Kwaliteitscertificering als alternatief voor prestatie-afspraken?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kwaliteitscertificering als alternatief voor prestatie-afspraken?"

Transcriptie

1 Kwaliteitscertificering als alternatief voor prestatie-afspraken? Versterking van vraaggericht werken in het Haagse welzijnswerk Henk Spies, Ben Valkenburg, Rob Wiegman en Marion Hooijmans 1 Achtergronden De Haagse welzijnsorganisaties zijn bezig met een kwaliteitstraject dat gericht is op certificering in Kwaliteitscertificering heeft een dubbel doel. Intern heeft het tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen, door werkprocessen te beschrijven in protocollen en beter op elkaar af te stemmen. Extern heeft het tot doel om diensten en werkwijzen naar opdrachtgevers en klanten transparant te maken en daarmee controleerbaar. Zeer kort samengevat kan een kwaliteitssysteem omschreven worden als zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Kwaliteitscertificering is voor welzijnsorganisaties in Den Haag vanaf 2007 een voorwaarde voor subsidiëring door de gemeente. De adviescommissie welzijnssubsidiëring concludeerde eind 2002 dat de productsubsidiëring van het welzijnswerk, die bedoeld was om invulling te geven aan het uitgangspunt van marktwerking, grotendeels een papieren exercitie is, waarbij in de gemeente veel mensen juist door de veelheid van papier het idee hebben steeds minder invloed te hebben. De commissie constateerde bovendien dat productsubsidiëring ook inhoudelijk gezien tekort schiet, omdat de sturing betrekking heeft op kwalitatieve aspecten van het werk, terwijl de verantwoording bijna uitsluitend kwantitatief gericht is. Certificering aan de hand van een kwaliteitssysteem zou moeten bijdragen aan meer inzicht in werkprocessen (naast resultaten), en tot vermindering van de papierberg rond welzijnssubsidiëring. Als een instelling met behulp van een certificering aantoonbaar goede kwaliteit levert op terreinen als informatievoorziening, klachtomgang, maar ook personeelsbeleid, juistheid van registratie en productspecificaties en dergelijke, hoeft de gemeente op die terreinen geen aparte eisen meer te stellen, noch deze specifiek te controleren. (Rapport Adviescommissie Welzijnssubsidiëring, 2002) In meer algemene zin kan een kwaliteitssysteem er aan bijdragen dat afspraken tussen opdrachtgevers en uitvoerders meer op hoofdlijnen gemaakt kunnen worden, omdat details van de uitvoering in een kwaliteitssysteem geregeld zijn. Vanuit uitvoeringsorganisaties gezien sluit een kwaliteitssysteem aan op de behoefte om de kwaliteit van het werk te verbeteren en te bewaken. Het vertrekpunt daarbij is een visie op 1 Henk Spies en Ben Valkenburg zijn werkzaam bij STAB en de Universiteit Utrecht, Rob Wiegman is directeur van Stichting Welzijn Escamp, Marion Hooijmans is directeur van Stichting Welzijn Segbroek-Loosduinen.

2 wat men onder kwaliteit verstaat. Hierover bestaan allerlei ideeën, maar centraal daarin staat voor de Haagse welzijnsorganisaties vraaggericht werken. In deze bijdrage gaan we eerst kort in op de belangrijkste kenmerken van enkele kwaliteitssystemen. Vervolgens staan we stil bij de stand van zaken rond het kwaliteitstraject van de Haagse welzijnsorganisaties. We gaan eerst in op de activiteiten die in dit kader ondernomen worden, de visies die te vinden zijn op kwaliteit, het draagvlak en de manier waarop het kwaliteitstraject in de organisaties wordt ingezet. Hierna gaan we na hoe en in hoeverre verschillende kwaliteitssystemen aansluiten bij een vraaggerichte invulling van kwaliteit. We sluiten het artikel af met een beschouwing van de betekenis van kwaliteitssystemen in de relatie tussen overheid, uitvoeringsorganisaties en cliënten/bewoners. Kwaliteitssystemen In de discussies over kwaliteitszorg in het welzijnswerk figureren verschillende kwaliteitssystemen, met name het HKZ-model en het INK-model. Ook wordt vaak gerefereerd aan de zogenaamde Deming-cirkel. (1) Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ) is een nadere uitwerking van algemene kwaliteitsnormen voor arbeidsprocessen zoals opgesteld door ISO (International Organisation for Standardisation) (noot 1). ISO is de grootste ontwikkelaar van standaarden ter wereld, van oorsprong met name op het technische vlak, maar sinds 1987 met de ontwikkeling van ISO-9000 ook voor dienstverlening en publieke sector. Het voldoen aan ISO-standaarden gebeurt op vrijwillige basis; er is geen wettelijke verplichting of iets dergelijks. De verspreiding vindt met name plaats door marktwerking, doordat een ISOkwaliteitscertificaat de marktpositie van een onderneming of organisatie versterkt. Met name in Angelsaksische landen is een ISO-kwaliteitskeurmerk voor organisaties inmiddels redelijk ingeburgerd. In Nederland wordt sinds enkele jaren ingezet op de ontwikkeling en implementatie van ISO-gerelateerde kwaliteitssystemen in de zorgsector. De Stichting HKZ heeft een harmonisatiemodel ontwikkeld dat past binnen ISO-9001 (zie figuur 1). De aanvullingen hebben vooral betrekking op de primaire (zorg)processen. Figuur 1: het harmonisatiemodel (9 velden) Vanuit het algemene harmonisatiemodel zijn al certificatieschema s ontwikkeld voor onder andere thuiszorg, apotheken, advisering gehandicapten, verzorgingstehuizen,

3 maatschappelijk werk, kinderopvang enzovoort. Op een aantal andere terreinen zijn HKZschema s in voorbereiding en ontwikkeling, zoals de jeugdzorg, de medische opvang van asielzoekers en het sociaal-cultureel werk. Op het gebied van welzijn is het de bedoeling om op termijn te komen tot één geïntegreerd certificatieschema voor welzijnsorganisaties, waarin de schema s voor maatschappelijk werk, sociaal-cultureel werk en kinderopvang dan opgaan. In praktijk zijn deze werksoorten vaak in één welzijnsorganisatie verenigd. Een kwaliteitstraject bestaat in het HKZ-model uit het in protocollen beschrijven van alle werkprocessen in een organisatie het invullen van de 9 velden. Hiermee wordt een bewustwordingsproces in gang gezet dat moet leiden tot kwaliteitsverbetering in het eigen werk en tot discussie over en betere afstemming van de werkprocessen van verschillende afdelingen in een organisatie. De primaire processen staan hierbij centraal. De kern van op ISO / HKZ gebaseerde kwaliteitssystemen wordt gevormd door het voldoen aan kwaliteitsnormen die geformuleerd worden, met name voor het primaire proces. (2) Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft een model ontwikkeld dat is gebaseerd op het model van de European Foundation for Quality Management (EFQM) (noot 2). Het INK is begin jaren 90 opgericht door het ministerie van economische zaken, en heeft als doel de kwaliteit van de bedrijfsvoering te vergroten. In het INK-model wordt kwaliteit gedefinieerd als het voldoen aan verwachtingen van verschillende betrokken partijen. Op basis van ervaringen worden succesbepalende factoren genoemd: leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking. INK is een dynamisch, op continue kwaliteitsverbetering gericht model. Het doel is om te leren excelleren, en het criterium daarbij is vraaggerichtheid. Deze wordt op drie manieren geoperationaliseerd: waardering door cliënten (gebruikers en leveranciers), waardering door medewerkers, en waardering door de samenleving. Aan de hand van deze waarderingen worden de organisatie en de werkprocessen (medewerkers, strategie en beleid, middelen) voortdurend bijgesteld. Figuur 2: Het INK-model INK onderscheidt verschillende functies die het kwaliteitsmodel kan vervullen: bewustmaking, diagnose, verbeteren en besturen. In het kwaliteitsverbeteringsproces in een

4 organisatie worden vervolgens vijf fasen onderscheiden: activiteit georiënteerd, proces georiënteerd, systeem georiënteerd, keten georiënteerd, en excelleren en transformeren. De kern van het INK-model is dat kwaliteit niet zozeer inhoudelijk bepaald wordt, maar procedureel aan de hand van het voldoen aan verwachtingen van opdrachtgevers, van cliënten, partners en leveranciers, van medewerkers en van de maatschappij. (3) Deming-cirkel De Deming-cirkel is genoemd naar één van de belangrijkste pleitbezorgers van kwaliteitszorg in ondernemingen en organisaties. De cirkel bestaat uit vier stappen die cyclisch doorlopen moeten (blijven) worden: plannen, uitvoeren, meten, evalueren. Figuur 3: Deming-cirkel In de visie van Deming (noot 3) is continue kwaliteitsverbetering de beste manier om productiviteit te verhogen en om continuïteit te waarborgen. De belangrijkste managementbeslissingen worden doorgaans niet op basis van harde gegevens genomen maar op basis van overtuigingen. Daarom is het belangrijk om deze denkprocessen zo methodisch mogelijk te maken. Aangezien innovatie in veel gevallen van buitenaf komt en niet van binnenuit zijn met name de laatste twee stappen van de cirkel van belang, omdat daarin gereflecteerd wordt op de relatie tussen de productie of dienstverlening en de externe waardering daarvan. Een andere achtergrond van de Deming-cirkel is dat de belangrijkste oorzaken voor lage kwaliteit of productiviteit doorgaans te vinden zijn in de manier waarop werkprocessen georganiseerd worden, en niet zozeer in de motivatie van werknemers. De cirkel is dan een hulpmiddel om continu te reflecteren op de manier waarop werk georganiseerd wordt en de vraag of het wel om de goede activiteiten gaat. De Deming-cirkel op zich kan niet beschouwd worden als een kwaliteitssysteem in de zin van HKZ of INK. De belangrijkste waarde ervan is de nadruk op kwaliteitszorg als een continue proces, waarvoor kwaliteitscertificering slechts het begin is en niet het eindstation. Hij wordt dan ook meer beschouwd als een aanvulling op als een alternatief voor HKZ en INK. De stand van zaken rond het kwaliteitstraject in het Haagse welzijnswerk In 2003 hebben de Haagse welzijnsorganisaties besloten om gezamenlijk een kwaliteitstraject in te zetten dat moet leiden tot certificering. Men is zich gaan oriënteren op verschillende kwaliteitssystemen die beschikbaar zijn voor de sector, met name de hiervoor

5 kort beschreven HKZ- en INK-modellen. Omdat beide modellen een tamelijk leeg kwaliteitsbegrip hanteren, is ervoor gekozen om het kwaliteitstraject in eerste instantie niet alleen aan de hand van HKZ en INK in te zetten, maar ook inhoudelijk, door een versterking van vraaggerichtheid als nadere invulling van wat men onder kwaliteit verstaat. De eerste stap in het gezamenlijk kwaliteitstraject is een inventarisatie van de stand van zaken in de verschillende welzijnsorganisaties. Hierin is naar verschillende zaken gekeken: naar wat er al aan beschrijvingen van werkprocessen voorhanden is, met het oog op wat er nog in formele zin moet gebeuren voor certificering; naar de organisatorische inbedding van het kwaliteitstraject in de welzijnsorganisaties; en naar inhoudelijke visies op kwaliteit en vraaggericht werken in verschillende organisatieonderdelen. Voor we nader ingaan op de stand van zaken rond het kwaliteitstraject willen we eerst kort stil staan bij de context waarin de welzijnsorganisaties met dit traject bezig zijn. Het welzijnswerk in Den Haag is sterk in beweging. De laatste jaren, voorafgaand aan de start van het kwaliteitstraject, hebben er allerlei fusies en reorganisaties plaatsgevonden. Sinds de start van het traject ongeveer een jaar geleden is er daar nog een herverdeling van de gemeentelijke welzijnsbudgetten over de verschillende wijken bijgekomen, waardoor enkele welzijnsorganisaties er wat betreft middelen op vooruit zijn gegaan, sommige gelijk gebleven, en sommige achteruit. Eén welzijnsorganisatie (Ondernemend Welzijn) is inmiddels failliet gegaan en opgesplitst bij andere welzijnsorganisaties ondergebracht. Deze processen van schaalvergroting lijken bovendien nog niet afgelopen te zijn. Enkele andere welzijnsorganisaties willen op termijn ook nog gaan fuseren. In praktische zin betekent dit bijvoorbeeld dat er bij de start van het kwaliteitstraject nog zes welzijnsorganisaties waren (die al het resultaat van fusies waren), en er op termijn waarschijnlijk nog maar drie grote welzijnsorganisaties zullen zijn. Deze processen leiden tot veel onrust. Ze leiden er ook toe dat het kwaliteitstraject niet altijd bij alle welzijnsorganisaties prioriteit heeft, en in een aantal gevallen voor kortere of langere tijd stil ligt of heeft gelegen. Werken aan kwaliteit veronderstelt het nemen van risico s: het veronderstelt dat men bereid en in staat is om kritisch naar het eigen werk te kijken, anderen inzicht te geven in het eigen werk, over de grenzen van het eigen werk heen te kijken, en te erkennen dat dingen soms beter kunnen. De omstandigheden hiervoor zijn niet ideaal, zoals hiervoor uiteengezet. Als er banen op de tocht staan, steekt men niet graag zijn of haar nek uit. Fusies en reorganisaties leiden bij sommige medewerkers tot onzekerheid en een defensieve houding die een offensief, zelfbewust werken aan kwaliteit soms in de weg staat.

6 Desondanks kan geconstateerd worden dat er een begin gemaakt is met een kwaliteitstraject, en dat er in de organisaties ook voldoende aangrijpingspunten zijn om hier mee door te gaan: - het directeurenoverleg heeft opdracht gegeven voor een nulmeting, en deze is inmiddels uitgevoerd (dit artikel is hier een weerslag van); - er zijn in alle organisaties kwaliteitsmedewerkers aangesteld en/of mensen verantwoordelijk gemaakt voor het kwaliteitstraject; - er is in de meeste welzijnsorganisaties een begin gemaakt met een beschrijving van de primaire processen in het maatschappelijk werk en het peuterspeelzaalwerk (voor deze werksoorten zijn specifieke HKZ-modellen voorhanden, voor het sociaal-cultureel werk is dit nog in ontwikkeling); - het personeelsbeleid is deels al beschreven in het kader van het arbeidsvoorwaardenbeleid; - sommige organisaties hebben al een werkplan kwaliteitszorg; - in de visie en missie van alle organisaties neemt vraaggericht werken een centrale plaats in. Hoewel er dus al veel gebeurt rond kwaliteitszorg kan ook geconstateerd worden dat er tegelijkertijd nog niet genoeg gebeurt. Naast de onrustige externe context, die voor de nodige onrust zorgt, zijn er ook intern een drietal knelpunten aan te wijzen met betrekking tot het kwaliteitstraject. Allereerst is er onvoldoende eigen strategie van de organisaties, afzonderlijk en gezamenlijk, ten aanzien van kwaliteit. De samenhang tussen wat er al wel gebeurt op kwaliteitsterrein kan vergroot worden. Ten tweede is kwaliteitszorg niet helder gepositioneerd in de structuur van de organisaties, en kan de inzet hierop getypeerd worden als low profile. Kwaliteitsmedewerkers zitten bijna overal in de ondersteuning (stafafdelingen) en niet in de lijn van de organisaties. Daarmee zitten zij in een lastige positie als het erom gaat zaken in gang te zetten. Medewerkers worden aangestuurd door managers die klem zitten tussen enerzijds de constante druk om productie te halen en anderzijds de wens om meer vraaggericht te gaan werken en aan kwaliteitsverbetering te doen. In deze ongemakkelijke positie lijken de defensieve belangen van het halen van productienormen nogal eens te prevaleren. Ten derde, en waarschijnlijk het belangrijkste, is er te weinig sprake van een gemeenschappelijke visie op kwaliteit en vraaggerichtheid, en daarmee op de richting van kwaliteitsverbetering. Wat wordt verstaan onder kwaliteit? Hoe verhoudt kwaliteit zich tot vraaggericht werken? Wat betekent dat voor de primaire en ondersteunende werkprocessen? We kunnen constateren dat er uiteenlopende visies voorgestaan en gehanteerd worden op kwaliteit en vraaggerichtheid. Kwaliteit wordt soms gezien in een smalle betekenis van

7 transparant maken van de organisatie en de werkprocessen. Daar tegenover staan visies die kwaliteit ook verder inhoudelijk invullen, vooral aan de hand van de ambitie om meer vraaggericht te werken. Met betrekking tot vraaggerichtheid worden vervolgens ook uiteenlopende betekenissen gehanteerd, die veelal beperkt blijven tot algemene formuleringen. Enerzijds lijkt er een invulling te zijn van u vraagt, wij draaien. Deze invulling wordt in stukken en gesprekken over kwaliteit niet expliciet genoemd, maar er wordt wel gesignaleerd dat deze visie op vraaggerichtheid in de discussies een grote rol speelt, al is het maar om zich tegen af te zetten. Belangrijke elementen van een meer genuanceerde invulling van vraaggerichtheid die genoemd worden, zijn: - er moet rekening gehouden worden met verschillende vragers (gebruiker en opdrachtgever; verschillende groepen bewoners); - een vraag is weliswaar beginpunt, maar het gaat om het zoeken naar de vraag achter de vraag; - niet de vraag op zich staat centraal, maar de aansluiting tussen vraag en aanbod; - er moet ingespeeld worden op maatschappelijke ontwikkelingen (i.c. toekomstige ontwikkelingen in de vraag). Deze differentiatie in visies wordt nog groter als we kijken naar verschillende terreinen waarop kwaliteit in relatie tot vraaggerichtheid ingevuld wordt. Het kwaliteitstraject wordt nu grotendeels ingevuld aan de hand van het HKZ-model. Dat betekent dat het met name gaat over het beschrijven (transparant maken) van de verschillende werkprocessen in de organisaties. In mindere mate is er ook een bredere opvatting te vinden, waarin het niet alleen gaat om het beschrijven van werkprocessen (HKZ), maar ook van de totstandkoming van producten en werkzaamheden (het offertetraject), en waarin personeelsbeleid niet alleen maar beschreven wordt als één van de velden in het HKZ-model, maar tot onderdeel gemaakt wordt van kwaliteitsverbetering in het primaire proces en ondersteunend is in het versterken van vraaggerichtheid. Offertes komen in de praktijk vaak onder grote tijdsdruk ad hoc tot stand en zijn grotendeels een herhaling van bestaand aanbod, niet omdat altijd duidelijk is geworden dat dit aanbod adequaat is, maar omdat het gemakkelijker is om bestaande activiteiten onveranderd te continueren. Vraaggerichtheid veronderstelt dat aanbod tot stand komt op basis van kennis van wat er speelt onder cliënten en bewoners in wijken. Tot voor kort waren door de gemeente gemaakte (vooral statistische) gebiedsanalyses hiervoor het belangrijkste instrument. Kwalitatieve informatie die op allerlei plekken in de organisaties aanwezig is in de uitvoering van activiteiten hoort men allerlei verhalen wordt niet systematisch gebundeld, terwijl dit een juist een goede basis zou zijn voor het formuleren van een adequaat aanbod, c.q. het totstandkomen van offertes.

8 Ook het personeelsbeleid zou een directere bijdrage kunnen leveren aan meer vraaggericht werken, bijvoorbeeld door in het scholingsbeleid meer gericht prioriteit te leggen bij het investeren in vaardigheden en competenties die hiervoor nodig zijn. Samenvattend kunnen we concluderen dat er uiteenlopende visies op kwaliteit en vraaggerichtheid bestaan. Verschillen zijn er zowel ten aanzien van de inhoud van kwaliteit en vraaggerichtheid als ten aanzien van de terreinen waarop een kwaliteitssysteem betrekking heeft. Deze verscheidenheid in visies zorgt ervoor dat er weliswaar van alles gedaan wordt in het kader van het kwaliteitstraject, maar dat er nog te weinig gezamenlijke richting is in deze activiteiten. Draagvlak Het draagvlak voor kwaliteitsverbetering is in de hiervoor geschetste context beperkt. De minimale variant (transparant maken) ziet men in de uitvoering vooral als verlengstuk van een (uren- en/of product)registratiesysteem, waarvan voor uitvoerders vaak niet duidelijk is wat het met kwaliteit te maken heeft. Het kwaliteitstraject lijkt in de uitvoering over het algemeen ervaren te worden als iets dat bovenop het normale werk komt, wat betreft de invoering, en belangrijker, ook wat betreft het uiteindelijk functioneren van een kwaliteitssysteem. In de uitvoering vindt men het bovendien vaak moeilijk om over kwaliteit na te denken los van de inhoud van het werk en de vraag wat onder kwaliteit verstaan moet worden. Dat betekent dat bezig gaan met kwaliteit vaak allerlei vragen oproept waar geen eenvoudige antwoorden op te vinden zijn vanuit wat men aangereikt krijgt vanuit de organisaties zoals in het voorgaande duidelijk is geworden is er nog veel onduidelijkheid over kwaliteit, vraaggerichtheid en de relatie daartussen. Waar men toch aan de gang gaat met dit proces kunnen allerlei zaken door elkaar gaan spelen: inhoudelijke opvattingen over wat men onder kwaliteit verstaat, angst voor de consequenties van bepaalde opvattingen voor het eigen functioneren, onduidelijkheid over hoe bepaalde opvattingen zich verhouden tot andere organisatiedoelen, wie uiteindelijk verantwoordelijk wordt voor het oplossen van eventuele fricties enzovoort. Doordat vanuit de organisatie geen duidelijke richtlijnen en kaders gegeven worden voor de discussie over wat men in relatie tot het eigen werk onder kwaliteit verstaat, lijken discussies hierover bijna overal traag te verlopen. Hoewel het draagvlak voor een kwaliteitstraject op dit moment in ieder geval in de uitvoering beperkt lijkt, willen we hier uitdrukkelijk aan toevoegen dat het ons inziens gaat om contextgebonden bezwaren en belemmeringen. In de gesprekken die we gevoerd hebben, hebben we gemerkt dat de meeste mensen enthousiast worden om verder over kwaliteit na te denken op het moment dat het inhoudelijk verder ingevuld wordt en betrokken wordt op hun dagelijks

9 werk. Dit geldt met name voor de uitvoering, maar ook voor andere organisatie-onderdelen die op voorhand geen duidelijke plaats hebben in het kwaliteitstraject (zoals soms personeelsafdelingen). Bijna iedereen die betrokken is bij het kwaliteitstraject erkent dat het lastig is om voortgang te blijven boeken, omdat processen weer stil vallen als er niet constant aan getrokken wordt. Het werken aan kwaliteitsverbetering wordt regelmatig vergeleken met het bewerkstelligen van een cultuuromslag. In verschillende organisaties zijn tegen deze achtergrond verschillende initiatieven genomen om het draagvlak voor kwaliteitsverbetering te vergroten: - Werken met werkgroepen heeft als doel om meer betrokkenheid te creëren, door protocollen door betrokkenen zelf te laten opstellen en zoveel mogelijk mensen mee te laten doen. De ervaring leert echter dat het samenstellen van werkgroepen niet zondermeer leidt teamwork en tot gemeenschappelijk handelen, omdat dit in ieder geval een gezamenlijke visie op het kwaliteitstraject veronderstelt. - Gezamenlijke visie-ontwikkeling. Een aantal organisaties heeft geïnvesteerd in organisatie-brede discussies over vraaggericht werken en in management-cursussen integraal management. Dit heeft geleid tot een aantal concretiseringen van kwaliteit die breed gedragen worden in de organisatie (zoals een zakelijke en flexibele opstelling naar klanten en opdrachtgevers; doelgericht en resultaatgericht werken; inspelen op grotere diversiteit van klantgebruikers en klantopdrachtgevers; inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen; pro-actieve innovatie; zoeken van creatieve oplossingen; doen van marktonderzoek, bestaande klantcontacten registreren, analyseren en uitwerken in strategische keuzes), en tot wijzigingen in de organisatiestructuur. - Een vraaggerichte invoering van een kwaliteitstraject: een kwaliteitsmedewerker sluit voor het zetten van stappen in het kwaliteitstraject aan op concrete vragen die er spelen in de organisatie. Vanuit die bestaande vragen wordt een relatie gelegd met het bredere kwaliteitstraject. Wanneer bijvoorbeeld bepaalde informatie niet uit de computer gehaald kan worden, kan de eerste stap zijn het oplossen van een technisch probleem of de aanschaf van een nieuw programma. Het vervolg daarop in het kader van het kwaliteitstraject is dan beschrijven hoe de informatie in het vervolg uit de computer gehaald kan worden (werkinstructies), naar wie de informatie toe gaat en welk type informatie daarvoor nodig is. Deze initiatieven om meer draagvlak voor kwaliteitsverbetering te creëren zijn nog geen onderdeel van een meer omvattend implementatieplan. Gezien de moeilijkheden bij het daadwerkelijk van de grond krijgen van een kwaliteitstraject lijkt het van groot belang om

10 dergelijke initiatieven in te bedden in een algemeen implementatiebeleid dat erop gericht is het kwaliteitstraject zinvol te verbinden aan vragen en problemen in de uitvoering. Kwaliteitssystematieken en vraaggerichtheid Wanneer we na deze schets van de stand van zaken rond het kwaliteitstraject van de Haagse welzijnsorganisaties teruggaan naar de HKZ- en INK-modellen die in dit traject vooralsnog gehanteerd worden, kunnen we in het algemeen constateren dat deze modellen op een aantal punten nog niet helemaal adequaat zijn voor het kwaliteitstraject, c.q. dat het kwaliteitstraject meer vraagt dan het aan de slag gaan met een model. Voor beide modellen geldt dat ze: - onvoldoende bijdragen aan het scheppen van duidelijkheid met betrekking tot de visie op kwaliteit en kwaliteitsverbetering. Beide modellen zijn meer op processen dan op een concrete invulling van kwaliteit gericht, en laten daarom ruimte voor een smalle invulling daarvan; - vooral oog hebben voor de uitvoering van werk, en niet zozeer voor de vraaggerichte totstandkoming van dat werk, bijvoorbeeld in offertetrajecten; - meer afgestemd zijn op beheersing en sturing van processen dan op ondersteuning in en van de uitvoering. Ze hebben meer weg van een managementinformatiesysteem dan van een registratiesysteem dat ondersteunend is voor de (primaire) werkprocessen. Om met het laatste punt te beginnen: een kwaliteitssysteem dat geen duidelijke rol speelt ten aanzien van vragen die in de uitvoering leven, loopt een grote kans om in de organisatie een kwijnend bestaan te gaan leiden. Er is een reële kans dat het kwaliteitssysteem de vorm krijgt van een handboek op het bureau van de secretaresse, dat alleen opengeslagen worden als er in het kader van een kwaliteitscertificering iemand naar vraagt. Nog afgezien van de vraag of op die manier een kwaliteitscertificaat verkregen en behouden kan worden, draagt een kwaliteitssysteem op deze manier niet bij aan daadwerkelijke kwaliteitsverbetering. Om een kwaliteitssysteem een levend systeem te maken dat daadwerkelijk gebruikt wordt in een organisatie, en dat bij wijze na ieder werkoverleg bijgewerkt wordt, moet aandacht besteed worden aan het laten aansluiten van het systeem bij de uitvoering, door: - inhoudelijk in te vullen wat gezamenlijk onder kwaliteit verstaan wordt (zie verderop); - protocollen bottom-up tot stand te laten komen door mensen (c.q. afdelingen) zelf beschrijvingen van hun werk te laten maken; - discussie te organiseren tussen verschillende organisatieonderdelen, om de relatie tussen de onderdelen te versterken vanuit de gezamenlijke visie op kwaliteit.

11 In het voorgaande is al aangegeven dat in het kwaliteitstraject van de Haagse welzijnsorganisaties tot nu toe nog te weinig een eenduidige en nader ingevulde visie op kwaliteit te vinden is, en dat ook de HKZ- en INK-modellen wat dit betreft te weinig te bieden hebben. In het HKZ-model ligt de nadruk op het beschrijven van werkprocessen, terwijl in het INKmodel continue kwaliteitsverbetering centraal staat, aan de hand van de waardering van de resultaten van het werk door cliënten, door medewerkers en door de samenleving. Het HKZmodel wordt wel gezien als het model dat met name geschikt is voor primaire processen, terwijl INK gezien wordt als het model dat met name op de bestuurlijke en ondersteunende processen van toepassing is. Vanuit een vraaggerichte visie op kwaliteit en kwaliteitsverbetering zijn echter een aantal knelpunten aan te geven in de gehanteerde modellen. Met betrekking tot het HKZ-model gaat het om de volgende: - HKZ is in principe een statisch model. Als processen eenmaal beschreven zijn is er geen dwingende noodzaak tot continue evaluatie, reflectie en bijstelling. Wel zijn er ten aanzien van het primaire proces eisen voor het (voortdurend) evalueren en bijstellen van diensten (rubriek 3). - het model laat ruimte voor een smalle invulling van kwaliteit. In het certificatieschema neemt het beleidsplan ten aanzien van het primaire proces een centrale plaats in, maar er worden nauwelijks inhoudelijke eisen aan dit plan gesteld. Dat betekent dat open wordt gelaten in hoeverre en op welke manier verschillende werkprocessen op elkaar betrokken worden. - in de grammatica van het model zijn sommige werkprocessen die vanuit de koppeling tussen kwaliteit en vraaggerichtheid gezien belangrijk zijn, ongemakkelijk in te passen. Het HKZ-certificatieschema voor het maatschappelijk werk is bijvoorbeeld niet toegesneden op een benadering waarin uitgegaan wordt van mogelijkheden en krachten van mensen. Een ander voorbeeld is samenwerking met andere organisaties in een netwerkverband. Het model zoals het is dwingt er niet toe om over deze samenwerkingsverbanden na te denken en ze te beschrijven. Ook het offerte-traject, contractbesprekingen en productenboeken, waarin vraaggerichtheid in belangrijke mate vorm gegeven wordt, heeft geen evidente plek in het model. Een laatste voorbeeld is het werken met Persoonlijke OntwikkelingsPlannen (POP) voor medewerkers; het HKZ-model gaat alleen uit van functioneringsgesprekken.

12 Het INK-model komt deels tegemoet aan bovenstaande overwegingen ten aanzien van het HKZ-model, omdat het gericht is op continue verbetering van vraaggerichtheid. Toch zijn er ook ten aanzien van dit model enkele knelpunten aan te geven: - In het INK-model wordt vraaggerichtheid geoperationaliseerd als waardering door cliënten, medewerkers en de samenleving. Deze invulling laat alle ruimte voor (c.q. suggereert) een simpele variant van vraaggerichtheid, namelijk u vraagt, wij draaien. - in onze visie is continue verbetering (afstemming van het aanbod op de vraag) niet uitsluitend een managementproces (het bijstellen van strategie & beleid, personeelsbeleid en middelen), maar een proces dat op alle niveaus (met name ook in het primaire proces) dient plaats te vinden. - In het INK-model wordt in principe uitgegaan van het aanbod, dat vervolgens gewaardeerd wordt. Vraaggerichtheid gaat in onze optiek uit van de vraag en niet van het aanbod. Werken met HKZ en INK leidt dus niet automatisch tot meer vraaggerichtheid. Omgekeerd is een koppeling van kwaliteit en vraaggerichtheid met enig passen en meten wel degelijk in deze modellen in te passen. HKZ en INK staan een kwaliteitstraject dat wordt ingezet vanuit het streven om meer vraaggericht te gaan werken dus niet in de weg, maar ze ondersteunen dit proces op zichzelf onvoldoende. Meer in het algemeen kan gesteld worden dat beide kwaliteitsmodellen in principe een belangrijk onderdeel van een breder kwaliteitsbeleid kunnen zijn, maar op zichzelf niet een adequaat kwaliteitsbeleid vormen. In dit verband zijn een aantal uitgangspunten interessant die Deming (1986) geformuleerd heeft ten aanzien van kwaliteitsmanagement. Heel kort samengevat begint kwaliteitsbeleid in zijn visie bij het vaststellen, zich eigen maken en consequent uitdragen van een visie vanuit het management. Om kwaliteitsverbetering tot een integraal bedrijfsproces te maken is het vervolgens van belang om niet alleen op kostprijs zaken te doen, een klimaat van vertrouwen te creëren waarin mensen durven te innoveren, niet op output of door middel van slogans aan te sturen ( niemand de deur uit zonder traject ) maar op basis van verbetering van werkprocessen en de ontwikkeling en instandhouding van vakmanschap, het uitdragen van en aansturen op verantwoordelijkheid, leiderschap en continue verbetering (levenslang leren). Deze uitgangspunten kunnen, naast de vaak genoemde Deming-cirkel, een zinvolle aanvulling vormen op de HKZ- en INK-modellen wat betreft het vormgeven van een breder kwaliteitsbeleid, omdat hierin aandacht is voor de context waarin kwaliteitsbeleid gerealiseerd moet worden, met andere woorden: voor de implementatie.

13 Ook met deze aanvulling op de HKZ- en INK-kwaliteitsmodellen blijft echter een belangrijke vraag nog steeds niet afdoende beantwoord, namelijk de vraag wat precies onder kwaliteit verstaan wordt. Voor een nadere invulling van kwaliteit in relatie tot vraaggerichtheid hebben we gebruik gemaakt van inzichten hieromtrent op het gebied van arbeidsintegratie (o.a. Coenen-Hanegraaf e.a. 1998). Kwaliteit en vraaggerichtheid Wanneer we uitgaan van vraaggericht werken als basis voor kwaliteit, kunnen een aantal criteria geformuleerd worden waarmee vraaggerichtheid gewaarborgd kan worden. Deze kunnen als volgt kort samengevat worden: - de welzijnsorganisaties brengen in hun visie tot uitdrukking dat het versterken van de regievoering van de cliënt over het eigen leven de centrale doelstelling is. Deze regievoering veronderstelt wederkerigheid tussen individu en sociale context het gaat zowel om verantwoordelijkheden van beleidsmakers of welzijnswerkers als om verantwoordelijkheden van de cliënt of bewoner; - de welzijnsorganisaties dragen mede bij aan vernieuwende interventies rond sociale kwaliteit en sociale infrastructuur; - de verschillende werksoorten dragen bij aan het versterken van de competenties en regievoering van cliënten en aan gemeenschapsvorming; - vanuit de diverse werksoorten worden samenwerkingsrelaties met andere uitvoeringsorganisaties onderhouden; - vanuit een vraaggerichte benadering wordt aansluiting gezocht bij de cliënt als een persoon in een sociale context, waarbij recht gedaan wordt aan vijf aspecten van het denken, doen en voelen van de cliënt: wensen, motieven en reële perspectieven; vaardigheden en in de persoon gelegen factoren; manieren van leren; sociale achtergrond en natuurlijke en professionele netwerken; en sfeer en persoonlijkheid. Binnen deze samenhang wordt aansluiting gezocht bij de mogelijkheden, kracht en prioriteiten van de cliënt; - de ontwikkeling van aanbod vindt plaats op basis van nadere kennis over het alledaagse denken en handelen van de diverse betrokkenen, dat wil zeggen kennis van de complexe werkelijkheid die schuil gaat onder de kengetallen. - met het welzijnswerk wordt zoveel mogelijk aangesloten bij het proces van de cliënt. De onderwerpen waarover cliënt en professional communiceren worden zoveel mogelijk ontleend aan het dagelijks leven van de cliënt. Met deze communicatie wordt aangesloten bij de betekenis die de cliënt in zijn dagelijks leven aan bepaalde zaken geeft. Interactie is er op gericht de hulpbronnen van de cliënt te versterken en om hem te leren deze hulpbronnen vanuit zijn eigen regievoering in te zetten;

14 - in de primaire processen van het welzijnswerk ligt de regie zoveel mogelijk bij de cliënt; - de interactie tussen cliënt en professional wordt zoveel mogelijk gekenmerkt door gelijkwaardigheid, respect en vertrouwen. Met deze interactie wordt doelgericht gezocht naar en aangesloten bij betekenissen en samenhangen vanuit het perspectief van de cliënt. Interactie is er primair op gericht de cliënt te laten leren van zijn eigen omgeving; - de primaire werkprocessen zijn gebaseerd op een trajectmatige benadering, waarin op een samenhangende wijze sprake is van assessment, matching en begeleiding; - in de verhouding tussen het primaire proces en het secundaire proces: o staan samenhang, flexibiliteit en een goede wisselwerking centraal o is de overkoepelende verantwoordelijkheid voor de trajecten van cliënten helder gepositioneerd o is een vraaggerichte benadering goed verankerd o is de afrekensystematiek niet alleen op kengetallen gebaseerd, maar ook op de kwalitatieve inhoud van de ontwikkelde en uitgevoerde trajecten o wordt aangestuurd op een manier die is afgestemd op individueel maatwerk - de welzijnsorganisatie ziet zichzelf als onderdeel van een (lokaal) netwerk en vertaald deze opvatting in concrete samenwerking met andere uitvoeringsorganisaties; - de welzijnsorganisaties beschikken over professionals die gekwalificeerd zijn voor het uitvoeren van het primair proces op basis van een vraaggerichte benadering. Kwalificatie-ontwikkeling is gebaseerd op Persoonlijke Ontwikkel Plannen. Aan de hand van deze criteria kan vraaggericht werken binnen de welzijnsorganisaties versterkt worden, waarmee kwaliteitsverbetering inhoudelijk ingezet wordt op een manier die met enig passen en meten is in te passen in het HKZ-certificatieschema. Deze invulling van vraaggerichtheid sluit nauw aan bij een opvatting over welzijnswerk die de laatste tijd opgeld doet, als een voorziening die zo dicht mogelijk bij de leefwereld van mensen ligt (het model-hortulanus). Door zo dicht mogelijk bij de leefwereld van mensen te blijven, kan bijgedragen worden aan het vergoten van de regie van individuen over hun leven (de schil van sociaal-psychologische weerbaarheid en zingeving in het model van Hortulanus). Van daaruit kan vervolgens bijgedragen worden aan spin-off doelstellingen als arbeidsintegratie, onderwijsparticipatie, leefbaarheid enzovoort. Een belangrijke implicatie van deze invulling van vraaggerichtheid is verder dat de rollen van cliënt, opdrachtgever en uitvoerder van trajecten duidelijker gescheiden worden. De rol van

15 opdrachtgevende gemeenten kan opnieuw bezien worden vanuit deze driehoeksrelatie. In praktijk lijken gemeenten soms de neiging te hebben om op de stoel van cliënten/bewoners te gaan zitten, en zichzelf te beschouwen als vertegenwoordiger van de vraag, al of niet op basis van (vooral statistische) gebiedsanalyses, zoals in den Haag. Vanuit de hiervoor geformuleerde invulling van vraaggericht werken is dit geen optimale invulling van de gemeentelijke regierol. Kwaliteit in plaats van output? De ontwikkelingen rond kwaliteitssystemen in de welzijnssector moeten gezien worden tegen een achtergrond waarin welzijnsactiviteiten bijna voortdurend ter discussie staan. De afgelopen jaren is er veel tijd en energie besteed aan het bestrijden van het softe imago van veel welzijnsactiviteiten, waarvan vaak moeilijk aan te geven is wat ze nou eigenlijk opleveren. De reactie hierop is verzakelijking. Er zijn producten benoemd en verwachte output. In het Haagse welzijnswerk wordt de relatie tussen de opdrachtgevende gemeente en de uitvoerende welzijnsorganisaties geregeld aan de hand van productenboeken die vele pagina s tellen. Het concreet benoemen van producten en output moet tot meer transparantie leiden wat betreft de besteding van gemeenschapsgelden en tot meer sturingsmogelijkheden voor de opdrachtgevende gemeente; deze heeft meer greep op welke activiteiten wel en welke niet gesubsidieerd worden. Zowel van de zijde van de gemeente als van de zijde van welzijnsorganisaties wordt echter aangegeven dat deze vorm van verzakelijking niet erg bevredigend is, vanwege de bureaucratie die het oplevert. De adviescommissie welzijnssubsidiëring van de gemeente Den Haag concludeerde dat productsubsidiëring grotendeels een papieren exercitie is, waarbij de hoeveelheid papier ervoor zorgt dat velen het gevoel hebben dat ze steeds minder invloed hebben. Ze concludeerde ook dat het huidige systeem inhoudelijk tekort schiet, omdat sturing op inhoud van activiteiten plaatsvindt en afrekening op output. Vanuit uitvoeringsorganisaties wordt aangegeven dat de huidige productsubsidiëring leidt tot starheid, in de zin dat niet flexibel ingespeeld kan worden op ontwikkelingen die zich in een buurt voordoen. Dat kan pas in een volgende ronde van productafspraken, zodat voortdurend achter de feiten aan gelopen wordt. In het algemeen kan geconstateerd worden dat de kerntaken van het welzijnswerk bijdragen aan het versterken van de regievoering over het eigen leven, persoonlijke en gemeenschapsontwikkeling - zich niet gemakkelijk laten concretiseren. In toenemende mate zijn afgeleide, secundaire doelen die wel beter te concretiseren zijn, centraal komen te staan: toeleiding naar arbeidstrajecten, bestrijden van overlast door jongeren, bijdragen aan integratie, bestrijden van maatschappelijk isolement enzovoort (vergelijk Hortulanus 2002). Dergelijke spin-off doelstellingen kunnen echter alleen maar gerealiseerd worden als het

16 welzijnswerk voort kan bouwen op contacten die al met bewoners of cliënten gelegd zijn, en op het vertrouwen dat ze bij hen geniet. Het benoemen en vervolgens subsidiëren van producten gaat hier grotendeels aan voorbij. In deze situatie kan werken aan een kwaliteitssysteem zowel voor gemeenten als uitvoeringsorganisaties een alternatief vormen. In eerste instantie is een kwaliteitssysteem een instrument voor intern gebruik, gericht op het (continu) verbeteren van de kwaliteit van aanbod en diensten. Het expliciteren van werkwijzen en procedures in protocollen voor alle werkprocessen in uitvoeringsorganisaties kan bijdragen aan de verdere ontwikkeling van kwaliteit in werkprocessen, doordat er bewust bij deze processen stil gestaan wordt en er een stimulans is om verschillende werkprocessen binnen een organisatie beter op elkaar af te stemmen. In tweede instantie kan een kwaliteitssysteem vervolgens ook een externe functie hebben: voor opdrachtgevers transparant maken wat men doet, op een manier die niet tot extra werk(druk) op de werkvloer leidt, maar juist een bijdrage levert aan de kwaliteitsontwikkeling. Afspraken tussen opdrachtgevende gemeenten en uitvoerende welzijnsorganisaties kunnen vervolgens meer op het niveau van beleidsmatige en strategische prioriteiten gemaakt worden, zonder dat die tot in detail geregeld moet worden. Een inzet op het ontwikkelen van een kwaliteitssysteem sluit aan bij ontwikkelingen in de zorg, waar de laatste jaren kwaliteitssystemen zijn ontwikkeld voor diverse werksoorten (HKZ Harmonisatie Kwaliteitscriteria Zorg). Inmiddels worden deze ook voor verschillende welzijnswerksoorten ontwikkeld. Het sluit ook in bredere zin aan bij een veranderende relatie tussen overheid en uitvoeringsorganisaties. In het kader van vergroten van de efficiëntie en doelgerichtheid in de uitvoering van beleid kiest de overheid voor marktwerking en aanbestedingsrelaties, waarbij de gemeente een regierol heeft. Op het gebied van arbeidsintegratie is deze tot nu toe het meest consequent doorgevoerd. Op dat terrein doen zich vergelijkbare problemen voor in de invulling van de gemeentelijke regierol: om de aanbesteding en private uitvoering in goede banen te leiden en de naleving van contracten te controleren is inmiddels nieuwe bureaucratie opgetuigd die voorheen niet bestond. Het is de vraag hoe deze ontwikkeling zich verhoudt tot het oorspronkelijke doel om middels privatisering bureaucratie en starheid in de uitvoering te doorbreken. Het is bovendien de vraag, en dit geldt ook voor het terrein van het welzijnswerk, vanuit welke zelfopvatting de gemeentelijke regierol ingevuld wordt. In een oude opvatting is gemeentelijk beleid een top-down proces waarin de politiek (gemeenteraad) het primaat heeft. In een oude opvattingen hebben gemeenten bovendien een rol waarin zij vooral achteraf controleren, en niet vooraf initiëren.

17 Het realiseren van de kerntaken van het welzijnswerk versterken van de regievoering van mensen over hun leven - is (evenals duurzame arbeidsintegratie) gebaat bij regievoering vanuit een meer gelijkwaardige positie, gericht op samenwerking in plaats van onderlinge concurrentie in de uitvoeringsketen. Een dergelijke invulling strookt ook beter met het uitgangspunt van privatisering om de regie over de uitvoering uit handen te geven (c.q. zo laag mogelijk te leggen), en slechts op hoofdlijnen te sturen en te coördineren. Regie voeren kan niet goed meer op de oude top-down manier ingevuld worden, omdat de sturingselementen daarvoor ontbreken (zoals het personeelsbeleid en de hiërarchische structuur). De greep op de uitvoering proberen vast te houden middels gedetailleerde contractafspraken leidt opnieuw tot allerlei administratie en overhead bij zowel gemeente als reïntegratiebedrijf en daar wilde men nu net van af. Het werken met een kwaliteitssysteem kan in bredere zin een spilfunctie hebben in het vormgeven van de veranderende relatie tussen overheid en uitvoeringsorganisaties. Een belangrijke voorwaarde, die in deze bijdrage verder is uitgewerkt, is wel dat dit kwaliteitssysteem verbonden wordt aan vragen en problemen die spelen in uitvoerende werkprocessen, zodat het niet alleen om een soort managementinformatie en sturingssysteem gaat, maar ook om concrete ondersteuning van het professionele handelen. Noten (1) Zie en Zie ook Alberts (2001) voor een kort overzicht van de voor de welzijnssector relevante kwaliteitsmodellen. (2) Zie (3) Zie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Inleiding: ATB de Springplank, een algemeen toegankelijke basisschool en Vlietkinderen, maatwerk in kinderopvang, beiden gehuisvest

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties

Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties Organisatie-ontwikkeling door integrale kwaliteitszorg Presentatie NMKG / 22-11-2001 Het kwaliteitsmodel voor overheidsorganisaties. Afgeleide van het INK-model

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Samen doen. Zorgvisie. Zorg- en dienstverlening van A tot Z

Samen doen. Zorgvisie. Zorg- en dienstverlening van A tot Z Samen doen Zorgvisie Zorg- en dienstverlening van A tot Z Wat en hoe? 3 W Samen met de cliënt bepalen we wát we gaan doen en hóe we het gaan doen. Mensen met een verstandelijke beperking kunnen op diverse

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid

Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Functiebeschrijving Manager Kwaliteitsbeleid Binnen O2A5 staat een belangrijke verandering voor de deur, namelijk de invoering van zgn. onderwijsteams. Voor een succesvolle implementatie van deze organisatieverandering

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader

FUNCTIEFAMILIE 5.1 Lager kader Doel van de functiefamilie Leiden van een geheel van activiteiten en medewerkers en input geven naar het beleid teneinde een kwaliteitsvolle, klantgerichte dienstverlening te verzekeren en zodoende bij

Nadere informatie

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Missie visie en doelstellingen

Missie visie en doelstellingen Missie visie en doelstellingen Inhoud 1 Inleiding 2 Missie en visie ASKA 2.1 Ons motto 2.2 Onze missie 2.3 Onze ambitie 2.4 Onze identiteit 2.5 Onze visie op de ontwikkeling van kinderen 2.6 Onze visie

Nadere informatie

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties

Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Box 1: Matrix Handelingsgericht werken Schoolwide Positive Behavior Support Oplossingsgericht werken

Box 1: Matrix Handelingsgericht werken Schoolwide Positive Behavior Support Oplossingsgericht werken Kees Dijkstra (Windesheim), Els de Jong (Hogeschool Utrecht) en Elle van Meurs (Fontys OSO). 31 mei 2012 Box 1: Matrix Handelingsgericht werken Schoolwide Positive Behavior Support Oplossingsgericht werken

Nadere informatie

Kiezen van de juiste positionering Doorontwikkeling wijkteams

Kiezen van de juiste positionering Doorontwikkeling wijkteams Het wijkteam is een niet meer weg te denken element in de nieuwe sociale infrastructuur van veel gemeenten. Bijna 90 procent van alle Nederlandse gemeenten hebben een wijkteam, maar verder inzoomen laat

Nadere informatie

Post HBO opleiding Jobcoach/Trajectbegeleider

Post HBO opleiding Jobcoach/Trajectbegeleider Post HBO opleiding Jobcoach/Trajectbegeleider Combo Emonomy Combo Emonomy heeft een lange historie en traditie in methodiekontwikkeling, onderzoek, opleiding, coaching en advies op het gebied van arbeidsontwikkeling,

Nadere informatie

DD-NR Regelingen en voorzieningen CODE 9.2.3.5

DD-NR Regelingen en voorzieningen CODE 9.2.3.5 DD-NR Regelingen en voorzieningen CODE 9.2.3.5 Zorgleefplan brochure bronnen www.loc.nl, (LOC, zeggenschap in de zorg is de koepelorganisatie van de cliëntenraden van de sectoren verpleging en verzorging,

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering. Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs?

Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering. Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Gezocht: Krachtige Stafmanager Financiën en Bedrijfsvoering Voel jij je aangetrokken tot de dynamische ontwikkelingen binnen Primair Onderwijs? Ben jij de krachtige, financiële duizendpoot die behalve

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht?

Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Naar HKZ; procesgericht of doelgericht? Septa Management Group Scheepsmakershaven 34d 3011 VB Rotterdam Auteur: Johan ter Heegde Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Vertrekpunt HKZ: documenten, processen of

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Gehandicaptenzorg, woonbegeleiding, activiteitenbegeleiding, zorgcoördinatie.

Gehandicaptenzorg, woonbegeleiding, activiteitenbegeleiding, zorgcoördinatie. Specificaties Medewerker maatschappelijke zorg Titel: Soort: Werksituatie: Eindproduct: Kwaliteitszorg voor MZ Cursus Gehandicaptenzorg, woonbegeleiding, activiteitenbegeleiding, zorgcoördinatie. Een presentatie

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

FUWASYS Algemene Karakteristieken

FUWASYS Algemene Karakteristieken Blz. 1 Hoofdgroep karakter I Het betreft op zichzelf staande routinematige werkzaamheden, waarbij het effect van de werkzaamheden zich uitstrekt tot een beperkte groep medewerkers. Er zijn gedetailleerde

Nadere informatie

Naam: Organisatieplan Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam

Naam: Organisatieplan Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam Jaarplan 2016 Naam: Organisatieplan Streetcornerwork en Stichting Volksbond Amsterdam Actuele Beschrijving Algemeen 2016 zal in het teken staan van de fusie van Streetcornerwork (SCW) en de Stichting Volksbond

Nadere informatie

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord

Profiel. Strategisch HR adviseur. 8 december 2015. Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Profiel Strategisch HR adviseur 8 december 2015 Opdrachtgever Stichting Openbaar Onderwijs Noord Voor meer informatie over de functie Erik Frieling, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 evt. mobielnummer

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Opdrachtsverklaring Missie - Visie

Opdrachtsverklaring Missie - Visie Opdrachtsverklaring Missie - Visie 1. Missie Sint-Lodewijk biedt aangepast onderwijs en/of begeleiding op maat aan kinderen, jongeren en volwassenen met een motorische beperking. Ook het gezin en breder

Nadere informatie

Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling

Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling Thema: Één meldpunt Huiselijk Geweld en Kindermishandeling De deelnemers in deze groep kwamen uit zeer verschillende werksoorten en vanuit beide invalshoeken: huiselijk geweld en aanpak kindermishandeling.

Nadere informatie

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML

Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Hoofdstructuur fusieorganisatie WML en ISD-ML Concept 2 SG 6 februari 2012 1 1. Inleiding De ISD-ML en de WML zijn voornemens om zowel bestuurlijk als organisatorisch te fuseren. Tot dit voornemen hebben

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Competentiemeter docent beroepsonderwijs

Competentiemeter docent beroepsonderwijs Competentiemeter docent beroepsonderwijs De beschrijving van de competenties in deze competentiemeter is gebaseerd op: - de bekwaamheidseisen uit de Algemene Maatregel van Bestuur als uitwerking van de

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie In het EQUAL Request project wordt getracht de participatie van het individu in het eigen reïntegratietraject te vergroten. Hiervoor moet het individu

Nadere informatie

Scenario s samenwerking in de regio

Scenario s samenwerking in de regio Scenario s samenwerking in de regio Opmerkingen vooraf: * Drie varianten naast elkaar gezet; 1. Gemeente blijft zelfstandig verder gaan; 2. Samenwerking BCH met 3D brede blik (dus vizier is vanuit gehele

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Samen werken, samen ontwikkelen

Samen werken, samen ontwikkelen Samen werken, samen ontwikkelen Strategisch beleid ROOBOL 2015-2019 Willem Wouda/ Reiny Kas Siderius SAMENVATTING Het strategisch beleidsplan 2015-2019 bevat de missie en visie van Stichting ROOBOL. De

Nadere informatie

Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen

Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen Visie en eindtermen voor jobcoachopleidingen Versie 1.0 12 april 2012 Inhoudsopgave blz. Voorwoord 2 Algemeen -Visie 3 -Methodiek 4 Intake/assessment 5 Jobfinding 6 Coaching on the job 7 Definitielijst

Nadere informatie

basis-cv, gericht cv, profielschets, open sollicitatiebrief, gerichte sollicitatiebrief, sollicitatiegesprek en netwerkgesprek.

basis-cv, gericht cv, profielschets, open sollicitatiebrief, gerichte sollicitatiebrief, sollicitatiegesprek en netwerkgesprek. Specificaties Pedagogisch medewerker 3 kinderopvang Niveau: 3 KD: Pedagogisch werk 2012-2013 3.2 Werkt aan het bevorderen en bewaken van kwaliteitszorg T Instructies en procedures opvolgen Prestatie-indicatoren

Nadere informatie

1. Documenten en informatie beheren

1. Documenten en informatie beheren Het Managementsysteem Onderwijs (MMS-O) is een intranetapplicatie waarmee het mogelijk is om op een gebruiksvriendelijke wijze een managementinformatiesysteem voor een of meerdere scholen op te zetten.

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEIDSPLAN

STRATEGISCH BELEIDSPLAN STRATEGISCH BELEIDSPLAN 2016 2020 Strategisch beleidsplan PCO Gelderse Vallei Inleiding Voor u ligt het strategische beleidsplan (SBP) 2016 tot en met 2020. Bij het tot stand komen van dit SBP is als eerste

Nadere informatie

Samenwerken. kwaliteit

Samenwerken. kwaliteit Beter voorkomen Kwaliteitsprogramma preventie Samenwerken Doe mee met aan het landelijke kwaliteitsprogramma kwaliteit Samenwerken aan kwaliteit Het kwaliteitsprogramma Beter voorkomen heeft tot doel de

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Inkoopbeleid vanuit cliëntenperspectief. basispresentatie

Inkoopbeleid vanuit cliëntenperspectief. basispresentatie Inkoopbeleid vanuit cliëntenperspectief basispresentatie Doelen Doelen 1. geven kort overzicht van voor cliënten belangrijke tendensen 2. toelichten aandachtspunten vanuit cliëntenperspectief 3. aanreiken

Nadere informatie

Checklist EVC-procedure voor organisaties

Checklist EVC-procedure voor organisaties Checklist EVC-procedure: voor organisaties Checklist EVC-procedure voor organisaties Eén van de instrumenten uit de toolbox van het kwaliteitsmodel EVC is de checklist voor organisaties. Met behulp van

Nadere informatie

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool

Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Functieprofiel voor de functie van Directeur Meester Duisterhoutschool Organisatie De Meester Duisterhoutschool is een Openbare school voor speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs cluster 3. De school

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder

FUNCTIEFAMILIE 4.2 Beleidsthemabeheerder Doel van de functiefamilie Het beleidsthema vanuit theoretische en praktische deskundigheid implementeren en uitbouwen teneinde toepassingen omtrent het thema te initiëren, te stimuleren en te bewaken

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling.

Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling. Beleid en implementatie aanpak ouderenmishandeling. 1. Sociaal beleid in breder verband Ontwikkelen beleid: een complex proces Het ontwikkelen en implementeren van beleid voor preventie en aanpak van grensoverschrijdend

Nadere informatie

Werkplan HRM Datum: 16 november 2016 Auteur: Jolanda de Jong Versie 2.0 Werkplan HRM Pagina 1 van 5

Werkplan HRM Datum: 16 november 2016 Auteur: Jolanda de Jong Versie 2.0 Werkplan HRM Pagina 1 van 5 Werkplan HRM 2017 Datum: 16 november 2016 Auteur: Jolanda de Jong Versie 2.0 Werkplan HRM 2017 Pagina 1 van 5 Inhoudsopgave: Inleiding 3 1. Human Resource Management en Personeel & Organisatie 2016 3 2.

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Gespreksleidraad voor gemeenten Continuïteit in de uitvoering van de jeugdbescherming en reclassering voor 2018 en verder

Gespreksleidraad voor gemeenten Continuïteit in de uitvoering van de jeugdbescherming en reclassering voor 2018 en verder Gespreksleidraad voor gemeenten Continuïteit in de uitvoering van de jeugdbescherming en reclassering voor 2018 en verder De opdracht: realiseren van continuïteit in de uitvoering van de jb en jr De opdracht

Nadere informatie

Quick scan Ambulant begeleid wonen

Quick scan Ambulant begeleid wonen Quick scan Ambulant begeleid wonen 21-07-2006 Rapport n.a.v. het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Jarabee Inspectie jeugdzorg Juli 2006 Inleiding De Inspectie jeugdzorg wil een inschatting maken

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

Zienn gaat verder. Jaarplan 2014

Zienn gaat verder. Jaarplan 2014 Zienn gaat verder Jaarplan 2014 Een verhaal heeft altijd meer kanten. Zeker de verhalen van de mensen voor wie Zienn er is. Wij kijken naar ál die kanten. Kijken verder. Vragen verder. Gaan verder. Zo

Nadere informatie

Derde voortgangsrapportage Programma Veilig Thuis de basis op orde

Derde voortgangsrapportage Programma Veilig Thuis de basis op orde Derde voortgangsrapportage Programma Veilig Thuis de basis op orde 9 januari 2017 Inleiding In dit document wordt gerapporteerd over de bevindingen en resultaten van het Programma Veilig Thuis de basis

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA

ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat.

Knelpunten Hieronder worden de 10 belangrijkste knelpunten bij de vormgeving van de regierol op het gebied van integrale veiligheid samengevat. Gemeentelijke regie bij integrale veiligheid Veel gemeenten hebben moeite met het vervullen van de regierol op het gebied van integrale veiligheid. AEF heeft onderzoek gedaan naar knelpunten bij de invulling

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?!

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! Stichting QualityMasters Nieuwland Parc 157 3351 LJ Papendrecht 078-3030060 info@qualitymasters.com www.qualitymasters.com 02-2015 Inhoud Inleiding pagina 3 Van Oud naar

Nadere informatie

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen.

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen. tekst raadsvoorstel Inleiding Vanaf januari 2015 (met de invoering van de nieuwe jeugdwet) worden de gemeenten verantwoordelijk voor alle ondersteuning, hulp en zorg aan kinderen, jongeren en opvoeders.

Nadere informatie

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid

Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid Hoofdstuk 2 Beleid en doelstellingen / directieverantwoordelijkheid 2.1 KAM beleidsverklaring De directie van Axent Groen BV onderschrijft het volgende KAM-beleid: Het beleid is er op gericht te willen

Nadere informatie

Basistraject Schoolopleider Informatiebrochure

Basistraject Schoolopleider Informatiebrochure Basistraject Schoolopleider Informatiebrochure Opzet basistraject schoolopleiders De schoolopleider heeft een spilfunctie tussen basisschool en opleiding en heeft een coördinerende, begeleidende taak t.a.v.

Nadere informatie

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Inleiding Het doel van Omkeer 2.0 is samen te vatten als: kijken hoe zorg en zorgvraag in elkaar steken en hoe dit

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt.

Kortom: Een schaatsvereniging is er dóór leden en vóór leden. De vereniging is intern gericht, waarbij de leden bepalen wat er gebeurt. Vrijwilligersbeleid binnen de schaatsvereniging Van beleid tot uitvoering in de praktijk Schaatsverenigingen en de vrijwilligersproblematiek De doorsnee schaatsvereniging in Nederland is een vrijwilligersorganisatie:

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein

Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein Plan van aanpak voor een tussentijdse evaluatie beleidsplan Sociaal Domein Gemeente Bronckhorst, 23 augustus 2016 1. Aanleiding We willen het beleidsplan Sociaal Domein 2015-2018 gemeente Bronckhorst tussentijds

Nadere informatie

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)

Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding Missie en kernwaarden Ambitie en speerpunten Doorvertaling organisatie...6

Inhoudsopgave. 1. Inleiding Missie en kernwaarden Ambitie en speerpunten Doorvertaling organisatie...6 Strategisch kader 2013-2017 0 Inhoudsopgave 1. Inleiding...2 2. Missie en kernwaarden...3 3. Ambitie en speerpunten...5 4. Doorvertaling organisatie...6 1 1. Inleiding Ons vorige ondernemingsplan Wonen

Nadere informatie

SWPBS en HGW in curriculum lerarenopleiding

SWPBS en HGW in curriculum lerarenopleiding SWPBS en HGW in curriculum lerarenopleiding Inleiding Het LEOZ (Landelijk Expertisecentrum Onderwijs en Zorg) is een samenwerkingsproject van: Fontys Hogescholen, Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg,

Nadere informatie

Op zoek naar nieuwe standaarden voor examinering van Competentie Gericht Onderwijs. Confrontatie tussen twee visies

Op zoek naar nieuwe standaarden voor examinering van Competentie Gericht Onderwijs. Confrontatie tussen twee visies Op zoek naar nieuwe standaarden voor examinering van Competentie Gericht Onderwijs. Confrontatie tussen twee visies Inleiding Binnen de inspectie wordt gewerkt aan de afstemming en toekomstige integratie

Nadere informatie

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017

Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Samenvatting Beleidsplan Kwaliteit 2015-2017 Inleiding De Nederlandse Vereniging voor Urologie (NVU) heeft als doel kwaliteitsverbetering te bewerkstelligen bij iedere uroloog ten gunste van iedere patiënt.

Nadere informatie

Informatieblad Ondernemingsplan

Informatieblad Ondernemingsplan Informatieblad Ondernemingsplan 1. Inleiding Verloskundigen met een eigen praktijk zijn ondernemers. Door de toenemende concurrentie wordt er echter een groot beroep gedaan op het ondernemerschap zodat

Nadere informatie

Kwaliteitsdenken met structuur. Jos Hendriks Helicon Opleidingen Nijmegen

Kwaliteitsdenken met structuur. Jos Hendriks Helicon Opleidingen Nijmegen Kwaliteitsdenken met structuur Jos Hendriks Helicon Opleidingen Nijmegen Kwaliteit verwachtingen goed / slecht kosten duurzaamheid Maar wat is kwaliteit? Kwaliteit Geen kwantitatieve maat voor kwaliteit

Nadere informatie

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Profielschets. Manager Realisatie. Centraal Orgaan opvang asielzoekers

Profielschets. Manager Realisatie. Centraal Orgaan opvang asielzoekers Profielschets Manager Realisatie Centraal Orgaan opvang asielzoekers ERLY the consulting company Datum: December 2015 Opdrachtgever: Centraal Orgaan opvang asielzoekers Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan

Nadere informatie