DE BEZIELENDE COMMANDANT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE BEZIELENDE COMMANDANT"

Transcriptie

1 TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP DOOR PERSOONSVORMING IN DE INITIELE MILITAIRE OFFICIERSOPLEIDING BIJ DE KONINKLIJKE LANDMACHT Eindstudie ter afsluiting van de opleiding KMA-II Koninklijke Militaire Academie Faculteit Militaire Bedrijfskunde Richting O/L/L, Differentiatie LEMP Begeleiders: Dr. P.C. Boer Maj M.L.E. Schmidt N.B. Hoogsteder J.W.G. Geers Eerste luitenant Eerste luitenant der Cavalerie RHPA der Fuseliers GRFPI Reg.nr.: Reg.nr.: Breda, 21 juli 2000

2 SAMENVATTING Onderzocht is of met transformationeel leiderschap een verdere invulling gegeven kan worden aan de eisen die de taken van de Koninklijke Landmacht aan leidinggevenden stellen. Hiertoe is onderzocht welke elementen een persoonsvormingsconcept, gebaseerd op transformationeel leiderschap, tijdens de initiële militaire officiersopleiding bij de Koninklijke Landmacht moet bevatten. Het onderzoek bestaat uit twee delen. Het eerste deel bestaat uit een theoriestudie naar transformationeel leiderschap, het leiderschapsconcept van de Koninklijke Landmacht en het beleid omtrent vorming bij de initiële militaire officiersopleiding. Het tweede deel bestaat uit een veldonderzoek. Het veldonderzoek valt uiteen in een kwalitatief en een kwantitatief deel. Op basis van de op deze wijze verkregen informatie heeft een analyse plaatsgevonden waarbij de twee delen van het onderzoek in het licht van de probleemstelling gecombineerd zijn. Uit deze analyse volgt dat transformationeel leiderschap gewenst is en een verdere invulling kan geven aan de eisen die de taken en de operationele context aan leidinggevenden stellen. Door toepassing van transformationeel leiderschap is effectiever leiderschap mogelijk. De elementen van persoonsvorming die uit transformationeel leiderschap voortkomen kunnen geïntegreerd worden in het huidige persoonsvormingsconcept waardoor effectievere leiders gevormd kunnen worden. Om het persoonsvormingsconcept beter te laten functioneren blijken verder enkele wijzigingen in de randvoorwaarden noodzakelijk. 2

3 INHOUDSOPGAVE Voorwoord 8 1. Probleemanalyse Inleiding Ontwikkelingen Gevolgen Probleemstelling Beperkingen Onderzoeksopzet Inleiding Conceptueel kader Onderzoeksontwerp Dataverzameling Methoden Kwalitatieve aspecten Kwantitatieve aspecten Symposium Data-verwerking Kwaliteitsaspecten Repliceerbaarheid Triangulatie Begripsvaliditeit Interne validiteit Steekproef Generaliseerbaarheid Doel rapportage Opbouw rapportage 25 3

4 3. Beleid omtrent leidinggeven en vorming Inleiding Omstandigheden Taken Contextuele ontwikkelingen Gevolgen Het KL concept van leidinggeven KL doctrine Beleidsvisie leidinggeven Bedrijfsethiek KL Persoonsvorming volgens de KMA Beleid inzake persoonsvorming Operationalisatie persoonsvormingsbeleid Samenvatting Transformationeel Leiderschap Inleiding Historisch perspectief De trekbenadering De stijlbenadering De contingentiebenadering De nieuwe leiderschapsbenadering Transformationeel leiderschap Definitie Transformationeel leiderschap Vier dimensies De rol van visie Gevaren De duistere kant van charisma Groepsdenken Context Cultuur Organisatiecultuur De leider en cultuur 72 4

5 Transformationele organisatiecultuur Nationale cultuur Een transformationeel leider worden Persoonskenmerken Opleidings- en trainingsmethoden Samenvatting Veldonderzoek Inleiding Kwalitatieve aspecten Respondentencategorieën Selectie respondenten Resultaten vraaggesprekken Samenvatting kwalitatieve aspecten Kwantitatieve aspecten Vragenlijst Vragenlijst Samenvatting kwantitatieve aspecten Symposium Resultaten symposium Samenvatting symposium Samenvatting resultaten veldonderzoek Analyse Inleiding 117 Deel I: MTL, OGC en situationeel leiderschap Relevantie MTL Verschil tussen TL en MTL Toepasbaarheid MTL Het belang van MTL voor OGC OGC in situationeel leiderschap ingevuld door MTL Versterking leiderschapsconcept KL door MTL 123 5

6 Deel II: Leiderschapsgedrag en invulling door MTL Gedrag van de leider Rol van de leider Dimensies van gedrag Gedrag als schakel tussen concept en effectiviteit 133 Deel III: Het persoonsvormingsconcept MTL in de vijf aspecten van persoonsvorming Leiderschap Cognitieve vermogens Sociale vaardigheden Persoonlijkheidseigenschappen Stressbestendigheid Rol persoonsvorming bij effectief leiderschap 136 Deel IV: Beleid persoonsvorming Problemen en voorstellen tot verbeteringen rond huidig beleid Onduidelijkheid huidig beleid Nieuwe documentenstructuur Nieuwe terminologie Definitie van vorming Verbeteringen randvoorwaarden Resumé 144 Deel V: Afronding analyse Samenvatting Conclusies en aanbevelingen Inleiding Conclusies Inhoud en relevantie Transformationeel leiderschap Dimensies leiderschapsgedrag Invulling persoonsvormingsbeleid door MTL 148 6

7 7.3. Aanbevelingen Beleid Randvoorwaarden Vervolgonderzoek Implementatie Tot besluit 152 Literatuuroverzicht 153 Bijlagen: 1. Afkortingen I 2. Overzicht boxen, figuren en tabellen III 3. Respondentenoverzicht VI 4. Brief drs. A.H.B. de Hoogh VIII 5. Topiclijst A X 6. Topiclijst B XI 7. Topiclijst C XII 8. Topiclijst D XIII 9. Topiclijst E XV 10. Overzicht relaties deelvragen en respondenten XVI 11. Vragenlijst 1 XVII 12. Vragenlijst 2 XIX 13. Kwantitatief overzicht: vragenlijst 1 XXII 14. Kwantitatief overzicht: vragenlijst 2 XXIII 15. Kwantitatief overzicht: correlatietabel XXIV 16. Opzet symposium XXV Ruimte voor aantekeningen XXVI 7

8 VOORWOORD Tijdens de operationele inzet blijken sommige collega-officieren niet het vereiste leiderschapsgedrag te kunnen vertonen. Dit lijkt het gevolg van een tekortkoming in de opleiding. Dit was voor ons de aanleiding om op zoek te gaan naar geschikte aanvullingen op het huidige persoonsvormingsconcept. Het concept van transformationeel leiderschap leek invulling te kunnen geven aan deze tekortkomingen. Het onderzoek is te plaatsen in de ontwikkeling van een nieuw opleidingsmodel voor officieren. Deze ontwikkeling vindt plaats naar aanleiding van de evaluatie van opleidingsmodel Pro-KMA 92, de flexibilisering van de personeelsstructuur en de Defensienota Wij willen onze dank uitspreken richting diegenen die hebben bijgedragen aan het uiteindelijke resultaat. Een speciaal woord van dank gaat uit naar onze begeleiders, Peter Boer en Ludy Schmidt, voor het in balans houden van het academische niveau en de praktische bruikbaarheid. Daarnaast zijn wij dank verschuldigd aan Ad Vogelaar. Niet alleen bracht hij ons in contact met transformationeel leiderschap, ook heeft hij een belangrijke rol gespeeld bij het tot stand komen van het onderzoeksvoorstel. Tevens danken wij Tessa op den Buijs voor de assistentie bij de bewerking van de kwantitatieve gegevens en het beschikbaar stellen van haar onderzoeksresultaten. Het belang en de actualiteit van het onderwerp van deze eindstudie hebben bij ons een grote gedrevenheid en betrokkenheid teweeggebracht. Wij hopen dat dit tot uitdrukking komt in de rapportage die voor u ligt en bij het lezen ervan op u overslaat. Breda, juli 2000 Jørgen Geers Niels Hoogsteder 8

9 1. Probleemanalyse 1.1. Inleiding De Koninklijke Landmacht heeft zich, na het oprichten van de NAVO, in 1949, voornamelijk bezig gehouden met het voorbereiden van de verdediging van het NAVO bondgenootschappelijk grondgebied in het geval van een aanval vanuit het oosten door het Warschaupact. Het slechts voorbereiden en niet daadwerkelijk inzetten, alsmede het verdwijnen van ervaring met operationele inzet uit de Koninklijke Landmacht (KL), heeft er toe geleid dat door de jaren heen de waarden en normen van de organisatie steeds meer zijn gaan lijken op die van een civiel bedrijf. Deze ontwikkeling heeft zijn weerslag gehad op de opleiding van de leidinggevenden. De nadruk wordt gelegd op de vredesbedrijfsvoering en de daarvoor benodigde management kwaliteiten. In het militaire deel van de opleiding is steeds minder ruimte gekomen voor leiderschapstraining door het korter worden van de opleiding en het toevoegen van steeds meer leerstof Ontwikkelingen Door het wegvallen van de dreiging van het Oostblok was de oude primaire taak, het verdedigen van het bondgenootschappelijk grondgebied, onwaarschijnlijk geworden. De KL moest zich bezinnen op zijn takenpakket. In het uitvoeren van vredesondersteunende- en crisisbeheersingsoperaties (uitzendingen) heeft de Koninklijke Landmacht een nieuw bestaansrecht gevonden. Zoals aangegeven wordt in de Defensienota 2000, is er een politiek en maatschappelijk draagvlak voor het blijven uitvoeren van deze operaties. De traditionele algemene verdedigingstaak mag volgens diezelfde Defensienota echter niet verwaarloosd worden. Dit heeft twee voor de militaire leider belangrijke gevolgen. Het eerste is dat militairen in het gehele geweldsspectrum moeten kunnen optreden. Dit heeft grote consequenties voor de militaire leider. Deze consequenties worden duidelijk in de officiële doctrine van de landmacht, de Landmacht Doctrine Publicatie (LDP). Hierin wordt onder 9

10 andere gesteld dat een commandant in de nieuwe taakuitvoering niet langer op één niveau invloed heeft met zijn optreden, maar dat de invloed van bijvoorbeeld een pelotonscommandant (PC) door kan lopen tot en met het politieke niveau (Koninklijke Landmacht, 1996a). De kwaliteiten die de leider moet bezitten dienen voldoende te zijn om zijn taken onder alle operationele omstandigheden uit te kunnen voeren. (Opmerking: in het vervolg wordt de leidinggevende als hij aangeduid. Hiervoor dient steeds gelezen te worden hij of zij ). Het tweede belangrijke gevolg van de deelname aan uitzendingen is de confrontatie met de praktijk van leidinggeven onder operationele omstandigheden. Door de lange periode zonder praktijk, in 1950, 1953 respectievelijk 1963 keerden de laatste KL militairen na operationele inzet terug uit Nederlands-Indië, Korea respectievelijk voormalig Nederlands Nieuw-Guinea, kreeg de kern van het militaire leidinggeven niet meer de aandacht die het verdiende. Dit werd nog eens versterkt door het toevoegen van steeds meer leerdoelen aan de initiële militaire officiersopleiding, zonder dat hier meer tijd voor beschikbaar kwam. De beschikbare tijd moest daardoor steeds meer besteed worden aan het halen van de gestelde leerdoelen in plaats van aan leiderschapstraining en vorming (LTV) Gevolgen Het hoeft geen betoog dat aan de hoge intensiteitzijde van het geweldsspectrum leiders meer gewenst zijn dan managers; mensen laten zich nu eenmaal niet hun dood in managen (Gabriel & Savage, 1978). Ook op de rest van het geweldsspectrum is de leider gewenst. Uitzendingen hebben de kenmerken van een situatie die om de kwaliteiten van een leider vraagt, zoals onduidelijkheid van de situatie, twijfel omtrent de zin van de uitzending, twijfel over de prioriteit van veiligheid of opdracht, de spanning van potentieel gevaar, de paradox tussen zelfstandigheid en gebondenheid en het op continue basis vereiste sociale leiderschap (Vogelaar e.a., 1997). 10

11 De ontwikkelingen zoals hierboven geschetst hebben een grote interesse voor de deugden van de militaire commandant teweeggebracht. Met name wat deze deugden zijn en, nog belangrijker, hoe deze deugden tijdens de opleiding bij de toekomstige commandanten geïnternaliseerd kunnen worden (Verweij, 2000). Een belangrijke vraag die opkomt, is of leiderschapskwaliteiten aangeleerd kunnen worden. Deze kwaliteiten komen namelijk ten dele voort uit iemands waarden en normen en deze zijn moeilijk te veranderen (Gerrichhauzen, e.a. (red.), 1994). Daarnaast speelt iemands persoonlijkheid, of stabiele kenmerken, een belangrijke rol. De manier voor het aankweken van leiderschapskwaliteiten onder vredesomstandigheden is (persoons)vorming Probleemstelling Op basis van eigen ervaringen en de bevindingen van Vogelaar e.a. (1997), is voorstudie gedaan naar een leiderschapsconcept dat kan voldoen aan de eisen die aan de huidige militaire leider worden gesteld. Transformationeel leiderschap lijkt invulling te kunnen geven aan de vereiste deugden van de militaire commandant. De vraag is hoe transformationeel leiderschap naar een persoonsvormingsconcept vertaald kan worden. Dit leidt tot het formuleren van de volgende doelstelling: Te komen tot aanvullingen en wijzigingen op het huidige persoonsvormingsconcept voor de initiële militaire opleiding op de Koninklijke Militaire Academie, om leiders te vormen die effectief taken kunnen uitvoeren tijdens operationele inzet. Hierbij worden de volgende subdoelstellingen onderkend: 1. De relevantie van transformationeel leiderschap voor een militaire commandant aantonen; 2. De elementen van persoonsvorming om tot militair transformationeel leiderschap (MTL) te komen vaststellen; 11

12 3. De vastgestelde elementen van persoonsvorming op basis van MTL en de bestaande persoonsvorming combineren om tot aanbevelingen voor een verbeterd persoonsvormingconcept voor de initiële militaire officiersopleiding te komen; 4. Het doen van aanbevelingen voor verbetering van randvoorwaarden van het persoonsvormingsconcept. De probleemstelling die hieruit volgt, geeft de richting aan die het uiteindelijke resultaat van dit onderzoek moet hebben. Kan door middel van militair transformationeel leiderschap invulling gegeven worden aan de eisen die de taken van de Koninklijke Landmacht aan de leidinggevende stellen, en zo ja, welke elementen moet een persoonsvormingconcept, gebaseerd op transformationeel leiderschap, tijdens een initiële militaire officiersopleiding bij de Koninklijke Landmacht bevatten? Door middel van de volgende deelvragen is deze probleemstelling tijdens dit onderzoek geoperationaliseerd. 1. Wat is transformationeel leiderschap en wat is de relevantie van transformationeel leiderschap voor de militaire leider? 2. Welke leiderschapskwaliteiten zijn volgens het beleid van de Koninklijke Landmacht benodigd bij militaire operaties? 3. Wat zijn de eisen die uit ervaringen van de Koninklijke Landmacht met leiderschap tijdens de uitvoering van recente militaire operaties voortkomen? 4. Wat zijn de persoonsvormingsaspecten van MTL? 5. Hoe kan MTL in het huidige persoonsvormingsconcept van de initiële militaire officiersopleiding geïntegreerd worden? 12

13 6. Wat is het huidige beleid omtrent persoonsvorming in de initiële militaire officiersopleiding? 7. Sluit de praktijk omtrent persoonsvorming aan bij het beleid? 8. Welke aanpassingen in de randvoorwaarden van het huidige persoonsvormingsconcept leiden tot verbeteringen in de uitvoering? 9. Welke aanbevelingen zijn op grond van bovenstaande inventarisatie te doen? De nummering van de deelvragen komt terug in tabel 1.1, tabel 2.1 en bijlage Beperkingen Om de doelstelling te verwezenlijken, is het noodzakelijk om het onderwerp duidelijk af te bakenen. In dit onderzoek worden de volgende beperkingen gehanteerd: Als theoretisch uitgangspunt is de theorie van transformationeel leiderschap zoals omschreven in het boek Inspirerend leiderschap in organisaties (den Hartog e.a., 1997) gehanteerd. Uitgangspunt is de opleidingstijd zoals die beschikbaar komt in het nieuwe opleidingsmodel (KMA 2000A), met daarin een initiële militaire officiersopleiding van 27 weken. Het huidige persoonsvormingsconcept dient als uitgangspunt, de persoonsvormingselementen van MTL worden zoveel mogelijk binnen dit bestaande model geïmplementeerd; De leerdoelen staan in dit onderzoek niet ter discussie; als uitgangspunt dienen de huidige syllabi. Dit onderzoek richt zich uitsluitend op de vorming die plaats vindt in de initiële militaire officiersopleiding, omdat dit de enige periode is waarin gestructureerde persoonsvorming plaatsvindt en hier de basis gelegd dient te worden voor verdere (informele) militaire persoonsvorming. 13

14 De tijd die ter beschikking staat voor het onderzoek is gelimiteerd tot negen weken. Om deze reden is het onderzoek uitsluitend gericht op de situatie bij de Koninklijke Militaire Academie (KMA) en dient het onderzoek te worden beschouwd als een voorstudie. In persoonsvorming zijn twee dimensies te onderscheiden, proces en inhoud. De inhoud is het persoonsvormingsconcept zoals dat in een opleiding geïmplementeerd kan worden en het proces geeft aan hoe dit concept daadwerkelijk uitgevoerd wordt. Dit onderzoek beperkt zich tot de inhoud. Bepaalde randvoorwaarden voor het proces zijn tot het concept gerekend en derhalve wel in het onderzoek betrokken. Dit onderzoek richt zich uitsluitend op het optreden van commandanten onder operationele omstandigheden. Hiervoor is gekozen omdat de taken van de militaire leider onder deze omstandigheden het meest volledig tot hun recht komen en deze taakuitvoering de primaire opdracht van de Koninklijke Landmacht is. In het volgende hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken. 14

15 2. Onderzoeksopzet 2.1. Inleiding Binnen dit hoofdstuk wordt een beeld geschetst van de opbouw van het onderzoek. In de eerste plaats wordt binnen een conceptueel kader de opzet van het onderzoek aangegeven. Vervolgens wordt aangegeven welke methoden van dataverzameling gebruikt zijn, het soort gegevens dat verzameld is en de manier waarop deze geanalyseerd zijn. Tenslotte wordt stil gestaan bij de betrouwbaarheid van het onderzoek Conceptueel kader Om een overzichtelijk en duidelijk beeld te schetsen van het gebruikte conceptuele kader, is een begrippenkader gemaakt. Hierin komen de relaties van de factoren van invloed op de persoonsvorming, voor zover relevant voor het onderzoek, duidelijk en schematisch tot uiting. De gebruikte termen worden hieronder toegelicht. Eisen aan militaire leiders bij operaties MTL elementen van persoonsvorming Huidige persoonsvorming Moraal & persoonlijkheids kenmerken intake persoonsvorming Moraal output p r o c e s v e r s t o r i n g e n Omgeving Figuur 2.1: Begrippenkader (Bron: Auteurs) 15

16 Verklaring van de gebruikte begrippen: Omgeving: kring waarin men verkeert, milieu (Coenders e.a., 1998). Oefent invloed uit op wat zich daarin bevindt. Waarden: fundamentele noties over wat goed en slecht gevonden wordt (Soeters; in: Gerrichhauzen e.a. (red), 1994). Norm: gedragsregel (Coenders e.a., 1998); een concrete invulling van een waarde. Moraal intake: die normen en waarden die een aspirant officier meeneemt uit zijn maatschappelijke omgeving (Verweij, 2000). Persoonlijkheidskenmerken: set eigenschappen van een persoon die vrijwel niet veranderen tijdens het leven. Deze kenmerken worden ook wel stabiele persoonskenmerken genoemd (vraaggesprek Vogelaar met auteurs). Moraal output: geheel van normen en waarden waarmee een officier in opleiding uit de initiële militaire opleiding komt (Verweij, 2000). Persoonsvorming: het proces waarbij de nadruk ligt op het verder ontwikkelen van gewenste persoonseigenschappen en / of houdingsaspecten die benodigd zijn om de taken zo optimaal mogelijk te kunnen uitvoeren, ook onder verzwarende omstandigheden (Koninklijke Militaire Academie, 1996b). MTL elementen van persoonsvorming: die elementen uit het persoonsvormingconcept die een bijdrage leveren aan de vorming van een militair transformationeel leider. 16

17 Huidige persoonsvorming: die aspecten die in het huidige persoonsvormingsmodel reeds aanwezig zijn. Initiële militaire officiersopleiding (IMOO): het Algemeen Militair Opleidings-, Algemeen Kader Opleidings-, en Algemeen Luitenants Opleidingsdeel (AMO / AKO / ALO) van de initiële officiersopleiding. Eisen aan militaire leiders bij operaties: eisen die aan een militaire commandant gesteld worden, afgeleid uit praktijkervaring en theorie. Algemene definitie van transformationeel leiderschap: Het vermogen anderen te enthousiasmeren voor een bepaalde visie en daardoor hen te bewegen tot het leveren van buitengewone prestaties, meer dan normaal van hen verwacht kan worden, en het vrijwillig vóór laten gaan van het belang van de missie van de organisatie boven de eigen belangen (House, 1992; in van der Vlist e.a. (red.), 1995). De verwachting over de verbanden in het begrippenkader is dat uit de vraaggesprekken en de literatuurstudie zal worden geconcludeerd dat er behoefte is aan een transformationele militaire leider om adequaat leiding te kunnen geven onder operationele omstandigheden in het hele geweldsspectrum. In het begrippenkader wordt dit vertaald in de eisen aan militaire leiders bij operaties. Het lijkt mogelijk een commandant volgens de principes van transformationeel leiderschap te vormen in zijn opleiding, door hem een gerichte persoonsvorming te laten doorlopen. Persoonsvorming vindt gestructureerd plaats in de initiële militaire officiersopleiding (AMO / AKO / ALO). Het huidige persoonsvormingconcept voldoet echter niet aan de principes van transformationeel leiderschap. Door de huidige aspecten van persoonsvorming aan te vullen met elementen van persoonsvorming gericht op transformationeel leiderschap lijkt het mogelijk om de persoonsvorming zo in te richten dat de output een officier is die voldoet aan de eisen die aan 17

18 militaire leiders worden gesteld. In figuur 2.1 wordt het resultaat van deze persoonsvorming, de officier die volgens deze methode gevormd is, weergegeven door de moraal van de output. Factoren van invloed op het proces van persoonsvorming zijn aangegeven met de term procesverstoringen. Hierbij valt te denken aan de waarden en normen van de instructeurs en overige militairen die de officier in opleiding tegenkomt, de randvoorwaarden van de opleiding en de waarden en normen die de aspirant officier zich eigen heeft gemaakt voordat hij naar de KMA kwam. Deze laatste factor is van belang, daar dit de grondstof vormt waarmee via het persoonsvormingsproces de gewenste moraal moet worden bereikt. Het persoonsvormingsproces moet rekening houden met de moraal en persoonlijkheidskenmerken van de intake Onderzoeksontwerp Dit onderzoek kwalificeert zich als een single case-study, dit houdt in dat het hier een enkel geval (case) betreft dat onderzocht wordt zonder dat gekeken wordt naar andere wellicht vergelijkbare gevallen (zie ook de beperkingen die opgenomen zijn bij de probleemstelling, 1.5.). Het onderzoek kent drie fasen. De eerste fase van het onderzoek bestaat uit literatuurstudie en het doen van veldonderzoek. De tweede fase van het onderzoek kenmerkt zich door het verwerken van de resultaten van het veldonderzoek en de literatuurstudie. In de derde en laatste fase van het onderzoek worden de gevonden gegevens over de gewenste en huidige situatie gecombineerd en de conclusies en aanbevelingen geformuleerd om zo aan de doelstelling te voldoen. Vanwege de korte periode die beschikbaar is voor het onderzoek, zijn een aantal activiteiten voorafgaande aan de onderzoeksperiode afgerond. Hieronder moet onder andere worden verstaan het schrijven van het onderzoeksvoorstel, het aanschrijven van respondenten, het maken van vragenlijsten en het verzamelen en bestuderen van (een deel van) de literatuur. 18

19 2.4. Dataverzameling Methoden Om een breed en zo objectief mogelijk beeld te scheppen is gebruik gemaakt van triangulatie. Voor dit onderzoek betekent het dat ten eerste gebruik is gemaakt van de eigen ervaringen en observaties van de auteurs op startfunctie als pelotonscommandant, respectievelijk bij de cavalerie en infanterie, alsmede de periode op de KMA van augustus 1994 tot en met oktober 1997 en van augustus 1999 tot en met juli Ten tweede is literatuurstudie gepleegd en tenslotte is veldonderzoek gedaan Kwalitatieve aspecten De personen die aan het onderzoek als respondent hebben meegewerkt zijn met zorg gekozen. Hierdoor is sprake van een beredeneerde steekproef. Gezien het feit dat de verschillende typen respondenten antwoord moesten geven op verschillende vraagstellingen zijn zij ingedeeld in categorieën, waaronder de categorie theoretici. De keuze voor de respondenten en indeling in categorieën worden in hoofdstuk 5 nader toegelicht. De vraaggesprekken zijn half gestructureerd verlopen aan de hand van een aantal topics. De vragenlijsten met de gebruikte topics zijn opgenomen als bijlagen 5 tot en met 9. De vraaggesprekken bestonden uit open vragen waarbij de respondent niet in een bepaalde richting gestuurd werd. De topics zijn afgeleid uit de literatuur en bewerkt aan de hand van de resultaten van de eerste vraaggesprekken. Om beter inzicht te krijgen in de theorie voordat de interviews op de werkvloer afgenomen zouden worden, hebben eerst de interviews met de theoretici plaatsgevonden. Zo ontstaat een zekere mate van theoretical sampling. Het grote voordeel hiervan is dat door het betere inzicht in de theorie de overige vraaggesprekken beter geleid en de resultaten ervan beter geïnterpreteerd kunnen worden. De vraaggesprekken zijn gehouden met functionarissen op diverse plaatsen en niveaus binnen de Koninklijke Landmacht. Deze spreiding zal leiden tot een compleet en 19

20 betrouwbaar beeld. Voor een overzicht van de respondenten wordt verwezen naar bijlage Kwantitatieve aspecten Het onderzoek kent een kwantitatief deel. De respondenten hebben, afhankelijk van de categorie één, twee of geen vragenlijst(en) ingevuld. De eerste vragenlijst is gebaseerd op een tabel van Bryman (Bryman, 1992; in: den Hartog e.a., 1997) en moet uitsluitsel geven of de nieuwe leiderschapsbenadering van transformationeel leiderschap wel de gewenste manier van leidinggeven is. De tweede vragenlijst is een Nederlandse bewerking van de Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) van Bass door Den Hartog e.a. (den Hartog e.a., 1997). Met deze vragenlijst wordt de mate waarin de diverse leiderschapstijlen in de landmacht gebruikt worden vastgelegd. Deze vragenlijst geeft hiermee een indicatie van de huidige situatie. De beide vragenlijsten werken met een bipolaire vijfpuntsschaal en zijn opgenomen als respectievelijk bijlage 11 en Symposium Op 8 juni 2000 hebben de auteurs deelgenomen aan een symposium over leidinggeven: Human in Command; in peace support operations. Het doel van deelname aan dit symposium was het verkrijgen van inzicht in de recente ervaringen van leidinggevenden tijdens vredesmissies en actuele onderzoeksresultaten op dit gebied. Tijdens het symposium is gesproken over: human aspects of command during peace support operations. Het uitgangspunt hierbij was dat de eisen die aan militaire commandanten gesteld worden tijdens vredesoperaties duidelijk anders zijn dan bij traditionele oorlogsvoering. Een overzicht van de opzet van het symposium is opgenomen als bijlage

21 Tot besluit van deze paragraaf is een tabel opgenomen die illustreert welke wijze van dataverzameling op iedere vraagstelling antwoord geeft. Het cijfer in de kolom deelvraag verwijst naar de deelvragen in paragraaf 1.4. Deelvraag Interview Literatuur Observatie 1 X X X 2 X X 3 X X 4 X X 5 X X 6 X X X 7 X X 8 X X 9 X X Tabel 2.1: Wijze van beantwoording deelvragen (Bron: auteurs) 2.5. Data-verwerking De data-verwerking heeft betrekking op de wijze waarop de ruwe data uit het veldonderzoek zijn verwerkt. Uit de vraaggesprekken komen ruwe antwoorden die zijn samengevat aan de hand van de topics waarvoor de vraag bedoeld was. Om de verzamelde data uit de gesprekken te kunnen verwerken, zijn de data geordend naar topic per respondentengroep. Patronen, overeenkomsten en verschillen in de antwoorden zijn zo eenvoudig te onderkennen. De verwerking van het kwantitatieve aspect heeft plaatsgevonden met behulp van SPSS. De literatuurstudie valt in twee delen uiteen. Ten eerste het literatuuronderzoek naar het concept van transformationeel leiderschap en ten tweede het literatuuronderzoek naar de opvattingen over leidinggeven binnen de KL en de opvattingen over vorming binnen de KMA. Door de combinatie van de vraaggesprekken, de kwantitatieve aspecten en de literatuurstudie ontstaat een analyse waaruit de conclusies en aanbevelingen naar voor komen. 21

22 2.6. Kwaliteitsaspecten Om betrouwbare, bruikbare conclusies te kunnen trekken moet het onderzoek gebaseerd zijn op betrouwbare gegevens. Voordat dieper ingegaan wordt op de betrouwbaarheid van dit onderzoek de opmerking dat het hier een single case-study betreft met een beperkte externe validiteit. Dit is nadelig voor de betrouwbaarheid. In subparagraaf wordt hier nader op in gegaan. De betrouwbaarheid van dit onderzoek is op een zestal dimensies gebaseerd die in de volgende subparagrafen besproken zullen worden Repliceerbaarheid De repliceerbaarheid betreft de mate waarin het onderzoek, indien het opnieuw uitgevoerd zou worden, tot dezelfde conclusies leidt. Hier wordt onderscheid gemaakt tussen intern en extern deze case. Intern zal dit onderzoek naar verwachting goed repliceerbaar zijn als een representatieve steekproef genomen wordt. Ook extern is de verwachting dat dit onderzoek goed repliceerbaar is, vanwege het feit dat een groot aantal elementen van het begrippenkader automatisch op dezelfde wijze ingevuld zullen worden. Zo zijn eisen die gesteld worden aan militaire leiders gelijk voor alle commandanten. Ook zal de invloed van de omgeving op de procesbeïnvloeders grotendeels overeen komen. Als voorbeeld kan het opleidingsinstituut voor onderofficieren, de Koninklijke Militaire School (KMS) dienen. Te verwachten is dat hier een zeer vergelijkbare (probleem)situatie wordt aangetroffen, met vergelijkbare eisen aan het proces en overeenkomende omgevingsinvloeden, met hieruit voortvloeiend een vergelijkbaar resultaat van het onderzoek Triangulatie Bij triangulatie worden de conclusies en aanbevelingen vanuit drie typen bronnen getoetst en bevestigd, waardoor de betrouwbaarheid toe zal nemen. Conclusies en aanbevelingen zullen zo veel mogelijk onderbouwd worden 22

23 met theorie, resultaten uit de vraaggesprekken en eigen observaties. In subparagraaf is hier reeds op ingegaan Begripsvaliditeit Begripsvaliditeit wordt gewaarborgd door de begrippen zoals die gebruikt worden in het onderzoek steeds op dezelfde manier te gebruiken. De begrippen zijn bij het conceptueel kader ( 2.2.) beschreven en zo nodig onderbouwd. De begrippen zijn gedurende het hele onderzoek consequent in die betekenis gebruikt Interne validiteit De dimensie interne validiteit behandelt de betrouwbaarheid binnen het onderzoek zelf. Om dit te waarborgen, is gebruik gemaakt van twee methoden, te weten: de member check en de peer debriefing. Bij de eerste methode, de member check, vindt een terugkoppeling plaats met de respondenten over het afgenomen interview. Hierbij gaat het om de vraag of de respondent de gegevens zoals deze inhoudelijk verwerkt zijn ook daadwerkelijk zo bedoeld heeft en daar eventueel nog opmerkingen of aanvullingen op heeft. Alle respondenten zijn middels een member check geconfronteerd met de verwerking van het bij hen afgenomen interview. Bij de tweede methode, de peer debriefing, gaat het om tussentijdse terugkoppeling met de begeleiders, om zo op één lijn te komen over het onderzoek en deze lijn vast te houden Steekproef De steekproef van respondenten is al eerder aan de orde geweest ( ). Het betreft hier een beredeneerde steekproef, zoveel mogelijk gespreid over de organisatie, voor zover de grenzen van het onderzoek dat toestaan. De keuze voor de respondenten wordt in hoofdstuk 5 nader uiteengezet. 23

24 Generaliseerbaarheid De generaliseerbaarheid van een onderzoek geeft aan in hoeverre de gevonden resultaten veralgemeniseerd kunnen worden. De (probleem)situatie voor andere initiële militaire opleidingen voor leidinggevenden binnen de Nederlandse krijgsmacht is vergelijkbaar met die van de KMA. Het begrippenkader is daar ook op van toepassing, waarbij de invulling van het begrippenkader vergelijkbaar is met de situatie van de KMA (zie repliceerbaarheid, ). De invulling van een aantal factoren binnen het persoonsvormingsproces, zoals bijvoorbeeld de gewenste output, kunnen echter enigszins verschillen vanwege het niveau van de leidinggevende of de specifieke taak. Voor buitenlandse krijgsmachten geldt de generaliseerbaarheid in mindere mate vanwege (sterk) afwijkende omgevingsfactoren. De invloed hiervan komt tot uiting in het begrippenkader. De achterliggende redenen hiervan zijn de verschillen in nationale cultuur zoals die beschreven worden door Hofstede (1995) in zijn cultuurdimensies. In hoofdstuk 4 wordt hier bij stilgestaan. Samenvattend kan gesteld worden dat het resultaat van het onderzoek generaliseerbaar is voor initiële militaire opleidingen voor leidinggevenden binnen de Nederlandse krijgsmacht en slechts beperkt generaliseerbaar voor initiële militaire opleidingen voor leidinggevenden bij buitenlandse krijgsmachten Doel rapportage Dit onderzoek met een eindrapport wordt uitgevoerd ter afsluiting van de KMA-II opleiding. Het is bedoeld als bijdrage aan de evolutie van de initiële militaire officiersopleiding aan de KMA en derhalve bestemd voor de beleidsmakers op de KMA. Voor het eindrapport is gekozen voor een technische benadering, dit wil zeggen een benadering die een zekere voorkennis voor wat betreft militaire afkortingen, jargon etc. veronderstelt. Verder kent het rapport ook een vrij grote mate van detaillering. 24

25 Opbouw rapportage In de navolgende hoofdstukken wordt achtereenvolgens ingegaan op het beleid van de KL inzake leidinggeven en van de KMA inzake persoonsvorming (hoofdstuk 3), het concept van transformationeel leiderschap (hoofdstuk 4) en de resultaten van het veldonderzoek (hoofdstuk 5). Daarna zal een hoofdstuk gewijd worden aan analyse (hoofdstuk 6), waarbij de drie hoofdstukken gecombineerd zullen worden in het licht van de probleemstelling. De rapportage wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen (hoofdstuk 7) die uit de analyse voortkomen. 25

26 3. Beleid omtrent leidinggeven en vorming 3.1. Inleiding Leidinggeven is het bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen om, met volledige eigen inzet, gezamenlijk het gestelde doel te bereiken. Dit is de definitie van leidinggeven volgens de Beleidsvisie Leidinggeven uit Leidinggeven binnen de KL wordt gezien als een zware opgave. Toekomstige leiders worden geselecteerd op leidinggevende capaciteiten en vervolgens worden deze capaciteiten verder ontwikkeld en getraind. De wijze waarop leiding gegeven wordt in de KL is voor een belangrijk deel bepalend voor het succesvol optreden van de KL (Koninklijke Landmacht, 1998a). Het doel van dit hoofdstuk is om weer te geven welke leiderschapskwaliteiten volgens het beleid van de KL benodigd zijn bij het uitvoeren van militaire operaties, hoe de KL hier invulling aan geeft en wat het beleid inzake persoonsvorming tijdens de IMOO op de KMA is Omstandigheden In deze paragraaf wordt achtereenvolgens ingegaan op de taken van de KL, de contextuele ontwikkelingen waarbinnen de KL de taken moeten uitvoeren en tenslotte de eisen die deze omstandigheden stellen aan het leiderschap in de KL Taken In de Hoofdlijnennotitie en Defensienota worden de politieke beleidsplannen vastgelegd. Dit betreft plannen over verdeling van financiële, personele en materiele middelen. Deze documenten gelden voor alle krijgsmachtdelen van defensie. In de Hoofdlijnennotitie 1999 werd het 26

27 defensie beleid voor de komende tien jaar uitgestippeld. De contouren die daarin werden geschetst, kregen vaste vorm in de Defensienota 2000 (Ministerie van Defensie, 1999). Hierin valt onder andere te lezen dat de Europese defensie samenwerking verder zal intensiveren. Daarnaast worden in dit document de hoofdtaken van de KL weergegeven, deze zijn: De bescherming van de integriteit van het eigen en bondgenootschappelijk grondgebied (inclusief de Antillen en Aruba); De bevordering van de internationale rechtsorde en stabiliteit; Ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, zowel nationaal als internationaal. Zoals eerder opgemerkt beperkt deze studie zich tot het operationele optreden van de KL en wordt het leidinggeven in de vredesbedrijfsvoering buiten beschouwing gelaten. De operaties waar de KL voor kan worden ingezet, binnen de taken zoals hierboven beschreven, zijn volgens de Landmacht Doctrine Publicatie (Koninklijke Landmacht, 1996a): Gevechtsoperaties, zowel tegen regulier optredende strijdkrachten als irregulier optredende vijanden (zoals guerrilla s); Vredesondersteunende operaties, deze worden binnen de KL verder onderverdeeld in: - Conflictpreventie (conflict prevention); - Herstellen van de vrede (peace making); - Vredeshandhavende operaties (peacekeeping); - Vredesafdwingende operaties (peace enforcement); - Post-conflict vredesopbouwende operaties (peace building); - Humanitaire hulpverlening (humanitarian operations). 27

28 Overige niet-oorlogsoperaties: - Militaire assistentie; - Humanitaire operaties; - Evacuaties. Nationale en Koninkrijkstaken: - Beveiliging op nationaal grondgebied; - Militaire bijstand en steunverlening aan overheidsinstanties; - Gastlandsteun. De beschreven taken kunnen sterk verschillen in geweldsniveau. Door toepassen van dit criterium is het mogelijk de verschillende operaties op een glijdende schaal te plaatsen met als uitersten geen geweld en uiterst gewelddadig. Deze schaal wordt het geweldsspectrum genoemd (figuur 3.1). conditie Vrede Gewapend conflict Oorlog regionaal conflict totale oorlog Militaire antwoord vredesondersteunende operaties overige niet-oorlogsoperaties gevechtsoperaties nationale en Koninkrijkstaken Figuur 3.1: Het geweldsspectrum (Bron: Koninklijke Landmacht, 1996a) 28

29 Contextuele ontwikkelingen De Bevelhebber der Landstrijdkrachten (BLS) heeft onderkend dat de hoofdtaak van de KL nog steeds de verdediging van ons land en het bondgenootschappelijk grondgebied is (Koninklijke Landmacht, 1998a). Daarnaast zijn de overige taken wel steeds actueler geworden. Verder mag vanwege de omschakeling van dienstplichtig naar beroepsleger meer verwacht worden op het gebied van vakmanschap, discipline en motivatie. De samenstelling van het personeel met een grote diversiteit in culturele achtergrond, levensbeschouwing, opleidingsniveau en leeftijd vraagt om een bewuster denkende en handelende leider. De toegenomen aandacht van de media zorgt ervoor dat soms de hele wereld meekijkt over de schouder van een pelotonscommandant (PC). Hij vertegenwoordigt op dat moment niet alleen zijn eigen groep maar de gehele KL (Koninklijke Landmacht, 1998a). Zijn optreden kan op dat moment directe invloed uitoefenen op het maatschappelijke draagvlak van het militaire optreden (Koninklijke Landmacht, 1996a). Dit legt een grote verantwoordelijkheid op de leidinggevenden op laag niveau Gevolgen De beschreven taken kunnen, als ze in het geweldsspectrum geplaatst worden, zeer sterk uiteenlopen en gepaard gaan met onzekerheid. Het uitvoeren van de diverse taken kan grote risico s met zich mee brengen, zowel voor de leidinggevenden als voor de mensen die op dit leiderschap vertrouwen. Verder kunnen situaties ontstaan waarin frustraties, onbegrip en gevoelens van machteloosheid toenemen, wat kan leiden tot normvervaging (Koninklijke Landmacht, 1998a). Voorbeeldgedrag op het gebied van waarden en normen van leidinggevenden is dan bijzonder belangrijk. Het is voor de KL dan ook verre van eenvoudig om een visie op leidinggeven te formuleren die in al deze omstandigheden een panklare oplossing aandraagt. De oplossing die de KL heeft gekozen, is een concept van effectief leidinggeven waarin het leiderschap steeds aangepast wordt aan de situatie 29

30 (Koninklijke Landmacht, 1994). Dit concept wordt in de volgende paragrafen uiteengezet Het KL concept van leidinggeven Binnen de Koninklijke Landmacht zijn een aantal documenten die richting geven aan de processen van de KL. De relatie tussen deze documenten wordt inzichtelijk gemaakt in figuur 3.2. In deze documenten maakt de KL geen éénduidige keuze voor een leiderschapsconcept. Het KL concept van leidinggeven kan gezien worden als situationeel leiderschap ( , hierna), aangevuld met elementen uit andere leiderschapsconcepten. In deze paragraaf worden de documenten, zoals deze in figuur 3.2 opgenomen zijn, achtereenvolgens behandeld om inzichtelijk te maken wat onder het concept van leidinggeven binnen de KL verstaan wordt. KL Doctrine Beleidsvisie leidinggeven Bedrijfsethiek KL Definitie Drie pijlers Kenmerken Gedragscode Procesethiek leidinggeven leidinggeven KL KL Figuur 3.2: Overzicht documenten en begrippen leiderschap KL (Bron: auteurs) KL doctrine In deze paragraaf wordt de doctrine van de KL inzake leidinggeven belicht. Hierbij is aandacht voor de rol van doctrine bij leidinggeven, leidinggeven volgens de doctrine en de eisen die de door de doctrine aan de commandant gesteld worden. 30

31 Rol van doctrine bij leidinggeven Het strategische en operationele optreden van de KL is vastgelegd in de Landmacht Doctrine Publicatie (LDP). Deze publicatie is gebaseerd op grondbeginselen die reeds eeuwen voor militaire operaties gelden. Ze vindt haar oorsprong onder meer in de ideeën van de militaire denkers Von Clausewitz en Fuller. De LDP geeft eenheid in de denkrichting van militairen maar is niet dogmatisch. Militair optreden vergt een opportunistische instelling, de LDP spoort militairen aan om steeds met verrassende oplossingen voor operationele situaties te komen (Koninklijke Landmacht, 1996a). Commandovoering, met leidinggeven op een belangrijke plaats daarin, staat centraal in de doctrine (box 3.1). Commandovoering omvat het leiden en besturen van een militaire organisatie om haar doelstelling te realiseren. Schematisch weergegeven zijn de elementen van commandovoering: Leidinggeven Besluitvorming Bevelvoering Box 3.1: De elementen van commandovoering (Bron: Koninklijke Landmacht, 1996a) Leidinggeven volgens de doctrine Leiderschap is de projectie van persoonlijkheid en karakter van een individu, veelal de commandant, om militairen te motiveren te doen wat van hen wordt verwacht (Koninklijke Landmacht, 1996a). In de doctrine is een keuze gemaakt voor opdracht gerichte commandovoering (OGC, box 3.2), 31

32 dit stelt eisen aan de stijl van leidinggeven. Wederzijds vertrouwen en groepscohesie zijn beginselen die bij elke commandant hoog in het vaandel moeten staan, wil OGC succesvol zijn. De doctrine zoals beschreven in de LDP-I gaat uit van opdrachtgerichte commandovoering. Uitgangspunt hierbij is decentralisatie van bevoegdheden. Opdrachtgerichte commandovoering bestaat uit vijf onderdelen: Een commandant geeft zijn orders op een wijze die verzekert dat zijn ondergeschikten zijn oogmerk, hun eigen opdracht, de daarin opgenomen te bereiken doelstellingen en de brede context van die opdracht in het optreden van de gehele eenheid begrijpen. Een commandant geeft zijn ondergeschikten te kennen welke doelstellingen deze moeten bereiken en de reden waarom die nodig zijn. Aan zijn ondergeschikten wijst de commandant voldoende en geschikte middelen toe om aan hun opdracht te voldoen. Een commandant laat zijn ondergeschikten vrij in de manier waarop zij de opdracht willen uitvoeren, behoudens strikt noodzakelijke randvoorwaarden daarbij, bijvoorbeeld vanwege het optreden van hogere of neveneenheden. Een commandant geeft zijn ondergeschikten tijdens de uitvoering slechts de noodzakelijke aanwijzingen, wanneer het succes van het optreden in geding is. Box 3.2: Opdrachtgerichte Commandovoering (OGC) (Bron: Koninklijke Landmacht, 1996a) Eisen te stellen aan de commandant De grootsten onder de militaire leiders kennen een karakter dat zich gunstig laat kenmerken door een totale afwezigheid van autoritair gedrag, enorm zelfvertrouwen en een krachtig ego. Dit citaat uit de LDP-I verwoordt de zienswijze van de KL over het karakter van de ideale leider. Het karakter kan gezien worden als uiting van de 32

33 persoonseigenschappen van de leider en daarmee als het product van zijn vorming ( 3.4., hierna). De wijze waarop de commandant invulling geeft aan het leiden van zijn eenheid, is voor een belangrijk deel bepalend voor het succesvol functioneren van zijn eenheid (Koninklijke Landmacht, 1996a). Hierbij zijn de leiderschapskwaliteiten waarover hij beschikt van groot belang. De leider heeft grote invloed op het moreel van de troepen. Interesse in de mens achter de militair en in de werking van zijn geest helpen de commandant de gereedheid en het moreel in te schatten. Samen met discipline, kameraadschap en zelfrespect draagt leiderschap bij aan een hoog moreel. Naast leiderschap zijn er ook andere eisen te stellen aan de commandant (box 3.3). Naast leiderschap zijn er ook andere vaak hieraan verbonden eisen te stellen aan de commandant. Visie en intelligentie Originaliteit Initiatief Intuïtie Inzicht en inschattingsvermogen Professionele kennis Moed en vastberadenheid Zelfvertrouwen Integriteit en voorbeeldgedrag De capaciteit om te communiceren Box 3.3: Eisen te stellen aan een leider (Bron: Koninklijke Landmacht, 1996a) Beleidsvisie leidinggeven In de beleidsvisie leidinggeven geeft de Bevelhebber der Landstrijdkrachten zijn visie op leidinggeven binnen de KL. Deze visie valt in twee delen uiteen, een bespreking van de definitie van leidinggeven en drie pijlers van leiderschap. Beide delen van de beleidsvisie worden in deze paragraaf belicht. 33

34 KL definitie van leidinggeven De definitie van leidinggeven zoals beschreven in het begin van dit hoofdstuk kan ontleed worden in verschillende elementen (Koninklijke Landmacht, 1998a). Hieronder volgen samenvattingen uit de bestaande documenten die het beleid van de KL omtrent leiderschap beschrijven, waar nodig aangevuld met informatie uit het, nog uit te geven, Basisdocument Leidinggeven Bewust beïnvloeden van het gedrag van anderen Een leidinggevende heeft zowel de verantwoordelijkheid voor de aan hem opgedragen taken als voor de aan hem toegewezen mensen en middelen. Naast leider is een commandant ook opleider van zijn personeel. Deze verantwoordelijkheid heeft rechtstreeks te maken met het beïnvloeden van het gedrag van het personeel. De vorming en opleiding van het personeel van de KL stopt niet na de initiële opleiding. Een leider moet zijn mensen steeds verder vormen en hun gedrag richting geven. Het is geen vrijblijvende, eenmalige activiteit, maar een continu, weldoordacht proces. Daarom is in de omschrijving van leidinggeven opgenomen dat die gedragsbeïnvloeding ook bewust gebeurt. De verantwoordelijkheid voor het gedrag van personeel ligt bij de leidinggevende. In voorkomend geval zal hij het gewenste gedrag moeten afdwingen (Koninklijke Landmacht, 1998a). Om dit op een verantwoorde wijze uit te voeren moet een leider verder zijn beslissingen steeds toetsen aan de militaire bedrijfsethiek en de wettelijke bepalingen. Kennis van het Ethisch Besluitvormingsmodel (EBM) is onontbeerlijk ( , hierna). Om het gedrag van anderen ook daadwerkelijk te kunnen beïnvloeden zal een leider sociaal en communicatief vaardig moeten zijn. Dit vergt inzicht in het communicatieproces, de effecten van belonen, straffen of negeren van gedrag van anderen. Maar ook inzicht in hoe te motiveren en coachen. Ook speelt voorbeeldgedrag een cruciale rol als het om het gedrag van anderen gaat. Een ander aandachtspunt bij het beïnvloeden van gedrag van anderen, 34

35 is het hebben van belangstelling en interesse voor ondergeschikten maar ook collegae en de directe commandant Met volledig eigen inzet Een leidinggevende kan in een uiterste situatie opdrachten moeten geven waarbij zijn personeel zwaar gewond kan raken of zelfs kan komen te overlijden. Een leider dient zich deze zware verantwoordelijkheid steeds te realiseren. Door het opgebouwde klimaat van wederzijds vertrouwen zal het personeel moeten weten dat als zo n opdracht verstrekt wordt, er geen andere mogelijkheid is. Om deze reden heeft het personeel recht op de volledige inzet van de leidinggevende. Alleen dan kan hij volledige inzet verwachten van zijn personeel. In alles wat een leider doet en laat, niet alleen in zijn functie maar ook daarbuiten, toont hij dat hij deze verantwoordelijkheid voelt en wil dragen. Hier komt wederom het voorbeeldgedrag sterk naar voor, waarschijnlijk het krachtigste aspect van leiderschap. Niet omdat het moet, maar uit eigen overtuiging gaat een leider zijn mensen in houding en gedrag voor. Mensen hebben nu eenmaal de neiging leiders te kopiëren. Hoe beter de leider presteert, des te beter zijn de teamleden. Een leider staat dan ook open om te leren van zijn fouten en voor opbouwende kritiek, ook van collega s en ondergeschikten. Alleen op deze wijze kan een leider in voorkomend geval het uiterste van zijn mensen vragen. Het alleen verstrekken van opdrachten is onvoldoende, hieraan dient ook de houding ten grondslag te liggen om de verantwoordelijkheid voor leidinggeven echt te willen dragen (Koninklijke Landmacht, 1998a) Gezamenlijk het gestelde doel bereiken In dit deel wordt het effectieve leiderschap dat nodig is om doelen te bereiken nog eens benadrukt. Alle inspanningen moeten doelgericht zijn. Een leider dient zich een beeld te vormen van wat het naast hogere niveau van hem verwacht door de opdrachten die hij krijgt goed te analyseren en daaruit zijn taken te destilleren. Ook moet een leider duidelijk aan zijn medewerkers laten weten wat hij precies wil, hoe hij tegen de dingen 35

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016

Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Navolgbaarheid bij kwalitatief onderzoek: consistentie van vraagstelling tot eindrapportaged van de Ven Arnoud van de Ven Hogeschool Arnhem Nijmegen 7 april 2016 Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2015)

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die worden uitgevoerd om uit het gevonden bronnenmateriaal

Nadere informatie

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen;

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen; Henk MassinkRubrics Ontwerpen 2012-2013 Master Leren en Innoveren Hogeschool Rotterdam Beoordeeld door Hanneke Koopmans en Freddy Veltman-van Vugt. Cijfer: 5.8 Uit je uitwerking blijkt dat je je zeker

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Postacademische Opleiding Militair Juridische Dienst Krijgsmacht

Postacademische Opleiding Militair Juridische Dienst Krijgsmacht Postacademische Opleiding Militair Juridische Dienst Krijgsmacht Nederlandse Defensie Academie Inleiding Sinds 2007 verzorgt de Nederlandse Defensie Academie (NLDA) de Postacademische Opleiding Militair

Nadere informatie

landmacht BELEIDSVISIE LEIDINGGEVEN

landmacht BELEIDSVISIE LEIDINGGEVEN landmacht BELEIDSVISIE LEIDINGGEVEN oktober 1998 INLElDING ln dit document geef ik mijn visie als Bevelhebber der Landstrijdkrachten op het militaire leidinggeven in de KL. lk ga voornamelijk in op het

Nadere informatie

Rapportage. Mevrouw A. Noniem

Rapportage. Mevrouw A. Noniem Rapportage Mevrouw A. Noniem Deze rapportage is vertrouwelijk. Deze rapportage is opgesteld inzake het in kaart brengen van de werknemersvaardigheden van betrokkene. Het huidige onderzoek betreft een momentopname.

Nadere informatie

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in?

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in? Aanleiding voor het onderzoek Samenvatting In de 21 ste eeuw is de invloed van ruimtevaartactiviteiten op de wereldgemeenschap, economie, cultuur, milieu, etcetera steeds groter geworden. Ieder land dient

Nadere informatie

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi Inhoudsopgave Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Onderzoeksopzet Communicatie

Onderzoeksopzet Communicatie Onderzoeksopzet Communicatie Rekenkamercommissie Heerenveen Februari 2009 Rekenkamercommissie Heerenveen: onderzoeksopzet communicatie 1 Inhoudsopgave A. Wat willen we bereiken 1. Aanleiding en achtergronden

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Voorwoord... iii Verantwoording... v

Voorwoord... iii Verantwoording... v Inhoudsopgave Voorwoord... iii Verantwoording... v INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker als probleemoplosser of de onderzoeker als adviseur...

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Rapport Intake Loopbaantraject

Rapport Intake Loopbaantraject Rapport Intake Loopbaantraject Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 20/02/2015 Inleiding In het kader van een loopbaantraject hebt u een tweetal vragenlijsten ingevuld die u inzicht

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak

Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak 1 Over de Zorgbalans: achtergrond en aanpak 1.1 De Zorgbalans beschrijft de prestaties van de gezondheidszorg In de Zorgbalans geven we een overzicht van de prestaties van de Nederlandse gezondheidszorg

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Samenvatting Samenvatting

Samenvatting Samenvatting Samenvatting Jaarlijks doen vele jeugdigen met een lichte verstandelijke beperking In Nederland een beroep op de hulpverlening. Een aanmerkelijk aantal van hen krijgt deze hulp van een LVG-instituut.

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

LMD politie en brandweer. Instrumenten en privacy

LMD politie en brandweer. Instrumenten en privacy LMD politie en brandweer Instrumenten en privacy Instrumenten en privacy alles over tests en dossiers Je hebt besloten de handschoen op te pakken en je voor te bereiden op de toelating tot het LMD-bestand.

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

BEROEPSCODE VOOR DE PSYCHODIAGNOSTISCH WERKENDE, die lid is van de VERENIGING VOOR PSYCHODIAGNOSTISCH WERKENDEN (VVP)

BEROEPSCODE VOOR DE PSYCHODIAGNOSTISCH WERKENDE, die lid is van de VERENIGING VOOR PSYCHODIAGNOSTISCH WERKENDEN (VVP) BEROEPSCODE VOOR DE PSYCHODIAGNOSTISCH WERKENDE, die lid is van de VERENIGING VOOR PSYCHODIAGNOSTISCH WERKENDEN (VVP) Omschrijvingen: Psychologisch-pedagogisch assistent (PPA) MBO- of MBO + -niveau: Deze

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation

Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties. Leadership is the lifeblood of an organisation Programma Leiderschap in onverwachte en onvoorspelbare situaties Leadership is the lifeblood of an organisation Aanleiding Het programma De laatste decennia is er sprake van een toename van complexiteit

Nadere informatie

Bestuurskunde Vrije Universiteit Amsterdam - Faculteit der Sociale Wetenschappen - P Bestuurskunde - 2012-2013

Bestuurskunde Vrije Universiteit Amsterdam - Faculteit der Sociale Wetenschappen - P Bestuurskunde - 2012-2013 Bestuurskunde Vrije Universiteit Amsterdam - - P Bestuurskunde - 2012-2013 Vrije Universiteit Amsterdam - - P Bestuurskunde - 2012-2013 I Inhoudsopgave Premasterprogramma Bestuurskunde 1 Vak: Beleid en

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Rond leiderschap: Een studie naar de invloed van individuele eigenschappen op de perceptie van leiderschap Leiderschap is een van de meest bestudeerde onderwerpen in de arbeids-

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

GOEDGEKEURDE VERSIE. Centrum voor Strategische Defensiestudies Zuid Amerikaanse Defensieraad Unie van Zuid Amerikaanse Naties.

GOEDGEKEURDE VERSIE. Centrum voor Strategische Defensiestudies Zuid Amerikaanse Defensieraad Unie van Zuid Amerikaanse Naties. PRELIMINAIR RAPPORT VAN HET CEED VOOR DE ZUID-AMERIKAANSE DEFENSIERAAD BETREFFENDE REFERENTIETERMEN VOOR DE CONCEPTEN VEILIGHEID EN DEFENSIE IN DE ZUID- AMERIKAANSE REGIO Het (CEED) is een kennisinstantie

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

(Hoe) kan onze communicatie beter?

(Hoe) kan onze communicatie beter? Deel 3 Onderzoek (Hoe) kan onze communicatie beter? Marijke Manshanden* Uw organisatie heeft een communicatieprobleem. U wilt dit probleem oplossen, maar mist de informatie om tot een goede oplossing te

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen. Master Innovation & Leadership in Education

Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen. Master Innovation & Leadership in Education Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen Master Innovation & Leadership in Education Leerdoelen Aan het eind van deze lesdag heb je: Kennis van de dataverzamelingsmethodes vragenlijstonderzoek,

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

De vragenlijst van de openbare raadpleging

De vragenlijst van de openbare raadpleging SAMENVATTING De vragenlijst van de openbare raadpleging Tussen april en juli 2015 heeft de Europese Commissie een openbare raadpleging gehouden over de vogel- en de habitatrichtlijn. Deze raadpleging maakte

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN

INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INTERNATIONALE CONTROLESTANDAARD 610 HET IN AANMERKING NEMEN VAN DE INTERNE AUDITWERKZAAMHEDEN INHOUDSOPGAVE Paragrafen Inleiding... 1-4 Reikwijdte en doelstellingen van de interne audit... 5 Verhouding

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Assessments voor HR W&S Coaching en Persoonlijke Doelbepaling

Assessments voor HR W&S Coaching en Persoonlijke Doelbepaling NumoQuest wijkt in de benadering en potentie volkomen af van andere vormen van assessment doordat de basis van NumoQuest eveneens het doel weergeeft die meteen in de praktijk kan worden ingezet. Er kan

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Training Omgaan met Agressie en Geweld

Training Omgaan met Agressie en Geweld Training Omgaan met Agressie en Geweld 2011 Inleiding In veel beroepen worden werknemers geconfronteerd met grensoverschrijdend gedrag, waaronder agressie. Agressie wordt door medewerkers over het algemeen

Nadere informatie

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Vier jaar onderzoek naar onderzoeksmatig leiderschap: welke inzichten levert het op? Meta Krüger Lector leiderschap in het onderwijs Inhoud lezing

Nadere informatie

Morele vorming in het voortgezet onderwijs Een peiling onder leidinggevenden en ouders

Morele vorming in het voortgezet onderwijs Een peiling onder leidinggevenden en ouders Morele vorming in het voortgezet onderwijs Een peiling onder leidinggevenden en ouders Auteurs: Drs. G. van der Meulen Referentie: WvdJ/SL 11.0426 Datum: maart 2007 Het lectoraat Morele vorming in het

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas

LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas Datum Persoonlijk & Vertrouwelijk Leiders hebben een visie: een lange termijn beeld van de organisatie, een merk, product, dienst of project. Deze visie geeft gestalte

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Evaluatie Vversterk trainingen. Organisatieaspecten tweede tranche

Evaluatie Vversterk trainingen. Organisatieaspecten tweede tranche Evaluatie Vversterk trainingen Organisatieaspecten tweede tranche Evaluatie Vversterk trainingen Organisatieaspecten tweede tranche Opdrachtgever: Sardes Utrecht, november 2008 Oberon Postbus 1423 3500

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Wanneer is onderzoek goed: de kwaliteitscriteria

Wanneer is onderzoek goed: de kwaliteitscriteria Management, finance en recht Wanneer is onderzoek goed: de kwaliteitscriteria De verwarring voorbij Naar hernieuwd zelfvertrouwen Congres Praktijkgericht onderzoek in het HBO Amersfoort, 11 december 2012

Nadere informatie

Opleidingsgids Opleiding tot paardencoach

Opleidingsgids Opleiding tot paardencoach Opleidingsgids Opleiding tot paardencoach 2 Wat is het EOCP Het Europees Opleidingscentrum Paardencoaches is hét opleidingcentrum voor mensen die willen coachen met paarden of al paardencoach zijn. Het

Nadere informatie

LEIDEN NAAR INTEGRITEIT Onderzoek naar de invloed van leiderschap op integriteit

LEIDEN NAAR INTEGRITEIT Onderzoek naar de invloed van leiderschap op integriteit LEIDEN NAAR INTEGRITEIT Onderzoek naar de invloed van leiderschap op integriteit Drs. Karin Lasthuizen k.lasthuizen@fsw.vu.nl VU Onderzoeksgroep Integriteit van Bestuur www.fsw.vu.nl/integriteit Centrale

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Flexibiliteit

Rapport Persoonlijke Flexibiliteit Rapport Persoonlijke Flexibiliteit Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 28/01/2015 Inleiding Persoonlijke flexibiliteit is uw vermogen om met grote uitdagingen en veranderingen in

Nadere informatie

Leergang Authentiek Leiderschap

Leergang Authentiek Leiderschap Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap

Nadere informatie

Turbulentie en strategisch vermogen

Turbulentie en strategisch vermogen A Turbulentie en strategisch vermogen Strategievorming bij het ministerie van Defensie Dr. W.N.A. van Brouwershaven-Hoeke Eburon - Delft - 1999 Inhoud Voorwoord xii 1 Ontwikkelingen met betrekking tot

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Proeftuinplan: Meten is weten!

Proeftuinplan: Meten is weten! Proeftuinplan: Meten is weten! Toetsen: hoog, laag, vooraf, achteraf? Werkt het nu wel? Middels een wetenschappelijk onderzoek willen we onderzoeken wat de effecten zijn van het verhogen cq. verlagen van

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie