de gemeenteraad Rm BOW/ RIS januari 2016

Transcriptie

1 de gemeenteraad Rm BOW/ RIS januari 2016 Doorontwikkeling Centrum Jeugd en Gezin en afdoening motie CJG s in de toekomst (RIS ) Bij de bespreking van het voorstel van het college inzake Kadernota Heel het Kind en vaststelling Verordening Jeugdhulp Den Haag 2015 (rv 90; RIS ) heeft u een motie aangenomen. De gemeenteraad van Den Haag, in vergadering bijeen op 16 oktober 2014, ter bespreking van het voorstel van het college inzake Kadernota Heel het Kind en vaststelling Verordening Jeugdhulp Den Haag 2015 (rv 90; RIS ). Constaterende dat: - in CJG s Jong Florence, de GGD én straks een deel van het huidige Bureau Jeugdzorg samenwerken. Van mening dat: - goede samenwerking binnen de CJG s cruciaal is, omdat dit in grote mate bepaalt of elke jongere de zorg krijgt die hij/zij nodig heeft; - er risico s bestaan dat er verschillende loyaliteiten ontstaan binnen het CJG; - het van belang is dat ervaringen die worden opgedaan tijdens de transitieperiode worden betrokken bij de bepaling van het gewenste eindmodel. Verzoekt het college: - de raad uiterlijk in september 2015 te informeren over het functioneren van de CJG s in het nieuwe jeugdstelsel (samenwerking, kwaliteit, overhead); - tegelijkertijd scenario s te presenteren voor de mogelijke organisatie van de CJG s in de toekomst. - de raad uiterlijk in september 2015 te informeren over het functioneren van de CJG s in het nieuwe jeugdstelsel (samenwerking, kwaliteit, overhead); - tegelijkertijd scenario s te presenteren voor de mogelijke organisatie van de CJG s in de toekomst.

2 BOW/ Het college heeft de raad verschillende keren geïnformeerd over de voortgang en het functioneren (RIS Rm 238, RIS , RIS ). Met deze brief informeert het college de Raad over het tweede punt van de motie waarbij wordt ingegaan op het organisatiemodel voor het Centrum voor Jeugd en Gezin voor de komende jaren. Context Sinds 1 januari 2015 wordt de jeugdhulp uitgevoerd onder de gemeentelijke verantwoordelijkheid. De gemeente is vanaf dezelfde datum financieel risicodrager. In Den Haag is in een eerder stadium besloten om het Centrum Jeugd en gezin (CJG) in alle stadsdelen voor de Haagse ouders en kinderen het middelpunt van de nieuwe jeugdhulp te laten zijn. Qua uitstraling naar de ouders en kinderen is er steeds meer sprake van eenduidigheid. Het CJG is er voor alle kinderen en hun ouders; primair voor preventieve gezondheidszorg en lichte ondersteuning bij het opvoeden, alsmede voor hulp aan jeugdigen en gezinnen waar zwaardere problemen spelen. Indien het CJG niet zelf de hulp kan verlenen, schakelt zij het benodigde specialisme in. In 2014 heeft het toenmalige college van B&W besloten (RIS ) tot een tijdelijke constructie van het CJG in de vorm van een netwerkmodel. De afgelopen periode is onderzocht welke vorm het organisatiemodel van het CJG de komende jaren het beste past. Huidige tijdelijke model zorg voor de jeugd Het huidige CJG bestaat uit 2 disciplines: 1. De jeugdgezondheidszorg is sinds 2007 onderdeel van het CJG. De jeugdgezondheidszorg van 0-4 jaar wordt bekostigd door de gemeente Den Haag en uitgevoerd door Jong Florence. De jeugdgezondheidszorg 4 18 wordt uitgevoerd door de dienst OCW, bij de GGD-Haaglanden. 2. De Jeugdteams, een samenwerkingsmodel onder publiek leiderschap, waarbij de gemeente verantwoordelijk is voor beleid, regie en de aansturing en zorgpartijen voor een belangrijk deel voor de uitvoering. De jeugdhulporganisaties leveren menskracht ten behoeve van de jeugdteams die de uitvoering van de jeugdhulp voor hun rekening nemen. Deze medewerkers zijn in dienst van hun moederorganisaties, conform de samenwerkingsovereenkomst jeugdteams Den Haag. Mogelijke organisatiemodellen CJG Voor de doorontwikkeling van het CJG onderscheiden we vier scenario s: - publiek model: CJG als gemeentelijke organisatie; - publiek/privaat model: een organisatie waar de gemeente bestuurlijk invloed uitoefent en verschillende partijen zorg dragen voor de uitvoering; - privaat model: het op afstand zetten van de gemeente; - voortzetten en verbeteren van het huidige netwerkmodel: een samenwerkingsverband zonder eigen rechtspersoon. Bij alle modellen speelt een aantal dezelfde vragen met als rode draad hoe we de beleidsdoelen zo goed en zo snel mogelijk kunnen realiseren: - de vraag hoe we zowel de continuïteit kunnen borgen als de doorontwikkeling kunnen stimuleren; - de vraag hoe jeugdhulp en jeugdgezondheidszorg zich tot elkaar verhouden en hoe we synergie en samenwerking kunnen stimuleren; - de vraag of er een integrale jeugdgezondheidszorg moet komen; - hoe de preventie optimaal kan worden vormgegeven - de vraag naar de fasering van de implementatie indien tot aanpassing van de bestaande structuur wordt besloten; - de vraag waar de medewerkers van tijdelijke rechtsopvolger van Bureau Jeugdzorg (Stojah), die nu in de jeugdteams werken, in de toekomst geplaatst moeten worden.

3 BOW/ In de bijlage bij deze brief hebben wij een opsomming van wegingsfactoren opgenomen alsmede de weging van de verschillende modellen. Uit de analyse van bureau Bosman en Vos blijkt dat niet eenvoudig is vast te stellen wat het beste model is. Zo onderscheidt het publiek model zich op een aantal aspecten positief ten opzichte van de andere modellen, maar scoort het publiek model (zeer) negatief op andere onderdelen. Het model publiek/privaat scoort relatief goed, helder is ook dat het model zich op geen van de aspecten in positieve zin onderscheidt van de andere scenario s, en bovendien negatief scoort op het aspect invloed op uitvoeringsniveau, waar juist continuïteit en garantie gewenst is vanwege de kwetsbare doelgroep. De continuïteit van dienst- en hulpverlening mag immers niet in gevaar komen. Met een dergelijk model, met de JGZ erbij, is in Nederland nog bijna geen ervaring opgedaan, en daarmee kwetsbaar. Ook aan een privaat model zijn belangrijke voordelen verbonden. Echter, ook hier geldt dat op andere aspecten de nadelen dusdanig zijn, dat keuze voor dit model niet voor de hand ligt. De transitie is net een jaar oud en het nieuwe stelsel bevindt zich nog in een vroege fase van ontwikkeling. Dat brengt ons, alles afwegend, tot de conclusie dat er ons inziens op dit moment geen sprake is van één zich op alle terreinen onderscheidend organisatiemodel voor het CJG. De jeugdhulp is complex met veel betrokken partijen en een ingrijpende transformatie. Dat vraagt om overtuigende argumenten om af te wijken van de ingeslagen koers. Een verandering in organisatiestructuur vraagt immers veel van de organisatie. Inspanning die niet in het primaire proces, het helpen van kinderen gaat zitten. Nu kiezen voor een nieuwe organisatievorm betekent dat veel aandacht naar structuurvraagstukken zal gaan, terwijl we juist de energie willen richten op de kwaliteit van uitvoering en de transformatie van de jeugdgezondheidszorg en jeugdhulp. We geven daarmee de uitvoering, doorontwikkeling en innovatie voorrang boven de modelkeuze. Verbeterd netwerkmodel Het college van Burgemeester en Wethouders kiest daarmee voor het voortzetten van het huidige netwerkmodel, feitelijk een model geënt op publiek-private samenwerking. We koppelen dit aan het doorvoeren van een aantal verbeteringen gericht op het versterken van het publiek leiderschap via eenduidige regie en aansturing, continuïteit, relatieve eenvoud, bevorderen integraliteit en samenwerking, met een stevige basis voor de verdere innovatie en doorwikkeling (transformatie). Het college heeft daarom een eigen afweging gemaakt op basis van de volgende criteria: het organiseren en stevig neerzetten van publiek leiderschap, zoals ook meerdere keren door de Raad aangegeven; het borgen van de continuïteit van de dienst- en hulpverlening; het creëren van een stevige infrastructuur in samenwerking met de zorgpartijen en netwerkpartners. Dit is van groot belang voor de innovatie en doorontwikkeling, zodat de transformatie met volle kracht kan worden voortgezet. Het verbeterde netwerkmodel wil zeggen dat het CJG vooralsnog blijft worden gevormd door samenwerkende ketenpartners onder, zoals ook eerder door de Raad aangegeven, publiek leiderschap. Omdat we nog een aantal jaren met dit model willen doorgaan, vraagt het model verder optimalisering langs drie lijnen: 1. CJG als herkenbare identiteit en eenheid, 2. optimalisering van de werkwijze van de Jeugdteams en 3. doorontwikkeling van de JGZ waaronder ook de samenwerking met de Jeugdteams. 1. CJG als identiteit en eenheid Het CJG is er voor alle kinderen en hun ouders; primair voor preventieve gezondheidszorg en lichte ondersteuning bij het opvoeden, alsmede voor hulp aan jeugdigen en gezinnen waar zwaardere problemen spelen. Indien het CJG niet zelf de hulp kan verlenen, schakelt zij het benodigde specialisme in. Ook nu wij kiezen voor continuering van het netwerkmodel, blijft het noodzakelijk te investeren op bekendheid met de kerntaken van het CJG en een daarbij behorend positief imago: voor alle vragen bij opvoeden en opgroeien.

4 BOW/ Het afgelopen jaar zijn zowel de website cjgdenhaag.nl als het intranet van het CJG sterk verbeterd. De komende periode zal verder worden ingezet op versterken van de interne en externe digitale dienstverlening, alsmede de invoering van een vernieuwd elektronisch cliëntdossier. Alle medewerkers van de jeugdteams werken onder de CJG-identiteit. Komend jaar zal dit ook worden ingevoerd bij de jeugdgezondheidszorg. In het netwerkmodel blijft de gemeentelijke aansturing gehandhaafd. 2. Jeugdgezondheidszorg Zoals aangegeven, is de JGZ integraal onderdeel van het CJG. De JGZ in Den Haag bestaat nog uit gescheiden uitvoering van de zorg voor 0-4 jarigen en 4-18 jarigen. Deze manier van organiseren is achterhaald, beperkt de mogelijkheden tot prioritering en maatwerk en houdt verschillende culturen en visies op zorg in stand. Gescheiden functies zijn ook moeilijk te integreren in één CJG. Daarom wordt alom gewerkt aan integrale uitvoering en/of logischer indelingen. Dit alles op basis van een nieuw landelijk professioneel kader JGZ dat op 1 januari jl. van kracht is geworden. Wij gaan de integratie van de JGZ langs de lijnen van dit nieuwe professionele kader vormgeven. Dit impliceert dat we gebruik gaan maken van ruimte die is ontstaan voor differentiatie van de zorg en voor maatwerk in de gezinnen. We onderscheiden een nieuwe leeftijdsindeling van 0-12 en jaar. Hierdoor wordt onder andere de samenwerking met het primair onderwijs en het voortgezet onderwijs versterkt. De JGZ 0-18 jaar komt onder gemeentelijke aansturing. De samenwerking met Jong Florence kan in gewijzigde vorm worden voortgezet door het leveren van professionals JGZ aan de CJG-organisatie. De fiscale aspecten hiervan zullen, analoog aan de samenwerkingsovereenkomst jeugdteams, nader worden onderzocht. Met Jong Florence worden, analoog aan de Samenwerkingsovereenkomst jeugdteams, nadere afspraken gemaakt. 3. Optimaliseren van de jeugdteams In het huidige model leveren zorgaanbieders medewerkers met een bepaalde expertise. In het lokaal inkoopplan (juni 2015) is reeds vastgelegd dat het aantal partijen dat in de jeugdteams deelneemt in 2016 om redenen van efficiency en effectiviteit is gereduceerd. Belangrijk is dat de komende jaren uitkristalliseert wanneer aanbod beter vanuit het jeugdteam (integraal, multidisciplinair) kan worden geleverd en wanneer niet (bijvoorbeeld langdurige lichte begeleiding van LVB-gezinnen, enkelvoudige maar wel specialistische GGZ-behandelingen). Jeugdteams en partijen in de 2 e lijn vormen op die manier een complementair netwerk. Een apart punt van aandacht vormen de medewerkers in de Tijdelijke Stichting Ondersteuning Jeugdhulp en AMK Haaglanden (STOJAH). In principe is de stichting opgericht ter overbrugging naar , waarna de voormalige medewerkers van Bureau Jeugdzorg en het AMK definitief bij een rechtsopvolger kunnen worden geplaatst. Voor de medewerkers van het AMK gebeurt dat in de nieuwe Veilig Thuisorganisatie. Hierover wordt u binnenkort separaat geïnformeerd. Voor de medewerkers van het voormalige Bureau Jeugdzorg Haaglanden (Toegang) is het perspectief dat deze op basis van het functieprofiel per 1/1/2017 worden ondergebracht de gemeente (management, staf (ca. 17 fte) en op veiligheid gespecialiseerde gezinscoaches (ca 17 fte) ) en bij een van de netwerkpartners (ca 25 fte gezinscoaches) in een nieuw te vormen unit jeugdmaatschappelijk werk.

5 BOW/ Gemeentelijke aansturing Per 1 januari 2017 ziet het organisatiemodel voor het Centrum voor Jeugd en Gezin er als volgt uit: Algemeen Directeur OCW Directeur OCW, portefeuille Jeugd CJG Manager Staf CJG Stadsdeelmanagers CJG Teamleiders JGZ Teamleiders Jeugdteams De CJG manager opereert op stedelijk niveau en is verantwoordelijk voor de hele CJG-organisatie. De CJG manager heeft de beschikking over een beperkte staf CJG. De taak van de staf is om het management van het CJG op alle niveaus te steunen bij de inhoudelijke taakuitoefening en veranderingen. Elk stadsdeel kent een stadsdeelmanager CJG die verantwoordelijk is voor de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van het CJG, inclusief de in het CJG functionerende Jeugdteams en de teams Jeugdgezondheidszorg. Ook vormt de stadsdeelmanager CJG het gezicht van het CJG in het stadsdeel en is daarin verbinder naar alle netwerkpartners in het stadsdeel (de gemeentelijke stadsdeelorganisatie, onderwijs, politie, welzijn, huisartsen e.d.). De jeugdteams en de teams jeugdgezondheidszorg worden aangestuurd door gemeentelijke teamleiders. In de komende jaren zal de zorg voor de jeugd zich ontwikkelen naar een continuüm van hulp en zorg, waarbij ook een verschuiving van zwaar naar licht zal plaatsvinden. Hiertoe moeten de diverse werksoorten in het CJG naar elkaar toegroeien. Het CJG is dus een organisatie in verandering. Daarom is behoefte aan een stabiel organisatieconcept dat zowel in staat is de reguliere managementtaken als het veranderingsmanagement (innovatie en doorontwikkeling) uit te voeren. Op elk niveau is sprake van een dubbele opgave van regulier management én veranderingsmanagement. Met het verbeterd netwerkmodel wordt de gemeentelijke infrastructuur voor Jeugd versterkt. De verwachting is dat de efficiency en effectiviteit van het CJG zullen toenemen. Extra personele lasten vanaf 2017 kunnen worden gedekt vanuit het budget Jeugd. Voor het aansturen van de verbeterde netwerkorganisatie willen wij per de volgende situatie gerealiseerd hebben, waarbij de CJG-organisatie is als volgt aangesloten op de organisatiestructuur van de dienst OCW: de aansturing en de taken van de jeugdgezondheidszorg worden ondergebracht bij de dienst OCW in de portefeuille Jeugd, de jeugdgezondheidszorg is daarmee geen onderdeel meer van de GGD- Haaglanden;

6 BOW/ de samenwerking met Jong Florence kan in gewijzigde vorm worden voortgezet door het leveren van professionals JGZ. Met Jong Florence worden hierover nadere afspraken gemaakt. Ook zullen de fiscale aspecten hierbij, analoog aan de samenwerkingsovereenkomst jeugdhulp, worden onderzocht; de aansturing van de jeugdteams alsook de staftaken blijven gemeentelijk; de jeugdteams blijven voor een belangrijk deel bezet door professionals in dienst bij hulp/zorgaanbieders; de 18 gezinscoaches die al in gemeentelijke dienst waren, blijven in gemeentelijke dienst; een deel van de (op thema veiligheid gespecialiseerde) gezinscoaches die nu werkzaam zijn in de aparte stichting (Stojah) komen in gemeentelijke dienst; de overige gezinscoaches komen in dienst van een netwerkpartner. Afdoening motie Wij hebben u met deze brief geïnformeerd over een in onze visie noodzakelijke keuze voor een verbeterde uitvoering van het netwerkmodel. Onze tijdshorizon is daarbij voorlopig 2019/2020. We kunnen dan opnieuw beoordelen wat het meest optimale organisatiemodel voor de jeugdhulp is. Wij stellen u voor de in de aanhef van deze brief aangehaalde motie hiermee als afgedaan te beschouwen. Ter vergelijk hebben wij de modellen van een aantal andere gemeenten in de bijlage bij deze brief kort beschreven. Het college van burgemeester en wethouders, de secretaris, de locoburgemeester, mw. A.W.H. Bertram mw. I.K. van Engelshoven

7 BOW/ Bijlage bij de commissiebrief over de CJG-vorming. In deze bijlage is een opsomming van wegingsfactoren opgenomen alsmede de weging van de verschillende CJG-modellen. Aspect Sturing op organisatieniveau Invloed op uitvoeringsniveau Gezamenlijkheid Functionaliteit Eenheid van leiding Bedrijfsvoering Effectiviteit Efficiency Kennis delen Toelichting Welke invloed heeft de gemeente op wat er in de uitvoeringsorganisatie gebeurt. Een aspect (eventueel als apart aspect benoemen) is de mate waarin gemeenteambtenaren en de wethouder signalen kunnen oppikken uit het veld. In welke mate kan de gemeente invloed uitoefenen op beslissingen, die op het uitvoeringsniveau worden genomen. Belangrijk hierbij is de afweging van opschalen of afschalen. Is er sprake van een taak, die door partijen (gemeente, samenwerkingspartners) gezamenlijk wordt opgepakt. In hoeverre is in het scenario sprake van een zodanige functionaliteit dat er sprake kan zijn van een integrale benadering van de jeugdige en het gezin. Worden medewerkers eenduidig aangestuurd. Kan de bedrijfsvoering zo worden georganiseerd, dat ze optimaal ten dienste staat aan het primair proces. Zijn de CJG s effectief, worden gemeentelijke doelstellingen bereikt Is de uitvoering relatief efficiënt te organiseren, wordt elke euro goed besteed Zijn er mechanismen in de uitvoering die bijdragen aan het op peil houden van de noodzakelijke kennis binnen de CJG s Voorlopige taxaties: Sturing op organisatieniveau Het model netwerkorganisatie is in hoge mate gecompliceerd door de hoeveelheid partners, numeriek maar ook in de variatie aan partners. In het verbeterd netwerkmodel kunnen strakkere afspraken worden gemaakt met de samenwerkingspartners. In het publieke model heeft de gemeente de maximale mogelijkheid om te sturen, hoe meer de CJG-organisatie op afstand komt hoe minder mogelijkheden er zijn. Invloed op uitvoeringsniveau De gemeentelijke teamleiders zijn op basis van de verordening de mandaathouders voor formele besluiten. De gemeente heeft daardoor in de huidige situatie de doorzettingsmacht. In een verbeterd netwerkmodel kan dit gehandhaafd blijven. In het publieke model zijn alle medewerkers ambtenaar en is er een directe hiërarchische aansturing mogelijk, hoe meer de CJG-organisatie op afstand komt hoe minder mogelijkheden er zijn om invloed uit te oefenen op uitvoeringsniveau. Gezamenlijkheid Gezamenlijkheid/draagvlak zijn belangrijke pluspunten van de huidige netwerkorganisatie. In een verbeterd netwerkmodel is dit positieve aspect ook aanwezig. In het publieke model trekt de gemeente de hele uitvoering naar zich toe en is van gezamenlijkheid geen sprake. In het publiek / privaat model kan de aansturing van de uitvoeringsorganisatie in gezamenlijkheid door gemeente en samenwerkingspartners plaatsvinden. In het private model kunnen de samenwerkingspartners gezamenlijk de uitvoeringsorganisatie aansturen, maar staat de gemeente op afstand. In die situatie is dus ook geen sprake meer van gezamenlijkheid.

8 BOW/ Functionaliteit In de huidige netwerkorganisatie lukt het moeilijk om tot een brede functionaliteit te komen om zodoende een integrale uitvoering tot stand te brengen. Het samen organiseren van jeugdhulp en jeugdgezondheidszorg komt te beperkt tot stand. In een verbeterd netwerkmodel kan hier verder aan gewerkt worden. In het publieke model is dit wel te organiseren binnen één gemeentelijke uitvoeringsorganisatie jeugd. De dwarsverbanden met het brede domein van de publieke gezondheid zijn er dan ook. Ook in het publiek / private model zijn er voldoende aanknopingspunten om tot een brede functionaliteit te komen om zodoende een integrale uitvoering tot stand te brengen. In het private model zijn die aanknopingspunten er in veel mindere mate. Eenheid van leiding Motiverende en eenduidige leiding is van groot belang voor de kwaliteit van de uitvoering. In de huidige netwerkorganisatie is eenheid van leiding lastig. Medewerkers worden zowel door de teamleiders aangestuurd als door de leidinggevenden in de eigen organisatie. In een verbeterd netwerkmodel kan deze dualiteit in de aansturing worden teruggebracht, maar niet helemaal te niet worden gedaan. In een staande organisatie kan eenheid van leiding wel georganiseerd worden. De verwachting is dat dat in het private model makkelijker te organiseren is dan in een model waarin meer partijen direct of indirect invloed kunnen uitoefenen (in het publieke model verschillende actoren binnen de gemeentelijke organisatie, in het publiek / private model de samenwerkende partijen). Bedrijfsvoering In de huidige netwerkorganisatie zijn de bedrijfsvoeringaspecten moeizaam te regelen. Het gaat hierbij om aspecten als registratie, inzage in gegevensbestanden, het regelen van vervanging bij ziekteverzuim etc.. In een verbeterd netwerkmodel zijn hier verbeteringen in aan te brengen. In het publieke model ligt de bedrijfsvoeringtaak geheel binnen de gemeente. In het publiek / private en het private model is de verwachting dat de uitvoeringsorganisatie de bedrijfsvoering op orde heeft. In het private model wellicht nog beter dan in het publiek / private model, waar meer partijen direct of indirect invloed kunnen uitoefenen. Effectiviteit De effectiviteit van het huidige model bewijst zich, in Den Haag is in de transitie al veel gerealiseerd. In een verbeterd netwerkmodel met minder partners kan het nog effectiever worden. Ook sterker dan nu sturen op outcome, het bereiken van maatschappelijke effecten, is mogelijk in een verbeterd netwerkmodel. In het publieke model is effectieve uitvoering mogelijk, maar is de vraag of de bestuurlijke context voldoende kan leiden tot innovatie. Efficiency De huidige netwerkorganisatie is relatief duur door complexe inkoop en kostbare bedrijfsvoering. In een verbeterd netwerkmodel kan hier verbetering in worden aangebracht, maar echt efficiënt wordt het niet. In het publieke model is er een ambtelijke uitvoeringsorganisatie jeugd, die zo bleek in een eerder onderzoek, niet duurder is dan een privaat model. In alle modellen kan efficiënt gewerkt worden, maar bij het private model is de kans op mean en lean organiseren het grootst. Kennis delen In de huidige situatie is het goed mogelijk om de kennis en expertise van de samenwerkingspartners optimaal te gebruiken. Ook in een verbeterd netwerkmodel zal dit het geval zijn. In het publieke model zal de gemeente zelf kennis en expertise moeten organiseren. Binnen de gemeente is die nu niet aanwezig, er moet in feite binnen de gemeentelijke organisatie een nieuwe zorgorganisatie jeugd gebouwd worden. In het publiek / private model kan de uitvoeringsorganisatie hierover afspraken maken met de samenwerkingspartners. In het private

9 BOW/ model zal de uitvoeringsorganisatie het verwerven van kennis en expertise zelf moeten opzetten en onderhouden. Het bovenstaande kan als volgt in een tabel worden gezet en uitgedrukt in pluspunten en minpunten. De beoordeling is als volgt: + + Op dit aspect onderscheidt het scenario zich in positieve zin van de andere scenario s + Op dit aspect scoort het scenario positief - Op dit aspect scoort het scenario negatief - - Op dit aspect onderscheidt het scenario zich in negatieve zin van de andere scenario s model Netwerkmodel (huidige situatie) Verbeterd netwerkmodel Publiek model Publiek / privaat model Privaat model aspect Sturing op organisatieniveau Invloed op uitvoeringsniveau Gezamenlijkheid Functionaliteit Eenheid van leiding Bedrijfsvoering Politiek draagvlak Effectiviteit Efficiency Kennis delen De argumenten bij de model overstijgende onderwerpen kunnen als volgt worden samengevat Onderwerp Plaatsing medewerkers Stojah Relatie JGZ - jeugdhulp Integrale JGZ 0-19 Fasering van de implementatie Richting van de bevindingen Kan bij verschillende organisaties, publiek of privaat. Er zijn zeker argumenten om deze twee werksoorten dicht bij elkaar te organiseren om synergie te bereiken die tot uitdrukking moet komen in nadruk op preventie, maar het blijven twee aparte kolommen. Integrale JGZ is in alle modellen mogelijk, maar een complex traject. Het lijkt verstandig om veranderingen gefaseerd te laten plaatsvinden. Een termijn van drie tot vijf jaar om te komen tot een definitief model lijkt gerechtvaardigd, dan pas is één en ander voldoende uitgekristalliseerd.

10 BOW/ Vergelijking organisatiemodel met andere steden In het kader van het onderzoek naar scenario s is bureau Bosman & Vos gevraagd van een aantal andere gemeenten informatie als referentiemateriaal te verzamelen. Organisatiemodel Toelichting Amsterdam Joint venture van de gemeente, de GGD en 23 zorgaanbieders; Voor 2 jaar: 2015, 2016; De gemeente sluit een inkoopovereenkomst met alle aanbieders (capaciteit, deskundigheid en prijs); Er is een privaatrechtelijke samenwerkingsovereenkomst (SOK) m.b.t. de samenwerking in de teams; De teams zijn dus niet ondergebracht in een organisatie met een rechtsvorm. Rotterdam Publiek / privaat georganiseerd. Stichting CJG Rijnmond draagt zorg voor de uitvoering van de JGZ 0-18 en heeft in Rotterdam een regierol in de wijkteams (0-100). In totaal heeft CJG Rijnmond circa 750 medewerkers. De Raad voor Publiek Belang is het hoogste beslisorgaan; De gemeenten zijn de opdrachtgevers. In Rotterdam heeft de gemeente ook een rol in de uitvoering (gemeentelijke teamleiders in de wijkteams). Haarlem Privaat georganiseerd. Gemeente heeft JGZ Kennemerland BV en MEE NwH gevraagd een rechtspersoon op te richten waarin het CJG is ondergebracht, dit is CJG Kennemerland BV; CJG Kennemerland BV in eerste instantie voor Haarlem en Zandvoort opgericht, maar heeft nu ook een afdeling, die voor de IJmond-gemeenten werkt. Zuid Holland Zuid Er is een Serviceorganisatie is opgericht door de 17 gemeenten in Zuid-Holland Zuid om sturing op jeugdhulp mogelijk te maken. Deze serviceorganisatie maakt deel uit van de GR Publieke Gezondheid & Jeugd en staat naast de dienst Gezondheid en Jeugd (GGD). Aansturing van de Serviceorganisatie vindt plaats door het DB en AB van de GR; De Serviceorganisatie organiseert de toegang tot jeugdhulp via het jeugdteam of sociale wijkteam en afsluit daartoe een contract met de Stichting Jeugdteams. De stichting heeft een Raad voor Publiek Belang. De 17 gemeenten bepalen gezamenlijk de formule voor de jeugdteams. De individuele gemeenten blijven echter verantwoordelijk voor de manier waarop in hun gemeente de aansluiting plaatsvindt tussen het jeugdteam en het lokale sociale domein; De inkoop van jeugdhulp is door de gemeenten gedelegeerd aan de GR en de Serviceorganisatie voert deze gedelegeerde taak uit. De Serviceorganisatie sluit de contracten met de zorgaanbieders, de jeugdteams, de gecertificeerde instellingen, het AMHK en de Crisisdienst. De Serviceorganisatie zorgt dat afspraken die gemaakt zijn met zorgaanbieders en jeugdteams worden nagekomen binnen de afgesproken financiële kaders en kwaliteitseisen.

11 BOW/