Terug kijken naar resultaat Rapportage retrospectieve analyse In voor zorg!

Transcriptie

1 Terug kijken naar resultaat Rapportage retrospectieve analyse In voor zorg! In voor zorg! Onderzoek: Kees Kort Stef Lancee Cora van Leeuwen Marc Peeters Contact: Juli 2013

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding Retrospectieve analyse Werkwijze Leeswijzer Beknopte weergave vier cases Vanboeijen Vivantes Volckaert ZorgAccent Toekomstbestendigheid Inleiding Toekomstbestendig anno Toekomstbestendigheid cases Vanboeijen Vivantes Volckaert Zorgaccent Resultaten toekomstbestendigheid, conclusies en aandachtspunten Resultaten toekomstbestendigheid Conclusies en aanbevelingen Vertaling naar de sector Duurzaam veranderen Crosscase-analyse Toelichting model Toepassing van het model op de vier casussen Onderkende patronen en overige bevindingen Veranderkundige reflectie Conclusies en aanbevelingen Monitoren Kenmerken huidige praktijk Verbeteropties Overige aanbevelingen...34 In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 2

3 Samenvatting In de Rapportage retrospectieve analyse In voor zorg! wordt terug gekeken naar opbrengst, inzichten en geleerde lessen van verbetertrajecten die in het kader van het ondersteuningsprogramma In voor zorg! zijn uitgevoerd. De analyse laat zien dat er een fors verbeterpotentieel in de langdurige zorg is, zowel in doelmatigheid als in kwaliteit. Tegelijkertijd wijst de analyse uit dat verbeteringen alleen realiteit worden als zorgaanbieders fundamentele transities in het denken en doen van de eigen organisatie durven door te voeren. Bestuurlijke visie, een veranderaanpak voor het hele organisatiesysteem en urgentiebesef zijn essentiële voorwaarden. Uit de analyse van de vier casussen van Vanboeijen, Vivantes, Volckaert en ZorgAccent blijkt dat concrete verbeteringen ten aanzien van doelmatigheid en cliëntgerichtheid zijn gerealiseerd. Zo heeft ZorgAccent laten zien dat het terugdringen van de zorgkosten per cliënt van 14 % een realistisch verbeterperspectief voor vergelijkbare organisaties is. Doelmatigheid, regie bij de cliënt en zelfredzaamheid zijn bij de onderzochte organisaties concreet en meetbaar verbeterd. De opgedane ervaringen bij de casussen dienen vaak als voorbeeld voor verbetertrajecten bij andere organisaties. Organisaties in de langdurige zorg staan voor de opgave in te spelen op snel veranderende eisen vanuit de samenleving. Denk aan een krapper wordende arbeidsmarkt, financiële en economische druk en het daarmee samenhangende overheidsbeleid. De toekomstbestendigheid van de langdurige zorg en van de aanbieders in deze sector staat daarmee onder druk. In voor zorg! ondersteunt organisatorische veranderingen die bijdragen aan toekomstbestendigheid. Om dat op een zo doelmatig mogelijk wijze te doen is het noodzakelijk om te leren welke interventies daadwerkelijk tot de gewenste organisatorische veranderingen leiden. De lessen uit deze eerste Retrospectieve analyse dragen bij aan die kennis. Aanleiding Het programma In voor zorg! helpt zorgorganisaties hun werkprocessen in te richten met het oog op deze toekomst. Het programma bundelt bestaande kennis en biedt organisaties praktische ondersteuning zelf veranderingen door te voeren. In voor zorg! loopt vanaf september 2009 en is een initiatief van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) en Vilans, kenniscentrum langdurende zorg. Bij de start kende het programma een looptijd van vier jaar. Inmiddels is besloten het programma te verlengen, zodat ook in de snel veranderende externe context, waarin ingrijpende beleidswijzigingen veel vragen van het verandervermogen van organisaties, ondersteuning geboden kan worden. Bij het besluit tot verlenging is bezinning op zijn plaats. Wat zijn ervaringen en resultaten tot nu toe? Hoe kunnen de opbrengsten van de uiteenlopende verbetertrajecten in beeld worden gebracht? Zijn aanpassingen voor het programma gewenst? Om deze vragen te kunnen beantwoorden is een retrospectieve analyse uitgevoerd op In voor zorg-trajecten bij een viertal zorgorganisaties. Het betreft trajecten bij Vanboeijen, Vivantes, Volckaert en ZorgAccent. Verloop, opbrengsten en leerervaringen zijn voor elk van de genoemde trajecten beschreven in afzonderlijke casusrapportages. Deze samenvatting geeft een beeld van de overkoepelende opbrengsten en leerervaringen in beeld. Toekomstbestendigheid Allereerst zien we dat het begrip toekomstbestendigheid van de zorg in de laatste jaren verschuift in betekenis. In 2009 stond de algemene zorg omtrent de beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel prominent op de agenda, samen met het verbeteren van doelmatigheid met behoud van kwaliteit. Het regeerakkoord uit oktober 2012 en de recente nota van VWS Hervorming langdurige zorg: naar een waardevolle toekomst geeft andere thema s en maatregelen, zodat de inhoud van het begrip toekomstbestendigheid verschuift: doelmatigheid, regie bij de cliënt en het vergroten van zelfredzaamheid. De retrospectieve analyse is vooral vanuit de recente invulling van het begrip toekomstbestendigheid ingevuld. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 3

4 Doelmatigheid De casussen leveren meerdere voorbeelden op van verbeterde doelmatigheid. Binnen alle vier de casussen is een duidelijke en potentieel nog verdere groei in doelmatigheid zichtbaar. Bij de casus ZorgAccent (transitie naar zelfsturende extramurale zorgteams) heeft de doelmatigheidswinst het duidelijkst vorm gekregen. ZorgAccent laat de potentie voor het realiseren van maatschappelijke winst zien door het terugdringen van de kosten per cliënt. Vergelijking van de gemiddelde zorginzet voor een twaalftal aanbieders van verpleging, verzorging en thuiszorg (waaronder ZorgAccent) uitgevoerd door Menzis Zorgkantoor biedt hiertoe verdere onderbouwing. ZorgAccent eindigt in deze benchmark op een eerste plaats als het gaat om de reductie van de zorginzet per cliënt, vlak boven een concurrerende thuiszorgaanbieder. Deze twee organisaties scoren opvallend beter dan de overige tien. Een aanname is dat een winst van bijna 14% (de score van de nummer 3 uit deze top 12) als een realistisch verbeterperspectief voor de totale groep van vergelijkbare organisaties gezien kan worden. Een nog grotere winst zou mogelijk zijn als het resultaat van Zorg Accent geëvenaard kan worden. Het voorbeeld van ZorgAccent heeft inmiddels meerdere organisaties overtuigd dat deze aanpak kan werken en tot zowel tevreden medewerkers als tevreden cliënten leidt. Regie bij de cliënt Meer regie bij de cliënt is in alle onderzochte casussen een doelstelling. De meest vergaande uitwerking is te vinden in het traject bij Vanboeijen. Vanboeijen weet een opzienbarende ontwikkeling in te zetten waarbij het eigenaarschap van de organisatie wordt verlegd naar medewerkers en verwanten om zo de regie bij de cliënt te ondersteunen. Dit alles in een setting die, gegeven de complexe en zware zorg van haar bewoners, deel zal uitmaken van de toekomstige kern-awbz. De resultaten zijn niet in directe percentages doelmatigheidswinst uit te drukken, maar zijn vanuit het perspectief van cliënten en hun omgeving zeer betekenisvol. Vanboeijen slaagt erin meer waarde te genereren uit elke zorgeuro voor haar cliënten en medewerkers. Vanboeijen is voor velen een inspirerend voorbeeld, dat bij meerdere organisaties tot soortgelijke veranderingen heeft aangezet. Vergroten van zelfredzaamheid De analyse laat zien dat het goed mogelijk is om zowel in een intramurale als extramurale setting de zelfredzaamheid te vergroten en/of verwanten te betrekken. In de intramurale setting leidt het delen van verantwoordelijkheid tot meer betrokkenheid en inzet van verwanten zonder dat hier, zoals sommige organisaties doen, contracten over verplichte inzet aan ten grondslag liggen. Het sturen op zelfredzaamheid in een extramurale setting kan, zoals ZorgAccent duidelijk laat zien, resulteren in het bekorten van de formele zorginzet zonder dat dit de tevredenheid van cliënten schaadt. De resultaten laten zien dat meer met minder niet ten koste hoeft te gaan van kwaliteit en betekenisvolle zorg. Duurzaam veranderen De beschreven resultaten komen niet vanzelf tot stand. De onderzochte casussen laten zien dat een organisatiebrede veranderaanpak vereist is om tot wezenlijke transities te komen en daarmee tot impactvolle veranderingen. Meer van hetzelfde is niet genoeg: een transitie vraagt om bestuurlijke visie en lef om gebaande paden te verlaten en de zorg opnieuw te richten op de feitelijk vragen van cliënt en maatschappij. Uit de casussen blijkt dat de kans op een effectieve transitie het grootst lijkt als: het urgentiebesef binnen de organisatie manifest aanwezig is; de organisatie een realistisch en volledig beeld heeft van de impact van het verandertraject; de leidende coalitie, waaronder minimaal de bestuurder, visiegedreven werkt, waarbij de visie appelleert aan de intrinsieke motivatie van uitvoerende medewerkers de veranderaanpak aansluit bij de veranderdoelen en het verandertraject integraal wordt aangepakt; de organisatie voor zichzelf helder heeft hoe (strategische) doelen, interne infrastructuur en operatie op elkaar afgestemd kunnen worden; Het centraal ontwikkelen van een innovatief en scherp concept als kader en implementatie hiervan met invullingsruimte voor medewerkers lijkt het meest snel en aantoonbaar te leiden tot de gewenste outcome. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 4

5 Monitoring De retrospectieve analyse besluit met een reeks aanbevelingen om de inrichting van de monitoringsfunctie binnen het programma In voor zorg! te versterken. Geconcludeerd wordt dat de invulling van de monitoring per traject sterkt verschilt. Dit gecombineerd met het eerder genoemde gegeven dat het begrip toekomstbestendigheid van de langdurige zorg aan verandering onderhevig is, maakt dat het lastig is generieke uitspraken op sectorniveau te doen over de bijdrage van In voor zorg! aan de toekomstbestendigheid van de langdurige zorg. Ondanks de dynamiek van de omgeving én daramee van het programma zelf verdient het aanbeveling te komen tot een meer systematische en methodische invulling van de monitoringsfunctie. Het opstellen van standaard sets van (basis)indicatoren voor gelijksoortige trajecten, alsmede het consequent in beeld brengen van de start- én eindsituatie van deelnemende zorgorganisaties op een breed aantal aspecten kan hiertoe bijdragen. Ook verdient het aanbeveling naast indicatoren die de resultaten van het traject raken (output) ook indicatoren op te nemen die de uiteindelijke effecten (outcome) in beeld brengen Tot slot verdient het aanbeveling om, zeker bij trajecten die zich daar specifieke toe lenen, meerjarig de ontwikkeling van de organisatie en de behaalde resultaten op een beperkt aantal meetpunten te blijven monitoren. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 5

6 1 Inleiding 1.1 Retrospectieve analyse In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De gedachte is dat hiermee een bijdrage geleverd wordt aan de houdbaarheid van het macrokader. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele transitie willen doorvoeren. Het programma In voor zorg! is gestart in 2009 als programma voor een periode van vier jaar. Door VWS is besloten het programma te verlengen zodat ook in een tijd, waarin ingrijpende beleidswijzigingen veel vragen van het verandervermogen van organisaties, ondersteuning geboden kan worden. Nu besloten is tot deze verlenging is bezinning op zijn plaats. Wat zijn ervaringen en resultaten tot nu toe? Zijn aanpassingen voor het programma gewenst? Om hierover uitspraken te kunnen doen is een retrospectieve analyse uitgevoerd. De doelstellingen van deze analyse zijn: inzicht in de resultaten van een aantal trajecten uitspraken over de vertaalbaarheid van resultaten naar de sector aanbevelingen hoe het resultaat van de verandertrajecten structureel is te borgen aanbevelingen voor het monitoren van transities binnen In voor zorg! De voorliggende rapportage beoogt een antwoord te geven op deze vragen. 1.2 Werkwijze Om tot uitspraken te komen is een viertal transitietrajecten geselecteerd waarvan vooraf de indruk bestond dat deze tot de verbeelding sprekende resultaten op hebben geleverd. Elk traject is door een onderzoeker in kaart gebracht en geanalyseerd. Hierbij is de volgende gefaseerde aanpak gehanteerd: 1. beschrijving startbeeld (t=0) en eindbeeld (t=1); 2. beschrijving van de verandering die plaatsvond in de instelling; 3. beschrijving van het proces van veranderen; 4. beoordeling van de waarde en effectiviteit van de, in het kader van de verandering, uitgevoerde interventies; 5. beschrijving van het meerjarig veranderperspectief voor de instelling. Het verdiepende onderzoek bestond in belangrijke mate uit documentenonderzoek en interviews. Ook is gebruik gemaakt van inzichten uit veranderkundige literatuur om de bevindingen te toetsen. 1.3 Leeswijzer In afzonderlijke rapportages per organisatie zijn de bevindingen beschreven en zijn de resultaten en geleerde lessen van elk van de individuele organisaties in kaart gebracht. In deze voorliggende rapportage wordt gestart met een korte schets van elk van de vier casussen. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de vraag aan de orde gesteld in hoeverre de in het kader van In voor zorg! uitgevoerde trajecten aan de toekomstbestendigheid van de organisaties hebben bij gedragen. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 6

7 Voordat hierop een antwoord wordt gegeven wordt het begrip toekomstbestendigheid nader beschreven en geoperationaliseerd. Dit hoofdstuk besluit met aanbevelingen en een vertaling naar de sector. In hoofdstuk 4 wordt stilgestaan bij de trajecten vanuit een veranderkundig perspectief. Ook dit hoofdstuk besluit met aanbevelingen. In het laatste hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan omtrent de opzet en uitvoering van het monitoren binnen In voor zorg!. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 7

8 2 Beknopte weergave vier cases In het kader van dit onderzoek is een retrospectieve analyse uitgevoerd bij vier In voor zorg-trajecten. Het betreft trajecten bij Vanboeijen, Vivantes, Volckaert en ZorgAccent. Voor elk van de trajecten is een uitgebreide deelrapportage beschikbaar. Hieronder volgt per casus een korte samenvatting van het profiel van de desbetreffende zorgorganisatie, de opzet van het verbetertraject en tot slot de belangrijkste resultaten en opbrengsten. 2.1 Vanboeijen Vanboeijen biedt gehandicaptenzorg aan ruim 700 cliënten met een ernstige of complexe ondersteuningsvraag op zo n 100 locaties in Drenthe, Groningen en Overijssel. In 2005 is een nieuwe koers ingezet met als motto Samen werken aan persoonlijk perspectief. Uiteindelijk leidde dit circa 2009 tot twee organisatiedoelen: Goed leven voor cliënten en Mooi werk voor medewerkers. Later werd dit nog aangevuld met het doel Financieel gezond. Het project Regie Op Locatie (ROL) was de sleutel om deze doelen te realiseren. Vanboeijen realiseert met Regie op locatie een daadwerkelijke en voor de sector toonaangevende doorbraak. Zij verschuift haast revolutionair het eigenaarschap van het bestuur van de organisatie naar de locatieraden. Deze raad bestaat uit verwanten, medewerkers en de teamleider. De locatieraad bepaalt de agenda voor de locatie. Zij besluiten over de stip op de horizon, waaraan de locatie wil werken, en beslist over de inzet van medewerkers en financiële middelen. De transitie is ingezet door een 16-weeks standaardproces Regie op Locatie (ROL) per locatie te doorlopen. Tijdens dit proces worden diagnoses gesteld, doelen geformuleerd en instrumenten, afkomstig uit de Lean-methodiek en de U-theorie van Scharmer, op de locatie geïntroduceerd. De beweging is onomkeerbaar. Op bestuursniveau is de Vanboeijenraad gevormd die bestaat uit verwanten, medewerkers en de bestuurder. Dit orgaan behartigt die zaken die het locatieniveau overstijgen. Vanboeijen laat zien dat overhandiging van het stuur aan medewerkers en verwanten het goed mogelijk maakt om een financieel gezonde organisatie te creëren. De ontwikkeling naar een meer coöperatieve organisatie wordt in de komende tijd verder vormgegeven evenals een verdere aanpassing van de ondersteunende diensten. In voor zorg! leverde een coach die de doorbraak mede mogelijk maakte. De coach ondersteunde het ROLprogramma effectief met onder meer coaching van de programmamanager, voorbereiding van de uitrol en scholing. Vanboeijen zelf heeft de grootste investering gedaan. In voor zorg! was smeermiddel op het moment dat de behoefte daaraan groot was. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 8

9 Doel Goed leven voor de cliënt Mooi werk voor de medewerkers Een financieel gezonde organisatie Realisatie Dit is vertaald naar regie over het eigen leven. Dit is voorzien van een diagnose-instrument dat op locatieniveau wordt gehanteerd. Het instrument wordt op alle locaties ingezet en van acties voorzien. Interne meting laat een positieve ontwikkeling zien, dit komt echter niet naar voren in de cliënttevredenheid. Zeggenschap over het eigen werk op de locatie resulteert in veel goede voorbeelden maar is door een te lage respons op de tevredenheidsenquête niet valideerbaar. De solvabiliteit is gestegen van 8,5% naar 17,3%. Een verhoogde doelmatigheid blijkend uit een realisatie van 5% meer verpleegdagen met 0,8% meer formatie heeft hieraan bijgedragen 2.2 Vivantes Vivantes biedt intramurale en extramurale ouderenzorg aan ruim cliënten in de Westelijke Mijnstreek (Zuid-Limburg). Vivantes had te maken met forse groei, toenemende zorgzwaarte, krapte op de arbeidsmarkt en bezuinigingsmaatregelen. De organisatie wilde met minder mensen meer doen en daarbij een hogere cliënttevredenheid realiseren. Met het Lean Six Sigma (LSS) gedachtengoed als voertuig wil Vivantes vanuit cliëntperspectief processen continu en op methodische wijze structureel verbeteren. Vivantes heeft top-down een uitgebreid programma uitgevoerd met training en een reeks van methodisch uitgevoerde verbeterprojecten. LSS leverde een nieuwe manier van kijken waarbij op alle niveaus het bewustzijn dat er doelmatiger en doeltreffender gewerkt kan worden vergroot is. Op lokaal niveau zijn verbeteringen tot stand gekomen. Effect van interventies laat zich nog niet zien in harde cijfers, inzake zowel tevredenheid als financiële performance. Een eerste aanzet tot cultuurverandering is gedaan, maar dit proces is gaande en zal in de toekomst nog de nodige aandacht en inspanning van Vivantes vragen. Een betekenisvolle nevenopbrengst van het traject betreft de vormgeving een nieuw verpleeghuisconcept genaamd La Famille. Vivantes heeft als gevolg van het In voor zorg! traject inspiratie en nieuwe inzichten opgedaan op het gebied van lean organiseren. Vivantes heeft de infrastructuur en de werkprocessen van La Famille slim ontworpen door gebruik te maken van lean-ontwerpprincipes (logisch ordenen van werkstromen, terugdringen verspilling binnen processen, betrouwbaarheid vergroten door te standaardiseren), aangevuld met technologie (camera s, bewegingsmelders, LCD-technologie, tilliften in elke kamer). Relatief hoog opgeleide zorgmedewerkers (niveau 3 en hoger) richten zich volledig op het primaire (zorg)proces, ondersteund door de dagbestedingscoaches, culinair medewerkers en zorgondersteuners. Hierdoor is er een totaalconcept ontstaan waarbij minder zorgmedewerkers nodig zijn dan gebruikelijk (8-10 fte minder). Deze reductie in zorgformatie heeft financiële ruimte opgeleverd die benut wordt om technologie te financieren en om te differentiëren op het gebied van welzijn. Voor dit laatste worden onder andere zeven fte dagbestedingscoaches op deze locatie voorzien. Komende jaren zal duidelijk worden of Vivantes in staat is om met behulp van dit concept daadwerkelijk meer en beter met minder te doen. In voor zorg! leverde een coach met specifieke LSS-kennis en -ervaring. De coach ondersteunde Vivantes onder meer met de inbreng van methoden en technieken, training, begeleiding van projectteams en ondersteuning bij databewerking en -analyse. Zonder de ondersteuning van In voor zorg! zou Vivantes niet staan waar ze nu staat. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 9

10 Ontwikkeldoel Bij het management en (een deel van de medewerkers) kennis en vaardigheden ontwikkelen waarmee werkwijzen methodisch en systematisch verbeterd kunnen worden Effectievere en efficiëntere organisatie, meer tijd voor zorg, minder werkdruk Ontwikkelen van een organisatiecultuur waarin organisatieleden de cliënt centraal stellen en gedreven zijn om processen en werkwijzen continu te verbeteren Realisatie Het volledige Directie Team en het Management Team zijn opgeleid tot Lean Six Sigma Green Belt. Ongeveer dertig medewerkers zijn getraind op Yellow Belt niveau. Managers en medewerkers hebben ervaring opgedaan in het toepassen van Lean Six Sigma in de praktijk. Specialistische expertise is in huis gehaald door de Directeur VVT op te leiden tot Lean Six Sigma Black Belt, waardoor Vivantes beter in staat is om in de toekomst op eigen kracht LSS-verbeterprojecten uit te voeren. Op lokaal niveau zijn prestaties in een aantal gevallen verbeterd: indicaties sluiten beter aan waardoor er minder opbrengstenverlies is, er wordt minder over- en onderzorg geleverd, overdrachten zijn korter, het inwerken van nieuwe medewerkers verloopt beter, routes zijn geoptimaliseerd waardoor er meer rust is op de afdeling en meer tijd voor zorgtaken. Maar het effect van de interventies laat zich (nog) niet zien in harde cijfers. Vooralsnog is er onvoldoende hard bewijs om te concluderen dat het traject op organisatieniveau heeft geleid tot een structureel hogere productiviteit, een lagere werkdruk, structureel meer tijd voor zorg of een significant hogere cliënttevredenheid. Vivantes heeft stappen gezet om het LSS-gedachtegoed te verankeren in haar organisatiecultuur, maar staat nog aan het begin van dit proces. De organisatie is als gevolg van het traject meer procesgeoriënteerd dan voorheen. Een organisatiebrede cultuurverandering (transitie) is (nog) niet gerealiseerd. Wel zijn er ten aanzien van een aantal organisatieaspecten accentverschuivingen zichtbaar. Eén van de meest zichtbare veranderingen betreft de sturing binnen de organisatie. De ervaringen met LSS hebben ertoe geleid dat er nadrukkelijker wordt gestuurd op data en minder op aannames. Een goed voorbeeld hiervan is het meer kortcyclisch monitoren en bijstellen van de formatie in relatie tot de (verwachte) bezettingsgraad. 2.3 Volckaert Volckaert biedt vooral intramurale en in mindere mate extramurale ouderenzorg aan ruim cliënten in Dongen en Oosterhout (Noord-Brabant). Volckaert had te maken met achterstallig onderhoud. Dit betreft onder meer relatief lage tevredenheid van cliënten en medewerkers, onvoldoende zorgdeskundigheid in huis en een relatief grote overheadformatie. Met een nieuwe bestuurder als trekker ontwikkelt Volckaert een breed programma waarin structuuraanpassingen en cultuurveranderingen samengaan. Volckaert voert forse structuuraanpassingen door. Deze aanpassingen resulteren onder meer in een decentralisatie van de hotel- en welzijnsdiensten, een grote reductie in het aantal leidinggevenden, de invoering van integraal management en het ophogen van het deskundigheidsniveau van zorgmedewerkers. Wellicht nog belangrijker voor Volckaert is de cultuurverandering. Het management maakt een overstap van werken vanuit de comfort zone naar de effort zone, de teamleiders leren loslaten, medewerkers krijgen regelruimte en de cliënten ten slotte krijgen beslisruimte. Een golf van enthousiasme en beweging rolt steeds verder over Volckaert heen. Nog niet alle onderdelen zijn geraakt, niet iedereen is mee. Twijfel en weerstand op onderdelen is zichtbaar. De beleving is goed, verbreding en verankering In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 10

11 vragen verdere aandacht. Vooral het meer gestructureerd en methodisch werken bij de organisatieontwikkeling is nog een uitdaging. Al met al ontstaat een majeure beweging naar nieuw en beter die nog voortduurt. In onderstaande tabel is de realisatie van gestelde doelen opgenomen. Ontwikkeldoel Actuele missie, visie en strategie Doorvoeren van integraal management Reductie van het aantal leidinggevenden Meer inzet in het primaire proces Opvoeren van het deskundigheidsniveau Vergroten van zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en initiatief bij medewerkers en hun leidinggevenden Differentiatie van aanbod Gerealiseerd Strategisch plan is beschikbaar. Nog geen vaststelling effect beschikbaar. Beeld uit interviews is dat veel stappen zijn gemaakt, implementatie nog niet in alle geledingen en afdelingen gereed is. Daar waar wel geïmplementeerd is, is de beleving vaak positief. In enkele gevallen is die teleurstellend en is correctie nodig. Tussen ultimo 2010 en ultimo 2012 vond reductie met 19 fte s plaats. De sturingdruk (fte s sturing / fte s uitvoerend x 100%) neemt af van 7,5% naar 4,6%. Reductie ging gepaard met toename span of control, het aantal sturingslagen is 4 gebleven. Instroom en doorstroom van medewerkers vond plaats. Vanuit het convenant langdurige zorg zijn circa 30 fte s ingezet. Er is nog geen vaststelling van effect beschikbaar. Het gemiddelde deskundigheidsniveau (lees opleidingsniveau) uitvoerend zorgpersoneel stijgt van 2,7 naar 2,9. Nog geen integrale vaststelling effect beschikbaar. Beeld uit interviews is dat veel stappen gemaakt zijn en veel enthousiasme is zichtbaar. Beeld uit interne vragenset: Vraag Score 2012 Score 2013 Meebeslissen cliënt 6,1 6,6 Regelruimte medewerker 6,6 7,4 Nog geen vaststelling effect beschikbaar. Een gedifferentieerd aanbod krijgt steeds meer vorm. Wat opvalt is dat de doelstellingen zijn gesteld in termen van richting. De te behalen normen zijn niet altijd (smart) benoemd. Ook is er (nog) niet steeds sprake van gestructureerde en gevalideerde beoordeling van de mate waarin en op welke moment doelstellingen behaald worden. De coach van In voor zorg! ondersteunde vooral de cultuurverandering en het gedrag. Met hei-sessies, coaching, begeleiding en training van bestuurder, management, teamleiders en teams maakte de coach de beweging mede mogelijk. Vanuit zijn rol als ambassadeur overbrugde de coach de lange lijnen tussen bestuurder en medewerkers. In voor zorg! leverde de goede persoon op het goede moment. Op verschillende momenten was de inbreng van de coach daadwerkelijk cruciaal en beter dan gedroomd. De coach ondersteunde minder de structuurverandering en de strategievorming. 2.4 ZorgAccent ZorgAccent biedt thuiszorg en ouderenzorg aan bijna cliënten in de regio Almelo / Noordwest Twente. ZorgAccent had last van het productiedenken, druk op de tarieven en toenemende bureaucratie, met name in de thuiszorg. ZorgAccent dreef weg van de cliënt en er groeide een kloof tussen management en medewerkers. Begin 2010 stond het water aan de lippen: de organisatie verloor de In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 11

12 jeugdgezondheidszorg aan de GGD en de huishoudelijke hulp aan goedkopere concurrenten. Het roer moest om. Het concept van Buurtzorg bood een wenkend perspectief. Met een radicaal doorgevoerde reeks van ingrepen op alle niveaus en domeinen gooide ZorgAccent het daadwerkelijk over een andere boeg. De gekozen aanpak is top-down en voorziet in een visie gericht op zelfsturend werken per wijk, starten met pilots, herinrichten van de informatie-infrastructuur en de ondersteuningsstructuur, training en scholing van medewerkers en de vervolgende uitrol van het werken in kleine zelfstandige wijkteams met een faciliterend wijkservicecentrum. De nieuwe organisatie voor de thuiszorg is nu goed neergezet. Verdere verankering en uitwerking naar de intramurale activiteiten vinden momenteel plaats. Het is belangrijk om constant terug te grijpen op de leidende principes achter de transitie. ZorgAccent acht zichzelf nu in staat om deze werkwijze zelf verder toe te passen. In voor zorg! leverde twee hecht samenwerkende coaches. Eén coach had de rol van integraal projectleider. Deze voerde onder meer de stuurgroep aan, werkte het draaiboek en de plannen uit en bewaakte de voortgang. De andere coach ondersteunde de ontwikkeling van de administratieve ICTinfrastructuur en begeleidde de reorganisatie bij staf en ondersteuning. De coaches waren gezamenlijk motor, stimulator van idee-ontwikkeling en smeerolie in het veranderingstraject. Op kantelmomenten voorzagen zij in een passende interventie. De opbrengsten van deze transitie zijn als volgt samen te vatten: Ontwikkeldoel Gerealiseerd Reductie overhead met 15% Reductie van 20%. De organisatie is financieel gezond. Toekomst voor het intramurale deel blijft nog ongewis. Vereenvoudiging van de organisatie, de Minder besturingslagen, forse decentralisatie, communicatie, sturing en administratie van de afslanking, integratie en defunctionalisatie staf. dienstverlening Gemiddeld aantal zorgverleners per cliënt gedaald van ±12 naar ±7 Bijdrage aan ontzorging en zelfredzaamheid Gemiddelde uitnutting indicatie gedaald van ruim boven 10 naar maximaal 7 uur. Gemiddeld aantal uren per cliënt geminimaliseerd. Stijging medewerkerstevredenheid met 10%. Voldaan. Hogere motivatie, binding aan organisatie en Trots en nieuw elan: niet meetbaar, maar terugdringing verloop merkbaar Stijging cliënttevredenheid met 10% Stijging van 3 naar 4,5 (schaal van 1 tot 5) Verhoging deskundigheidsniveau van de Formatieruimte wijkverpleging toegenomen van medewerkers ±20 naar ±45 fte. De transitie in de thuiszorg kan als een voorbeeldig succesverhaal bestempeld worden. Introductie van de invoering van zelfsturende teams in de intramurale woonzorgcentra is nog gaande. Het succes daarvan kan worden beïnvloed door de mate waarin ZorgAccent erin zal slagen haar intramurale capaciteit rendabel te exploiteren tegen de achtergrond van de scheiding van wonen en zorg en de afbouw van de lagere zzp s. De beide coaches van In voor zorg! hebben een substantiële en onmisbare bijdrage aan de transitie geleverd. Met een no nonsense-mentaliteit (geen woorden maar daden), een oplossingsgerichte houding, met respect voor lokale deskundigheid op de werkvloer, met boerenverstand (in plaats van stellingen uit leerboeken) en door te werken met A4-tjes in plaats van formele en wollige nota s kon er in relatief korte tijd een gigantische omwenteling gerealiseerd worden. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 12

13 3 Toekomstbestendigheid 3.1 Inleiding Willen uitspraken gedaan kunnen worden over de vraag of de onderzochte transities hebben bijgedragen aan de toekomstbestendigheid van de organisatie en mogelijk mede voor de sector, dan moet eerst de vraag worden beantwoord wat onder toekomstbestendigheid wordt verstaan. In dit hoofdstuk staan we derhalve eerst bij de inhoud van dat begrip stil. Vervolgens kijken we vanuit het zo geschetste perspectief wederom naar de vier trajecten. We geven een beeld van de bijdrage van het transitietraject aan de toekomstbestendigheid van de organisatie. Aan de hand daarvan formuleren we aanbevelingen voor nieuwe trajecten. Dit hoofdstuk sluit af met de vraag naar de vertaalbaarheid naar de sector (de mate waarin op basis van de vier onderzochte trajecten generieke conclusies op sectorniveau kunnen worden geformuleerd) en met lessen voor het vervolg. 3.2 Toekomstbestendig anno 2013 Invulling begrip toekomstbestendig Wordt de vraag gesteld wat toekomstbestendig is zien we dat dat de lading van dit begrip sinds de start van In voor zorg! in 2009 is veranderd. In 2009 stond de zorg omtrent de beschikbaarheid van voldoende gekwalificeerd personeel prominent op de agenda alsmede het verbeteren van doelmatigheid met behoud van kwaliteit. Dit leidde bij de start van het programma In voor zorg! tot een focus op de volgende vier thema s: ruimte voor de professional; bedrijfsvoering; ketenzorg; zorg op afstand. Anno 2013 is een meer vernieuwend en scherper toekomstperspectief ontstaan. In 2009 stond bijvoorbeeld de discussie rond het scheiden van wonen en zorg al wel op de agenda. Met het regeerakkoord uit oktober 2012 en met de recente nota van VWS Hervorming langdurige zorg: naar een waardevolle toekomst is de veranderopgave voor de langdurende zorg van een meer concrete inhoud voorzien. Belangrijke speerpunten van huidige overheidsbeleid zijn: vergroten zelfredzaamheid met zelfzorg, mantelzorg en maatwerk; zeggenschap bij de cliënt; langer zelfstandig wonen. Om dit te realiseren wordt de volgende ordening aangebracht: een basisvoorziening met (op participatie gerichte) ondersteuning en of passende zorg via de WMO; zorg die gericht is op het herstel van een aandoening of het tegengaan van verslechtering via de ZVW; voor de meest kwetsbare mensen recht op passende zorg in een beschermende intramurale; omgeving via de kern-awbz. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 13

14 Waar in de eerste periode van In voor zorg! nog een verruiming van de financiële middelen voor organisaties werd doorgevoerd, dat wil zeggen naast productie-uitbreiding ook de inzet van intensiveringsmiddelen, is nu duidelijk dat er een forse bezuinigingsdoelstelling voor de sector geldt. Deze bezuinigingsdoelstelling wordt gevoed door het besef dat voortzetting van de langdurige zorg in huidige vorm uiteindelijk tot een onbetaalbaar stelsel zal leiden en een andere, meer vernieuwende, koers wenselijk is. Voor organisaties in de langdurige zorg betekent dit dat zij zich de vraag moeten stellen of er met alle beleidswijzigingen ook vraag is naar hetgeen zij te bieden hebben. En zo ja, of zij in staat zijn de noodzakelijke vernieuwingen door te voeren rekening houdend met de doelen, de veranderende condities en de bezuinigingsdoelstellingen. De constatering lijkt te moeten zijn dat een transformatie van het gehele systeem van zorglevering aan de orde is. Wordt het recente beleid gezet naast de thema s van In voor zorg! dan blijken deze als volgt in de vier thema s te passen. Thema Anno 2013 Ruimte voor de professional regie bij de cliënt ondersteuning zelfredzaamheid Bedrijfsvoering doelmatigheidswinst Ketenzorg innovatie doelmatigheidswinst Zorg op afstand regie bij de cliënt ondersteuning zelfredzaamheid doelmatigheidswinst De vier In voor zorg-trajecten die zijn geselecteerd voor de retrospectieve analyse vallen binnen de eerste twee thema s ( Ruimte voor de professional en Bedrijfsvoering ). Gehanteerd begrip toekomstbestendig Aangezien de vier thema s van In voor zorg! te breed zijn als doelstelling, is gekozen om de toekomstbestendigheid op basis van de bovengeschetste ontwikkelingen en opgaven voor de organisaties als volgt te operationaliseren: doelmatig: zorg wordt geleverd met inzet van minder middelen per cliënt met tenminste een gelijkblijvende kwaliteit; regie bij de cliënt: de cliënt krijgt zorg en diensten naar eigen specifieke wensen gehonoreerd en de intramuraal verblijvende cliënt heeft invloed op de dagelijkse gang van zaken die zijn leven raken; zelfredzaam: gericht op het allereerst benutten van de eigen kracht, zelfzorg, mantelzorg en/of andere alternatieve (voorliggende) voorzieningen, gepaard gaand met maatwerk in de professionele zorg en ondersteuning nadat de mogelijkheden van de eigen kracht zijn uitgeput. Individuele uitgangspositie Naast deze criteria wordt de opgave voor individuele intramurale organisaties in hoge mate beïnvloed door de uitgangspositie: wat is de productmix, heeft de organisatie een groot deel bewoners in de lichtere of in de zwaardere ZZP-klassen? Deze uitgangspositie beïnvloedt in hoge mate de opgave voor de individuele organisatie ten gevolge van de extramuralisering. Aangezien een afbouw van de AWBZ tot hoogst noodzakelijke kern-awbz en overheveling naar de WMO wordt voorzien in combinatie met een bezuiniging op de over te hevelen functies en een bezuiniging voor de kern-awbz is de ruimte voor uitbreiding van de zwaardere zorg voor organisaties zeer gering. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 14

15 Om deze reden, en de potentieel majeure effecten voor organisaties, wordt de opgave voor de individuele organisatie ten gevolge van de extramuralisering expliciet meegenomen bij het beantwoorden van de vraag naar de toekomstbestendigheid van de organisaties. 3.3 Toekomstbestendigheid cases Vanboeijen Het verbetertraject bij Vanboeijen was gericht op het verleggen van de zeggenschap naar medewerkers en verwanten op locatieniveau vanuit de gedachte dat op dat niveau de beste beslissingen over activiteiten en inzet van mensen en middelen genomen kunnen worden. Het traject heeft bijgedragen aan de toekomstbestendigheid van de organisatie op de volgende wijze. De organisatie werkt doelmatiger wat blijkt uit het bieden van 5% meer zorg met een uitbreiding van de formatie van 0,8% medewerkers. Doelmatigheidswinst door een reductie van overhead staat nog op de agenda voor de komende tijd. De mogelijkheid voor regie door de cliënt is duidelijk toegenomen door de combinatie van zeggenschap op locatieniveau en systematisch werken met cliëntmedezeggenschapsdiagnoses Het vergroten van de zelfredzaamheid heeft inhoud gekregen door een grotere betrokkenheid van verwanten en meer inzet van hen bij activiteiten. Als enige van de vier casussen is bij Vanboeijen weinig effect te verwachten van de extramuralisering doordat het aandeel van de cliënten in de zwaardere zorgzwaartegroepen en groepen, die om andere redenen buiten het scheiden van wonen en zorg blijven, zeer hoog is. De organisatie zal wel op diverse wijzen haar beleid moeten aanpassen, maar hierbij heeft een maatregel als de aanpassing van de vervoerskostenregeling meer gevolgen. De effecten van de transitie van de jeugdzorg zijn nog niet goed in beeld. Een sterk verbeterde solvabiliteit draagt bij aan een betere uitgangspositie om op toekomstige ontwikkelingen in te kunnen spelen Vivantes Het traject bij Vivantes was gericht op het optimaliseren van bestaande werkwijzen, zodat Vivantes als effectiever en efficiënter opererende organisatie nog beter zou zijn voorbereid op toekomstige ontwikkelingen. Ten aanzien van de bijdrage van het traject aan de drie dimensies van toekomstbestendigheid (doelmatigheid, regie bij de cliënt, zelfredzaamheid) zijn de volgende conclusies getrokken. Het retrospectieve onderzoek heeft vooralsnog onvoldoende harde gegevens opgeleverd op basis waarvan gesteld kan worden dat het traject heeft geleid tot een structureel doelmatiger functionerende organisatie. Daarentegen heeft het traject de organisatie gestimuleerd om op basis van Lean-organisatieprincipes een nieuw verpleeghuisconcept te ontwikkelen waarmee op jaarbasis 8 tot 10 fte s inzet wordt bespaard (potentiële doelmatigheidswinst). Dit nieuwe concept zal zich in 2013 en 2014 moeten gaan bewijzen. Met behulp van verbeterprojecten is getracht om meer tijd voor zorg te realiseren, zodat medewerkers meer ruimte hadden om tegemoet te komen aan de wensen van cliënten. Tijdens de uitvoering van de verbeterprojecten is met behulp van metingen aangetoond dat op locaties Lindeheuvel en Olympiastaete als gevolg van het stroomlijnen van overdrachten daadwerkelijk meer tijd voor zorg is gerealiseerd. Echter, er waren geen gegevens beschikbaar op basis waarvan In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 15

16 geconcludeerd kon worden dat deze tijdwinst structureel was gerealiseerd. Bovendien was er geen eenduidig beeld ten aanzien van de mate waarin de organisatie er in slaagde om de tijdswinst ten gunste te laten komen van meer eigen regie. Het is van belang om te vermelden dat het nieuw ontwikkelde verpleeghuisconcept La Famille kansen biedt om meer regie bij de klant te leggen. Vivantes heeft zich voorgenomen om binnen La Famille een deel van potentiële besparing in zorg fte s toe te wijzen aan dagbestedingscoaches, waardoor op het gebied van welzijn vraaggerichter gewerkt kan worden. Het traject heeft bijgedragen aan het bewust maken van medewerkers dat de veranderingen in de zorg vragen om een ander evenwicht tussen ziel en zakelijkheid. Uit interviews blijkt dat, ondanks het toegenomen bewustzijn medewerkers moeite hebben om in hun dagelijks handelen cliënten te stimuleren tot meer zelfredzaamheid. Vivantes heeft hierin nog slagen te maken. De financiële positie van Vivantes was voorafgaand aan het In voor zorg-traject relatief sterk. Gedurende het traject is de solvabiliteit en de liquiditeit van de organisatie verbeterd, hetgeen bijdraagt aan de toekomstbestendigheid van de organisatie. Wordt gekeken naar de opgave voor deze organisatie in het licht van de extramuralisering dan is een herbezinning van de strategie aan de orde. De organisatie hoopt dit jaar een nieuwe locatie te openen waarmee de capaciteit wordt uitgebreid. Gegeven het aandeel van de lichtere ZZP s in de huidige bewoners is een heroverweging van de strategie aan de orde waarbij het nieuwe overheidsbeleid wordt geïncorporeerd Volckaert De transitie bij Volckaert was gericht op structuuraanpassing en cultuurverandering in een organisatie waarin sprake was van achterstallig onderhoud. Met onder meer integraal management, decentralisatie van functies en regelruimte voor medewerkers werkt Volckaert aan een grotere cliëntgerichtheid. Volckaert heeft haar overhead gereduceerd en de inzet van uitvoerende medewerkers in het primaire proces opgevoerd. Dit is doelmatigheidswinst in de zin van tijd voor de cliënt. De overall inzet van middelen (personeel en geld) is licht gestegen. Volckaert bedient hierbij een gelijkblijvende hoeveelheid cliënten, dit betreft echter wel een cliëntengroep met een gemiddeld zwaardere zorgvraag. Er is niet waarneembaar sprake van doelmatigheidswinst in de zin van het bedienen van meer cliënten met minder inzet van middelen. Volckaert maakt de omslag van een traditioneel medische oriëntatie met focus op de kwaliteit van zorg naar een cliëntoriëntatie met een focus op de kwaliteit van leven en regie bij de cliënt. Volckaert creëert meer regelruimte voor de medewerkers, werkt aan teamontwikkeling en voert de deskundigheid van het personeel op. Volckaert stuurt medewerkers, teams en organisatie hiermee nadrukkelijk aan op het vergroten van de beslissingsruimte voor de cliënt. Volckaert richt zich op vooral op intramurale cliënten met een zwaarder zorgvraag. Zelfredzaamheid is toenemend punt van aandacht, Volckaert betrekt verwanten in toenemende mate in het zorgproces. De zelfredzaamheid van cliënten is binnen Volckaert echter veeleer een impliciet dan expliciet punt van aandacht. Het traject creëert binnen Volckaert randvoorwaarden om te komen tot toekomstbestendigheid. De transitie binnen Volckaert is nog gaande. Wordt gekeken naar de toekomstbestendigheid van de organisatie in het licht van toekomstige risico s inzake herstructurering van de langdurige zorg (waaronder toegelaten productie en vastgoed) dan is de uitgangspositie verbeterd; solvabiliteit en liquiditeit zijn toegenomen. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 16

17 In het licht van de extramuralisering kiest Volckaert voor zorgverlening met zwaardere zorg aan de meest kwetsbare mensen vanuit de kern-awbz. De toekomstbestendigheid van deze keuze is nog onzeker, mede gegeven het feit dat de huidige intramurale zorgcapaciteit binnen het werkgebied reeds voldoet Zorgaccent Het traject bij ZorgAccent betrof het invoeren van zelfsturende teams onder gelijktijdige herinrichting van de ondersteunende/leidinggevende diensten en de administratieve systemen. Het traject bij ZorgAccent heeft overduidelijk bijgedragen aan de toekomstbestendigheid van de extramurale deel van de organisatie. Dit blijkt op de onderstaande manieren. De organisatie werkt doelmatiger: meer zorg extramuraal (+ 20%) met een vrijwel gelijke formatie voor de totale organisatie (+ 1,3%). Er is sprake van een reductie van overhead met als resultaat een fors beter financieel resultaat. Er is meer ruimte voor regie door de cliënt door het vergroten van de regelruimte van de betrokken medewerkers. De organisatie stuurt aantoonbaar op het vergroten van de zelfredzaamheid van de cliënt. Dit komt tot uitdrukking in een kortere tijd in zorg en minder uren inzet per cliënt die ook nog goedkoper zijn dan andere gelijkwaardige instellingen. Dit blijkt uit onderstaande tabel die gemaakt is op basis van een benchmark van Menzis. Hierin is te zien dat Zorgaccent qua aantal uren de tweede best presterende organisatie is. Uitgedrukt in bedrag per cliënt is zij de best presterende organisatie. Instelling Aantal cliënten per cliënt Aantal uren per cliënt TZ Zorgaccent VVT VVT TZ VVT VVT VVT TZ VVT VVT VVT Bron: benchmark Menzis 1 Hiermee heeft de organisatie zich een goede uitgangspositie verworven voor de toekomst. Een complicerende factor voor ZorgAccent is de voorgenomen knip tussen de functies verpleging en persoonlijke verzorging. Mocht door gemeenten of zorgverzekeraars een aanbesteding op basis van populatiebekostiging worden overwogen dan zou ZorgAccent hier onderbouwd op in kunnen zetten. 1 De benchmark is door de Zorgkantoren van Menzis opgesteld en, geanonimiseerd door ZorgAccent, ter beschikking gesteld. In de benchmark is een onderscheid gemaakt tussen organisaties die alleen thuiszorg bieden en organisaties die zowel intramurale als extramurale zorg leveren. Omdat er een grote variatie is tussen de productieprofielen van de kleinere thuiszorgorganisaties bestaat de indruk dat deze zich toeleggen op specifieke doelgroepen. In verband met de vergelijkbaarheid zijn alleen de zorgorganisaties met meer dan extramurale cliënten opgenomen in bovenstaande tabel. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 17

18 ZorgAccent biedt ook intramurale zorg. Voor dit deel van de organisatie is zij in 2012, op verzoek van de medewerkers en opnieuw ondersteund door In voor zorg!, gestart met een traject gericht op meer zelfsturing. De zelfsturing intramuraal zal bijdragen aan de doelmatigheid. Gegeven de huidige ZZP-mix van de bewoners in combinatie met recent opgeleverde nieuwbouw resulterend in een capaciteitsuitbreiding, is een strategische heroverweging van de capaciteit echter aan de orde. Het is wenselijk deze op korte termijn uit te voeren om zo van de goede uitgangspositie die ZorgAccent voor zichzelf heeft gecreëerd gebruik te kunnen maken. Mocht een besluit tot vermindering van capaciteit genomen worden dan kan potentiele interferentie van een eventueel benodigde herijking van de personele bezetting met het proces naar zelfsturing intramuraal beheerst worden. Mocht echter besloten worden tot verhuur van intramurale appartementen in combinatie met extramurale zorg dan heeft dit ook grote gevolgen voor de medewerkers en moet ook worden nagegaan hoe dit binnen het concept van zelfsturing opgevangen kan worden. De uitgangspositie van ZorgAccent om met toekomstige ontwikkelingen om te kunnen gaan is verbeterd door een verbeterde vermogenspositie. In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 18

19 3.4 Resultaten toekomstbestendigheid, conclusies en aandachtspunten Resultaten toekomstbestendigheid Schematisch kunnen de resultaten van transitie als volgt worden weergegeven: Doelmatigheid Cliënt regie Zelfredzaamheid ZorgAccent extramuraal Volckaert Vivantes geen beoordeling 2 Vanboeijen resultaat op niveau deeltraject, niet geborgd ++ resultaat op niveau deeltraject, deels geborgd +++ resultaat op niveau organisatie, deels geborgd ++++ resultaat op niveau organisatie, goed geborgd toonaangevende innovatie met potentie voor sector Conclusies en aanbevelingen Doelmatigheid Conclusie De casussen leveren meerdere en onderscheiden voorbeelden op van verbeterde doelmatigheid. Binnen alle vier de casussen is nadrukkelijk potentieel voor nog verdere groei in doelmatigheid zichtbaar. Aan het verbeteren van de doelmatigheid hebben onderstaande punten bijgedragen. Herinrichting van het primair proces waarbij zoveel mogelijk sturing op het niveau van de medewerkers wordt gelegd in combinatie met een herinrichting van de ondersteunende en managementstructuren. Ruimte voor de professional lijkt daarmee, mits goed ingebed, ook een sleutel voor doelmatigheid. Inzet van het Lean-instrumentarium voor het proces van continue verbetering van product en proces, zodat met steeds minder inspanning een hoog niveau van klanttevredenheid kan worden bereikt. Bij Vanboeijen is deze systematiek ingezet als instrument in een bredere verandering en heeft dit tot resultaat op locatieniveau geleid. Bij Vivantes is het meer als zelfstandig traject ingezet waarbij het wel op projectniveau effect heeft gesorteerd maar het vooral nog een belofte voor toekomstige ontwikkelingen op organisatieniveau betekent. Aanbeveling Realisatie van de doelmatigheidswinst door herinrichting van het primair proces vraagt om een cascadisch voorwaardenscheppend traject; in de sfeer van management en ondersteunende structuren en systemen worden de voorwaarden gecreëerd om de teams zelfstandig te kunnen laten werken. Doordat direct aandacht bestaat voor de ondersteunende processen kan de doelmatigheidswinst het snelst worden 2 De interventies bij Vivantes waren niet primair gericht op het vergroten van de zelfredzaamheid van de cliënt. De focus lag met name op het efficiënter werken met als doel het reduceren van werkdruk en het creëren van meer tijd voor zorg waardoor de cliënt vraaggerichter kan worden benaderd (eigen regie) In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 19

20 gerealiseerd, zoals de casus van ZorgAccent laat zien. In de meer blauwdrukachtige veranderingen zou dit als eis aan de plannen van aanpak gesteld moeten worden. Alleen als de beoogde verandering in het primair proces meer exploratief van karakter is, zoals bij Vanboeijen, kan een meer gelijktijdig, tweesporentraject worden ingezet waarbij de herinrichting van het primair proces en de herinrichting van de ondersteunende en managementsystemen meer simultaan worden ontwikkeld. Voor beide situaties geldt dat het aanwezig zijn van de visie bij de bestuurder essentieel is. Wellicht lijkt dit een overbodige aanbeveling aangezien dit in de beschikbare managementliteratuur al vanuit diverse kanten is geschetst. Uit de casussen blijkt dat dit echter niet in alle gevallen in het plan van aanpak voor het traject is ingebed. De plannen van aanpak van organisaties die de doelmatigheid willen verbeteren zouden hier derhalve op getoetst moeten worden. Regie bij de cliënt Conclusie Meer regie bij de cliënt is in alle onderzochte casussen een doelstelling. Bij Vanboeijen is de doelstelling om de cliënt meer zeggenschap over zijn dagelijks leven te geven expliciet uitgewerkt en voorzien van specifieke meetinstrumenten. In de andere casussen is het verruimen van de handelingsvrijheid van de medewerker mede gericht op het beter in kunnen spelen op de vragen van de cliënt. Aanbevelingen De meting van het resultaat gebeurt via de cliënttevredenheid. Aangenomen wordt dat een hogere cliënttevredenheid een indicatie is van meer regiemogelijkheden voor de cliënt. Deze hypothese is niet verder onderbouwd. Het verdient aanbeveling bij nieuwe trajecten met deze doelstelling dit te operationaliseren en concreet te meten. Bij nieuwe trajecten waarbij als doel wordt gesteld de regie van de cliënt te versterken verdient het aanbeveling te operationaliseren wat regie van de cliënt inhoudt, alsmede de acties die tot verbetering bij moeten bijdragen en de wijze waarop effecten gemeten kunnen worden. De wijze waarop dit in de betreffende casus (Vanboeijen) inhoud is gegeven kan voor organisaties als voorbeeld worden gehanteerd. Zelfredzaamheid Conclusie De analyse laat zien dat het goed mogelijk is om zowel in een intramurale als extramurale setting de zelfredzaamheid te vergroten en/of verwanten te betrekken. In de intramurale setting blijkt het delen van verantwoordelijkheid tot meer betrokkenheid en inzet van verwanten te leiden zonder dat hier, zoals sommige organisaties doen, contracten over verplichte inzet aan ten grondslag liggen. Het sturen op zelfredzaamheid in een extramurale setting blijkt te resulteren in het bekorten van de formele zorginzet zonder dat dit de tevredenheid van cliënten schaadt. Aanbeveling De weg waarlangs zelfredzaamheid wordt bereikt, verschilt in de onderzochte casussen. Het grote verschil in de setting, intramuraal of extramuraal, is daaraan mede debet. Het verdient aanbeveling om beide situaties van een nadere analyse te voorzien waarin bij voorkeur een tweede organisatie wordt betrokken waar een soortgelijk traject is ingezet. Het doel van deze analyse is om scherper inzicht te krijgen in de instrumenten/interventies die aan het effect hebben bijgedragen. Vervolgens kan dit als voorbeeld aan andere organisaties worden aangereikt. Effecten extramuralisering Conclusie Zoals uit de analyses blijkt is, zonder grondige analyse van de lokale situatie, slechts voor één organisatie evident dat het scheiden van wonen en zorg maar beperkte herijking van het beleid vraagt, namelijk In voor zorg! / Terug kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg! 20