijk op financiële sturing. Aedes Corporatiedag 2012. - Welkomst dia bij binnenkomst.

Een eigen(wijze) kijk op financiële sturing. Aedes Corporatiedag 2012. - Welkomst dia bij binnenkomst. Een eigen(wijze) kijk op financiële sturing. Aedes Corporatiedag 2012 - Welkomst dia bij binnenkomst. 1 Een eigen(wijze) kijk op financiële sturing Thom Wolters Gert Boels 2 Introductie Aanleiding Introductie

Nadere informatie

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van Middelgroot Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van het programma e-dienstverlening Wat is: Het programma e-dienstverlening? In de gemeente Waalwijk wordt gewerkt met een elektronisch

Nadere informatie

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei

Centrum voor Jeugd en Gezin. Bouwstenen voor de groei Centrum voor Jeugd en Gezin Bouwstenen voor de groei Moduleaanbod Stade Advies Centrum voor Jeugd en Gezin; Bouwstenen voor de groei Hoe organiseert u het CJG? Plan en Ontwikkelmodulen: Module Verkenning

Nadere informatie

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding.

Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. Het inhuurproces en uw inkoopdoelstellingen. 17 punten van aandacht bij uitbesteding. De trend waarbij werk in meerdere flexibele vormen wordt aangeboden en vormgegeven, zet zich voort. Er vindt een duidelijke

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om.

Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om. OVER DIT IS WIJS Goed onderwijs, daar draait bij ons alles om. Vanuit deze betrokkenheid maken wij het verschil in aanpak en docenten. En om u nog wijzer te maken, heeft DIT IS WIJS unieke volledig uitgewerkte

Nadere informatie

De innovatieve regie-organisatie. Arjan Elst & Egbert van der Steege

De innovatieve regie-organisatie. Arjan Elst & Egbert van der Steege De innovatieve regie-organisatie Arjan Elst & Egbert van der Steege FACTO CONGRES 2014 2! Amersfoort, 17 juni 2014! INTRODUCTIE Bent u 1) Facility manager? 2) Leverancier? 3) Adviseur? 3 INTRODUCTIE Outsourcen

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1

Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Hoe staat het met de ontwikkeling van talent in jouw organisatie? Hoe competentiemanagement & talentontwikkeling verbinden 1 Bij het werken rond het thema talentontwikkeling in organisaties, kristalliseren

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Ondersteunend/Epert B December 2009 ONDERSTEUNEND/EXPERT B 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Ondersteunend/Epert

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

NAAM VOORNAAM 29/10/2012

NAAM VOORNAAM 29/10/2012 NAAM VOORNAAM 29/10/2012 Rijksregisternummer Naam Selectienummer 99999999999 NAAM VOORNAAM SELECTIE Feedbackrapport aangaande de selectie: SELECTIE TITEL Het rapport bestaat uit 3 delen: 1. De competenties

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Imo Stimuleringsprogramma Voor Profit- en non-profitorganisaties

Imo Stimuleringsprogramma Voor Profit- en non-profitorganisaties Imo Stimuleringsprogramma Voor Profit- en non-profitorganisaties Imo-Nederland 1 Ondernemen/besturen is emotie, lef en Anders denken, afrekenen met het vanzelfsprekende Het Stimuleringsprogramma van Imo

Nadere informatie

Maak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different.

Maak van compliance een pro it center BSN. Compliance levert geld op, tevreden klanten en ef iciënte processen. excitingly different. Maak van compliance een pro it center BSN Het is te vaak en te vroeg geroepen. Maar toch, de wereld verandert fundamenteel. Uitwassen in de samenleving hebben ertoe geleid dat de wetgever zich steeds meer

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid

Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Functiebeschrijving Manager Personeelsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

Basisgegevens. Algemene karakteristieken

Basisgegevens. Algemene karakteristieken Basisgegevens Functiebenaming: Beleidsmedewerker Dienstonderdeel/post: Ambassade Washington Functieniveau: 09 Aantal uren: Min/Max AO 2040 uur per week Formatieplaatsnr: bovenformatief (tijdelijke functie

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Meerwaarde met Online Marketing Expertise

Meerwaarde met Online Marketing Expertise Meerwaarde met Online Marketing Expertise Webinar 26 mei 2015 Wat leer je in dit webinar? Nieuwe ontwikkelingen bij zelfstandig ondernemers De meest gestelde vraag door ondernemers Hoe je als VA daarop

Nadere informatie

Whitepaper Verbonden Partijen

Whitepaper Verbonden Partijen Whitepaper Verbonden Partijen Om meer aandacht te kunnen besteden aan hun kernactiviteiten zijn steeds meer lokale overheden geneigd om organisatieonderdelen te verzelfstandigen al dan niet in samenwerking

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Search, werving en selectie

Search, werving en selectie Search, werving en selectie voor vaste, tijdelijke én interim-functies in het publieke domein Samen naar beter. PublicSpirit PublicSpirit combineert bewezen deskundigheid op het gebied van search, werving,

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken.

Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken. Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken. VeranderVisie B.V. Bachstraat 177 2901 JZ Capelle a/d IJssel T: 010-202 03 43 F: 010-202 03 97 E: info@verandervisie.nl I: www.verandervisie.nl Inhoudsopgave:

Nadere informatie

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen

Medewerker contractmanagement. Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Denkkracht: 3. Analytisch vermogen Begrijpt een situatie door die op te delen in kleinere delen of de gevolgen ervan vast te stellen. Dit houdt in dat er verschillende onderdelen of aspecten met elkaar

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR

VOORSTEL AAN HET ALGEMEEN BESTUUR datum vergadering 17 juni 2010 auteur Daniëlle Vollering telefoon 033-43 46 133 e-mail dvollering@wve.nl afdeling Staf behandelend bestuurder drs. J.M.P. Moons onderwerp agendapunt Uitkomst en benutting

Nadere informatie