Voorstel om te besluiten Vaststelling van conclusies, aanbevelingen en actiepunten met betrekking tot het Medewerk(st)ersonderzoek 2003.

Transcriptie

1 Collegevoorstel Registratienummer Fatale datum raadsbesluit Opgesteld door, telefoonnummer Paul Imhoff, Tini van Gruijthuisen Programma Concernsturing Portefeuillehouders P.J.J. Lucassen Onderwerp van het voorstel Medewerk(st)ersonderzoek 2003, gemeente Nijmegen Voorstel om te besluiten Vaststelling van conclusies, aanbevelingen en actiepunten met betrekking tot het Medewerk(st)ersonderzoek Korte inhoud van het voorstel Het College is teleurgesteld over de uitkomsten van het onderzoek. Wij hadden verwacht dat na anderhalf jaar werken aan de verbetering van de organisatie, de medewerkers een positiever beeld zouden hebben. Wij weten niet of dit terecht is, omdat wij geen maatstaven of vergelijkingsmateriaal hebben om dit te beoordelen. Naar aanleiding van de evaluatie van de gemeentelijke reorganisatie is er in 2001 een organisatieontwikkelprogramma opgesteld onder de titel Ëen organisatie in beweging met als motto: Samenwerken aan samenwerking. De uitvoering hiervan is eind 2001 gestart met een groot aantal activiteiten en processen, zoals de gangmakersactiviteiten en de Basisleergang voor leidinggevenden. Belangrijke onderdelen van het programma voor organisatieontwikkeling vragen een lange adem en volharding alvorens van een effectief resultaat gesproken kan worden. Om de effecten van de uitvoering van het programma te kunnen monitoren en daar lering uit te kunnen trekken is begin 2003 een medewerkersonderzoek gehouden. Dit onderzoek wordt periodiek, in beginsel een maal per twee jaar, herhaald. Juist uit vervolgmetingen moet blijken of en in welke mate er voortgang wordt geboekt. De resultaten van dit onderzoek worden gebruikt om met de medewerkers te spreken en op die manier te komen tot een bijstelling en verbetering van het lopende programma voor de organisatieontwikkeling. Tevens leidt de bespreking met medewerkers na de zomer er toe dat de verbondenheid van medewerkers met Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

2 Collegevoorstel vernieuwingen binnen hun werkeenheid, binnen hun directie en binnen de gemeente als geheel kan toenemen. Het houden van een dergelijk onderzoek maakt kwetsbaar, omdat een scherp beeld ontstaat waar we staan in onze ontwikkeling, terwijl tegelijkertijd duidelijk wordt over welke zaken medewerkers wel en nog niet tevreden zijn. Om het beeld compleet te maken vindt momenteel tevens een analyse met het management van de gemeente plaats van de processen in de organisatie volgens de methode van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Deze analyse geeft een met andere organisaties vergelijkbaar beeld waar we staan in onze ontwikkeling. De resultaten hiervan worden in september/oktober verwacht. Tot slot zal de komende maanden ons College, mede op grond van de beschikbare informatie, een bestuurlijke richting formuleren voor een eventuele bijstelling van de doelstellingen en het programma voor de ontwikkeling van onze organisatie. Het doel is te komen tot een blijvend effectief programma, dat uitmondt in resultaten, die tastbaar, voelbaar en meetbaar zijn. 2.Inleiding Begin 2001 is geëvalueerd of de toenmalige gemeentelijke organisatie voldoende functioneerde. De uitkomst van deze evaluatie was, dat de structuren hoofdzakelijk in orde waren. Maar ook bleek dat er nog een intensieve verandering noodzakelijk was in de manier van (samen)werken binnen die structuren, in ons personeelsbeleid en onze sturing van de werkprocessen. Daarvoor is het organisatieontwikkelingsprogramma Een organisatie in beweging opgesteld, dat vanaf eind 2001 in uitvoering kwam. Kernelementen zijn: een door het bestuur gekozen koers en visie, een daarop gebaseerde missie voor de organisatie en het ontwikkelen van programmagestuurd werken verankerd in een vernieuwde bedrijfsvoering. Belangrijke voorwaarde is: versterken van de eigenwaarde en professionaliteit van leiding en overig personeel. En die voorwaarde betekende de start van een cultuurveranderingsproces, het stimuleren van samenwerking binnen en tussen organisatieonderdelen en opleiding en training van het personeel, met extra aandacht voor het management in verband met de opgelopen achterstand. Door de aard van de verbeterpunten werd voorzien in een meerjarig organisatieontwikkelingsprogramma. In de opzet van het OO-proces passen ook: tussentijds leren van ervaringen en meten van effecten van de organisatievernieuwingen. Daarvoor is een meerjarig onderzoek nodig, waarvan de bijgevoegde rapportage de eerste meting is. Een belangrijk onderdeel daarvan is: hoe beleven en waarderen de medewerkers het eigen functioneren, de Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

3 Collegevoorstel samenwerking met collega s, de ingezette activiteiten van het eerste jaar van het organisatieontwikkelingsproces? Ofwel: hoe snel dringt (het effect van) de vernieuwing door in de organisatie? Met instemming van ons College van Burgemeester en Wethouders heeft het gemeentelijk Directieteam opdracht gegeven daarvoor een peiling uit te voeren bij de medewerkers van de gemeente Nijmegen. Deze bestond uit een schriftelijke enquête bij alle medewerkers, afgenomen in het 1 e kwartaal van Omdat deze gemeentebrede organisatieontwikkeling een doorlopend proces is, wordt zoals gezegd- voorzien in een periodieke herhaling van deze peiling. 1.Beoogd resultaat De metingsresultaten richten zich op een, overigens belangrijk onderdeel van organisatieontwikkelingsproces. Namelijk activiteiten in 2002 die als doel hadden: het versterken van eigenwaarde en professionaliteit van managers en overige gemeentelijke medewerkers. In dat verband zijn de beoogde resultaten: Inzicht krijgen in de beleving en waardering van medewerkers van de eigen werksituatie en de onderlinge samenwerking en voorzover nu al mogelijk is van de activiteiten en doorwerking van de organisatie-ontwikkeling. Deze uitkomsten verbinden aan het lopende organisatieontwikkelingsprogramma om, waar nodig, veranderingen of intensiveringen aan te brengen om de gestelde doelen versneld te bereiken. Via gesprekken met medewerkers over de resultaten van de meting ook de betrokkenheid en verbondenheid van medewerkers met de gewenste vernieuwingen stimuleren. Via gesprekken met bestuurders de bestuurlijke doelstellingen verbinden aan het programma organisatieontwikkeling 2003/2004. Bijgaande rapportage bevat de uitkomsten van de eerste effectmeting, vooral terugkijkend op Het onderzoek geeft een stemmingsbeeld van de medewerk(st)ers van de gemeente en de directies daarbinnen. De belangrijkste resultaten zijn: De medewerkers hebben over de eigen situatie, inzet en mogelijkheden en die van de nabije werkomgeving een overwegend gunstig beeld. De rolinvulling van het management is in de beleving van hun medewerkers het sterkst en gunstig als klassieke baas en minder waar het om coachende stijlkenmerken gaat. Er bestaan overigens grote verschillen in waardering van leidinggevenden door medewerkers. De resultaten per afdeling zullen dan ook voor afzonderlijke afdelingen meer inzicht geven in wenselijkheden en mogelijkheden voor verbetering. Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

4 Collegevoorstel Er is een groot contrast tussen de waardering van de eigen situatie en die van de directie en de gemeente als totaliteit: hoe dichter bij hoe positiever men is. Bij de knelpunten wordt onvoldoende samenwerking het vaakst genoemd. Dit wijst er op dat men weinig waardering heeft voor het werk van collega s die verder weg zitten en van daaruit ook knelpunten ervaart in de onderlinge samenwerking. In de loop van 2002 is de kennis over de organisatie-ontwikkeling redelijk breed doorgedrongen in de organisatie. De waardering van diverse vernieuwingen is bij eenderde van het personeel overwegend positief. Zo n 20% heeft een tussenwaardering (matig). Bij de overigen is dat lager, vaak in combinatie met nog weinig kennis over wat er speelt. Een op de vijf medewerkers ervaart bij zich zelf positieve effecten als gevolg van de vernieuwingen vorig jaar. De effecten van de managementtrainingen zien zij nog in mindere mate. Bij de organisatieonderdelen waar eind 2002 en begin 2003 onrust en onzekerheden heersten in verband met problemen met het management (Brandweer) of sterke veranderingen in taakstelling, functieopbouw en personele bezetting (voormalige directie Wijkaanpak en Leefbaarheid) zien we enerzijds duidelijk lagere waarderingen van de eigen situatie en werkomgeving, maar anderzijds ook een positievere houding ten opzichte van de organisatieontwikkeling. Het College is teleurgesteld over de uitkomsten van het onderzoek. Wij hadden verwacht dat na anderhalf jaar werken aan de verbetering van de organisatie, de medewerkers een positiever beeld zouden hebben. Wij weten niet of dit terecht is, omdat wij geen maatstaven of vergelijkingsmateriaal hebben om dit te beoordelen. Ook daarom zullen er gesprekken met medewerkers gehouden worden en aan hen gevraagd worden welke activiteiten noodzakelijk zijn om meer te kunnen handelen in overeenstemming met de ROOS -waarden. Ook verwachten wij dat de uitslagen per afdeling, die in september worden verwacht, meer mogelijkheden geven de resultaten van het onderzoek te beoordelen. Uiteraard kan pas in de vervolgmeting gezien worden wat de effectiviteit van het proces van organisatieontwikkeling is. 3.Motivering en argumenten Op dit moment willen en kunnen wij alleen op hoofdlijnen conclusies trekken en voorstellen doen over de verdere aanpak. De uitkomsten van het medewerkersonderzoek dienen onderwerp van gesprek te zijn binnen alle geledingen van de gemeentelijke organisatie, zodat de conclusies, aanbevelingen en actiepunten door de afdelingen heen verbeterpunten opleveren voor afdelings- en directieplannen, die moeten uitmonden in resultaten die tastbaar, voelbaar en meetbaar zijn. Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

5 Collegevoorstel 4.Extern draagvlak Bij deze effectmeting bij het personeel ging en gaat het m.n. om het stimuleren van het draagvlak binnen de organisatie voor het deelnemen aan deze peiling en vervolgens het laten doorwerken van de resultaten. De opzet van de peiling is begeleid door een breed samengestelde klankbordgroep, met medewerkers vanuit diverse geledingen van het personeel. Deze groep heeft in de fase van opzet en rapportering van het onderzoek positief kritisch creatief meegedacht. Met het bestuur vinden nog afzonderlijk gesprekken plaats. De meting is niet opgezet om extern de waarderingen te meten, omdat daarvoor de klantonderzoeken reeds een goed instrument zijn. Ook het burgerjaarverslag geeft inzicht in de stand van zaken bij externe processen die voor de burger van belang zijn. De uitvoeringsopzet en de vragenlijst is besproken en goedgekeurd in het Directieteam. Het DT heeft de rapportage besproken en het resultaat van de opdracht positief geaccepteerd. Ter verhoging van de respons door de medewerkers aan de enquête is een intensieve communicatie gevoerd via een brief naar alle medewerkers (namens de gemeentesecretaris en wethouder van o.a. personeelszaken), berichten in Persoonlijk en op Intraweb, mailingen naar achterblijvende afdelingen in de respons, etc. Uiteindelijk hebben meer dan 1000 medewerkers het formulier ingevuld, ofwel 54% van het totaal. In vergelijking met soortgelijke peilingen elders, zit deze respons aan de bovenkant van het gemiddelde (meestal tussen 40-50%). Ook de vervolgfase staat in het teken van communicatie en vergroting van de betrokkenheid van de medewerkers met de verwerking van de resultaten op het niveau van afdelingen, directies en gemeentelijk organisatieontwikkelingsproces. Zie par Aanpak / uitvoering Voor de opzet van de peiling verwijzen we naar de onderzoeksrapportage. Het medewerkersonderzoek is de start van een tweejaarlijkse cyclus. In de tussentijd zullen we met de resultaten de effectiviteit van het organisatieontwikkelingsprogramma vergroten, zodat de resultaten van het proces in 2005 met name op kritische punten (kwaliteit leidinggeven, samenwerking, bredere en diepere doorwerking van de organisatieontwikkeling en het verdwijnen van ongunstige uitslagen in Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

6 Collegevoorstel organisatieonderdelen met specifieke knelpunten) (nog) hoger zullen zijn. In het Directieteam is afgesproken dat eerst de medewerkers zelf zich mogen uitspreken over het onderzoek, alvorens vergaande conclusies te trekken en een verandering van de aanpak te formuleren. Om ervoor te zorgen dat dit ook daadwerkelijk gebeurt, is er met alle directies en MT-leden de afspraak gemaakt dat in de periode tussen 15 en 26 september elke afdeling (of bureau) de afdelingsresultaten van het onderzoek bespreekt. Het doel is hieruit een aantal verbeterthema s te halen waaraan de komende periode gewerkt gaat worden. De gesprekken vinden gemeentebreed in dezelfde periode plaats en kunnen samen met de medewerkers voorbereid worden en eventueel begeleid worden door een gespreksleider. Om hiervoor toegesneden informatie aan te leveren zal de afdeling Onderzoek & Statistiek begin september de resultaten van het medewerkersonderzoek per afdeling aanleveren. In de tussentijd zullen er interviews gehouden worden met het College over de doelstellingen van het OO traject en wordt er binnen iedere Directie aan de hand van de INK-methode positiebepalingen gehouden. De resultaten van deze beide acties, gecombineerd met wat er uit de gesprekken op de afdelingen komt, vormen de opmaat voor verbeterplannen in 2004 en In dit verband stellen we de volgende aanpak- en aandachtspunten voor die het vervolg van deze eerste effectmeting bij het personeel zullen kunnen kenmerken: Het bereik van de organisatieontwikkeling is aanzienlijk: 47 % volgt het proces en nog eens 47 % een beetje. Ongeveer 60 % van de medewerkers is betrokken bij het proces. Ruim 50 % waardeert het proces veel of matig. Het OO traject is daarmee nog lang niet volledig verankerd in de gemeentelijke organisatie. In januari 2003 is de tussenrapportage van het Organisatieontwikkelingsproces aan de raad toegezonden. Deze had als titel van Beweging naar verankering. In deze tussenrapportage was berekend dat toen ongeveer 850 medewerkers op een of andere wijze actief betrokken zijn geraakt in het proces. Het medewerkersonderzoek geeft een iets hogere waardering hiervan aan. In de tussenrapportage is al gesteld dat in 2003 de nadruk zal komen te liggen op het meer onderdeel van de reguliere werkprocessen maken onder het motto: Organisatieontwikkeling is je werk. Het onderzoek ondersteunt deze keuze en geeft aanleiding dit versterkt door te zetten. Naar aanleiding van dit medewerkersonderzoek zullen in september met alle medewerkers in alle afdelingen gesprekken worden gevoerd. Dit gesprek op de werkvloer zal gaan over hoe de medewerker aankijkt tegen zijn werksituatie en de ontwikkelingen. Dit vraagt in de aanpak dat we dieper in de organisatie moeten doordringen en daarmee meer aansluiting zien te vinden waar de medewerker nu is. Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

7 Collegevoorstel De gemeentebrede concepten van het OO traject zijn noodzakelijk, maar uiteraard vanwege het gemeentebrede overkoepelende karakter en daardoor abstracte gehalte- niet zonder passende vertaling overdraagbaar naar de werkvloer. De medewerkers kunnen daardoor nog maar beperkt de relatie leggen met het eigen werk. De focus van de inzet van het Directieteam zal dan ook verschuiven van diverse vormen van communicatie over de centrale inhoudelijke kernboodschap naar sturing van processen die leiden tot passend maatwerk op de werkvloer. Daardoor zullen we op afdelingsniveau het gesprek/discussie op gang brengen hoe iedere medewerker in zijn of haar situatie concreet de missie en visie van het O&O traject het best in zijn of haar dagelijkse praktijk kan vertalen. Het merendeel van de mensen volgt op een of andere wijze de organisatieontwikkeling. Een groot deel van de medewerkers wordt aangesproken op de gemeentebrede verwoording van het proces. Drie op de vier medewerkers bijvoorbeeld voelen zich zeer of enigszins aangetrokken door de centrale gedachte achter de term ROOS. De doorwerking van de gedachten hierachter vindt echter nog slechts beperkt plaats. Door het symbolische en topdown karakter van de gemeentebrede verwoording voelen velen zich nog onvoldoende geïnspireerd om deze te vertalen naar de eigen situatie. In de gesprekken met de medewerkers zal de vertaling van belangrijke waarden als resultaatgerichtheid, omgevingsgerichtheid, openheid en samenwerking naar de eigen werksituatie en werkverbanden met andere afdelingen centraal staan. Medewerkers kunnen zo gestimuleerd worden hun eigen invulling van waarden te formuleren en te bespreken. Ook is besloten om een groot deel van de medewerkers de CiEP-training aan te bieden, die juist tot doel heeft om de mensen te helpen om op de werkplek beter om te gaan met het nakomen van afspraken, samenwerking en resultaatgerichtheid. Daarmee kunnen we heel concreet een brug slaan tussen cultuur en het werk op de eigen werkplek. De eerste pilots die uitgevoerd zijn hebben dit aangetoond. Door meer te communiceren met medewerkers over de ontwikkeling van de organisatie (te beginnen uiteraard met die van de eigen werkeenheid) zal bovendien de betrokkenheid worden vergroot. Dat vraagt aandacht en tijd van de medewerkers. Deze aandacht is begrijpelijk sterk verbonden met het werk van alle dag. De werkdruk die mensen daarbij ervaren staat echter dan ook soms in de weg dat er voldoende aandacht voor de werksituatie is. Echter waar werkdruk vernieuwing en verbetering in de weg staat, zullen we kiezen voor voldoende ruimte voor vernieuwing en verbetering. De tevredenheid van medewerkers over hun leidinggevenden is sterker waar het om klassieke taken en duidelijk minder waar het om coachende stijlkenmerken gaat. Daarbij valt op dat leidinggevenden positiever over hun leidinggevende zijn dan medewerkers over hun direct leidinggevenden. Het traject van ontwikkeling van onze Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

8 Collegevoorstel leidinggevenden is daarmee terecht een van de hoogste prioriteiten in het lopende programma. Omdat de resultaten van de Basisleergang, waar overigens een grote waardering van de leidinggevenden voor bestaat, nog weinig zichtbaar zijn voor de medewerkers zal aan de effectieve doorwerking van de trainingen meer aandacht besteed worden opdat beter de brug geslagen kan worden tussen de eigen afdeling (en wat medewerkers zelf ervaren) en de rest van de organisatie. Inmiddels is door het DT al besloten dat bijeenkomsten met het 2 de en 3 de echelon periodiek zullen worden gehouden en dat leidinggevenden beoordeeld zullen worden met behulp van de 360 graden feedback. De vervolgaanpak van de Managementleergang waar eind oktober een tweede groep leidinggevenden mee start is dan ook aangepast en meer toegespitst op de concrete doorwerking van en communicatie over het leertraject voor leidinggevenden naar medewerkers. De resultaten van de meting over functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn in overeenstemming met de registratie. De waardering van de gesprekken door medewerkers is voldoende. Wel zullen we zoeken naar een objectievere methode om de kwaliteit van de gesprekken ook op een andere manier te meten. Ons streven is dat iedere medewerker elk jaar een functioneringsgesprek krijgt: dat is nu nog niet het geval. De intensiteit van de gesprekken kan duidelijk beter. Voor 2003 is de sturing er op gericht om met iedereen voor het einde van het jaar beide gesprekken te hebben. Een derde van de medewerkers heeft te maken gekregen met de activiteiten van gangmakers. Meer medewerkers, namelijk twee op de vijf beoordelen hun inzet als positief. En slechts een op de zeven medewerkers wijst de gedachte achter de gangmakers af. Inmiddels is de gangmakerstraining aangepast met als doel om de effectiviteit van het gangmakerstraject verder te vergroten. 1.Planning ❿Na behandeling in het College van B&W verspreiding van het medewerkersonderzoek naar MT s, COR en OR en, plaatsing op Intraweb en aandacht in de volgende Persoonlijk (4 juli). ❿Juli-augustus: Lezen van de onderzoeksresultaten en de mogelijkheid hierop te reageren via Intraweb of in de afdelingen. Afronding INK-positiebepalingen binnen de Directies en houden van de interviews bij College inzake OO-traject.. ❿Juli-augustus: afronding INK-positiebepalingen binnen de Directies. ❿Juli-augustus: houden van de interviews bij College inzake OOtraject. Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

9 Collegevoorstel ❿Begin september: de resultaten per afdeling zijn gereed. ❿15-26 september: afdelingen bespreken de resultaten en gaan ermee aan de slag. ❿Oktober: de MT s bekijken welke acties voor de hele directie gelden. ❿November: het DT bekijkt de gegevens van alle directies en formuleert een voorstel voor de gewenste aanpassing van het organisatieontwikkelingsprogramma voor de rest van 2003 en ❿November-december: programma organisatieontwikkeling 2004 en resultaten INK-positiebepaling voorleggen aan college. 2.Communicatie De communicatie vindt plaats middels Intraweb en Persoonlijk en via de reguliere overleggen binnen de Directies. Daarnaast heeft zich op eigen initiatief een groep medewerkers gevormd die zich aanbiedt om de gesprekken in de afdelingen over deze onderzoeksuitkomsten te faciliteren. 3.Producten Onderzocht zal nog worden hoe de uitkomsten van dit onderzoek zich verhouden tot soortgelijke onderzoeken bij anderen gemeenten. De conclusies en aanbevelingen dienen te leiden tot concrete verbeterpunten in de afdelings- en directieplannen en de verwezenlijking daarvan dient te leiden tot tastbare, voelbare en meetbare resultaten, zodat in 2005 een nieuw onderzoek uitsluitsel kan geven over de behaalde resultaten. 4.Evaluatie en verantwoording Als onderdeel van de begroting voor volgend jaar zal het voorstel voor concrete veranderingen en intensiveringen in het organisatieontwikkelingsproces worden opgesteld. Begin 2004 zal een nieuwe voortgangsrapportage worden opgesteld. In 2005 een nieuw onderzoek te houden over de behaalde resultaten. 6.Kosten, baten en dekking Bijlagen: rapport Medewerk(st)ersonderzoek 2003, gemeente Nijmegen, 18 juni 2003 Ter inzage: De peiling is uitgevoerd als onderdeel van het goedgekeurde Onderzoeksprogramma 2002 en In 2005 zal een nieuwe meting opgenomen worden in het Onderzoeksprogramma. Cie AB Medewerkersonderzoek.doc

10 gemeente Nijmegen afdeling onderzoek en statistiek 18 juni 2003

11 Inhoudsopgave 1 wat eraan voorafging. 3 2 respons 7 3a tevredenheid: werkomstandigheden 10 3b tevredenheid: het werk, mijn bureau en ik 14 3c tevredenheid: het werk, anderen en ik 16 3d tevredenheid: mijn chef en ik 20 3e tevredenheid: mijn directie en ik 24 3f tevredenheid: functionerings- en beoordelingsgesprekken 26 4a de organisatie: "missies" 30 4b de organisatie: "de ROOS" 32 4c de organisatie: "Roosje" 36 4d de organisatie: "aan tafel met " 38 4e de organisatie: "gangmakers" 40 4f de organisatie: trainingen 44 4g de organisatie: dagelijkse werk 46 4h de organisatie: veranderingen? 50 4i de organisatie: knelpunten 54 4j slotopmerkingen 60 5 samenvatting 63 6 samenhangen en conclusies 73

12 1 wat eraan voorafging nieuw model De gemeente Nijmegen zit midden in een OrganisatieOntwikkelingsproces. Een proces dat is gestart in 1999, toen de gemeenteraad het besluit nam tot een nieuw model voor de gemeentelijke organisatie. Met aandacht voor een versterking van het bestuurlijk vermogen, in een vraaggerichte organisatie, met heldere opdrachtgever- en opdrachtnemerrelaties, een integrale aanpak en dat alles ingebed in een passende cultuur. Een eerste evaluatie 1 in juli 2001 liet zien dat de ingeslagen weg de goede was, maar dat een aantal onderdelen verbeteringen en bijsturingen behoefde. Het in die nota geformuleerde korte termijn-programma zet onder andere in op het versterken van programma-gestuurd werken, de eigenwaarde en professionaliteit van het personeel en van de cultuur. Om deze doelen te bereiken zijn diverse activiteiten ontplooid. Visie en missies zijn geformuleerd, managementtrainingen opgezet en er zijn uitgangspunten verwoord, die de weg naar een nieuwe cultuur moeten helpen bereiden. Samenwerkend en samendenkend, zich bewust van verantwoordelijkheden, meer op de omgeving gericht, in open structuren en zich rekenschap gevend van het resultaat. In dit ontwikkelingsproces is voorzien in een evaluatie van de activiteiten en in een effectmeting bij het personeel en bestuur. De afdeling Onderzoek en Statistiek heeft de opdracht gekregen om een effectmeting bij het personeel uit te voeren. In februari 2002 heeft het DirectieTeam in zijn vergadering de contouren voor de opzet van het onderzoek vastgelegd 2. Later in datzelfde jaar, in december, is door het DirectieTeam uiteindelijk een voorstel voor de concrete aanpak, inclusief vragenlijst voor de enquête, vastgesteld. De rapportage, die u nu in handen heeft, betreft de resultaten van de eerste personeelsmeting. opzet van het onderzoek en begeleiding De opzet, zoals vastgesteld door het DirectieTeam, kent drie pijlers. De opzet moet zo veel mogelijk herhaalbaar zijn (monitoring). In het DT is afgesproken om het onderzoek iedere twee jaar te herhalen. Daarnaast moet het onderzoek passen bij het zogenaamde INK-model. Dit model is voor veel directies de belangrijkste referentie bij zelfevaluatie. Vervolgens moet de effectmeting in beeld brengen hoe de activiteiten in het OOprogramma doorwerken bij het personeel. 1 Deze evaluatie is verwoord in de nota Samenwerken aan Samenwerking, een organisatie in beweging. Evaluatie en programma voor de ontwikkeling van de organisatie van de gemeente Nijmegen, juli Organisatieontwikkeling gemeente Nijmegen: samen leren en verantwoorden, Nijmegen, februari

13 Tenslotte is het belangrijk om te weten hoe de eigen houding en medewerking van de medewerk(st)ers zijn m.b.t. de veranderingen in de organisatie en cultuur. Voor begeleiding van het onderzoek is een kleine projectgroep in het leven geroepen, die regelmatig bij elkaar is gekomen om vorderingen en problemen te bespreken. Lid van deze groep waren de projectleider, de met de uitvoering van het onderzoek belaste onderzoeker en enkele bij het onderwerp betrokken medewerk(st)ers. Daarnaast is er een bredere klankbordgroep samengesteld waarin zo veel mogelijk directies waren vertegenwoordigd. Deze groep is vooral op cruciale momenten in het onderzoek om haar mening gevraagd, zoals bij de vaststelling van de uiteindelijke vragenlijst en de rapportage. vragenlijst Veel aandacht is besteed aan een zorgvuldige ontwikkeling van het meetinstrument. Uiteindelijk resultaat was een redelijk omvangrijke vragenlijst, die in overleggen en na diverse testinterviews haar uiteindelijke vorm en leesbaarheid heeft gekregen. De vragenlijst is ingedeeld in drieën. Het eerste deel stelt vragen over de tevredenheid en behandelt onderwerpen zoals de werkomstandigheden, de manier van werken van zelf en van collega s, over de chef, de directie, de functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. In het tweede deel zijn de vragenblokken opgenomen die te maken hebben met de ontwikkeling van de organisatie en de cultuur : onder andere missie, ROOSgedachte en gangmakers. De vragenlijst sluit af met de manier hoe medewerk(st)ers zelf staan in hun dagelijkse werk en eventuele knelpunten daarin. Verreweg de meeste vragen hebben voorgedrukte antwoorden. Voor een klein aantal vragen geldt dat niet. Daar heeft men desgewenst zelf een of meer antwoorden bij kunnen schrijven. persoonsgegevens en anonimiteit De vragenlijst is anoniem. Er is niet gevraagd om een naam in te vullen. Wel is om enkele persoonsgegevens gevraagd, zoals het aantal dienstjaren, de directie waar men werkt, de salarisschaal en of men leidinggevende is of niet. Gegevens die in een verder analyse van belang kunnen zijn. Bovendien is, om in een later stadium desgevraagd iets te kunnen zeggen over verschillen tussen afdelingen, aan de invuller/-ster gevraagd om de organisatiecode in te vullen. Gezien het feit dat er per 1 januari 2003 nogal wat mensen van werkplek zouden wisselen, is gevraagd om de oude code in te vullen, de code van eind Uiteraard is het in theorie mogelijk om aan de hand van deze persoonsgegevens voor een deel van de medewerk(st)ers de naam te achterhalen van degene die een of andere vragenlijst heeft ingevuld.

14 Daarom is via allerlei kanalen diverse malen gewezen op de te betrachten zorgvuldigheid en op de gegarandeerde anonimiteit in de verwerking en de rapportage. In de begeleidende brief bij de vragenlijst, in de artikelen in Persoonlijk, via Intraweb en in de directe contacten met medewerk(st)ers, hetzij via of persoonlijk, is daar veel aandacht aan besteed. Een aantal invullers heeft in bijschriften opmerkingen gemaakt over mate van anonimiteit van de lijst. Voor de meesten van hen was dat geen probleem, omdat ze wat ze te zeggen hadden ook rechtstreeks tegen de personen, om wie het ging, wilden zeggen. Een ander deel had daar wel moeite mee en heeft een of meer van de gevraagde persoonsgegevens niet of minder eenduidig ingevuld. aard en opzet rapportage De rapportage richt zich op de uitkomsten van de enquête en verklaringen, voor zover die af te leiden zijn uit de gegevens. De uitkomsten zijn niet geïnterpreteerd vanuit allerlei contextgegevens, zoals specifieke reorganisatietrajecten en onderdelen van de organisatie, eventuele sterke veranderingen in het management en fusies. Deze contextverklaringen zullen naar verwachting wèl een rol gaan spelen bij de discussies binnen de directies en afdelingen naar aanleiding van deze onderzoeksresultaten. In de rapportage volgen we zo veel mogelijk de opzet van de vragenlijst: een verslag van de tevredenheid van de medewerk(st)ers over aspecten van hun werk, de waardering van (de ontwikkeling van de) organisatie en tenslotte hoe staan medewerk(st)ers in hun dagelijkse werk met de eventuele knelpunten. De rapportage sluit af met de samenvatting en conclusies. De presentatie van de resultaten is voor de eerste delen steeds dezelfde. Aan het begin van iedere paragraaf zijn op de (even) linkerbladzijden de tabellen te zien die horen bij het te behandelen onderwerp. Op de bladzijden tegenover deze tabellen, op de (oneven) rechterkant, beginnen de bijbehorende beschrijvingen van de betreffende resultaten. In een aantal tabellen wordt onderscheid gemaakt tussen de scores van de leidinggevende en die van de overige medewerk(st)ers. Waar dat het geval is, wordt dat boven de tabellen duidelijk aangegeven. De cijfers in de tabellen geven percentages weer van de scores m.b.t. de betreffende vraag of stelling. Opgeteld komen deze scores niet altijd uit op 100 %, terwijl dat wel het geval zou moeten zijn. Soms ligt het percentage vanwege afrondingsregels nipt boven 100. Het komt echter vaker voor dat het percentage daaronder ligt. De reden daarvoor is dat niet iedereen steeds bij alle vragen een antwoord heeft gegeven of zelf een neutrale tussencategorie heeft geformuleerd. 5

15

16 2 respons 2.1 algemeen In januari 2003 zijn de vragenlijsten verspreid onder de bijna medewerk(st)ers van de gemeente Nijmegen. Het grootste deel van deze lijsten is bezorgd op hun thuisadressen. Voor een deel van de medewerk(st)ers is gekozen voor een andere aanpak. Binnen de Directie Stadsbedrijven is bij enkele groepen c.q. ploegen in een aantal sessies de enquête groepsgewijze afgenomen. Op een aantal afgesproken tijdstippen zijn groepen medewerk(st)ers bij elkaar gekomen, hebben daar de vragenlijst ontvangen en deze ieder voor zich ingevuld. Leden van de projectgroep waren daarbij aanwezig voor eventuele uitleg. Invullen van de lijst mocht in de baas z n tijd. Sommigen hebben dat onder werktijd gedaan, anderen thuis desgewenst te compenseren met een uur verlof. Voor het terugsturen van de ingevulde vragenlijsten was een antwoordenvelop bijgevoegd. 2.2 stimuleren Op Intraweb, in Persoonlijk en via directieteams, managementteams en werkoverleggen is meermaals gewezen op het belang van het meedoen aan het onderzoek. Toch bleef de respons in het begin achter bij de verwachting. Bij sommige directies meer dan bij andere, en binnen directies bij het ene onderdeel meer dan bij een ander. Met allerlei aanvullende middelen is geprobeerd om de respons omhoog te krijgen: via persoonlijk aanspreken op de werkplek, via affiches, via direct mailen naar groepen medewerk(st)ers en via oproepen op Intraweb en Persoonlijk. Om zoveel mogelijk mensen de gelegenheid te geven om alsnog mee te doen, is de inlevertermijn diverse malen verlengd. Uiteindelijk is begin april definitief gestopt met innemen van de lijsten. Wat in het begin twee, drie weken moest duren, bleek achteraf twee maanden doorlooptijd in beslag te hebben genomen. 2.3 respons Van de medewerk(st)ers hebben er uiteindelijk aan het onderzoek meegedaan, oftewel 53,5 procent. Per directie varieert de respons nogal: van 32 % voor de Brandweer tot 78 % voor de directie Strategie en Projecten 3. En uiteraard zitten er ook binnen directies responsverschillen tussen de respectievelijke afdelingen en bureaus. 3 De responsweergave is gebaseerd op de situatie van eind december Toen was de voorgenomen fusie van DSP en DWL nog geen feit. Bovendien was op die datum de herindeling van DBO nog niet doorgevoerd. 7

17 In onderstaande tabel is te zien hoeveel enquêtes per directie zijn uitgezet en hoe groot het aantal is dat ingevuld is teruggestuurd. De directies zijn volgens het responspercentage gerangschikt, van hoog naar laag. De hoeveelheid als onbestelbaar geretourneerde vragenlijsten is te verwaarlozen. tabel 2.1 respons per directie directie verspreid retour respons strategie en projecten ,3 wijkaanpak en leefbaarheid ,0 grondgebied ,8 bestuur en organisatie ,4 stadsbedrijven ,3 inwoners ,4 brandweer ,8 onbekend n.v.t. 8 n.v.t. totaal!tabelinde x kan niet nul zijn.!tabelin dex kan niet nul zijn. 53,5 In een grafiek ziet deze respons er per directie als volgt uit: figuur 2.1 respons per directie strategie/projecten wijkaanpak/leefbaarheid grondgebied bestuur en organisatie stadsbedrijven inwoners brandweer gem

18 Hoe is deze respons te duiden? Een snelle informatieronde onder de collega-afdelingen in andere gemeenten heeft geleerd dat de meeste responspercentages zich bewegen rond de 40 tot 45 % en dat de variatie bij dergelijke medewerkersonderzoeken groot is: van 29% in Dordrecht tot 70% in Venlo. Beide overigens met een minder omvangrijke vragenlijst en in Venlo meer gericht op tevredenheid in het algemeen. Reacties van collega s met ervaring in de commerciële sector stroken met die in de overheidssfeer. Al met al betekent dit dat de Nijmeegse respons van 53,5% normaal is en zich bevindt aan de bovenkant van het gemiddelde dat in Nederland doorgaans bij dit type onderzoek met een dergelijk onderwerp wordt gerealiseerd. 9

19 3a tevredenheid: werkomstandigheden stelling a de plek waar ik mijn werk doe, is voldoende veilig / gezond (stoel, bescherming, arbo voorwaarden) b de plek waar ik mijn werk doe, is voldoende prettig / comfortabel (licht, lucht, geluid, temperatuur, aantal m 2 ) c ik ben tevreden over de kwaliteit van de apparatuur waarmee ik werk (computer, machines, materiaal, e.d.) d ik vind dat mijn werk voldoende aansluit bij mijn capaciteiten e ik vind dat ik voldoende mogelijkheden krijg om een cursus of een opleiding te volgen f in mijn werk heb ik voldoende mogelijkheden om me te ontplooien en te ontwikkelen eens tot. (%) per directie eens / oneens (%) oneens bra dbo dgg diw dsb dsp dwl / / / / / / / / / / / / / 6 71 / / / / / / / 2 75 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 42 g mijn werk is voldoende afwisselend / / 7 96 / 4 86 / / / / 12 h ik ben tevreden over de uitdaging in mijn werk i ik ben tevreden over mijn salaris op dit moment / / / / / / / / / / / / / / 26

20 3a tevredenheid: werkomstandigheden werkomstandigheden 3a.1 gemiddeld De werkomstandigheden vormden het eerste onderwerp in de vragenlijst. In negen stellingen heeft men kunnen aangeven hoe tevreden men over zijn of haar eigen werksituatie is: over zaken als de werkplek, de mogelijkheden en kansen binnen het werk zelf en over het salaris. Uit de gegeven antwoorden blijkt dat men het minst tevreden is over het comfort van de werkplek en over het salaris, rond de veertig procent is hier (zeer) ontevreden over. Meeste tevredenheid is er over de afwisseling in het werk: bijna 9 op de 10 medewerk(st)ers vinden hun werk voldoende afwisselend. Opvallend is de beoordeling van de werkplek. Aan de ene kant is men redelijk tevreden over de veiligheid en de arbo-aspecten ervan (79 %), maar aan de andere kant is er een duidelijk minder grote groep (58 %) tevreden over het comfort van de plek: de klimaatbeheersing, het aantal m 2 of het geluid. 3a.2 per directie Kijken we naar de afzonderlijke directies, dan zien we hier en daar nogal grote verschillen. DSP scoort op bijna alle stellingen 10 procent gunstiger dan het gemiddelde. Uitzondering op deze regel vormen de afwisseling en uitdaging in het werk. Daar zit men op het gemeentelijk gemiddelde. DGG scoort in die laatste twee onderwerpen juist wél ruim gunstiger. Op de andere stellingen scoort deze directie iets boven het gemiddelde. Over het comfort van de werkplek is men verdeeld. De Brandweer en Inwoners zitten duidelijk onder het gemiddelde, terwijl DSP (zeer ruim) en DWL (minder ruim) daarboven zitten. Gaat het om de kansen zich verder te ontwikkelen, dan is het beeld voor DWL het negatiefst, 12 % onder het gemiddelde. DGG en DSP zitten 10 % boven dat gemiddelde. 3a.2 salaris Over het salaris zijn zes op de tien medewerk(st)ers tevreden. Ronduit ontevreden is men bij de Brandweer en bij DSB, het minst tevreden bij DBO en DWL. In de volgende figuur is deze verdeling te zien. 11

21 figuur 3.1 tevreden over salaris, per directie (in percentages) bestuur en organisatie 75 w ijkaanpak/leefbaarheid 74 strategie/projecten 70 grondgebied 67 inw oners 65 stadsbedrijv en 49 brandw eer 39 gemidd In de vragenlijst is gevraagd naar de salarisschaal. Welke verschillen zijn er per directie? In onderstaande tabel is te zien dat bij de Brandweer en DSB het salarisniveau gemiddeld genomen het laagst is; bij DWL het hoogst. tabel 3.1 salaris: schaalverdeling versus directie, in procenten schaal directie 1 t/m 6 7 t/m 9 10 t/m plus brandweer stadsbedrijven inwoners grondgebied bestuur en organisatie strategie en projecten wijkaanpak en leefbaarheid gemeente Wanneer we de tevredenheid met het salaris afzetten tegen de schaalindeling, dan zien we dat de tevredenheid toeneemt naarmate men in een hogere schaal is ingedeeld. Zie de tabel op de volgende bladzijde. Hieruit blijkt dat t/m schaal 6 de tevredenheid duidelijk lager ligt dan het gemiddelde (tweederde is ontevreden).

22 3a tevredenheid: werkomstandigheden tabel 3.2 salaris: tevredenheid versus schaalverdeling, in procenten oordeel salaris schaal zeer tevreden tevreden ontevreden zeer ontevreden 1 t/m t/m t/m plus gemiddeld

23 3b tevredenheid: het werk, mijn bureau en ik stelling a mijn eigen taken zijn duidelijk omschreven b bij mijn bureau / afdeling weet iedereen wat hij of zij moet doen eens tot. (%) per directie eens / oneens (%) oneens bra dbo dgg diw dsb dsp dwl / / / / / / / / / / / / / / 54 c afspraak is afspraak: als ik van iemand een opdracht aanneem om iets te doen, kom ik die opdracht altijd na / 2 92 / 8 91 / 8 95 / 5 93 / 7 91 / 9 88 / 12 d bij mijn bureau / afd. worden medewerkers gestimuleerd om als een team te werken / / / / / / / 58 e op ons bureau / onze afdeling wordt in bijvoorbeeld bureau- of werkoverleg de laatste tijd meer aandacht besteed aan samenwerking f ik ben tevreden over de samenwerking tussen mij en mijn naaste collega s g ik ben tevreden over de inspraakmogelijkheden bij t tot stand komen van de doelstellingen / plannen van mijn bureau / afdeling h ik heb voldoende mogelijkheden om invloed uit te oefenen op verbeteringen van mijn werk i ik ben tevreden over hoe er door mijn naaste collega s naar mijn mening wordt geluisterd i in mijn bureau / afdeling heerst een sfeer van vertrouwen j binnen mijn bureau / afdeling wordt voldoende aandacht besteed aan het voorkómen van fouten k binnen mijn bureau / afdeling wordt voldoende gewerkt aan verbetering van de kwaliteit van ons werk / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 50

24 het werk, mijn bureau en ik Tweede onderwerp gold het werk zelf: de organisatie ervan en de manier waarop binnen het bureau wordt (samen)gewerkt. 3b.1 gemiddeld Het meest eens is men het met afspraak is afspraak : ruim negen op de tien zegt aangenomen opdrachten uit te voeren. Dat er in de laatste tijd in overlegsituaties binnen het bureau meer aandacht wordt besteed aan samenwerking, scoort het laagst. Bijna de helft zegt dat dat niet zo is. De meerderheid van de medewerk(st)ers is tevreden is over de manier waarop in de praktijk met de naaste ollega s wordt samengewerkt. Voor meer dan 70% is duidelijk hoe in het bureau de taken verdeeld zijn. Tien procent minder is tevreden over de eigen invloed op de plannen van het bureau. 3b.2 per directie Wat meteen opvalt is dat DWL op bijna al deze stellingen ongunstig tot zeer ongunstig scoort. Voor op een na alle, zelfs het laagst van alle directies. Taken zijn er niet duidelijk, over samenwerking is men zeer ontevreden, er wordt niet genoeg aandacht besteed aan de goede kwaliteit van het werk en er is geen teamverband. De laagste score geldt de sfeer op het bureau. Slechts 25 % vindt dat daar sprake is van vertrouwen; met afstand de laagste score van alle directies. DSP scoort op bijna alle stellingen boven het gemiddelde. Uitschieters zijn de taakomschrijving, de invloed op bureauplannen, en de kwaliteitsaandacht. Binnen de directie heerst vertouwen, maar dat neemt niet weg dat er meer teamverband zou mogen zijn. Over de samenwerking een geprononceerder beeld dan het gemiddelde: tevreden over hoe het gaat, maar dat er recentelijk meer aandacht wordt besteed, vindt men ruim vaker dan gemiddeld niet. Bij de Brandweer vindt de helft dat de eigen taken onduidelijk zijn en is een op de twee niet tevreden over de invloedmogelijkheden. Wel wordt er meer aan teamverband gedaan en scoort samenwerking gunstig. Over de kwaliteitshandhaving is de Brandweer relatief tevreden. Bij DBO en DGG is er meer sprake van vertrouwen en is men relatief tevredener over invloedmogelijkheden en kwaliteitsdenken. DIW en DSB scoren over de gehele linie vrijwel rond het gemiddelde. 15

25 3c tevredenheid: het werk, anderen en ik stelling a collega s van andere bureaus / afd. vragen mij regelmatig om hen te helpen bij het uitvoeren van hun werk b als ik zie dat mijn naaste collega s de kantjes eraf lopen, dan spreek ik hen daarop aan c als ik collega s van andere bureaus / afdelingen nodig heb bij mijn werk, dan maak ik daar over het algemeen duidelijke afspraken over d ik krijg van mijn naaste collega s voldoende informatie / gegevens om mijn werk te kunnen doen e van andere bureaus / afdelingen krijg ik over t algemeen voldoende informatie / gegevens om t werk te kunnen doen f volgens mij geef ik aan andere bureaus / afd. voldoende informatie / gegevens, zodat zij hun werk kunnen doen g voor zover ik dat kan beoordelen, werken de verschillende bureaus / afdelingen bij de gemeente voldoende samen h ik ben tevreden over de wijze waarop bij mijn bureau / afdeling iedereen z n best doet om onze klanten zo goed mogelijk te helpen i binnen mijn bureau / afdeling wordt voldoende gewerkt aan een betere relatie met de klant j klanten hebben voldoende gelegenheid om hun wensen aan ons bureau / afdeling kenbaar te maken eens tot. (%) per directie eens / oneens (%) oneens bra dbo dgg diw dsb dsp dwl / / / / / / / / / / / / / / / 6 94 / 6 96 / 4 96 / 4 93 / 7 93 / 7 83 / / / / / / / / / / / / / / / / 2 92 / 8 94 / 5 95 / 5 93 / 7 98 / 2 88 / / / / / / / 67 4 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 29

26 het werk, anderen en ik 3c.1 vooraf In de gemeente werken bijna mensen in nu 6 directies en bedrijven. Hoe doen ze het? Bij de vorige stellingen lag de nadruk op de medewerk(st)er zelf; bij de 10 stellingen hiernaast gaat het meer om de rol van de anderen collega s of klanten bij het dagelijkse werk. In de vragenlijst is meegegeven dat onder collega s de mensen verstaan moeten worden met wie men op het bureau of de afdeling het dagelijkse werk doet. Meestal is dat een ploeggenoot of buurman op de gang, de naaste collega. Maar voor anderen leidinggevenden bijv. zijn het hun mensen: degenen aan wie ze leiding geven en die ze aansturen dus in dit geval niet hun collega -leidinggevenden. Met klanten worden de mensen bedoeld, die zich bij iemands bureau, balie of telefoon melden met een verzoek om dienstverlening: het maakt niet uit of het daarbij nu om een beetje informatie gaat of om uitgebreide vragen. Dat kunnen mensen van buiten zijn (burgers, ondernemers) maar ook collega s, voor wie men diensten levert of vragen beantwoordt. 3c.2 gemiddeld Over het maken van duidelijke afspraken bij gewenste medewerking van andere bureaus is bijna iedereen tevreden: 95 %. Dat geldt in vergelijkbare mate voor het verstrekken van informatie aan anderen buiten het eigen bureau, 94 %. Over de tegenhanger daarvan, het krijgen van informatie, is er duidelijk minder tevredenheid: 61 %. Dat laatste geldt niet voor de informatie die men moet krijgen van de naaste collega s. Daarover zijn 8 op 10 medewerk(st)ers tevreden. Als mensen merken dat collega s er de kantjes vanaf lopen, zegt bijna 60 % hen daarop aan te spreken. Over de behandeling van de klanten is 70 à 80 % content: voor wat betreft de dienstverlening, de relatie en de mening van de klant. Het somberste beeld geldt de samenwerking: een kwart vindt dat er binnen de gemeente voldoende wordt samengewerkt. In de vorige paragraaf hebben we gezien dat over de samenwerking met de naaste collega s ruim 80 % tevreden is. In de volgende grafiek is dit verschil per directie in beeld gebracht. Samenwerking met de naaste collega s heet in die grafiek samenwerking eng ; samenwerking tussen de verschillende gemeentelijk afdelingen samenwerking breed. 17

27 figuur 3.2 gunstig oordeel enge en brede samenwerking, per directie brandweer bestuur en organisatie grondgebied inwoners stadsbedrijv en strategie/projecten wijkaanpak/leefbaarheid gemidd. samenwerking breed samenwerking eng c.3 per directie DWL scoort over de vrijwel de gehele linie ongunstiger dan het gemiddelde meestal zelfs met de laagste score. Duidelijke uitzondering is de vraag om assistentie door anderen, buiten het eigen bureau. Maar over hoe er met de klant wordt omgegaan, over het maken van duidelijke afspraken en over het geven en krijgen van informatie zijn deze medewerk(st)ers (soms zeer) ontevreden. In de bovenstaande grafiek hebben we al gezien dat slechts 4 % te spreken is over de samenwerking tussen de verschillende gemeentelijke bureaus of afdelingen. Over die samenwerking is DSP met 33 % het positiefst van alle directies. Dat geldt eveneens voor de manier waarop er met klanten wordt omgegaan en voor het krijgen en geven van informatie. Negatief scoort deze directie als het gaat om het aanspreken van collega s op hun gedrag. De scores van DGG en DIW en DSB liggen rond het gemiddelde. Dat geldt eigenlijk ook voor DBO, hoewel in directie positiever dan gemiddeld wordt gedacht over de klant en negatiever over het krijgen van informatie. Bij DSB is men het meest bereid collega s aan te spreken op gemakzuchtig gedrag: 71 % vs 58 % gemiddeld. Diezelfde aanspreek-score van 71 % zien we bij de Brandweer.

28 Bij die directie is men bovendien ruim tevredener dan gemiddeld over hoe de klant wordt geholpen ook al zou die klant best wel wat meer gelegenheid mogen hebben om zijn of haar wensen kenbaar te maken. 19

29 3d tevredenheid: mijn chef en ik stelling score voor * eens tot. (%) per directie eens / oneens (%) oneens bra dbo dgg diw dsb dsp dwl a mijn direct leidinggevende houdt de veiligheid en gezondheid op onze werkplekken medew / / / / / / / 32 voldoende in de gaten leidingg / / / / / / / 20 b door zijn voorbeeldgedrag prikkelt m n direct leidinggevende mij tot goede prestaties medew / / / / / / / 58 leidingg / / / / / / / 75 c ik vind dat ik zelf voldoende bijdraag aan medew / 5 91 / 9 95 / 5 92 / 8 95 / / 0 79 / 21 een goede werkrelatie met mijn direct leidinggevende leidingg / 0 83 / / 3 97 / 3 96 / / / 0 d van mijn direct leidinggevende krijg ik medew / / / / / / / 37 voldoende informatie / gegevens om mijn werk goed te kunnen doen leidingg / / / / / 0 86 / / 20 e mijn direct leidinggevende spreekt medew / / / / / / / 37 regelmatig zijn of haar waardering uit als ik mijn werk goed doe leidingg / / / / / / / 80 f mijn direct leidinggevende maakt voldoende tijd voor mij vrij als ik een probleem wil medew / / / / / / / 16 bespreken leidingg / / / / / / / 20 g ik ben tevreden over de steun van m n direct leidinggevende als ik in moeilijke situaties medew / / / / / / / 32 zit, bijv. met klanten, collega s of bestuurders leidingg / / / / / / / 40 *): In deze tabellen op deze bladzijde zijn per cel de resultaten voor medewerk(st)ers en leidinggevenden gescheiden weergegeven. Bij iedere stelling hebben de scores in het bovenste deel van elke rij betrekking op alle medewerk(st)ers, met uitzondering van de leidinggevenden. Deze medewerk(st)er-scores worden voorafgegaan door medew., De cijfers voor de leidinggevende zelf ziet u in cursief in het onderste grijze deel, na leidingg.. De leiding waardeert daarmee de relatie met hààr leidinggevende. Bureauchef over afdelingshoofd, afdelingshoofd over directeur.